績效管理與績效考核課件

績效管理力行1績效管理力行1記住五個英文字母SMART：S——具體的目標（Specifc）M——可衡量的目標（Measurable）

A——可接受的目標（Attainable)R——現(xiàn)實可行的目標（Relevant）T——有時間限制的目標（Time—based）2記住五個英文字母SMART：2目錄績效簡介為什么要進行績效考核（目的）績效管理與績效考核績效管理的戰(zhàn)略作用以KPI為導向的績效考核構建績效評價指標步驟績效評價指標體系設計影響績效原因分析3目錄績效簡介3前言6.2人力資源6.2.1總則：基于適當?shù)慕逃⑴嘤?、技能和經驗，從事影響產品質量工作的人員應是能夠勝任的。6.2.2能力、意識和培訓：組織應：a)確定從事影響產品質量工作的人員所必要的能力；b)提供培訓或采取其他措施以滿足這些需求；c)評價所采取措施的有效性；d)確保員工認識到所從事活動的相關性和重要性，以及如何為實現(xiàn)質量目標作出貢獻；e)保持教育、培訓、技能和經驗的適當記錄。4前言6.2人力資源4何為績效從字面意思分析，績效就是——“績”與“效”的組合。

第一節(jié)5何為績效從字面意思分析，績效就是——第一節(jié)5“績”——就是業(yè)績，體現(xiàn)企業(yè)的利潤目標，包括兩部分：目標管理和職責要求。6“績”——6“效”——就是效率、效果、態(tài)度、品行、行為、紀律、方法、方式。效是一種行為，體現(xiàn)的是企業(yè)管理程度目標。紀律包括企業(yè)的規(guī)章制度、規(guī)范等，品行指個人的行為。77績效就是我們想要的結果8績效就是我們想要的結果8為什么要進行績效考核兩個主流的考核觀:A、之所以要考核，是希望通過這種方式——“人分三六九，優(yōu)者勝、劣者淘汰”

9為什么要進行績效考核兩個主流的考核觀:9案例賣土豆與加薪10案例賣土豆與加薪10為什么要進行績效考核兩個主流的考核觀:B、之所以要考核，是希望通過這種方式——“不斷改進員工的行為偏差，使之更稱職、團隊更優(yōu)秀”——追求卓越！11為什么要進行績效考核兩個主流的考核觀:11研討：年度加薪

某一企業(yè)《薪資管理制度》截取：計時員工年度調薪以入廠上班之日起計算，每滿一年調薪一次，調整幅度可為一到四級薪資，一般為一至二級。

12研討：年度加薪某一企業(yè)《薪資管理制度》截研討：現(xiàn)在各位的企業(yè)在績效管理中遇到的問題？請寫在A4紙上，小組討論。

第二節(jié)13研討：第二節(jié)13年終紅包是不是績效薪資——為什么？14年終紅包是不是績效薪資14

績效管理與績效考核

第三節(jié)15績效管理與績效考核第三節(jié)15定義——

是透過對企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標分解、業(yè)績評價，并將績效成績用于企業(yè)日常管理活動中，以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進并最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略以及目標的一種正式管理活動。

績效管理

16定義——績效管理16

績效管理的四大環(huán)節(jié)——17績效管理的四大環(huán)節(jié)——17績效管理四大環(huán)節(jié)——

績效計劃制定績效溝通輔導績效考核評價績效結果應用

的持續(xù)循環(huán)過程。18績效管理四大環(huán)節(jié)——18績效管理的目的

持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。包括制定績效指標、簽訂協(xié)議、實施考核、溝通和應用。

19績效管理的目的19績效計劃

績效計劃是績效管理的開始。在這個階段，管理者和員工通過溝通主要完成以下任務：1，員工的主要工作任務是什么？2，如何衡量員工的工作（標準）？3，每項工作的時間期限？4，員工的權限？5，員工需要的支持幫助？6，經理如何幫助員工實現(xiàn)目標？7，其他相關的問題：技能、知識、培訓、職業(yè)發(fā)展等。最終結果是形成經理和員工共同簽字的文字記錄，就是績效管理目標。

20績效計劃績效計劃是績效管理的開始。在這個階段，管員工管理者溝通反饋確認計劃形成標準員工管理者溝通反饋實施指導及時糾偏員工管理者溝通反饋評價報酬改進方向公司戰(zhàn)略有助于了解被考評員工的工作情況，掌握工作進展信息，并有針對性地提供相應的輔導及資源有助于通過溝通幫助下屬提升能力有助于主管客觀公正評價下屬的工作績效有助于提高考評工作有效性，提高員工對績效目標、績效考評及與績效考評密切相關的激勵機制的滿意度管理者有助于發(fā)現(xiàn)自己上一階段工作中的不足，確立下一階段的績效改進點以有效的溝通為基礎進行績效考評是雙方共同解決問題的一個機會，是員工參與工作管理的一種形式讓員工對自己的工作績效得到及時、客觀和準確的績效反饋，是下一步績效改進的工作起點員工持續(xù)溝通是績效管理實現(xiàn)其功能定位的關鍵21員工管理者溝通反饋確認計劃員工管理者溝通反饋實施指導員工管理

績效管理的兩個維度——業(yè)績行為22績效管理的兩個維度——22

績效考核

績效考核也稱成績或成果測評，是企業(yè)為了實現(xiàn)生產經營目標，運用特定的標準和指標，采取科學的方法，對承擔生產經營過程及結果的各級人員完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。23績效考核績效考核也稱成績或

績效管理與績效考核

區(qū)別24績效管理與績效考核24

其一，績效管理包含績效計劃制定、績效指導、績效考核及結果使用四個環(huán)節(jié)，績效考核只是績效管理四循環(huán)中的第三環(huán)節(jié)；其二，績效管理強調通過計劃、組織、指揮、協(xié)調與控制等管理手段來促進企業(yè)、部門和員工個人績效的提高，以確保公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。而績效考核側重點在于“事后評價”。25其一，績效管理包含績效計劃制定、績效指導、績效考核及結果使

第四節(jié)

績效管理的戰(zhàn)略作用26第四節(jié)績效管理的戰(zhàn)略作用26保證企業(yè)愿景目標的實現(xiàn)績效管理是人力資源管理的核心工作。通過對組織、個人的工作績效的管理和評估，提高個人的工作能力和工作績效，從而提高組織整體的工作效能，完善人力資源管理機制，最終實現(xiàn)企業(yè)愿景目標。通過規(guī)范化的關鍵績效、工作目標設定、溝通、績效審查與反饋工作，改進和提高管理人員的管理能力和成效，促進被考核者工作方法和績效的提升，最終實現(xiàn)組織整體工作方法和工作績效的提升。促進組織和個人績效改善的途徑利益分配的評判標準正式的綜合考核結果作為物質激勵（工資調整、獎金分配）和人員調整（人員晉升、降職調職）的依據或階段的考核結果作為日常精神激勵的評判標準。27保證企業(yè)愿景目標的實現(xiàn)績效管理是人力資源管理的核心工作。通過

