領(lǐng)導(dǎo)行為概述

領(lǐng)導(dǎo)行為概述你知道嗎？至少有一半左右的新公司和剛剛啟動的公司在兩年之內(nèi)倒閉了。只有大約1/3的公司可以存活5年。在大多數(shù)情況下這些不菲和失敗都來源一個原因：錯誤的領(lǐng)導(dǎo)行為。領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論（阿吉利斯“不成熟——成熟理論”）P269不稱職的領(lǐng)導(dǎo)對公司有害，同樣也會導(dǎo)致工作效率下降。客戶服務(wù)質(zhì)量低劣、工作習(xí)慣糟糕，以及較高的誤工率和離職率。下屬如果面對的是一個糟糕的老板，他就不會對組織產(chǎn)生認同感，生活和工作滿意感會下降，同時還會感受到較高水平的壓力。領(lǐng)導(dǎo)行為考核：優(yōu)秀、稱職、基本稱職。一項針對幾百名工人所做的民意測驗顯示：對于那些認為上司有能力的工人中，他們中只有11%的人表示會接下來的一年中考慮換工作。與此相反，對于那些認為上司沒能力的工人來說，40%的人會表示他們會找另一份工作。因此，組織都重視后備干部的選拔、培養(yǎng)與任用。一、領(lǐng)導(dǎo)的功能與條件（一）什么是領(lǐng)導(dǎo)行為1、概念傳統(tǒng)的管理理論認為：領(lǐng)導(dǎo)是組織賦予一個人的職位和權(quán)力，以率領(lǐng)其部屬實現(xiàn)組織目標。多數(shù)行為科學(xué)家認為領(lǐng)導(dǎo)是一種行為和影響力，這種行為和影響力可以引導(dǎo)和激勵人們?nèi)崿F(xiàn)組織目標，是在一定條件下實現(xiàn)組織目標的行動過程。2、領(lǐng)導(dǎo)與人群關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)必須足以率眾。在群體中具有一定的威信、良好的品德、富有工作才能，對成員有較大影響力，博得群眾信任，成為組織中的特殊人物。3、領(lǐng)導(dǎo)行為要素（1）支持—領(lǐng)導(dǎo)重視與支持職工的價值觀及感情的行為。（2）促進相互關(guān)系—善于促進職工間密切合作相互滿足的關(guān)系，并不斷發(fā)展此中關(guān)系的行為。（3）強調(diào)目標—善于激發(fā)員工達成組織目標。（4）協(xié)助工作—能協(xié)調(diào)各種力量，指導(dǎo)職工工作。（二）領(lǐng)導(dǎo)者的功能1、制定和執(zhí)行組織的計劃、政策與方針；2、提供情報知識與技巧；3、授權(quán)下級分擔(dān)任務(wù)；4、對職工實行獎懲；5、代表組織對外交涉；6、控制組織內(nèi)部關(guān)系，溝通組織內(nèi)上下的意見。（三）領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的基本條件1、技術(shù)技能；2、人文技能；3、觀念技能。行為學(xué)家利克特在《管理的新模式》一書中提出：一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者必須具備下列條件：1、優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者雖對組織負全部責(zé)任，但并不單獨作出所有的決策；2、優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者在無法等待團體討論而必須臨機作出某種決策時，必須能預(yù)測此種決策能得到職工的支持；3、優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者首先要特別注意建立團體成員一貫合作做的氣氛，上下團結(jié)一心，為實現(xiàn)組織目標而努力。4、優(yōu)秀對領(lǐng)導(dǎo)者必須能負起組織交給自己的職責(zé)，但對部屬的影響應(yīng)盡可能減少使用位置權(quán)力；5、優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有善于同組織中的其他團體聯(lián)系的能力，能將團體的見解、目標、價值及決策反映給別的團體；6、優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者必須善于處理團體所面臨的技術(shù)問題，必要時可請技術(shù)專家給予協(xié)助7、優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者不僅是一位“以團體為中心的管理者”，并且善于激發(fā)團體旺盛的士氣；8、優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有敏銳的感受性，能洞察問題的所在，了解成員的需要與感情，并隨時伸出支援之手；9、優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者必須能適應(yīng)外部環(huán)境的變化，引導(dǎo)團體的生存與發(fā)展；10、優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者要善于規(guī)劃團體的目標。二、領(lǐng)導(dǎo)行為類型

