績效考核方法

精選優(yōu)質文檔-----傾情為你奉上精選優(yōu)質文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)專心---專注---專業(yè)精選優(yōu)質文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)第四章常用績效考評方法本章內容一、員工個體績效考核系統(tǒng)的設計二、以業(yè)績報告為基礎展開績效考核

三、以員工比較為基礎的績效考核四、針對員工行為及個性特征的績效考核

五、以個人績效合約為基礎的績效考核

六、以特殊事件為基礎進行績效考核

七、其他績效考核方法八、影響績效考核方法選擇的因素

九、如何選擇合適的考核方法一、員工個體績效考核系統(tǒng)的設計1．獲取對該系統(tǒng)的支持有效的員工績效考核系統(tǒng)包括以下幾個基本步驟：考核系統(tǒng)必須被考核人、被考核人和企業(yè)高層所接受。如果被考核者不贊同這個系統(tǒng)，他們就會直接抵制和消極怠工。該系統(tǒng)的開發(fā)者應該如何保證那些使用該系統(tǒng)的人接受和支持它呢？(1）贏得高層的支持(2）尋求各個直線經理的幫助(3）獲得員工的充分理解

2．選擇恰當?shù)目己斯ぞ呷绾芜x擇恰當?shù)目己斯ぞ?，是HR們所關心的基本問題。遵循三個原則：實用性、成本和工作性質。(1）實用性(2）成本（包括現(xiàn)行與隱性成本）(3）工作性質一般來說，總經理、管理人員或專業(yè)人員通常以結果為基礎考核較低層的雇員經常按行為或特征取向的標準被加以考核

3．選擇考核者參與考核的人員可以包括上司、同事、小組成員、員工自己、下屬和客戶。(1）上級考核應該注意的問題：優(yōu)點：作為直接主管，了解員工，考核準確缺點：上級主管容易偏移，如老好人，把握標準不準容易引起主管和員工間矛盾等。(2）自我考核優(yōu)點：增強員工的參與意識，有利于工作的改進；反映情況真實全面。缺點：容易出現(xiàn)寬容誤差。有時會夸大成績、回避缺點。強調：自我考核可主要用于員工的績效改進，在其他方面，如加薪、晉級等人事決策，則不足以作為評判標準。(3）同事考核優(yōu)點：同事間接觸了解較多，考核具有全面性、真實性。缺點：①由于同事之間長期共事而產生的“個人交情”，容易使考核產生寬松誤差，考核結果脫離實際情況；②當考核用于競爭性環(huán)境時，如評優(yōu)漲工資，同事之間出現(xiàn)利益沖突，也容易使考核失去公平。強調：大多用于專業(yè)性組織，如大學、醫(yī)院、科研單位等，企業(yè)內部專業(yè)性很強的部門也可使用。注意：為保證考核的準確性，許多企業(yè)在使用同事之間的考核時，往往將其與其他的考核方式結合使用。(4）小組考核小組考核是同事考核的延伸。優(yōu)點：減少團隊中成員間的彼此競爭，強化團隊的凝聚力，使每一個小組成員都來關心團隊。缺點：個人業(yè)績難考核準確強調：同事之間地位相等，但他們未必有機會密切合作，而在一個小組內幾乎很難將每個人的貢獻單獨區(qū)分開來。小組考核對于難以確切區(qū)分個人業(yè)績的團隊進行考核是有價值的。(5）下級考核優(yōu)點：員工參與組織管理；配合主管工作，有利于主管工作方式的完善；制衡主管權力，避免出現(xiàn)武斷失誤。缺點：員工擔憂主管打擊報復，不敢直言；而作為主管來說，往往顧忌下級考核會削弱自己威信與權威，而且因自己的考核要在員工中進行，便可能在管理中充當老好人，使工作受損。強調：在使用下級考核時，管理人員的工作績效可以由員工匿名考核，被考核的主管在匯總這些匿名的報告后再與員工討論如何進行改進。(6）客戶考核前提條件：在那些與公眾接觸較多的工作，客戶對員工的考核不失為一種好辦法。優(yōu)點：客戶從服務對象的角度出發(fā)評價員工乃至企業(yè)；客戶站在第三者的角度考核員工，所受限制少，考核會更加真實、公正。缺點：客戶考核在操作上有一定難度，考核起來比較費時費力。強調：客戶考核方式只適用于考核企業(yè)內與客戶接觸較密切的員工，如銷售和服務部門的人員，所用有限。