績效管理工具？28績效管理工具？28KPI指標KPI，是英文：KeyPerformanceIndicators的縮寫，稱為“關鍵業(yè)績指標”?；趹?zhàn)略的KPI：影響公司戰(zhàn)略發(fā)展、總體業(yè)績的一些關鍵領域的指標。它既是體現(xiàn)對公司各層次的動態(tài)工作任務要求，也是考核依據。其表現(xiàn)形式為可測量的數(shù)值指標、項目指標。

29KPI指標KPI，是英文：KeyPerfor

KPI指標KPI指標用來衡量某位工作人員或部門業(yè)績表現(xiàn)的具體量化指標，是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎。

KPI指標把對績效的評估簡化為對幾個關鍵指標的考核，將關鍵指標當作評估標準，是對工作效果最直接的衡量方式。30KPI指標KPI指標用來衡量某位工作人員或部門

KPA指標

KPA，是英文：KeyPerformanceAction的縮寫，稱為“關鍵績效行為指標”?；贙PI的KPA：KPA應用于對非業(yè)務部門及業(yè)務部門中從事非業(yè)務工作的崗位的績效考核。當一件任務暫時沒有找到可衡量的KPI或一時難以量化的時候，可以對完成任務關鍵的幾個分解動作進行要求，形成多個目標，對多個目標進行檢查，達到考量的結果。KPA根據事件結果影響重要程度將行動分為：日常事務、可挑戰(zhàn)事件和不可接受事件。

31KPA指標KPA，是英文：KeyPerform

CPI指標CPI，是英文：CommonRerformance

Indicators的縮寫，又稱“一般業(yè)績指標”。基于公司制度/流程和部門職能的CPI：指影響公司基礎管理的一些指標。體現(xiàn)對公司各層次的履行規(guī)定與職責的基礎管理要求，CPI是KPI得以實現(xiàn)的保障，也是考核依據。其表現(xiàn)形式為可評價的指標、項目要求。

32CPI指標CPI，是英文：CommonRerf

KCI指標KCI，是英文：keycompetencyindex的縮寫，稱為“關鍵勝任力指標”。基于高績效達成的關鍵勝任力的評定，通過工作行為評定把能力、個性、動機、態(tài)度等進行量化和定性，最終使得反映績效的過程影響因素可控、可觀察、可培養(yǎng)。33KCI指標KCI，是英文：keycompe

KPI與CPI的區(qū)別1、KPI的來源是公司的發(fā)展戰(zhàn)略；2、CPI的來源是公司制度/流程和部門職能；3、KPI考核的范圍是公司戰(zhàn)略分解所涵蓋的內容；4、CPI考核的原則是從流程/制度或部門職能中分解出來，要求每個部門必須達到的一些基礎性的東西；5、衡量各個部門業(yè)績狀況的主要指標不是看部門是否在非常有效地按照既定的流程或制度運作的CPI，而是要看部門是否完成了公司目標分解得來的KPI。

34KPI與CPI的區(qū)別1、KPI的來源是公司的發(fā)展戰(zhàn)略；34BSC——平衡計分卡BSC，是英文：BalancedScoreCard的縮寫，即“平衡計分卡”。平衡計分卡是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個維度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種績效管理體系。設計平衡計分卡的目的是要建立“實現(xiàn)戰(zhàn)略制導”的績效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。因此，人們通常稱平衡計分卡是加強企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具。35BSC——平衡計分卡BSC，是英文：BalancMBO——目標管理法

MBO，是英文：ManagementbyObjectives的縮寫，即目標管理法。目標管理是以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。目標管理亦稱成果管理。俗稱責任制。是指在企業(yè)個體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標，并在工作中實行“自我控制”，自下而上地保證目標實現(xiàn)的一種管理辦法管理者通常很強調利潤、銷售額和成本這些能帶來成果的結果指標。在目標管理法下，每個員工都確定有若干具體的指標，這些指標是其工作成功開展的關鍵目標，它們的完成情況可以作為評價員工的依據。36MBO——目標管理法MBO，是英文：Managem360度考評360度考評，也稱為交叉考核，即將由上到下，由上司評定下屬績效的方法，轉變?yōu)槿轿?60°交叉形式的績效考核。在考核時，通過同事評價、上級評價、下級評價、客戶評價以及個人評價來評定績效水平的方法。交叉考核，不僅是績效評定的依據，更能從中發(fā)現(xiàn)問題并進行改革提升。找出問題原因所在，并著手擬定改善工作計劃。

37360度考評360度考評，也稱為交叉考核，即將由其它工具1，交替排序法；2，配對比較法；3，強制分布法；4，關鍵事件法；5，行為錨定法；6，敘述法。38其它工具1，交替排序法；38

第五節(jié)

KPI工具設計39第五節(jié)KPI工具設計39KPI指標對企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的導向作用

當企業(yè)的使命與戰(zhàn)略方向確定后，企業(yè)必須通過戰(zhàn)略規(guī)劃，明確企業(yè)中長期戰(zhàn)略目標，明確實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的成功關鍵因素，包括所需的資源及如何獲得所需資源，同時，還必須明確通過什么指標來反映和評價企業(yè)戰(zhàn)略的達成情況。基于平衡記分卡的KPI指標體系，與戰(zhàn)略規(guī)劃，戰(zhàn)略目標成功的關鍵因素及員工行為規(guī)范對接。40KPI指標對企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的導向作用當企業(yè)的使命KPI指標

用來衡量公司或部門員工績效進展過程的工具，也是用來衡量成績好壞的標準。41KPI指標用來衡量公司或部門員工績效進績效實施過程的指示器，及時反饋經驗與教訓定量地實現(xiàn)績效考評指示績效實施過程向下指導的方向向上匯報的重點拉通指揮系統(tǒng)目標分解、計劃和預算制定的主線明確上下級在工作中的期望，控制經營風險規(guī)范目標管理

