企業(yè)業(yè)績(jī)考評(píng)

管理者的財(cái)務(wù)管理

能力與素質(zhì)(4)1

企業(yè)業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)系統(tǒng)可以分為兩個(gè)層次的內(nèi)容：一是企業(yè)整體層次的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，按評(píng)價(jià)對(duì)象的不同分為企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和管理者業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)；二是企業(yè)內(nèi)部各層級(jí)、各子公司、各經(jīng)營(yíng)單位的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，按評(píng)價(jià)對(duì)象的不同分為分部業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。2

1以企業(yè)為主體

的業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)

3以企業(yè)為主體的業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)最初以考核利潤(rùn)為目標(biāo)，后來以考核凈資產(chǎn)利潤(rùn)率為目標(biāo)，往往追求企業(yè)利潤(rùn)最大化或股東財(cái)富最大化。4這種評(píng)價(jià)主要用于企業(yè)所有者對(duì)企業(yè)最高管理層進(jìn)行的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，此外也可以用于企業(yè)上級(jí)管理層對(duì)下級(jí)管理層的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。56利潤(rùn)和利潤(rùn)率67

實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)可能會(huì)減少（而不是增加）公司價(jià)值！781月1日銷售1億12月31日收到現(xiàn)金10000萬-7000萬---------3000萬-1000萬---------2000萬好嗎?10000萬損害1:錢從哪來?損害2:即使能借,利息將減少利益損害3:時(shí)間價(jià)值的損失8

財(cái)務(wù)指標(biāo)以利潤(rùn)等絕對(duì)量指標(biāo)為主,不但難以橫向比較，甚至有可能造成使企業(yè)盲目擴(kuò)大規(guī)模、追求數(shù)量而忽視質(zhì)量。9

有專家曾經(jīng)對(duì)央企2003年的EVA進(jìn)行測(cè)算，與以利潤(rùn)衡量的結(jié)果差異很大。單純從利潤(rùn)看，183家(2003年數(shù)據(jù))中有156家是盈利的，共創(chuàng)造利潤(rùn)1402億元；但從EVA看，只有49家在創(chuàng)造價(jià)值，183家企業(yè)共創(chuàng)造67億元的EVA，而且，這僅是以5%為加權(quán)資本成本計(jì)算。1011如何看待基數(shù)利潤(rùn)留成加增長(zhǎng)利潤(rùn)留成?鞭打快牛1112如何看待利潤(rùn)率?只說明方向和程度,卻不能說明原因!1213

杜邦財(cái)務(wù)分析體系1314凈資產(chǎn)報(bào)酬率ROE

總資產(chǎn)報(bào)酬率×權(quán)益乘數(shù)銷售利潤(rùn)率×資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率1÷1－資產(chǎn)負(fù)債率利潤(rùn)額÷銷售收入資產(chǎn)額÷÷資產(chǎn)額負(fù)債額收入、成本等損益類指標(biāo)資產(chǎn)、資本等財(cái)務(wù)狀況類指標(biāo)14

2基于EVA

的業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)15經(jīng)濟(jì)增加值(EconomicValueAdded，簡(jiǎn)稱EVA）又稱經(jīng)濟(jì)附加值?；贓VA的業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)

16經(jīng)濟(jì)增加值是美國思騰·思特咨詢公司于1982年提出并實(shí)施的一套以經(jīng)濟(jì)增加值理念為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)、決策機(jī)制及激勵(lì)報(bào)酬制度。17

EVA基于稅后營(yíng)業(yè)凈利潤(rùn)和產(chǎn)生這些利潤(rùn)所需資本投入的總成本（即資本成本）對(duì)企業(yè)績(jī)效進(jìn)行財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)。公司每年創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)增加值等于稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)與全部資本成本之間的差額。其中資本成本既包括債務(wù)資本的成本，也包括股本資本的成本。1819

EVA是指調(diào)整后的稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)(NOPAT)扣除企業(yè)全部資本的機(jī)會(huì)成本后的余額:

EVA=NOPAT-C×Kw

其中：NOPAT—調(diào)整后的稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)

C—全部資本(包括權(quán)益資本和債權(quán)資本)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值