4．確定考核的恰當時間絕大多數(shù)企業(yè)每年都對雇員的績效進行考核。有些企業(yè)在一年中的固定時間點考核所有員工，另有一些企業(yè)則在員工的受雇周年日期，用階段性日程來考核。兩次考核之間相隔時間太長會引發(fā)一個問題：考核者們可能很難記住那個時期里發(fā)生的所有與績效相關的事件。為盡量解決這個問題，考核者們必須保存員工績效考核的原始記錄。這種保存的原始考核記錄也可用做處理勞動爭議的文件證明。5．保證績效考核的公平性帶有偏見的考核（或是偏見的知覺）可能滋生對主管和組織的有害的感情。一個組織在進行績效考核時必須采取相應措施，以保證考核過程是公平的。(1）高層管理機構評審(2）建立上訴系統(tǒng)①它允許雇員們表達出他們關心的事。②有助于得到更準確的評分，因為考核者會因可能的挑戰(zhàn)而不能專橫地進行考核和有偏見地進行評分。③很大程度上能防止外部第三方（如法院）的介入。二、以業(yè)績報告為基礎展開績效考核非系統(tǒng)的績效考核方法很多，但不外乎直接描述式和間接描述式兩大類。直接描述式比較適合考核成型工作，即可見性強、事件感強的工作。間接描述式比較適合于考核非成型工作，即可見性和事件性都不強的工作。前者的優(yōu)點是客觀性強、精確度高，缺點是無法反映出潛在的工作負荷，而后者正好相反。在實際使用中，以上兩種方式常常結合應用。1．自我報告法⑴含義自我報告法是利用書面的形式對自己的工作進行總結及考核的一種方法。⑵適用范圍多適用于管理人員的自我考核，測評的人數(shù)不宜太多。⑶操作步驟A、被考核人填寫一份自我鑒定表（如表P683一2所示）B、對照崗位要求，回顧一定時期內的工作狀況及列出將來打算，并舉出在這段時間內1一3件重大貢獻事例及1一3件失敗的事，給出相應的原因，并對不足之處提出有待改進的建議。⑷周期：一般每年一次，在年終進行⑸要求：要求大家集中在一起，不做預先通告，且要求自己完成總結。2．業(yè)績評定表法⑴含義：業(yè)績評定表法是一種被廣泛采用的考核方法，它根據(jù)所限定的因素來對員工進行考核。⑵方式：在一個等級表上對業(yè)績的判斷進行記錄。一般使用5級或7級的量表。⑶優(yōu)點：簡單、迅速。⑷缺點：對過去業(yè)績和未來潛力的考核有欠缺。⑸考核選因素的類型：與工作有關的因素和與個人特征相關的因素。（注意：因素選擇與考核目的密切相符）⑹具體操作：考核者通過指明最能描述出員工及其業(yè)績的每種因素的比重來完成這項工作。三、以員工比較為基礎的績效考核我們把績效評估是方法分為三類，即：一、常規(guī)方法。（排序法，配對比較法，等級分配法）二、行為評價法。（量表評等法，關鍵事件法，行為評等法，混合評等法，行為觀察法等）三、工作成果評價法。（績效目標評估法，指數(shù)評估法）1．簡單排序法簡單排序法（也叫排隊法，個體排序法⑴含義：把員工的績效表現(xiàn)從優(yōu)到劣進行排序。⑵用途：評價整體評價某項特定工作的績效⑶適用范圍：小企業(yè)、起步階段（人員數(shù)量較少）⑷具體操作：（用實例題說明）例：對某企業(yè)財務部10名員工進行考核（根據(jù)一定的考核標準）。操作進程如下：A把財務部10名員工的名單排列B找出最劣的員工，排序號為10（從10人中）C再找出最優(yōu)的員工，排序號為1（從9人中）D再找出最劣的員工，排序號為9（從8人中）依次進行反復，最后排名順序確定。⑸評價該方法：優(yōu)點：簡單方便缺點：對績效中等或相近的員工很難區(qū)分很清。⑹注意：容易出現(xiàn)水漲船高，“雞頭、牛后”的現(xiàn)象。