系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師考試下午題精編待續(xù)

4管理一般知項(xiàng)目經(jīng)理的選13的管理工作，該項(xiàng)目劃分為綜合布線、網(wǎng)絡(luò)工程和開發(fā)三個(gè)子項(xiàng)目，需要3個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理分別負(fù)責(zé)。章某于D公司近年業(yè)務(wù)快速發(fā)展，承攬的項(xiàng)目逐年增多，現(xiàn)有的項(xiàng)目經(jīng)理人手不夠。章某建議從在公司工作2年匯報(bào)項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)度、成本時(shí)往言過其實(shí)，直到對(duì)自己負(fù)責(zé)的模塊進(jìn)行接口調(diào)試時(shí)才發(fā)現(xiàn)這些問題[問題1]（10分）請(qǐng)分析項(xiàng)目中出現(xiàn)這些情況的可能原因（200字以內(nèi)（1）[問題2]（10分）你認(rèn)為高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理章某應(yīng)該如何指導(dǎo)和幫助（300字以內(nèi)（1）(5)-定的和管理能力項(xiàng)目的組織結(jié)13。，某系統(tǒng)集成商B最近正在爭(zhēng)取某鋼鐵公司A的辦公網(wǎng)絡(luò)遷移到外地的項(xiàng)目。是系統(tǒng)集成商B負(fù)責(zé)捕捉項(xiàng)目機(jī)會(huì)的銷售經(jīng)理，是系統(tǒng)集成商B負(fù)責(zé)實(shí)施的項(xiàng)目經(jīng)理。由于以往項(xiàng)目銷售經(jīng)理的過度承諾給后繼的實(shí)施工作帶來(lái)了很大，此次主動(dòng)為該項(xiàng)目做售前支持。該辦公網(wǎng)絡(luò)遷移項(xiàng)目的工作包括鋼鐵公司A新辦公樓的綜合布線、局域網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)升級(jí)、機(jī)房建設(shè)、會(huì)議系統(tǒng)、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的閉路系統(tǒng)等5個(gè)子系統(tǒng)。鋼鐵公司A對(duì)200684200629A的業(yè)務(wù)。時(shí)間已到2006年8月8日鋼鐵公司A希望系統(tǒng)集成商B能在8月5日前夠提交項(xiàng)目鋼鐵公司AA組織制定了一個(gè)初步的項(xiàng)目計(jì)劃，通過對(duì)該計(jì)劃中項(xiàng)目進(jìn)度的分析，認(rèn)為按正常流程很難達(dá)到客戶對(duì)進(jìn)度的要求擬訂的合同中將規(guī)定對(duì)進(jìn)度的延誤要處以罰款但是銷售經(jīng)理則急于贏得合同希望能在項(xiàng)目建議書中對(duì)客戶做出明確的進(jìn)度保證首先贏得合同再說和在對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度承諾的問題上產(chǎn)生了認(rèn)為。，，，不幫助銷售拿合同認(rèn)為亂承諾對(duì)以后的項(xiàng)目實(shí)施不負(fù)責(zé)任。本著支持銷售的原則采取了多種措施，組織制訂了一個(gè)切實(shí)可行的進(jìn)度計(jì)劃，雖然其報(bào)價(jià)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手略高，但評(píng)標(biāo)認(rèn)為該方案有保證，是可行BB中標(biāo)后，由其實(shí)施部負(fù)責(zé)項(xiàng)目的實(shí)施。，，【問題1（7分）在制訂進(jìn)度計(jì)劃時(shí)，可能會(huì)采取哪些措施使制訂的進(jìn)度計(jì)劃滿足客戶的要求B的重要意義，提高項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)。使用開會(huì)方式爭(zhēng)取相關(guān)部門的建議、支持并行，在現(xiàn)有資源下，子任務(wù)并行，流程優(yōu)化【問2（5分）實(shí)施項(xiàng)目的系統(tǒng)集B目前的組織類型是什么？如何改進(jìn)其項(xiàng)目的組織方式？