Kw—企業(yè)加權(quán)平均資本成本EVA的計(jì)算1920EVA(經(jīng)濟(jì)增加值)20EVA的基本理念21許多公司往往只關(guān)心常規(guī)的會(huì)計(jì)利潤(rùn)。會(huì)計(jì)利潤(rùn)扣除了債務(wù)利息，但是完全沒有考慮股東資金的成本。同樣，大多數(shù)業(yè)務(wù)經(jīng)理只關(guān)注經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)，而經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)甚至沒有扣除債務(wù)利息。只有股東資金的成本像其他所有成本一樣被扣除后，剩下的才是真正的利潤(rùn)。22

傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)存在兩方面重要的缺陷：傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的計(jì)算沒有扣除公司權(quán)益資本的成本，導(dǎo)致成本的計(jì)算不完全，因此無法準(zhǔn)確判斷企業(yè)為股東創(chuàng)造的財(cái)富數(shù)量。傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)對(duì)企業(yè)資本和利潤(rùn)的反映存在部分扭曲。

23EVA充分考慮了投入資本的機(jī)會(huì)成本，具有以下特點(diǎn)：EVA度量的是“資本利潤(rùn)”，而不是通常的“企業(yè)利潤(rùn)”。EVA度量的是資本的“社會(huì)利潤(rùn)”，而不是“個(gè)別利潤(rùn)”。EVA度量的是資本的“超額收益”，而不是“利潤(rùn)總額”。24經(jīng)濟(jì)增加值的實(shí)質(zhì)內(nèi)涵可以用4M來歸納。2526理念體系(Mind-set)激勵(lì)制度(Motivation)管理體系(Management)評(píng)價(jià)指標(biāo)(Measurement)2627

評(píng)價(jià)指標(biāo)(Measurement)2728

在EVA計(jì)算過程中，首先對(duì)傳統(tǒng)收入概念進(jìn)行一系列調(diào)整，從而消除會(huì)計(jì)動(dòng)作產(chǎn)生的異常狀況，并使其盡量與經(jīng)濟(jì)真實(shí)狀況相吻合。調(diào)整在于盡可能反映考核對(duì)象的真實(shí)業(yè)績(jī)2829常見的調(diào)整項(xiàng)目

研發(fā)費(fèi)用，廣告營(yíng)銷支出，培訓(xùn)支出，無形資產(chǎn)，戰(zhàn)略投資，商譽(yù)，資產(chǎn)處置損益，重組費(fèi)用，其它收購問題，存貨估值，壞賬準(zhǔn)備等準(zhǔn)備金，經(jīng)營(yíng)租賃，稅收等。

2930

EVA不鼓勵(lì)以犧牲長(zhǎng)期業(yè)績(jī)的代價(jià)來夸大短期效果(如削減研究和開發(fā)費(fèi)用的短期行為)，而是鼓勵(lì)企業(yè)進(jìn)行能給企業(yè)帶來長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的投資決策(如新產(chǎn)品的研究和開發(fā)支出、人力資源的培訓(xùn)和教育費(fèi)用、營(yíng)銷費(fèi)用等)。

3031

因此，EVA反對(duì)在當(dāng)期直接扣減的會(huì)計(jì)處理方法，而要求先予以資本化，在以后合理的期限內(nèi)予以攤銷。這種做法減少了管理人員為獲得當(dāng)期較高的EVA而削減此類支出的動(dòng)機(jī)，有利于防止經(jīng)營(yíng)者短期行為的發(fā)生，鼓勵(lì)他們做出能為企業(yè)帶來長(zhǎng)期業(yè)績(jī)和發(fā)展的行動(dòng)。3132

例如會(huì)計(jì)準(zhǔn)則要求公司把研發(fā)費(fèi)用計(jì)入當(dāng)年的成本，而EVA則建議把研發(fā)費(fèi)用資本化并在適當(dāng)?shù)臅r(shí)期內(nèi)分期攤銷，反映了研發(fā)的長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)效益，從而鼓勵(lì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行新產(chǎn)品的開發(fā)。另外資本化后的研發(fā)費(fèi)用還要支付相應(yīng)的資本費(fèi)用，所以說EVA的調(diào)整是雙向的，可以使業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)更趨于合理。

3233

理由：從經(jīng)濟(jì)學(xué)的觀點(diǎn)來看，凡是對(duì)公司未來利潤(rùn)有貢獻(xiàn)的現(xiàn)金支出(如研發(fā)費(fèi)用等)都應(yīng)算作投資，而不是費(fèi)用。3334