關鍵績效指標考評體系幫助管理者抓住管理的重點，提高管理的效率，但是關鍵績效指標考評體系并不是管理的全部，管理者只有結合關鍵績效指標考評體系和其他管控內容，才能完成組織賦予的使命和職責！KPI三大基本功能42績效實施過程的指示器，及時反饋經驗與教訓指示績效實施過程向下明晰KPI指標KPI是指標績效指標關鍵績效指標KPI不是目標能力或態(tài)度指標一般績效指標43明晰KPI指標KPI是指標KPI不是目標43常見的三類KPI指標

關鍵業(yè)績指標指明各項工作內容所應產生的結果或所應達到的標準，以量化最好。最常見的關鍵業(yè)績指標有三種：

一是效益類指標，如資產盈利效率、盈利水平等；

二是營運類指標，如部門管理費用控制、市場份額等；

三是組織類指標，如滿意度水平、服務效率等。44常見的三類KPI指標關鍵業(yè)績指標指明各項工設定工作目標（KPI指標）流程公司戰(zhàn)略目標公司年度經營目標執(zhí)行計劃部門工作目標公司級KPI部門級KPI員工級KPI員工崗位工作目標部門職能員工崗位職責45設定工作目標（KPI指標）流程公司戰(zhàn)略目標公司年度經營目標部工作目標上一層級的工作目標部門或崗位關鍵指標需改進或避免的問題1、目標：目標是個人、部門或整個組織所期望的成果。

2、目標的由來：46工作目標上一層級的工作目標1、目標：目標是個人、部門或整個組KPI指標制定原則SMART原則

S-具體的目標（Specifc）

M-可衡量的目標（Measurable）定出考核標準

A-可接受的目標（Attainable)

R-現(xiàn)實可行的目標（Relevant）

T-有時間限制的目標（Time—based）47KPI指標制定原則SMART原則47KPI考核原則1、以結果為導向；2、以客戶為導向；3、以過程監(jiān)控（月度考核與累計考核相結合）；4、以SMART為基本原則（必須的）；5、在明晰各部門責權利基礎上的考核；6、以公司整體利益最大化為原則。48KPI考核原則1、以結果為導向；48

KPI績效管理流程建立績效指標步驟核心工作建立戰(zhàn)略地圖建立戰(zhàn)略地圖，戰(zhàn)略目標說明戰(zhàn)略目標分解戰(zhàn)略目標相關的識別、權重分配策略目標轉為部門目標及指標。建立KPI指標庫在BSC范圍建立指標庫指標定義、分析與修正指標定義、指標分析、指標修正簽訂協(xié)議簽訂業(yè)績合同/評估表建立數(shù)據傳輸系統(tǒng)數(shù)據提供部門、提供流程定出規(guī)則和考核工具訂立績效管理制度/作業(yè)流程/工具實施考核數(shù)據傳遞，演算49KPI績效管理流程建立績效指標步驟核心工作戰(zhàn)略目標相關的識練習1績效指標的來源2績效指標由三個指標構成：3極豐富的專業(yè)技能，能充分完成本職工作——什么指標4一次交驗合格率——什么指標5熱心工作，支持公司相關制度與政策——什么指標6生產計劃完成率——什么指標7我經常與同事進行溝通——什么指標8員工培訓計劃達成率——什么指標9部門預算達成率——什么指標10現(xiàn)在的工作對我具有挑戰(zhàn)性——什么指標50練習1績效指標的來源2績效指標由三個指標構成：3極豐富的TheEnd午間休整一小時51TheEnd午間休整一小時51

第七節(jié)

構建績效評價指標體系設計步驟52第七節(jié)構建績效評價52工作績效指標庫關鍵績效指標（KPI）關鍵項目指標薪酬發(fā)放標準培訓需求……1.建立績效指標2.設定績效目標3.進行績效審核4.確定績效評估結果并與薪酬等掛鉤明確戰(zhàn)略目標和關鍵成功因素明確績效管控重點梳理績效指標庫并確定關鍵績效指標確定關鍵項目指標起草頒布并逐級落實衡量標準明確績效當期經營目標評估差距和可行性分解目標并簽署績效合同對工作計劃取得共識進行透明的評估與評級將激勵與績效結果相掛鉤確定激勵/薪酬水平召開反饋會議或進行績效反饋面談績效報告工作計劃最終評估報告準備績效報告績效期末審核績效，討論差距以及解決辦法制定修改工作計劃輸出績效目標可行性分析績效合同工作計劃關鍵績效指標管理流程的四個主要步驟53工作績效指標庫薪酬發(fā)放標準1.建立績效指標2.設定績效目確定關鍵成功因素運用戰(zhàn)略地圖分析公司的關鍵成功因素設計KPI并進行篩選起草,討論,逐級下達績效指標導出關鍵績效指標確定績效管理當期的績效管控重點篩選關鍵績效指標并進行排序，選出公司一級納入績效指標庫的關鍵績效指標逐級分析到各部門二級和每一個崗位的關鍵績效指標確定績效指標權重確定關鍵項目內容明確戰(zhàn)略目標明確公司戰(zhàn)略目標確定公司戰(zhàn)略目標建立衡量績效的主要領域/崗位建立衡量績效的公司一級關鍵績效指標建立指標體系(包括KPI和關鍵任務指標)建立關鍵績效指標包括以下四個步驟54確定關鍵成功因運用戰(zhàn)略地圖分析公司的關鍵成功因素設計KPI并工作績效指標庫關鍵績效指標（KPI）關鍵項目指標薪酬發(fā)放標準培訓需求……1.建立績效指標2.設定績效目標3.進行績效審核4.確定績效評估結果并與薪酬等掛鉤明確戰(zhàn)略目標和關鍵成功因素明確績效管控重點梳理績效指標庫并確定關鍵績效指標確定關鍵項目指標起草頒布并逐級落實衡量標準明確績效當期經營目標評估差距和可行性分解目標并簽署績效合同對工作計劃取得共識進行透明的評估與評級將激勵與績效結果相掛鉤確定激勵/薪酬水平召開反饋會議或進行績效反饋面談績效報告工作計劃最終評估報告準備績效報告績效期末審核績效，討論差距以及解決辦法制定修改工作計劃輸出績效目標可行性分析績效合同工作計劃關鍵績效指標管理第二步

設定績效目標（指標值和基準值）55工作績效指標庫薪酬發(fā)放標準1.建立績效指標2.設定績效目分析差距及可行性根據目前績效的差距進行可行性分析設定基準值

設定目標值并取得共識以上年度/上月度的數(shù)值為基準值。基于質詢討論，達成對目標的一致意見。把目標轉化為績效合同。簽定績效合同設立初始目標把決策層的戰(zhàn)略目標分解到每個個人，進行管理的“延伸”運用從上至下的方法建立“延伸”目標利用從下往上,以事實為根據定立目標利用遞增法設定簽訂績效合同，以保證負責設定關鍵績效指標（包括關鍵項目