解釋：排序法的重點是：在部門里選取一個衡量因素。比如，針對生產一線工人完成工作的數(shù)量，就可以用來排序。優(yōu)點：就是針對業(yè)績來說，這個部門誰干得好、誰干得不好，一目了然，對加薪、發(fā)獎金，還有提升誰、不提升誰，淘汰誰、培訓誰，都可以做出一個非常公正的判斷。缺點：過于簡單每一次排序只能找一項最基本的因素。有時一線工人只考慮進度，而放棄了安全或者質量，也許留下了事故隱患，但是由于他短期任務完成的好，就可能得到很高的排名，獲得較高檔獎勵。這是排序法一個比較短視的地方。注意：排序法在很大程度上取決于部門經理對員工的看法。所以，有時會有一些誤區(qū)。此法操作簡單，僅適合正在起步的企業(yè)部門采用。2．配對比較法配對比較法（也叫兩兩比較法，平行比較法）⑴含義：指在某一績效標準的基礎上，把每一個員工與其他員工相比較，來判斷誰“更好”，記錄其“更好”的次數(shù)，根據(jù)其次數(shù)高低來給員工排序。⑵使用范圍：小企業(yè)（人數(shù)較少）⑶具體操作：（看圖表2）⑷評價：優(yōu)點：考慮了員工之間的對比，比較公平。存在問題：人多，工作量很大，會出現(xiàn)積分相等（循環(huán)）情況。如：甲比乙好乙比丙好丙比丁好無法自圓其說⑸歸納：排序法和配對比較法有一個共同的問題，即：在排序中每一個員工的位置唯一，要明確分出優(yōu)劣。但事實上則不然，有的員工表現(xiàn)差不多，難分好壞。這給績效考核帶來難處。請注意:你會發(fā)現(xiàn)，這種方法也是人跟人比。優(yōu)點：簡明扼要、簡單明了。（對漲工資、發(fā)獎金、提升具有決定性的作用。）缺點：片面性，很大程度上取決于部門經理對員工的看法。配對比較法最大的劣勢是，人的主觀性比較大，對經理的要求很高，要求經理有能力做公正客觀的評價。四、針對員工行為及個性特征的績效考核1．因素考核法因素考核法是將一定的分數(shù)按權重分配給各項績效考核指標，使每一項績效考核指標都有一個考核尺度，然后根據(jù)被考核者的實際表現(xiàn)在各考核因素上評分，最后匯總得出的總分，就是被考核者的考績結果。此法簡便易行而且比排隊法更為科學。例如：設定四個績效考核指標我們可以為被考核人設定以下四個績效考核指標，運用因素考核法劃分權重并制定標準如下，并以此為基礎對員工績效進行考核：(l）出勤，占總分30%，分為上、中、下三個等級。(2）能力，占總分20%，分上、中、下三等。(3）成績，占30%，分上、中、下三等。(4）組織紀律，占20%，分為上、中、下三等。各考績因素的上、中、下三個等級的比例均分別控制在25％、60％、15％。2．圖解式考核法(課本上)3、行為錨定等級評定表法的相關知識(行為心理學著名的“錨定效應”理論:所謂錨定效應，就是指當人們需要對某個事件做定量估測時，會將某些特定數(shù)值作為起始值，起始值像錨一樣制約著估測值。)（1）含義：也叫行為定位法，行為決定性等級量表法和行為定位等級法。是由美國學者史密斯（P.C.Smith）和肯德爾(L.Kendall)于六十年代提出。等級評定表法是傳統(tǒng)業(yè)績評定表和關鍵事件法的結合。是通過關鍵事件來界定績效等級評價的一種量表評價方法。指通過一張行為定位等級評價的表格將各種水平的績效加以量化，用反映不同績效水平的具體工作行為的例子來描述每一個特征。（2）特點：需要有大量的員工參與，所以它可能會被部門主管和下屬更快地接受。（3）要點：是將特別優(yōu)良或特別低劣的績效的敘述界定加以等級性量化，將描述性關鍵事件和圖尺度法的量化等級評價法結合起來，實施績效評價。