如何改進(jìn)其項(xiàng)BB【問題3（3分）在項(xiàng)目實(shí)施過程中，負(fù)責(zé)售前工作的應(yīng)繼續(xù)承擔(dān)哪些工作與客戶溝通，了解客戶對(duì)項(xiàng)目實(shí)施情況的反映，客戶關(guān)系，發(fā)掘新的項(xiàng)目機(jī)會(huì)項(xiàng)目組織結(jié)13某公司以產(chǎn)品開發(fā)和項(xiàng)目為其主要業(yè)務(wù)。公司目前發(fā)展勢(shì)頭良好，正在建設(shè)中的項(xiàng)目有5個(gè)左右，已經(jīng)立項(xiàng)的有10個(gè)左右，還有若干項(xiàng)目正處在驗(yàn)收和后期階段。，公司行的是強(qiáng)矩陣式管理模式專職項(xiàng)目經(jīng)理往往一個(gè)人帶多個(gè)項(xiàng)目也有擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理作的但是瓷源的調(diào)配成項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)理在項(xiàng)目實(shí)施過程中塌棘手的問題項(xiàng)目經(jīng)理每個(gè)人都身數(shù)職，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度難以控制，而多數(shù)項(xiàng)目在進(jìn)行耐，資源的調(diào)配是由各個(gè)經(jīng)理安排的，經(jīng)理對(duì)質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督，項(xiàng)目經(jīng)理耍做進(jìn)度控制，卻沒有分配資源的權(quán)力，從而出關(guān)于公司管理流程和職責(zé)定位的問題。，【問題1】在強(qiáng)矩陣管理的模式下面，項(xiàng)目經(jīng)理與經(jīng)理對(duì)公司資源的調(diào)用如何協(xié)調(diào)2、在強(qiáng)矩陣組織中，為協(xié)調(diào)項(xiàng)目經(jīng)理和經(jīng)理的權(quán)責(zé)，應(yīng)★資源來(lái)自各，并且這些資源可在不同項(xiàng)目★專業(yè)在技術(shù)上可相互支★各專業(yè)員工組織上仍歸屬其，因此項(xiàng)目結(jié)束后，員工“有家可歸項(xiàng)目生命周期模型200913是一位優(yōu)秀的設(shè)計(jì)師，負(fù)責(zé)過多項(xiàng)系統(tǒng)集成項(xiàng)目的應(yīng)用開發(fā)，現(xiàn)在公司因人手緊張，讓他作為項(xiàng)項(xiàng)目進(jìn)行到實(shí)施階段，發(fā)現(xiàn)在系統(tǒng)定義階段所制訂的項(xiàng)目計(jì)劃估計(jì)，實(shí)施階段有許多原先沒有估【問題1（6分）根據(jù)項(xiàng)目存在的問題，請(qǐng)簡(jiǎn)要分析在項(xiàng)目整體管理方面可能存在的問題1、設(shè)計(jì)師第一次擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，獨(dú)立管理一個(gè)項(xiàng)目，缺乏項(xiàng)目整體管理經(jīng)驗(yàn)和技能46、沒有對(duì)項(xiàng)目范圍進(jìn)行嚴(yán)格的范圍確認(rèn)；導(dǎo)致項(xiàng)目范圍界定不7（1）前一項(xiàng)，甚至更前項(xiàng)的活動(dòng)。盡量減少多個(gè)階段間的反復(fù)。以相對(duì)來(lái)說較小的費(fèi)用來(lái)開發(fā)。1【問題3（3分）針對(duì)本案例，請(qǐng)簡(jiǎn)要說明項(xiàng)目進(jìn)入實(shí)施階段時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該完成的項(xiàng)目文檔工作？55.1項(xiàng)目可行性分析—分析報(bào)136項(xiàng)目整體（綜合）管13A公司是一家中小型系統(tǒng)集成公司，在2006年3月份正在準(zhǔn)備對(duì)京發(fā)公司數(shù)據(jù)大集中項(xiàng)目進(jìn)行問題的，必須更換，隨后修改了技術(shù)方案A公司中標(biāo)并和客戶簽訂了合同。根據(jù)公司的項(xiàng)目管理流程把項(xiàng)目移交到了實(shí)施部門由他們具體負(fù)責(zé)項(xiàng)目的執(zhí)行與驗(yàn)收。