指標）的目標包括以下四個步驟56分析差距根據目前績效的差距進行可行性分析設發(fā)約人提出績效指標的要求提出績效指標的預測根據－市場分析－歷史業(yè)績－年度預算根據－市場分析－歷史業(yè)績－年度預算受約人質詢和匯總績效合同通過對關鍵假設的討論，達成一致雙方的一致利益是簽署績效合同的基礎發(fā)約人希望明確受約人的職責受約人希望其業(yè)績和薪酬有明確的考評標準績效合同中的績效目標是公司對員工工作的基本要求關鍵績效指標（包括關鍵項目指標）目標的確定通常與年度預算和計劃同時進行，并以績效合同的形式確定下來57發(fā)約人提出績效指標的要求提出績效指標的預測根據根據受約人簽訂績效合同績效合同的定義部門同董事會/總經理之間的一個內部合約確定部門的關鍵業(yè)務指標以及主要成果范圍根據公司整體規(guī)劃與其個人/部門過去的績效情況確定每個關鍵績效指標的目標通過合約實施，責成部門對確定的指標目標全權負責績效合同的價值在公司建立戰(zhàn)略導向、績效至上的企業(yè)文化高層管理集中精力解決戰(zhàn)略議題和績效管理，而不是制定運營決策保證在公司制定明確的目標根據關鍵績效指標設定可行的挑戰(zhàn)性目標58簽訂績效合同績效合同的定義績效合同的價值管控原則每個管理層直接透過績效合同監(jiān)控下一層的績效情況每個管理層均有權跨級了解下屬部門員工的績效指標總經理部門負責人各部門員工直接透過績效合同管控直接透過績效合同管理在需要時了解細節(jié)透過數(shù)據化的、客觀的數(shù)據使公司的整套績效完全透明公司內每個主要部門均有明確的被考評指標，保證責、權、利的界定高層領導集中精力主要管理直接下屬，但在必要時可以了解跨級下屬的績效表現(xiàn)。由此保證對問題的直接發(fā)現(xiàn)，并避免下屬部門負責人對負面資訊的隱瞞和對其下人員的庇護好處企業(yè)可以透過績效合同實現(xiàn)公司內部的層層管控59管控原則總經理部門負責人各部門員工直接透過績效合同管控直接透

第八節(jié)

績效評價指標體系設計60第八節(jié)績效評價指標體系設計60績效評價指標的四個構成要素KPI

KPA

KCI

CPIKPI與KPA互為關聯(lián)KCI與CPI互為關聯(lián)61績效評價指標的四個構成要素KPI

KPA

KCI

CPIKP關鍵業(yè)績指標（KPI）用來衡量某位工作人員或部門工作業(yè)績表現(xiàn)的具體量化指標，是對工作效果最直接的衡量方式關鍵行為指標（KPA）由主管領導下達的，員工在考核期內應完成的主要工作任務及其效果，考核期結束由主管領導根據所設定的目標打分確定完成效果。工作任務是對工作職責范圍內的一些相對非常年性，過程性，輔助性，難以量化的關鍵工作任務完成情況的考核方法KPIKPA考核內容能力態(tài)度能力態(tài)度評價對員工的能力和態(tài)度評價，包括：工作執(zhí)行能力、解決問題能力、人際關系能力、學習能力、工作紀律性、工作主動性、合作意愿性、信息分享性，分管理和技術兩類人員業(yè)績考核績效評價指標四要素KCICPI62關鍵業(yè)績指標（KPI）關鍵行為指標（KPA）KPIKPA考核

員工月接受上級的能力態(tài)度考核，并以此作為月度、半年度、年度績效考核總分數(shù)因素之一。

能力態(tài)度考核方式：1.按照能力態(tài)度評估獲得各項得分，乘以相應的權重后得到能力態(tài)度考核得分2.本項考核得分按照不同層級的不同比率加權進入考核的最終得分63員工月接受上級的能力態(tài)度考核，并以此作為月度、能力和態(tài)度考核表（管理干部類）64能力和態(tài)度考核表（管理干部類）64能力態(tài)度考核的評分查上述表格獲得的單項等級對應下表的分數(shù)分數(shù)評定滿分為120分，對應第五等級80分為合格分數(shù)，對應第三等級的要求第一等級對應最低的40分等級54321分數(shù)12010080604065能力態(tài)度考核的評分查上述表格獲得的單項等級對應下表的分數(shù)等級分數(shù)匯總只考核業(yè)績合同的考核周期，只填寫業(yè)績合同評分表即可在綜合考核周期，在業(yè)績合同評分和能力態(tài)度評分結束后，將兩個分數(shù)匯總到綜合評分表，作為最終考核結果66分數(shù)匯總只考核業(yè)績合同的考核周期，只填寫業(yè)績合同評分表即可6二項指標權重方式KPI（KPA）KCI（CPI）方案一30%70%方案二70%30%方案三100%只反饋，不計入評分三種方案具體的百分比可根據企業(yè)的實際進行調整67二項指標權重方式KPI（KPA）KCI（CPI）方案一3KPI重點關注的是結果，有利于提高管理效率KCI重點關注的是過程，有利于保證控制效果68KPI重點關注的是結果，有利于提高管理效率68考核結果的應用1，員工月度/季度考核結果或年度考核結果作為確定員工的績效工資的重要依據；2，年度績效考核結果作為年終獎金發(fā)放的重要依據；3，年度考核結果是員工的工資等級升降的重要依據；4，年度考核結果是員工的職務/級別升降的重要依據；5，年度考核結果是為員工制定培訓需求計劃和實施培訓的重要依據；6，年度考核結果是決定員工是否被淘汰的依據，根據員工年度考核結果，對于考核成績沒有達到公司要求的員工，公司將終止與員工簽定下年度勞動合同。69考核結果的應用1，員工月度/季度考核結果或年度考核結果作為確KPI指標建立短平快之一一、KPI考核的三大內容：1，月度工作計劃考核表2，員工綜合素質能力考核表3，績效合同/業(yè)績評估表70KPI指標建立短平快之一一、KPI考核的三大內容：70KPI指標建立短平快之二二、KPI指標建立的原則：1，設立KPI管理目標的最有效技巧——SMART法則；2，KPI績效管理的精髓——20/80原則的活用，抓大放小；3，考核指標該定多高？——目標值=基準值+勉強值；4，KPI指標不易量化的職位如何考核？——KPA任何職位的考核不再是難題

