建立ERP項目管理制度的重要性

建立ERP項目管理制度的重要性實施ERP是一項深刻的管理革命，是一場耗資大、實施周期長、涉及面廣的系統(tǒng)工程，項目不僅涉及企業(yè)運營各個環(huán)節(jié)和相關(guān)的部門，同時也涉及ERP軟件供應(yīng)商、ERP顧問服務(wù)提供應(yīng)商、硬件供應(yīng)商和系統(tǒng)集成供應(yīng)商等多個商業(yè)組織，如何在這種復(fù)雜的局面下穩(wěn)步高效推進ERP實施項目，并達到預(yù)期效果？建議一套項目管理制度是項目管理的前提和基礎(chǔ)，同時項目管理制度還必須具備“行之有效”的核心含義。本文筆者以領(lǐng)導(dǎo)的一個ERP實施項目為實例，探討了建議行之有效的項目管理制度在ERP實施項目中的重要性。行之有效的項目管理制度不僅是項目需求和項目范圍管理和項目團隊組建的基礎(chǔ)，同時也是項目計劃制定的依據(jù)，是項目各項目干系人合作的基礎(chǔ)，是先進項目管理思想在ERP實施項目上的具體體現(xiàn)形式，在項目的啟動、計劃、執(zhí)行、控制、收尾等各過程組中發(fā)揮著重要的作用，行之有效的項目管理制度是ERP實施項目的綱領(lǐng)，是項目的“憲法”。ERP管理系統(tǒng)具有雙重核心，即管理思想和信息技術(shù)。ERP就是運用信息技術(shù)將企業(yè)內(nèi)的資金流、物流和信息流進行有效集成，使其協(xié)調(diào)運作，從而實現(xiàn)整個企業(yè)績效最優(yōu)化。同時，ERP系統(tǒng)對信息的及時高效處理，減輕了加工負擔，對數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計、分析與挖掘，提煉了知識。實施ERP系統(tǒng)是有效解決企業(yè)的諸多困擾，提升綜合管理能力的最有力的手段。ERP實施項目是一個龐大的系統(tǒng)工程，是一場耗資大、實施周期長、涉及面廣的系統(tǒng)工程，目的是要實現(xiàn)系統(tǒng)運行集成化、業(yè)務(wù)流程合理化、績效監(jiān)控動態(tài)化、管理改善持續(xù)化。但要達到這些目的，會涉及到企業(yè)管理理念的變革、流程的新建、重組與再造及企業(yè)資源的整合，因變革可能各方存在職能與觀念的錯位。同時面臨很多不可控因素，不僅涉及到整個企業(yè)運營各業(yè)務(wù)部門，同時也涉及軟件供應(yīng)商、顧問服務(wù)供應(yīng)商和硬件供應(yīng)商及系統(tǒng)集成供應(yīng)商，只有有效協(xié)調(diào)各項目涉及各方，協(xié)調(diào)各方能有效預(yù)防、規(guī)避或出現(xiàn)問題能有效進行協(xié)商解決，是成功實施ERP實施項目成功的必備條件。在項目涉及各方共同協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上建立行之有效的項目管理制度便是促進項目成功必備條件的最有效的手段。項目管理制度就是項目各方事前約定、并保證遵照執(zhí)行的描述各方義務(wù)、職任和各類工作流程及各類異常處理流程的項目正式文件。通常在項目啟動階段制定總則部分，并在項目啟動會義上明確并確認。項目啟動后，在項目計劃階段由各方項目經(jīng)理牽頭協(xié)同各項目干系人制定具體的工作流程、異常工作流程等細則部分。筆者曾作為ERP軟件和服務(wù)供應(yīng)商（乙方）的項目經(jīng)理中途接手領(lǐng)導(dǎo)某地有政府信息化資金支持的一大型制造企業(yè)（甲方）ERP實施項目，項目除甲乙雙方外還涉及政府信息化資金支持的一家代理公司（丙方），丙方主要考核項目進度和監(jiān)控項目風(fēng)險，并協(xié)助政府進行項目驗收。此項目需求范圍涉及甲方所有業(yè)務(wù)，包括銷售管理、采購管理、應(yīng)收應(yīng)付管理、總賬管理、預(yù)算管理、生產(chǎn)計劃管理、車間管理、倉庫管理、立體倉位管理、分銷管理、生產(chǎn)成本管理、質(zhì)量管理等。甲方為流程式制造企業(yè)，乙方提供的軟件產(chǎn)品偏重于業(yè)務(wù)應(yīng)用平臺，生產(chǎn)計劃管理、車間管理、分銷管理、質(zhì)量管理模塊現(xiàn)有功能無法滿足甲方的業(yè)務(wù)需求，但乙方的軟件應(yīng)用平臺能針對不同的業(yè)務(wù)需求快速定制成型系統(tǒng)功能，甲方選擇乙方的軟件產(chǎn)品也正是看重“快帶成型”這一特點，以便有針對性地量身定做。項目實施周期預(yù)定1.5年。因乙方原項目經(jīng)理離職的原因，筆者接手該項目。