實(shí)施部門接手項(xiàng)目后，被任命為實(shí)施項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的實(shí)施和驗(yàn)收工作。發(fā)現(xiàn)由于項(xiàng)目前期自己沒有介入，許多項(xiàng)目前期的事情都不是很清楚，而導(dǎo)致后續(xù)跟進(jìn)速度較慢，影響項(xiàng)目的進(jìn)度。同時(shí)還發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)方案中尚存在一些問題，主要有：方案遺漏一項(xiàng)基本需求，有多項(xiàng)無(wú)效需求，沒有的需求調(diào)研報(bào)告項(xiàng)目的工期系統(tǒng)功能和等方面存在過度承諾現(xiàn)象于項(xiàng)目組重新調(diào)研用戶需求，編制設(shè)計(jì)方案，這就增加了實(shí)施難度和成本。后來(lái)又發(fā)現(xiàn)采購(gòu)部仍是按照最初的方案采購(gòu)設(shè)備，導(dǎo)致設(shè)備中的模塊配置功能不符合要求的情況A集成公司中，類似現(xiàn)象已多次發(fā)生?！締?（5分）說明中所描述的現(xiàn)象A公司在項(xiàng)目管理方面存在的問題（150字以內(nèi)【問2（5分）A公司在該項(xiàng)目管理方面存在的問題，提出補(bǔ)救措施（150字以內(nèi)【問3（5分）A公司的項(xiàng)目管理現(xiàn)狀，結(jié)合你的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，就A公司項(xiàng)目管理工作的持續(xù)改進(jìn)提出意見和建議（150字以內(nèi)。項(xiàng)目整體200913ERPIT企業(yè)，目前該公司正在進(jìn)行的一個(gè)項(xiàng)目是為某大型生產(chǎn)單位（甲方）ERP系統(tǒng)。1（6分2（5分3（4分為了避免以后出現(xiàn)類似情況，請(qǐng)簡(jiǎn)要敘述公司應(yīng)采取哪些有效的管理14、針對(duì)項(xiàng)目范圍、進(jìn)度、成本的變化，缺乏必要的變更控制和規(guī)范的變更控制流程6、對(duì)應(yīng)項(xiàng)目出現(xiàn)的情況，缺少應(yīng)急措施和有效的針對(duì)性方法，來(lái)解決項(xiàng)目當(dāng)前的【問題21溝通，爭(zhēng)取和甲方就項(xiàng)目驗(yàn)收工作達(dá)成一致意見；2目驗(yàn)收的標(biāo)準(zhǔn)、流程、時(shí)間和責(zé)任人等內(nèi)容簽署的具有法律效力的文件，以便指導(dǎo)項(xiàng)驗(yàn)收工作。3、在項(xiàng)目組，加強(qiáng)項(xiàng)目管理工作力度，制定驗(yàn)收文檔標(biāo)準(zhǔn)，積極準(zhǔn)備驗(yàn)收工作，完善驗(yàn)成果文檔，明確項(xiàng)目驗(yàn)收工作的標(biāo)準(zhǔn)和流程，以及團(tuán)隊(duì)成員的職責(zé)。【問題32、公司應(yīng)該建立規(guī)范和完善的項(xiàng)目管理制度在項(xiàng)目管理上建立合規(guī)的管理流程方法7范圍定《系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師》第23章-案例分 M公司原本是一家專注于企業(yè)信息化的公司，在電子政務(wù)如火如荼的時(shí)候，開始進(jìn)軍電子政務(wù)行業(yè)，可以到被的信息.的信息必須是一致可靠，政務(wù)內(nèi)網(wǎng)的信息可以發(fā)布到政務(wù)，政的信息在經(jīng)過后可以進(jìn)入政務(wù)內(nèi)網(wǎng)系統(tǒng)70%的代碼重寫，而第二版的用戶界面仍不能滿足最終用戶的要求，最終又重寫部分代碼才通過1（5分請(qǐng)不超過150字，對(duì)的行為進(jìn)行點(diǎn)評(píng)2（5分1503（5分請(qǐng)結(jié)合你本人實(shí)際項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，應(yīng)如何避免類似問題?不超過150技術(shù)；3、滿足了用戶性的要求；2】請(qǐng)從項(xiàng)目范圍管理的角度找出該項(xiàng)目實(shí)施過程中的主要管理問題。