5，員工希望考核指標越低越好，老板的愿望則正相反。如何使雙方達成共識？,——溝通利益共同點71KPI指標建立短平快之二二、KPI指標建立的原則：71KPI指標建立短平快之三三、績效考核指標與員工收入如何掛鉤

：

按階級別設定崗位薪資與績效薪資的比例——常態(tài)下：副總以上職別績效薪為50%；經理層績效薪為40%；主管層績效薪為30%；執(zhí)行層績效薪為20%72KPI指標建立短平快之三三、績效考核指標與員工收入如何掛鉤KPI指標建立短平快之四四、KPI指標選擇：

關鍵指標的選取，不同類型的崗位KPI選取的重點有所不同：1，主管型崗位：KPI指標選取順序為：1）職責、職能類指標；2）勝任力指標；3）工作業(yè)績指標；2，文職/技術型崗位：KPI指標選取順序為：1）勝任力指標；2）業(yè)績產出指標；3）職能職責類指標；3，作業(yè)崗位KPI指標選取順序為：1）業(yè)績生產類指標；2）能力指標；3）職能類指標。

73KPI指標建立短平快之四四、KPI指標選擇：73KPI指標建立短平快之五五、KPI指標選擇流程：

確立KPI指標的要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性，其具體的操作流程：1，確立企業(yè)級KPI指標：根據企業(yè)戰(zhàn)略目標，確定業(yè)務重點，即企業(yè)價值評估的重點和各關鍵指標；2，分解出部門KPI：部門主管需要依據企業(yè)級KPI建立部門KPI；3，分解出個人的KPI

：這些業(yè)績衡量指標就是員工考核的要素和依據；4，設定標準值、權重和指標提供部門；5，審核已訂立的KPI指標。74KPI指標建立短平快之五五、KPI指標選擇流程：74

練習

請草擬適合本企業(yè)的績效指標75練習請草擬適合本企業(yè)的績效指標75

第九節(jié)

影響績效的原因分析76第九節(jié)影響績效的原因分析76績效管理的誤區(qū)1，將績效評價等同于績效管理；2，角色分配上的錯誤；3，過于追求完美；4，認為績效管理是經理對員工做某事；5，把手段當成目的。77績效管理的誤區(qū)77KPI績效考核的難點1，企業(yè)戰(zhàn)略目標的缺失；2，管理基礎的差異；3，人力資源管理薄弱；4，中庸之道思維模式的凝固；5，內斂的傳統(tǒng)風格。78KPI績效考核的難點78

績效改進攻略

1——2——3法則

即一個核心、兩個前提、三大關鍵

一個核心：績效考核指標兩大前提：職責、流程

三大關鍵：高層、部門長、HR

79績效改進攻略79TheEnd從今天開始，學以致用，發(fā)揮您的才智!80TheEnd從今天開始，學以致用，80績效管理力行81績效管理力行1記住五個英文字母SMART：S——具體的目標（Specifc）M——可衡量的目標（Measurable）

A——可接受的目標（Attainable)R——現(xiàn)實可行的目標（Relevant）T——有時間限制的目標（Time—based）82記住五個英文字母SMART：2目錄績效簡介為什么要進行績效考核（目的）績效管理與績效考核績效管理的戰(zhàn)略作用以KPI為導向的績效考核構建績效評價指標步驟績效評價指標體系設計影響績效原因分析83目錄績效簡介3前言6.2人力資源6.2.1總則：基于適當?shù)慕逃⑴嘤?、技能和經驗，從事影響產品質量工作的人員應是能夠勝任的。6.2.2能力、意識和培訓：組織應：a)確定從事影響產品質量工作的人員所必要的能力；b)提供培訓或采取其他措施以滿足這些需求；c)評價所采取措施的有效性；d)確保員工認識到所從事活動的相關性和重要性，以及如何為實現(xiàn)質量目標作出貢獻；e)保持教育、培訓、技能和經驗的適當記錄。84前言6.2人力資源4何為績效從字面意思分析，績效就是——“績”與“效”的組合。

第一節(jié)85何為績效從字面意思分析，績效就是——第一節(jié)5“績”——就是業(yè)績，體現(xiàn)企業(yè)的利潤目標，包括兩部分：目標管理和職責要求。86“績”——6“效”——就是效率、效果、態(tài)度、品行、行為、紀律、方法、方式。效是一種行為，體現(xiàn)的是企業(yè)管理程度目標。紀律包括企業(yè)的規(guī)章制度、規(guī)范等，品行指個人的行為。877績效就是我們想要的結果88績效就是我們想要的結果8為什么要進行績效考核兩個主流的考核觀:A、之所以要考核，是希望通過這種方式——“人分三六九，優(yōu)者勝、劣者淘汰”

89為什么要進行績效考核兩個主流的考核觀:9案例賣土豆與加薪90案例賣土豆與加薪10為什么要進行績效考核兩個主流的考核觀:B、之所以要考核，是希望通過這種方式——“不斷改進員工的行為偏差，使之更稱職、團隊更優(yōu)秀”——追求卓越！91為什么要進行績效考核兩個主流的考核觀:11研討：年度加薪

某一企業(yè)《薪資管理制度》截?。河嫊r員工年度調薪以入廠上班之日起計算，每滿一年調薪一次，調整幅度可為一到四級薪資，一般為一至二級。

92研討：年度加薪某一企業(yè)《薪資管理制度》截研討：現(xiàn)在各位的企業(yè)在績效管理中遇到的問題？請寫在A4紙上，小組討論。

第二節(jié)93研討：第二節(jié)13年終紅包是不是績效薪資——為什么？94年終紅包是不是績效薪資14

績效管理與績效考核

第三節(jié)95績效管理與績效考核第三節(jié)15定義——

是透過對企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標分解、業(yè)績評價，并將績效成績用于企業(yè)日常管理活動中，以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進并最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略以及目標的一種正式管理活動。

績效管理

96定義——績效管理16

績效管理的四大環(huán)節(jié)——97績效管理的四大環(huán)節(jié)——17績效管理四大環(huán)節(jié)——

績效計劃制定績效溝通輔導績效考核評價績效結果應用

的持續(xù)循環(huán)過程。98績效管理四大環(huán)節(jié)——18績效管理的目的

持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。包括制定績效指標、簽訂協(xié)議、實施考核、溝通和應用。