（4）不足：這種方法的一個特定缺陷是，使用的行為是定位于工作而不是定位于結果上。這種方法似乎結合了關鍵事件法和圖量表法的優(yōu)點，但是仍然沒有解決上司主管的主觀偏見問題，因為二者的局限性也都在這里得到了延續(xù)。（5）目的：通過一個等級考核表，將關于特優(yōu)或特劣等績效的敘述加以等級性量化，從而將描述性關鍵事件考核法和量化等級考核法的優(yōu)點結合起來。(6)行為錨定等級評定表法的操作步驟步驟1：獲取關鍵事件把所有的銷售代表聚集起來，請銷售經理和第三方的一個顧問坐在一起，用“頭腦風暴”的方法，大家來談談一個銷售代表應如何處理客戶關系，銷售代表要做些什么事情，無論好的方面還是不好的方面，都要暢所欲言。步驟2：建立績效評價等級挑選幾件具有代表性的事情，并定下打分等級，自己定個位。步驟3：關鍵事件重新分配銷售代表舉出幾十件在處理客戶關系時要做的事情，然后，由人力資源專家，或者請專業(yè)顧問，把這幾十件事劃分出好與不好，把它們重新分類、分檔。步驟4：關鍵要素評定選擇具有代表性的要素，包括好的和不好的。步驟5：建立工作績效考評體系(7)行為錨定等級評定表法的優(yōu)缺點.優(yōu)點：有效指導雇員行為、有利于雇員的反饋、等級標準很具體很明確、各種工作要素比較獨立不相互依賴、具有較好的連貫性和可靠性。。缺點：花費大量的時間和精力、成本大、被評估者的行為可能處于量表的兩端4、行為觀察考評法（教材P108）5、混合標準量表法（教材P110）五、以個人績效合約為基礎的績效考核1、含義個人績效合約并不是一個新鮮事物，它借用了目標管理的核心思想，強調員工績效目標的實現(xiàn)以及員工對組織目標達成的具體承諾。2、操作步驟第一，需要根據(jù)組織績效目標自上而下的層層分解確定不同員工的主要績效范圍；第二，設定相應的績效目標并確定具體的考核指標。第三，員工在與其直接上級進行溝通后簽訂個人績效合約，員工的直接上級負責監(jiān)督績效合約的完成。第四，根據(jù)績效合約考核員工。（發(fā)約人和受約人發(fā)約人希望明確受約人的職責；受約人希望其業(yè)績和薪酬有明確的考核標準；最終的目標一般是需要一定努力才能達到的“挑戰(zhàn)目標”；雙方的一致利益是簽署業(yè)績合同）六、以特殊事件為基礎進行績效考核1．關鍵事件法（p106）C、行為定位評級表這種量表把行為考核與評級量表結合在一起，用量表對績效做出評級，并以關鍵行為事件根據(jù)量表值做出定位。優(yōu)點：這種方法用起來很方便。這種量表用于考核性目標，它可以很容易獲得與績效增長和提升可能性相聯(lián)系的數(shù)字型考核結果。這種方法也更能用于開發(fā)性目標，因為它是與工作緊密聯(lián)系的，而且是用代表好的工作成績的關鍵事項作為考核事項。2．不良事故考核法含義：指通過預先設計的不良事故清單對員工行為進行考核以確定員工的績效水平。應用：表3一13給出的案例，詳細說明了如何設計不良事故清單以及運用不良事故考核法的操作流程。七、其他績效考核方法1．工作標準法(勞動定額法)又稱對照法、成果考核法或絕對標準比較法目前美、英、法三國正在推行和取得實效的五種績效考核方法，有：臆斷考核法、工作標準法、配對比較法、功能測評法、360度考核反饋法等工作標準確定了員工在某一工作的崗位上正常的或平均的生產產出。預先確定各項工作的標準，作為績效評價的客觀基礎；建立衡量工作標準的方法，并讓員工理解這些標準與衡量方法；根據(jù)員工的工作情況和結果對照標準進行評價。工