12B/S312、做好范圍定義工作（詳細(xì)列出方法3、做好需求分析工作（方法、過程、工作步驟4、重視范圍確認(rèn)（方法5、嚴(yán)格范圍變更（變更流程6需求評(píng)《系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師》第23章-案例分析答：<需求的定義1、需求是開發(fā)的最重要的一個(gè)輸入，需求風(fēng)險(xiǎn)也常常是開發(fā)過程中最大<上述案例的問題小結(jié)2<上述案例的原因分析3產(chǎn)品經(jīng)理沒有把握好會(huì)議，評(píng)審變成了頭腦風(fēng)暴沒有選擇合適的評(píng)審，無(wú)法獲得有價(jià)值的反饋參加過多，容易陷入細(xì)枝末節(jié)的，會(huì)議演變成一場(chǎng)人人的混戰(zhàn)<針對(duì)以上問題，提出一些建議4那么究竟如何做好需求評(píng)審呢？甚至是網(wǎng)絡(luò)聊天等多種形式對(duì)需求進(jìn)行評(píng)審。2種形式各有利弊，但往往非正式的評(píng)審比正2種方式。IT主管、采購(gòu)主管；供方的市場(chǎng)、需求分析、設(shè)計(jì)、測(cè)試、質(zhì)量保證人2種。簡(jiǎn)單培訓(xùn)可能需要十幾分鐘或者幾十分鐘，需要將在評(píng)審過程中的需要工作分解結(jié)范圍管理2009和W翻譯來(lái)中國(guó)尋找合適的系統(tǒng)集成商，試圖建設(shè)一套業(yè)務(wù)系統(tǒng)。S主管精通開發(fā)，但是不懂漢語(yǔ)，而W翻譯對(duì)計(jì)算機(jī)相關(guān)技術(shù)知之甚少。W翻譯通過中國(guó)朋友介紹，找到了從事系統(tǒng)集成的H公司。H公司指派為該業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目經(jīng)理，與C公司進(jìn)行交流。經(jīng)過需求調(diào)研，認(rèn)為，C公司想要建設(shè)一個(gè)聊天，并據(jù)此完成了系統(tǒng)方案。在W的翻譯下，SH公司的系統(tǒng)方案。經(jīng)過進(jìn)一步的談判，CH公司簽訂了合同簽訂后開發(fā)過程進(jìn)展順利，對(duì)項(xiàng)目如期完工很有把握。系統(tǒng)開發(fā)期間，SW翻譯忙于在各地開拓市場(chǎng)，與H公司沒有再進(jìn)行接觸。就在系統(tǒng)開將結(jié)束之際，S主管和W翻譯來(lái)到H公司查看開發(fā)進(jìn)度。動(dòng)，要求H公司完善系統(tǒng)功能并如期交付。拿出系統(tǒng)方案作為，據(jù)理，。W翻譯承認(rèn)此前他的工作有誤，導(dǎo)致雙方對(duì)項(xiàng)目范圍的認(rèn)識(shí)產(chǎn)生了偏差，并說服S主管將交付日期延后2個(gè)月為了完成合同同意對(duì)系統(tǒng)功能進(jìn)行C公司又多次提出范圍變更要求發(fā)現(xiàn)，不斷修訂的系統(tǒng)方案已經(jīng)嚴(yán)重偏離了原始方案，系統(tǒng)如期交付已，。1（6分請(qǐng)結(jié)合案例簡(jiǎn)要說明，詳細(xì)的項(xiàng)目范圍說明書應(yīng)包含哪些內(nèi)容，并H2（6分請(qǐng)S主管的要求是否恰當(dāng)？為什么？并請(qǐng)結(jié)合本案例簡(jiǎn)要分析導(dǎo)致3（3分作為項(xiàng)目管理者，此時(shí)應(yīng)關(guān)注的范圍變更控制的要點(diǎn)有哪些112、產(chǎn)品（或服務(wù)）34567CH1、項(xiàng)目的目標(biāo)：H以為是實(shí)現(xiàn)聊天，而C期望是通過聊天實(shí)現(xiàn)網(wǎng)23、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)：H把確認(rèn)的存在嚴(yán)重偏差的“系統(tǒng)方案”作為驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)2S因?yàn)殡p方在需求（項(xiàng)目范圍）H公司未把詳細(xì)的項(xiàng)目范圍說明書（需求分析說明書C公司（S主管）確認(rèn)簽字。C1、WS2、收集需求時(shí)，理解，未能準(zhǔn)確把握需求3、編制的需求分析說明書，未進(jìn)行評(píng)審5、在范圍控制上做得不好3123（以上為書本上的，me1CS28項(xiàng)目進(jìn)、某系統(tǒng)集成公司現(xiàn)有員工50多人，業(yè)務(wù)部門分為銷售部開發(fā)部、系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)部等。