99績效管理的目的19績效計劃

績效計劃是績效管理的開始。在這個階段，管理者和員工通過溝通主要完成以下任務：1，員工的主要工作任務是什么？2，如何衡量員工的工作（標準）？3，每項工作的時間期限？4，員工的權限？5，員工需要的支持幫助？6，經理如何幫助員工實現(xiàn)目標？7，其他相關的問題：技能、知識、培訓、職業(yè)發(fā)展等。最終結果是形成經理和員工共同簽字的文字記錄，就是績效管理目標。

100績效計劃績效計劃是績效管理的開始。在這個階段，管員工管理者溝通反饋確認計劃形成標準員工管理者溝通反饋實施指導及時糾偏員工管理者溝通反饋評價報酬改進方向公司戰(zhàn)略有助于了解被考評員工的工作情況，掌握工作進展信息，并有針對性地提供相應的輔導及資源有助于通過溝通幫助下屬提升能力有助于主管客觀公正評價下屬的工作績效有助于提高考評工作有效性，提高員工對績效目標、績效考評及與績效考評密切相關的激勵機制的滿意度管理者有助于發(fā)現(xiàn)自己上一階段工作中的不足，確立下一階段的績效改進點以有效的溝通為基礎進行績效考評是雙方共同解決問題的一個機會，是員工參與工作管理的一種形式讓員工對自己的工作績效得到及時、客觀和準確的績效反饋，是下一步績效改進的工作起點員工持續(xù)溝通是績效管理實現(xiàn)其功能定位的關鍵101員工管理者溝通反饋確認計劃員工管理者溝通反饋實施指導員工管理

績效管理的兩個維度——業(yè)績行為102績效管理的兩個維度——22

績效考核

績效考核也稱成績或成果測評，是企業(yè)為了實現(xiàn)生產經營目標，運用特定的標準和指標，采取科學的方法，對承擔生產經營過程及結果的各級人員完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。103績效考核績效考核也稱成績或

績效管理與績效考核

區(qū)別104績效管理與績效考核24

其一，績效管理包含績效計劃制定、績效指導、績效考核及結果使用四個環(huán)節(jié)，績效考核只是績效管理四循環(huán)中的第三環(huán)節(jié)；其二，績效管理強調通過計劃、組織、指揮、協(xié)調與控制等管理手段來促進企業(yè)、部門和員工個人績效的提高，以確保公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。而績效考核側重點在于“事后評價”。105其一，績效管理包含績效計劃制定、績效指導、績效考核及結果使

第四節(jié)

績效管理的戰(zhàn)略作用106第四節(jié)績效管理的戰(zhàn)略作用26保證企業(yè)愿景目標的實現(xiàn)績效管理是人力資源管理的核心工作。通過對組織、個人的工作績效的管理和評估，提高個人的工作能力和工作績效，從而提高組織整體的工作效能，完善人力資源管理機制，最終實現(xiàn)企業(yè)愿景目標。通過規(guī)范化的關鍵績效、工作目標設定、溝通、績效審查與反饋工作，改進和提高管理人員的管理能力和成效，促進被考核者工作方法和績效的提升，最終實現(xiàn)組織整體工作方法和工作績效的提升。促進組織和個人績效改善的途徑利益分配的評判標準正式的綜合考核結果作為物質激勵（工資調整、獎金分配）和人員調整（人員晉升、降職調職）的依據或階段的考核結果作為日常精神激勵的評判標準。107保證企業(yè)愿景目標的實現(xiàn)績效管理是人力資源管理的核心工作。通過

績效管理工具？108績效管理工具？28KPI指標KPI，是英文：KeyPerformanceIndicators的縮寫，稱為“關鍵業(yè)績指標”?；趹?zhàn)略的KPI：影響公司戰(zhàn)略發(fā)展、總體業(yè)績的一些關鍵領域的指標。它既是體現(xiàn)對公司各層次的動態(tài)工作任務要求，也是考核依據。其表現(xiàn)形式為可測量的數(shù)值指標、項目指標。

109KPI指標KPI，是英文：KeyPerfor

KPI指標KPI指標用來衡量某位工作人員或部門業(yè)績表現(xiàn)的具體量化指標，是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎。

KPI指標把對績效的評估簡化為對幾個關鍵指標的考核，將關鍵指標當作評估標準，是對工作效果最直接的衡量方式。110KPI指標KPI指標用來衡量某位工作人員或部門

KPA指標

KPA，是英文：KeyPerformanceAction的縮寫，稱為“關鍵績效行為指標”。基于KPI的KPA：KPA應用于對非業(yè)務部門及業(yè)務部門中從事非業(yè)務工作的崗位的績效考核。當一件任務暫時沒有找到可衡量的KPI或一時難以量化的時候，可以對完成任務關鍵的幾個分解動作進行要求，形成多個目標，對多個目標進行檢查，達到考量的結果。KPA根據事件結果影響重要程度將行動分為：日常事務、可挑戰(zhàn)事件和不可接受事件。

111KPA指標KPA，是英文：KeyPerform

CPI指標CPI，是英文：CommonRerformance

Indicators的縮寫，又稱“一般業(yè)績指標”?；诠局贫?流程和部門職能的CPI：指影響公司基礎管理的一些指標。體現(xiàn)對公司各層次的履行規(guī)定與職責的基礎管理要求，CPI是KPI得以實現(xiàn)的保障，也是考核依據。其表現(xiàn)形式為可評價的指標、項目要求。

112CPI指標CPI，是英文：CommonRerf

KCI指標KCI，是英文：keycompetencyindex的縮寫，稱為“關鍵勝任力指標”。基于高績效達成的關鍵勝任力的評定，通過工作行為評定把能力、個性、動機、態(tài)度等進行量化和定性，最終使得反映績效的過程影響因素可控、可觀察、可培養(yǎng)。113KCI指標KCI，是英文：keycompe

KPI與CPI的區(qū)別1、KPI的來源是公司的發(fā)展戰(zhàn)略；2、CPI的來源是公司制度/流程和部門職能；3、KPI考核的范圍是公司戰(zhàn)略分解所涵蓋的內容；4、CPI考核的原則是從流程/制度或部門職能中分解出來，要求每個部門必須達到的一些基礎性的東西；5、衡量各個部門業(yè)績狀況的主要指標不是看部門是否在非常有效地按照既定的流程或制度運作的CPI，而是要看部門是否完成了公司目標分解得來的KPI。

114KPI與CPI的區(qū)別1、KPI的來源是公司的發(fā)展戰(zhàn)略；34BSC——平衡計分卡BSC，是英文：BalancedScoreCard的縮寫，即“平衡計分卡”。平衡計分卡是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個維度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種績效管理體系。設計平衡計分卡的目的是要建立“實現(xiàn)戰(zhàn)略制導”的績效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。因此，人們通常稱平衡計分卡是加強企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具。115BSC——平衡計分卡BSC，是英文：BalancMBO——目標管理法