再如會(huì)計(jì)準(zhǔn)則要求公司計(jì)提資產(chǎn)減值準(zhǔn)備。為了避免經(jīng)營(yíng)者的會(huì)計(jì)操縱行為，較為真實(shí)地反映業(yè)績(jī)，應(yīng)將當(dāng)期計(jì)提的資產(chǎn)減值準(zhǔn)備在扣除所得稅的影響后加回到稅后凈利潤(rùn)。同時(shí)還需要將資產(chǎn)減值準(zhǔn)備的余額作為當(dāng)期資本占用的一部分，加回到資本占用。Why？3435

最后，對(duì)無息流動(dòng)負(fù)債進(jìn)行調(diào)整，將無息流動(dòng)負(fù)債從資本總額中減除，以鼓勵(lì)經(jīng)營(yíng)者合理管理凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)，盡量利用集團(tuán)外部的非銀行的各種結(jié)算資金。Why？3536

管理體系(Management)36

從根本上講，管理的對(duì)象是企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)表現(xiàn)為兩個(gè)方面:一方面是使用價(jià)值的生產(chǎn)和交換過程，另一方面是價(jià)值的轉(zhuǎn)移和增值過程。37

管理以價(jià)值的轉(zhuǎn)移和增值過程為對(duì)象，以使用價(jià)值生產(chǎn)和交換過程的優(yōu)化為手段，通過提供信息和參與決策，來實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大增值的目的。38

在使用價(jià)值的生產(chǎn)和交換過程中，管理強(qiáng)調(diào)加強(qiáng)作業(yè)管理，區(qū)分有用作業(yè)和無用作業(yè)，致力于提高有用作業(yè)的效率和消除無用作業(yè)。39

因此，必須按生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的內(nèi)在聯(lián)系，設(shè)計(jì)作業(yè)環(huán)節(jié)和作業(yè)鏈，為作業(yè)管理的實(shí)施奠定基礎(chǔ)。40

在價(jià)值的形成和增值過程中，管理強(qiáng)調(diào)加強(qiáng)價(jià)值管理，強(qiáng)調(diào)價(jià)值轉(zhuǎn)移、價(jià)值增值和價(jià)值損耗之間的關(guān)系：價(jià)值轉(zhuǎn)移是價(jià)值增值的前提，減少價(jià)值損耗是增加價(jià)值增值的手段。41

為此，必須按照價(jià)值轉(zhuǎn)移和增值的環(huán)節(jié)，設(shè)計(jì)價(jià)值環(huán)節(jié)和價(jià)值鏈。

4243

EVA能夠取代其它財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)指標(biāo)體系，并與決策程序相統(tǒng)一，形成完整的企業(yè)管理體系。EVA指標(biāo)體系真正的作用在于將其廣泛地應(yīng)用到企業(yè)管理中去，包括企業(yè)的制度、工作程序和方法及一系列管理決策。4344

激勵(lì)制度(Motivation)4445

EVA通過獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃使管理者在為股東著想的同時(shí)獲得報(bào)償。EVA的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的主要特征：一是只對(duì)EVA的增加值提供獎(jiǎng)勵(lì)；二是不設(shè)臨界值和上限；三是按照計(jì)劃目標(biāo)設(shè)獎(jiǎng)；是否可以虛擬增加值?4546

四是設(shè)立獎(jiǎng)金庫；五是不通過談判(是否一定?)，而是通過按照公式(是否普遍適用?)確定業(yè)績(jī)指標(biāo)。這樣的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃使得管理者更關(guān)心公司業(yè)績(jī)的改進(jìn)。4647可能的話

經(jīng)營(yíng)者薪酬應(yīng)：EVA>0時(shí)，經(jīng)營(yíng)者薪酬=生活費(fèi)+基薪+EVA獎(jiǎng)金EVA<0時(shí)，經(jīng)營(yíng)者薪酬=生活費(fèi)EVA=0時(shí)，經(jīng)營(yíng)者薪酬=生活費(fèi)+基薪4748

EVA幫助管理者將兩個(gè)最基本的財(cái)務(wù)原則（企業(yè)的目標(biāo)是企業(yè)價(jià)值最大化或者股東權(quán)益最大化;企業(yè)的價(jià)值依賴于投資者預(yù)期的未來利潤(rùn)能否超過資本成本）列入他們的決策當(dāng)中。4849