、系統(tǒng)的項(xiàng)目。合同規(guī)定，628日之前系統(tǒng)必須投入試運(yùn)行。在合同簽訂后，銷售部。項(xiàng)目經(jīng)理做過5年的系統(tǒng)分析和設(shè)計(jì)工作，但這是他第一次擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理兼任系統(tǒng)分析工作，此外項(xiàng)目還有2名有1年工作經(jīng)驗(yàn)的程序員，1名測(cè)試，2名負(fù)責(zé)。在承擔(dān)項(xiàng)目之后，組織大家制定了項(xiàng)目的WBS，并依照以往的經(jīng)歷制訂了本項(xiàng)目1）15日～252）2月6日～3月26日系統(tǒng)設(shè)計(jì)和設(shè)3）327日～5104）5月11日～5月30日系統(tǒng)測(cè)220日～420421日～5211）61日～6202）6281（4分1502（5分請(qǐng)用150字以內(nèi)的文字，建議應(yīng)該如何做以保證項(xiàng)目整體進(jìn)度不拖延3（6分200字以內(nèi)的文字，概述典型的信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目的進(jìn)度／時(shí)間管理的過程1銷售部沒有及時(shí)讓開發(fā)部參與項(xiàng)目早期工作，需求分析耗時(shí)過長(zhǎng)項(xiàng)目經(jīng)理首次擔(dān)任，經(jīng)驗(yàn)不足，進(jìn)度估算確【問題2向職能經(jīng)理申請(qǐng)?jiān)黾犹囟ㄙY源，特別是增加系統(tǒng)分析設(shè)計(jì)臨時(shí)加班/3項(xiàng)目進(jìn)13J公司2008年3月中標(biāo)某市局的人口管理系統(tǒng)開發(fā)項(xiàng)目，因該市要在2008年月舉辦某大型國(guó)際會(huì)議，因此局要求人口管理系定要在2008年7月1日之前投使用。是負(fù)責(zé)這個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，雖然他進(jìn)公司才不到3年，但他已成功地管理過2，JC/S結(jié)構(gòu)，只。6C/S要求新系統(tǒng)能夠支持移動(dòng)接入，而項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中沒有一人接觸過移動(dòng)接入技術(shù)憑直。覺知道依現(xiàn)有的在2008年7月1日之前完成項(xiàng)目是不可能的【問題1（5分）請(qǐng)說明可以用什么方法和技術(shù)來(lái)估算項(xiàng)目的工期（150字以內(nèi)【問題2（5分）請(qǐng)說明可以采取哪些方法來(lái)壓縮工期，以使項(xiàng)目能夠在71日之前交付（150字以內(nèi)【問題3（5分）請(qǐng)說明可以采用哪些方法來(lái)項(xiàng)目的進(jìn)度，以確保項(xiàng)目能夠1（1）WBS進(jìn)行足夠的細(xì)化后，可以依據(jù)歷史數(shù)據(jù)采用“參數(shù)估算”或“三點(diǎn)估（1）（SPI進(jìn)度控制2009年13。將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)B市是北方的一個(gè)超大型城市，最近市有關(guān)部門提出需要加強(qiáng)對(duì)全市交通的管理2008年9月19日B市決定實(shí)施智能交通管理系統(tǒng)項(xiàng)目，對(duì)路面人流和車流實(shí)實(shí)時(shí)的、量化的和管理。項(xiàng)目要求于2009年2月1日完成，該項(xiàng)目由某公司承建作為該公司項(xiàng)目經(jīng)理，在2008年10月20日接到項(xiàng)目任2009120，任務(wù)，1月21日至28日各模塊聯(lián)調(diào)，1月29日至31日機(jī)動(dòng)。隨后在原道路項(xiàng)目，到了2009年1月20日發(fā)現(xiàn)有兩個(gè)模塊的進(jìn)度于計(jì)劃，而且即使這五，模塊全部按時(shí)完成在預(yù)定的1月21日至28日期間因春節(jié)假期也無(wú)法組織安排模塊聯(lián)1（8分）請(qǐng)簡(jiǎn)要分析項(xiàng)目進(jìn)度拖后的可能原因2（4分）3（3分）請(qǐng)簡(jiǎn)要敘述“滾動(dòng)波浪式計(jì)劃”方法的特點(diǎn)和確定滾動(dòng)周期的依據(jù)。 