MBO，是英文：ManagementbyObjectives的縮寫，即目標管理法。目標管理是以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。目標管理亦稱成果管理。俗稱責任制。是指在企業(yè)個體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標，并在工作中實行“自我控制”，自下而上地保證目標實現(xiàn)的一種管理辦法管理者通常很強調利潤、銷售額和成本這些能帶來成果的結果指標。在目標管理法下，每個員工都確定有若干具體的指標，這些指標是其工作成功開展的關鍵目標，它們的完成情況可以作為評價員工的依據。116MBO——目標管理法MBO，是英文：Managem360度考評360度考評，也稱為交叉考核，即將由上到下，由上司評定下屬績效的方法，轉變?yōu)槿轿?60°交叉形式的績效考核。在考核時，通過同事評價、上級評價、下級評價、客戶評價以及個人評價來評定績效水平的方法。交叉考核，不僅是績效評定的依據，更能從中發(fā)現(xiàn)問題并進行改革提升。找出問題原因所在，并著手擬定改善工作計劃。

117360度考評360度考評，也稱為交叉考核，即將由其它工具1，交替排序法；2，配對比較法；3，強制分布法；4，關鍵事件法；5，行為錨定法；6，敘述法。118其它工具1，交替排序法；38

第五節(jié)

KPI工具設計119第五節(jié)KPI工具設計39KPI指標對企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的導向作用

當企業(yè)的使命與戰(zhàn)略方向確定后，企業(yè)必須通過戰(zhàn)略規(guī)劃，明確企業(yè)中長期戰(zhàn)略目標，明確實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的成功關鍵因素，包括所需的資源及如何獲得所需資源，同時，還必須明確通過什么指標來反映和評價企業(yè)戰(zhàn)略的達成情況。基于平衡記分卡的KPI指標體系，與戰(zhàn)略規(guī)劃，戰(zhàn)略目標成功的關鍵因素及員工行為規(guī)范對接。120KPI指標對企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的導向作用當企業(yè)的使命KPI指標

用來衡量公司或部門員工績效進展過程的工具，也是用來衡量成績好壞的標準。121KPI指標用來衡量公司或部門員工績效進績效實施過程的指示器，及時反饋經驗與教訓定量地實現(xiàn)績效考評指示績效實施過程向下指導的方向向上匯報的重點拉通指揮系統(tǒng)目標分解、計劃和預算制定的主線明確上下級在工作中的期望，控制經營風險規(guī)范目標管理

關鍵績效指標考評體系幫助管理者抓住管理的重點，提高管理的效率，但是關鍵績效指標考評體系并不是管理的全部，管理者只有結合關鍵績效指標考評體系和其他管控內容，才能完成組織賦予的使命和職責！KPI三大基本功能122績效實施過程的指示器，及時反饋經驗與教訓指示績效實施過程向下明晰KPI指標KPI是指標績效指標關鍵績效指標KPI不是目標能力或態(tài)度指標一般績效指標123明晰KPI指標KPI是指標KPI不是目標43常見的三類KPI指標

關鍵業(yè)績指標指明各項工作內容所應產生的結果或所應達到的標準，以量化最好。最常見的關鍵業(yè)績指標有三種：

一是效益類指標，如資產盈利效率、盈利水平等；

二是營運類指標，如部門管理費用控制、市場份額等；

三是組織類指標，如滿意度水平、服務效率等。124常見的三類KPI指標關鍵業(yè)績指標指明各項工設定工作目標（KPI指標）流程公司戰(zhàn)略目標公司年度經營目標執(zhí)行計劃部門工作目標公司級KPI部門級KPI員工級KPI員工崗位工作目標部門職能員工崗位職責125設定工作目標（KPI指標）流程公司戰(zhàn)略目標公司年度經營目標部工作目標上一層級的工作目標部門或崗位關鍵指標需改進或避免的問題1、目標：目標是個人、部門或整個組織所期望的成果。

2、目標的由來：126工作目標上一層級的工作目標1、目標：目標是個人、部門或整個組KPI指標制定原則SMART原則

S-具體的目標（Specifc）

M-可衡量的目標（Measurable）定出考核標準

A-可接受的目標（Attainable)

R-現(xiàn)實可行的目標（Relevant）

T-有時間限制的目標（Time—based）127KPI指標制定原則SMART原則47KPI考核原則1、以結果為導向；2、以客戶為導向；3、以過程監(jiān)控（月度考核與累計考核相結合）；4、以SMART為基本原則（必須的）；5、在明晰各部門責權利基礎上的考核；6、以公司整體利益最大化為原則。128KPI考核原則1、以結果為導向；48

KPI績效管理流程建立績效指標步驟核心工作建立戰(zhàn)略地圖建立戰(zhàn)略地圖，戰(zhàn)略目標說明戰(zhàn)略目標分解戰(zhàn)略目標相關的識別、權重分配策略目標轉為部門目標及指標。建立KPI指標庫在BSC范圍建立指標庫指標定義、分析與修正指標定義、指標分析、指標修正簽訂協(xié)議簽訂業(yè)績合同/評估表建立數(shù)據傳輸系統(tǒng)數(shù)據提供部門、提供流程定出規(guī)則和考核工具訂立績效管理制度/作業(yè)流程/工具實施考核數(shù)據傳遞，演算129KPI績效管理流程建立績效指標步驟核心工作戰(zhàn)略目標相關的識練習1績效指標的來源2績效指標由三個指標構成：3極豐富的專業(yè)技能，能充分完成本職工作——什么指標4一次交驗合格率——什么指標5熱心工作，支持公司相關制度與政策——什么指標6生產計劃完成率——什么指標7我經常與同事進行溝通——什么指標8員工培訓計劃達成率——什么指標9部門預算達成率——什么指標10現(xiàn)在的工作對我具有挑戰(zhàn)性——什么指標130練習1績效指標的來源2績效指標由三個指標構成：3極豐富的TheEnd午間休整一小時131TheEnd午間休整一小時51

第七節(jié)