過去用獎(jiǎng)金與利潤(rùn)掛鉤的激勵(lì)辦法忽略了資本成本的概念，而利用EVA設(shè)計(jì)激勵(lì)計(jì)劃，便利經(jīng)理人員更關(guān)注資產(chǎn)及其收益，并能夠像投資者一樣去思考和工作。4950

理財(cái)或觀念體系(Mind-set)50全員全過程全面誰敢說和我無關(guān)?5152

EVA是一種將價(jià)值創(chuàng)造置于所有管理活動(dòng)核心的企業(yè)文化;是計(jì)劃、決策和經(jīng)營(yíng)關(guān)注的焦點(diǎn);是每個(gè)員工利益的體現(xiàn)和切實(shí)保障;因而應(yīng)成為每個(gè)員工的責(zé)任。5253

經(jīng)濟(jì)增加值的引入，給企業(yè)帶來了一種新的觀念，在經(jīng)濟(jì)增加值制度下，企業(yè)所有營(yíng)運(yùn)功能都從同一基點(diǎn)出發(fā)，即提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)增加值，各部門會(huì)自動(dòng)加強(qiáng)合作。53EVA的基本模型

5455

經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)是指調(diào)整后的稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)(NOPAT)扣除企業(yè)現(xiàn)有資產(chǎn)經(jīng)濟(jì)價(jià)值的機(jī)會(huì)成本后的余額:5556

EVA=NOPAT-C×WACC=（RONA-WACC）×C其中：

NOPAT—調(diào)整后的稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)

C—全部資本的經(jīng)濟(jì)價(jià)值(包括權(quán)益資本和債權(quán)資本)

RONA—資產(chǎn)收益率WACC—企業(yè)加權(quán)平均資本成本5657

EVA的含義：公司的剩余收入（即投資人獲得回報(bào)）必須大到能夠彌補(bǔ)投資風(fēng)險(xiǎn)。如果經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)剛好等于補(bǔ)償風(fēng)險(xiǎn)的必要回報(bào)，公司的剩余收入就是零。

EVA的評(píng)價(jià)原理5758

當(dāng)EVA>0時(shí)，說明企業(yè)當(dāng)期創(chuàng)造了股東財(cái)富，在滿足股東期望收益的基礎(chǔ)上獲得了超額收益；當(dāng)EVA<0時(shí)，企業(yè)獲得的收益不足以彌補(bǔ)股東投資的機(jī)會(huì)成本(股東把這部分資金投資于資本市場(chǎng)上同風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目可以獲得更高的收益),因此，企業(yè)損耗了股東財(cái)富，或說企業(yè)使用資本應(yīng)付的代價(jià)未從經(jīng)營(yíng)中得到補(bǔ)償。5859

由于引入了最低可接受投資回報(bào)(體現(xiàn)在Kw中)的概念，股東得到的回報(bào)應(yīng)當(dāng)比期望得到的還要多，否則就這個(gè)企業(yè)或項(xiàng)目就沒有存在的必要。59必要投資回報(bào)率

=時(shí)間價(jià)值+通貨膨脹補(bǔ)償+風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬為什么不同國家、不同時(shí)期、不同行業(yè)的收益率不一樣？最低可接受投資回報(bào)如何確定?60EVA的調(diào)整

61EVA需要以傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)方法為基礎(chǔ)對(duì)一些項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)整，增加或扣除某些項(xiàng)目，以消除根據(jù)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則編制的財(cái)務(wù)報(bào)表對(duì)公司真實(shí)情況的扭曲。62調(diào)整是為了完整反映企業(yè)的管理業(yè)績(jī)，因?yàn)闋I(yíng)業(yè)利潤(rùn)往往反映諸多因素的影響：主觀、客觀，內(nèi)部、外部，可控、不可控，財(cái)務(wù)、非財(cái)務(wù)……。63制定出適合自己企業(yè)的經(jīng)濟(jì)增加值計(jì)算公式關(guān)鍵的一步就是根據(jù)企業(yè)具體的情況，確定該公司應(yīng)對(duì)哪些會(huì)計(jì)科目的處理方法進(jìn)行調(diào)整。

64但各個(gè)公司的情況有所不同，有些調(diào)整對(duì)于某些行業(yè)的企業(yè)非常必要，而對(duì)其它行業(yè)的企業(yè)并不重要?？紤]到各公司的不同組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)組合、戰(zhàn)略和會(huì)計(jì)政策，需要量身訂做最適合的會(huì)計(jì)調(diào)整措施。65EVA的應(yīng)用與缺點(diǎn)66EVA指標(biāo)體系的缺點(diǎn)