書26710020天的周期比較好，這5進(jìn)度管理2009年13W市電子政務(wù)工程項(xiàng)目，估算該項(xiàng)目的工作量為120人月，計(jì)劃工期為6個(gè)月。項(xiàng)目開始，為便于應(yīng)對(duì)突發(fā)事件，經(jīng)業(yè)主與F公4個(gè)月，而項(xiàng)目工作量不變。，，的開發(fā)都是剛招進(jìn)公司的新人。為節(jié)省時(shí)間還決定項(xiàng)目組取消例會(huì)，改為每周例會(huì)。同時(shí)還允許需求調(diào)研和方案設(shè)計(jì)部分進(jìn)行，允許需求確認(rèn)即可進(jìn)行，，4S市政1（6分2（6分3（3分14、取消例會(huì)，改為周例會(huì)，可能導(dǎo)致不發(fā)現(xiàn)偏差，不糾偏6、需求確認(rèn)，導(dǎo)致需求變更嚴(yán)重22641-32702639成本估成本控制20091229010質(zhì)量管理計(jì)劃和質(zhì)量控13ERP等若干子項(xiàng)目。由該的高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理而負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施。認(rèn)為此項(xiàng)目質(zhì)量管理的關(guān)制訂了詳細(xì)的測(cè)試計(jì)劃用來(lái)管理項(xiàng)目的質(zhì)量。在項(xiàng)目實(shí)施過程中，他通過定期發(fā)給客戶測(cè)試報(bào)告來(lái)證明項(xiàng)目質(zhì)量是有保證的?？蛻艨傆X得有什么地方不對(duì)勁，對(duì)項(xiàng)目的質(zhì)量還是沒有信心?！締栴}1（4分）客戶對(duì)項(xiàng)目的質(zhì)量沒有信心的可能原因是什么【問題2（5分）一般地，項(xiàng)目的質(zhì)量管理計(jì)劃應(yīng)該包括哪些內(nèi)容【問題3（6分）應(yīng)該如何實(shí)施項(xiàng)目的質(zhì)量保證?項(xiàng)目的質(zhì)量控制與質(zhì)量保證有哪些區(qū)別與聯(lián)系?質(zhì)量保證的措質(zhì)量保證實(shí)施質(zhì)量管理的一部分，致力于增強(qiáng)滿足質(zhì)量要求的能力。質(zhì)量保證的目的是對(duì)產(chǎn)品體系和過程的固有特性已經(jīng)達(dá)到規(guī)定要求提供信任質(zhì)量保證的是向人們提供足夠的信任使顧客和其他相關(guān)方確信組織的產(chǎn)品體系和過程達(dá)到規(guī)定的質(zhì)量要求量保證分為質(zhì)量保證和外部質(zhì)量保證質(zhì)保證更重要的是通過對(duì)那些影響質(zhì)量的質(zhì)量體系要素進(jìn)行一系列有計(jì)劃、有組織的評(píng)價(jià)活動(dòng)，為取得企業(yè)和需方信任而提出充分可靠的。質(zhì)量控制2009年閱讀下列說明，針對(duì)項(xiàng)目的質(zhì)量管理，回答問題1至問題3。將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。20076月通過招投標(biāo)得到了某市濱海新區(qū)電子政務(wù)一期工程項(xiàng)目，該項(xiàng)目由負(fù)責(zé)，一期工程的任務(wù)包括以及政務(wù)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的建設(shè)，工期為6個(gè)月。部感到對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行支持有幫助的資料就只有的網(wǎng)頁(yè)HTML文檔及其內(nèi)嵌代碼[1]請(qǐng)簡(jiǎn)要分析造成該項(xiàng)目售后存在問題的主要原因。（1）[2]（6分）針對(duì)該項(xiàng)目，請(qǐng)簡(jiǎn)要說明在項(xiàng)目建設(shè)時(shí)可能采取的質(zhì)量控制方法或工具1．測(cè) 2、檢查3．統(tǒng)計(jì)抽樣4.6A5．因果圖6．流程（1）對(duì)進(jìn)行質(zhì)量管理方面的培訓(xùn)對(duì)實(shí)施質(zhì)量管理過程進(jìn)行和指導(dǎo)質(zhì)量管理200913系統(tǒng)集成A公司承擔(dān)了某企業(yè)的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)的開發(fā)建設(shè)工作A公司任命為項(xiàng)目經(jīng)理?！