構建績效評價指標體系設計步驟132第七節(jié)構建績效評價52工作績效指標庫關鍵績效指標（KPI）關鍵項目指標薪酬發(fā)放標準培訓需求……1.建立績效指標2.設定績效目標3.進行績效審核4.確定績效評估結果并與薪酬等掛鉤明確戰(zhàn)略目標和關鍵成功因素明確績效管控重點梳理績效指標庫并確定關鍵績效指標確定關鍵項目指標起草頒布并逐級落實衡量標準明確績效當期經營目標評估差距和可行性分解目標并簽署績效合同對工作計劃取得共識進行透明的評估與評級將激勵與績效結果相掛鉤確定激勵/薪酬水平召開反饋會議或進行績效反饋面談績效報告工作計劃最終評估報告準備績效報告績效期末審核績效，討論差距以及解決辦法制定修改工作計劃輸出績效目標可行性分析績效合同工作計劃關鍵績效指標管理流程的四個主要步驟133工作績效指標庫薪酬發(fā)放標準1.建立績效指標2.設定績效目確定關鍵成功因素運用戰(zhàn)略地圖分析公司的關鍵成功因素設計KPI并進行篩選起草,討論,逐級下達績效指標導出關鍵績效指標確定績效管理當期的績效管控重點篩選關鍵績效指標并進行排序，選出公司一級納入績效指標庫的關鍵績效指標逐級分析到各部門二級和每一個崗位的關鍵績效指標確定績效指標權重確定關鍵項目內容明確戰(zhàn)略目標明確公司戰(zhàn)略目標確定公司戰(zhàn)略目標建立衡量績效的主要領域/崗位建立衡量績效的公司一級關鍵績效指標建立指標體系(包括KPI和關鍵任務指標)建立關鍵績效指標包括以下四個步驟134確定關鍵成功因運用戰(zhàn)略地圖分析公司的關鍵成功因素設計KPI并工作績效指標庫關鍵績效指標（KPI）關鍵項目指標薪酬發(fā)放標準培訓需求……1.建立績效指標2.設定績效目標3.進行績效審核4.確定績效評估結果并與薪酬等掛鉤明確戰(zhàn)略目標和關鍵成功因素明確績效管控重點梳理績效指標庫并確定關鍵績效指標確定關鍵項目指標起草頒布并逐級落實衡量標準明確績效當期經營目標評估差距和可行性分解目標并簽署績效合同對工作計劃取得共識進行透明的評估與評級將激勵與績效結果相掛鉤確定激勵/薪酬水平召開反饋會議或進行績效反饋面談績效報告工作計劃最終評估報告準備績效報告績效期末審核績效，討論差距以及解決辦法制定修改工作計劃輸出績效目標可行性分析績效合同工作計劃關鍵績效指標管理第二步

設定績效目標（指標值和基準值）135工作績效指標庫薪酬發(fā)放標準1.建立績效指標2.設定績效目分析差距及可行性根據目前績效的差距進行可行性分析設定基準值

設定目標值并取得共識以上年度/上月度的數(shù)值為基準值?；谫|詢討論，達成對目標的一致意見。把目標轉化為績效合同。簽定績效合同設立初始目標把決策層的戰(zhàn)略目標分解到每個個人，進行管理的“延伸”運用從上至下的方法建立“延伸”目標利用從下往上,以事實為根據定立目標利用遞增法設定簽訂績效合同，以保證負責設定關鍵績效指標（包括關鍵項目

指標）的目標包括以下四個步驟136分析差距根據目前績效的差距進行可行性分析設發(fā)約人提出績效指標的要求提出績效指標的預測根據－市場分析－歷史業(yè)績－年度預算根據－市場分析－歷史業(yè)績－年度預算受約人質詢和匯總績效合同通過對關鍵假設的討論，達成一致雙方的一致利益是簽署績效合同的基礎發(fā)約人希望明確受約人的職責受約人希望其業(yè)績和薪酬有明確的考評標準績效合同中的績效目標是公司對員工工作的基本要求關鍵績效指標（包括關鍵項目指標）目標的確定通常與年度預算和計劃同時進行，并以績效合同的形式確定下來137發(fā)約人提出績效指標的要求提出績效指標的預測根據根據受約人簽訂績效合同績效合同的定義部門同董事會/總經理之間的一個內部合約確定部門的關鍵業(yè)務指標以及主要成果范圍根據公司整體規(guī)劃與其個人/部門過去的績效情況確定每個關鍵績效指標的目標通過合約實施，責成部門對確定的指標目標全權負責績效合同的價值在公司建立戰(zhàn)略導向、績效至上的企業(yè)文化高層管理集中精力解決戰(zhàn)略議題和績效管理，而不是制定運營決策保證在公司制定明確的目標根據關鍵績效指標設定可行的挑戰(zhàn)性目標138簽訂績效合同績效合同的定義績效合同的價值管控原則每個管理層直接透過績效合同監(jiān)控下一層的績效情況每個管理層均有權跨級了解下屬部門員工的績效指標總經理部門負責人各部門員工直接透過績效合同管控直接透過績效合同管理在需要時了解細節(jié)透過數(shù)據化的、客觀的數(shù)據使公司的整套績效完全透明公司內每個主要部門均有明確的被考評指標，保證責、權、利的界定高層領導集中精力主要管理直接下屬，但在必要時可以了解跨級下屬的績效表現(xiàn)。由此保證對問題的直接發(fā)現(xiàn)，并避免下屬部門負責人對負面資訊的隱瞞和對其下人員的庇護好處企業(yè)可以透過績效合同實現(xiàn)公司內部的層層管控139管控原則總經理部門負責人各部門員工直接透過績效合同管控直接透

第八節(jié)

績效評價指標體系設計140第八節(jié)績效評價指標體系設計60績效評價指標的四個構成要素KPI

KPA

KCI

CPIKPI與KPA互為關聯(lián)KCI與CPI互為關聯(lián)141績效評價指標的四個構成要素KPI

KPA

KCI

CPIKP關鍵業(yè)績指標（KPI）用來衡量某位工作人員或部門工作業(yè)績表現(xiàn)的具體量化指標，是對工作效果最直接的衡量方式關鍵行為指標（KPA）由主管領導下達的，員工在考核期內應完成的主要工作任務及其效果，考核期結束由主管領導根據所設定的目標打分確定完成效果。工作任務是對工作職責范圍內的一些相對非常年性，過程性，輔助性，難以量化的關鍵工作任務完成情況的考核方法KPIKPA考核內容能力態(tài)度能力態(tài)度評價對員工的能力和態(tài)度評價，包括：工作執(zhí)行能力、解決問題能力、人際關系能力、學習能力、工作紀律性、工作主動性、合作意愿性、信息分享性，分管理和技術兩類人員業(yè)績考核績效評價指標四要素KCICPI142關鍵業(yè)績指標（KPI）關鍵行為指標（KPA）KPIKPA考核

員工月接受上級的能力態(tài)度考核，并以此作為月度、