：資本成本確定方法紛繁眾多，難以統(tǒng)一減少會(huì)計(jì)調(diào)整主觀判斷的影響EVA無法解釋企業(yè)內(nèi)在的成長(zhǎng)性機(jī)會(huì)對(duì)管理者的考核與評(píng)價(jià)的偏差67

5基于戰(zhàn)略的

業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)68傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)存在的問題：

基于戰(zhàn)略的業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)體系的產(chǎn)生69以收益為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)數(shù)字，僅能夠衡量過去決策的結(jié)果，卻無法評(píng)估未來的績(jī)效表現(xiàn)，容易誤導(dǎo)企業(yè)未來發(fā)展方向。70當(dāng)財(cái)務(wù)指標(biāo)為企業(yè)績(jī)效評(píng)估的唯一指標(biāo)時(shí)，容易使經(jīng)營(yíng)者過分注重短期財(cái)務(wù)結(jié)果。

71如何實(shí)施與戰(zhàn)略有關(guān)的業(yè)績(jī)考核和評(píng)價(jià)有兩個(gè)需要注意的問題。72如何將戰(zhàn)略計(jì)劃落實(shí)為具體的活動(dòng)。如何將戰(zhàn)略目標(biāo)變成可供考評(píng)的指標(biāo)。73戰(zhàn)略模式以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，通過指標(biāo)間的各種平衡關(guān)系以及戰(zhàn)略指標(biāo)或關(guān)鍵指標(biāo)的選取來體現(xiàn)出企業(yè)的戰(zhàn)略要求，其最大特點(diǎn)在于引入了非財(cái)務(wù)指標(biāo)。

74業(yè)績(jī)金字塔(PerformancePyramid)由馬克奈爾、林克和克羅斯（McNair、LynchandCross）于1990提出，它強(qiáng)調(diào)公司總體戰(zhàn)略與業(yè)績(jī)指標(biāo)間的重要聯(lián)系。業(yè)績(jī)金字塔75

公司戰(zhàn)略目標(biāo)市場(chǎng)滿意度財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)業(yè)務(wù)單位指標(biāo)顧客滿意度靈活性生產(chǎn)效率業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)質(zhì)量交貨周轉(zhuǎn)期成本作業(yè)中心生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)金字塔76從上圖可以看出，企業(yè)分為四個(gè)層次：公司總體戰(zhàn)略位于最高層，由此產(chǎn)生企業(yè)的具體戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)內(nèi)部逐級(jí)傳遞，直到最基層的作業(yè)中心。77戰(zhàn)略目標(biāo)傳遞的過程是多級(jí)瀑布式的，它首先傳遞給業(yè)務(wù)單位層次，由此產(chǎn)生了市場(chǎng)滿意度（市場(chǎng)目標(biāo)）和財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)（財(cái)務(wù)目標(biāo)）；然后繼續(xù)向下傳給業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)，產(chǎn)生顧客滿意度、靈活性、生產(chǎn)效率等指標(biāo)；最后傳遞到作業(yè)中心層次，產(chǎn)生質(zhì)量、交貨、周轉(zhuǎn)期和成本構(gòu)成等指標(biāo)。78業(yè)績(jī)金字塔著重強(qiáng)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略在確定業(yè)績(jī)指標(biāo)中所扮演的重要角色，反映了戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)績(jī)指標(biāo)的互動(dòng)性，揭示了戰(zhàn)略目標(biāo)自上而下和經(jīng)營(yíng)指標(biāo)自下而上逐級(jí)反復(fù)運(yùn)動(dòng)的層級(jí)結(jié)構(gòu)。這個(gè)逐級(jí)的循環(huán)過程揭示了企業(yè)持續(xù)發(fā)展的能力，為正確評(píng)價(jià)企業(yè)業(yè)績(jī)作出了意義深遠(yuǎn)的重要貢獻(xiàn)。79業(yè)績(jī)金字塔模型從戰(zhàn)略管理角度給出了業(yè)績(jī)指標(biāo)體系之間的因果關(guān)系，對(duì)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)具有啟發(fā)性，但：沒有形成可操作性的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)沒有考慮企業(yè)的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力

80在20世紀(jì)90年代初由哈佛商學(xué)院的羅伯特·卡普蘭和諾朗諾頓研究所所長(zhǎng)、美國復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁戴維·諾頓發(fā)展出的一種全新的組織績(jī)效管理方法。