矄栴}1〕公司在項(xiàng)目管理過程中的不妥之處〔問題2（6分）請(qǐng)簡(jiǎn)述項(xiàng)目質(zhì)量控制過程的基本步驟對(duì)項(xiàng)目實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)測(cè)、檢查，并將監(jiān)測(cè)的結(jié)果與計(jì)劃或標(biāo)準(zhǔn)相比較〔問題3〕請(qǐng)簡(jiǎn)述制定項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃可采用的方法、技術(shù)和工具11項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管13M是負(fù)責(zé)某行業(yè)一個(gè)大型信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目的高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理，因人手比較緊張，M從正在從事編程工作的高手中選擇了作為負(fù)責(zé)子項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理同時(shí)兼任模塊的編程工作，【問題1（4分）請(qǐng)用150字以內(nèi)的文字，分析導(dǎo)致子項(xiàng)目失控的可能原因【問題2（5分）請(qǐng)用150字以內(nèi)的文字，說明你認(rèn)為M事先應(yīng)該怎么做才能讓作為子項(xiàng)【問3（6分）200字以內(nèi)的文字，概述典型的系統(tǒng)集成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的角色構(gòu)成？敘述在激勵(lì)理13Y型的，在項(xiàng)目啟動(dòng)之初，經(jīng)常請(qǐng)人家聚餐。由于單位屬于X型管理風(fēng)格，很多餐票都不予報(bào)銷。而在項(xiàng)目實(shí)施現(xiàn)場(chǎng)，1（4分2（7分Y型管理風(fēng)格有效地管理項(xiàng)目?3（4分150字以內(nèi)文字?jǐn)⑹鲥X某的單位及錢某應(yīng)該如何處理新技術(shù)開發(fā)與項(xiàng)目管理之間1Y在制定項(xiàng)目制度時(shí)沒有考慮公司的組織資產(chǎn)和風(fēng)格制度沒有得到支持【問題2外生存訓(xùn)練，活動(dòng)，團(tuán)隊(duì)智力活動(dòng)正確運(yùn)用Y1、McGregorY理論認(rèn)為人是熱愛工作，能夠自我指揮和自我實(shí)現(xiàn)，愿意主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任?；赮理論對(duì)人的認(rèn)識(shí)信奉Y理論的管理者對(duì)員工采取型和放任型的方式，3、在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)開始階段，應(yīng)運(yùn)用X理論指導(dǎo)和管理，加強(qiáng)管理，樹立的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和項(xiàng)目這時(shí)候可以用Y理論去團(tuán)隊(duì)完成所需工作?！締栴}31、招聘新技術(shù)架構(gòu)的技術(shù)，高23、設(shè)立技術(shù)攻關(guān)獎(jiǎng)，對(duì)新技術(shù)進(jìn)行攻關(guān)411.3管某電子政務(wù)項(xiàng)目涉及到信息項(xiàng)目建設(shè)的資源尤其是人力資源必須從甲方單這將嚴(yán)重危及到項(xiàng)目的交付日期。當(dāng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)的工程師完成90%的編程和測(cè)試任務(wù)時(shí)，1（5分）2（5分）【問題3（5分）請(qǐng)簡(jiǎn)要敘述如何處理多個(gè)項(xiàng)目之間的資源【問題1單位沒有對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理，誰(shuí)的權(quán)力大誰(shuí)的項(xiàng)目就獲得優(yōu)先支持副承攬了更重要的項(xiàng)目可能是本項(xiàng)目的績(jī)效不好，失去了單位有關(guān)的支持可能是重要干系人如客戶，公司管理者內(nèi)定項(xiàng)目暫?