當時項目已啟動5個月有余，但項目預(yù)算和項目進度完全失控，雖然甲乙丙三方仍在積極努力地在工作，但還未給甲方交付任務(wù)軟件產(chǎn)品，當時已明顯感覺到甲方項目成員和關(guān)鍵用戶的焦慮。通過仔細了解情況和認真分析后發(fā)現(xiàn)，項目運作過程雖經(jīng)過嚴格的項目準備、項目啟動、項目計劃等過程，項目立項目書、項目經(jīng)理任命書、項目公約、項目組織結(jié)構(gòu)、項目整體計劃安排、SOW等文檔也一應(yīng)俱全。項目公約上也描述了甲乙丙三方合作的原則、立場和各自的責(zé)任和義務(wù)。但是，對于標準產(chǎn)品實施的工作流程和定制開發(fā)的工作流程等各類工作流程沒有嚴格定義出來，整個項目實施沒有可操性的指導(dǎo)性文件，雖然有項目整體計劃安排，企業(yè)變化因素很多，無法完全適應(yīng)計劃的安排，計劃變更頻繁，發(fā)生計劃變更后總是由乙方項目經(jīng)理發(fā)布一份新的計劃，在計劃面前甲方、丙方總是處于非常被動的局面，以至于大家都想積極配合、努力工作把項目做好，但一直未找到突破口，一直未收到好的效果?，F(xiàn)場實施顧問和工程師成天糾纏在細節(jié)的技術(shù)問題里，關(guān)鍵用戶局限在各自的業(yè)務(wù)需求描述中陷入“不見樹葉不見森林的”的迷茫中，甲方項目組成員分工也不明確，很多問題未能及時分析和確認，造成大量的時間浪費在等待和費力的溝通上。通過分析，該項目正是缺乏一份行之有效的項目管理制度，致使甲方、丙方人員不知項目該如何穩(wěn)步地往下走，對于異常情況也不知如何預(yù)防和規(guī)避，出現(xiàn)問題時也未能及時進行快速響應(yīng)。雖然一旦問題出現(xiàn)，乙方項目經(jīng)理就苦口婆心地進行講解和解釋，但一直未預(yù)防問題、分析問題、解決問題的思路和方法系統(tǒng)地整理成文件，也未系統(tǒng)地為甲方、丙方進行講解，只做到“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”。筆者接手該項目后，針對上述問題召集甲方、丙方項目經(jīng)理及甲方各關(guān)鍵用戶，花了一個多月的時間，制定了一份非常完整的操作性非常強的項目管理制度，自此項目依整于這份項目管理制度（當然，項目后期這份制度也有不少細節(jié)進行了完善）指導(dǎo)，在合同允許的時間范圍內(nèi)完成了項目，管理不平ERP系統(tǒng)支持下得到了很大的提升，同時也被當?shù)卣袨槠髽I(yè)信息化樣版工程，并如愿獲得了政府的信息化資金支持。項目管理制度不僅要明確項目涉及各方的義務(wù)、職責(zé)，還得要鋪設(shè)出項目運行的“軌道”。ERP實施是項目工作，項目工作總是具有臨時性、獨特性和漸進明細的特點，項目工作一條不變的原則是——計劃總是在變，變化如果在項目各方的預(yù)期內(nèi)，在預(yù)設(shè)的“軌道”內(nèi)，總是可控的，如果沒有這一“軌道”，會給項目各方造成項目脫軌的假像，或者真像，致使項目不可控。從上述項目實例分析，該項目立項時也定立了項目公約，也明確了項目各方合作的基礎(chǔ)、原則及職責(zé)和義務(wù)，這也是一份各方約定的項目制度。但這份項目制度過于粗放，原則性強，操作性差，無法指導(dǎo)具體的工作。談不上是行之有效的項目管理制度，缺的就是“行之有效”這核心含義。當然，各方協(xié)商基礎(chǔ)上定義好了操作性很強的管理制度，最終項目各方不遵照執(zhí)行，那就得提交項目管理委員會來推動了，不在本文討論的范疇。從本例，筆者為使項目管理制度具有“行之有效”的核心，明確定義了該項目的各項目階段和各階段的重要工作流程及注意事項和項目各方的義務(wù)和職責(zé)，從啟動到驗收到后期維護等和階段都明確了項目各方的角色主次。從項目管理制度上明確了每個階段走什么工作流程，流程節(jié)點上誰承擔什么角色，具有什么義務(wù)，業(yè)務(wù)需求如何取得，范圍如何確定，每階段應(yīng)交付什么成果，由哪方審核等。這份制度為WBS、活動分解、歷時估算、費用估算等工作打下了堅實的基礎(chǔ)。行之有效的項目管理制度是ERP實施項目穩(wěn)定運行的“軌道”，是項目的綱領(lǐng)，是項目的“憲法”，也是項目管理知識體系的具體體現(xiàn)形式。當然，項目的成功處理決眾多的因素，PMBOK上定義的44個項目管理過程，任何一個過程都不能忽視，但是并不是任何項目都會完全經(jīng)歷44個過程，在ERP實施項目上，正是行之有效的項目管理制度明確了ERP實施項目要經(jīng)歷的項目過程。有了行之有效的項目管理制度，確了了項目階段重要的工作流程，是項目成功能的基礎(chǔ)。有了這些工作流程，更有利于有效地進行項目組織和項目資源的調(diào)配。項目管理就是要把各種知識、技能、手段和技術(shù)應(yīng)用于