平衡計(jì)分卡

8182

平衡計(jì)分卡以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向，尋找能夠驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵成功因素，并建立與之密切聯(lián)系的指標(biāo)體系來衡量戰(zhàn)略實(shí)施過程并采取必要的修改以維持戰(zhàn)略的持續(xù)成功。8283

平衡計(jì)分卡并非認(rèn)為財(cái)務(wù)指標(biāo)不重要，而是需要取得一個(gè)平衡。平衡：短期收益與長(zhǎng)期收益的平衡；財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡；外部計(jì)量（股東與客戶）和內(nèi)部計(jì)量（內(nèi)部流程、創(chuàng)新與人員等）的平衡。83過分強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)指標(biāo)往往導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部關(guān)系的失衡（見下圖），對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施和長(zhǎng)期發(fā)展不利。8485客戶面內(nèi)部流程財(cái)務(wù)性指標(biāo)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)銷售收入利潤(rùn)總額資金回籠現(xiàn)金流量成本支出全自動(dòng)雙缸單缸xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的失衡85平衡計(jì)分卡的基本框架

86在保留財(cái)務(wù)層面的基礎(chǔ)上，又加上了客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)三個(gè)方面。平衡記分卡通過四大指標(biāo)體系設(shè)計(jì)來闡明和溝通企業(yè)戰(zhàn)略，促使個(gè)人、部門和組織的行動(dòng)方案達(dá)成一致和協(xié)調(diào)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化和長(zhǎng)期發(fā)展的目標(biāo)。其基本框架如下圖。8788目標(biāo)考量財(cái)務(wù)面“我們?cè)诠蓶|眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量客戶面“我們?cè)诳蛻粞劾锏谋憩F(xiàn)？”目標(biāo)考量?jī)?nèi)部運(yùn)營(yíng)面“什么是關(guān)鍵成功

因素，什么業(yè)務(wù)

流程是最優(yōu)？”目標(biāo)考量學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面

“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略BSC的四個(gè)維度88

財(cái)務(wù)層面：解決“怎樣滿足股東要求？”的問題。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的直接結(jié)果是使股東獲得財(cái)務(wù)價(jià)值的回報(bào)。財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營(yíng)結(jié)果(如利潤(rùn))的改善作出貢獻(xiàn)。

89財(cái)務(wù)面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：收入的增長(zhǎng)、收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等。9091目標(biāo)考量財(cái)務(wù)面“我們?cè)诠蓶|眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量客戶面“我們?cè)诳蛻粞劾锏谋憩F(xiàn)？”目標(biāo)考量?jī)?nèi)部運(yùn)營(yíng)面“什么是關(guān)鍵成功

因素，什么業(yè)務(wù)

流程是最優(yōu)？”目標(biāo)考量學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面

“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略EVA91

客戶層面：解決“顧客如何看待我們？”的問題。向顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)，滿足顧客需要，企業(yè)才能生存。通過顧客的眼睛來看公司，從時(shí)間（交貨周期）、質(zhì)量、性能、服務(wù)和成本幾個(gè)方面關(guān)注市場(chǎng)份額以及顧客的需求和滿意程度。客戶方面體現(xiàn)了公司對(duì)外界變化的反映。92客戶維度指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容包括市場(chǎng)份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤(rùn)率等等。9394目標(biāo)考量財(cái)務(wù)面“我們?cè)诠蓶|眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量客戶面“我們?cè)诳蛻粞劾锏谋憩F(xiàn)？”目標(biāo)考量?jī)?nèi)部運(yùn)營(yíng)面“什么是關(guān)鍵成功

因素，什么業(yè)務(wù)

流程是最優(yōu)？”目標(biāo)考量學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面

“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略塑造品牌價(jià)值94

內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面：解決“我們必須擅長(zhǎng)什么？”的問題。一個(gè)企業(yè)不是樣樣都最好，但是必須在某些方面滿足生產(chǎn)機(jī)能，擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，才能立足。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是公司改善經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的重點(diǎn)。95內(nèi)部運(yùn)營(yíng)維度指標(biāo)主要涉及企業(yè)的改良、創(chuàng)新過程，經(jīng)營(yíng)過程和售后服務(wù)過程。9697目標(biāo)考量財(cái)務(wù)面“我們?cè)诠蓶|眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量