；蛘呦埋R【問題2【問題3建議單位管理所有資源，制定資源在各項(xiàng)目之間的分配原則和計(jì)劃建立項(xiàng)目管理體系，設(shè)立項(xiàng)目管理，管理單位所有項(xiàng)目12溝通管理計(jì)13BA3個(gè)校園網(wǎng)的建設(shè)，是某弱電總承包商的分包商。是系統(tǒng)集成商B的高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理，對(duì)三個(gè)校園網(wǎng)的建設(shè)負(fù)總責(zé)。、和宋某B的項(xiàng)目經(jīng)理，各負(fù)責(zé)其中的一個(gè)校園網(wǎng)建設(shè)項(xiàng)目。項(xiàng)目建設(shè)方聘請(qǐng)了監(jiān)理公BA20025月8日啟動(dòng)，至2004年8月1日完工。期間因項(xiàng)目建設(shè)方的問題，整個(gè)大學(xué)城的建設(shè)后5個(gè)月，其校園網(wǎng)項(xiàng)目的完工日期也順延到2005年1月1日，期間因故離職，其工作由系統(tǒng)集成商B的另一位高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理。第一次拜訪客戶時(shí)，客戶對(duì)項(xiàng)目狀況非常不滿。和一起拜訪客戶的有系統(tǒng)集成商B的主管副總、銷售部總監(jiān)、銷售經(jīng)理和、和宋某3個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理?？蛻舻囊庖娙缦拢贺?fù)責(zé)的校園網(wǎng)項(xiàng)目進(jìn)度一再滯后，不停地保證，又不停地延誤。在項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)，現(xiàn)場(chǎng)的管理規(guī)定，造成了現(xiàn)場(chǎng)的。的技術(shù)水平太差，對(duì)我方的詢問，總不能提供及時(shí)的答復(fù)聽到客戶的意見，很生氣，而、和宋某也向反映項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)的確很亂，不知，而問題卻被擴(kuò)大甚至。1（5分）2（5分）【問題3（5分）簡(jiǎn)要如何制定有多個(gè)承包商參與的項(xiàng)目的溝通管理計(jì)劃【問題1自己管理問題，至少或者不力B客戶從總承包商或者其他承包商那里獲得的信息有失真?？偝邪虉?bào)告夸大問題，推卸責(zé)任；客戶自己本身的原因如，管理水平【問題2雙方都采用項(xiàng)目管理辦法，承建方協(xié)助和配合監(jiān)理方對(duì)項(xiàng)目“四控三管一協(xié)調(diào)【問題3解決，包括干系人對(duì)項(xiàng)目期望之間的、資源等建立健全的項(xiàng)目管理制度并執(zhí)行有效溝通措施－項(xiàng)目例131（5分2（5分3（5分【問題1【問題2【問題3項(xiàng)目干系人（客戶關(guān)系《系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師》第23章-案例分 【問題1【問題2（一）（二）。突、信息不對(duì)稱的以及項(xiàng)目要素的的發(fā)展將導(dǎo)致項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與客戶之間的不信。（三）（四）【問題31、在銷售已簽署的需求中，進(jìn)行需求分類，劃分不同優(yōu)先級(jí)別溝13合同管11（6分2002（5分請(qǐng)用150字以內(nèi)的文字，說明現(xiàn)在應(yīng)該怎么辦3（4分1501給客戶，因此客戶對(duì)項(xiàng)目進(jìn)展和質(zhì)量狀況不了解；沒有讓客戶及時(shí)對(duì)階段成果簽字23合同索賠2009試題一（15分系統(tǒng)集成公司A于2009年1月中標(biāo)某市B部門的信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目經(jīng)過合同談AC公司，并在項(xiàng)目實(shí)施了2個(gè)星期后，由于B部門為了更好滿足業(yè)務(wù)需求，決定將一個(gè)機(jī)房分拆為兩個(gè)，因此需要增加部分網(wǎng)絡(luò)交換設(shè)備。BA公司采購(gòu)相同型號(hào)12