領(lǐng)導(dǎo)者的行為方式是以人的天性中一些特定假設(shè)為基礎(chǔ)的。無論有意還是無意,導(dǎo)者們總是在人類行為的一些個性理論基上做事情。如有的管理者關(guān)注下屬是否按指令去工作，有的管理者總是給下屬足夠的自由去獨立工作。（一）科學(xué)管理（泰勒）20世紀初，工頭（產(chǎn)業(yè)工人中最早的管理者）是從工人中選拔出來的，并沒有接受多少訓(xùn)練去成為一個管理者。他們對下屬全權(quán)控制?？梢詻Q定雇傭或解雇、產(chǎn)量及工資。他們的權(quán)力不受控制——沒有工會、沒有工業(yè)關(guān)系部門、沒有人力資源或人事管理、工人沒有可以申訴的場所或?qū)ο?。工頭往往會優(yōu)先雇用他們的親屬或朋友，總是實行著獨裁行為，用暴力或人身威脅來逼迫工人達到生產(chǎn)目的。科學(xué)管理是一種管理哲學(xué)，把工作看作是他們所操作的機器的延伸，目的是產(chǎn)量最大化。（二）人際關(guān)系理論（霍桑）最早出現(xiàn)于1920和1930年間，起因是霍桑的研究，這個研究把注意力集中在工人身上而不是集中在生產(chǎn)設(shè)備的需求上。大多數(shù)現(xiàn)代企業(yè)都認為滿足員工需要是合理合法的。這就是人際關(guān)系理論。在霍桑研究中引入的第一個變化是領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。在霍桑實驗中，培訓(xùn)上司用不同的行為對待下屬，允許下屬按照他們自己的生產(chǎn)速度進行生產(chǎn)，允許他們形成社會性的團體，允許工人在工作時與其他人交淡，同時還會征求工人對工作的意見。新的管理者對待下屬像對待人，而不是像對待一個巨型生產(chǎn)器械上可以替換的小齒輪。人際關(guān)系理論產(chǎn)生的影響：第一：是古典理論向現(xiàn)代管理理論過度；標志著現(xiàn)代行為科學(xué)的概括和發(fā)展；發(fā)展至今，梅奧提出的重視人的觀點發(fā)展為“人本管理”。主要實踐是將社會學(xué)和心理學(xué)引入現(xiàn)代管理的研究領(lǐng)域。第二：“社會人”的觀點則是“人本管理”的前提和基礎(chǔ)。第三：重視“非正式組織”。主要實踐用于企業(yè)的員工福利上。例如，公司成立或是鼓勵員工成立非正式組織，利用員工的愛好等，加強團隊的凝聚力。

深層研究的話，個人認為企業(yè)文化的建立也是受到了“重視非正式組織”的啟發(fā)和影響。

（三）X理論Y理論（道格拉斯·麥格雷戈）麥格雷戈對科學(xué)管理和人際關(guān)系理論進行了較為正式的表述。稱之為X理論、Y理論。X理論認為大多數(shù)人天生懶惰，不喜歡工作，只要有可能就會逃避工作。只有強制、監(jiān)視和責(zé)罵才可能讓他們努力工作，保證組織目標的實現(xiàn)。理論還認為大多數(shù)人沒有雄心，逃避責(zé)任，愿意被領(lǐng)導(dǎo)和被引導(dǎo)。如果沒有領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)他們根本就不會工作。理論與科學(xué)管理和傳統(tǒng)的組織形式——官僚機構(gòu)是相符合的。Y理論認為大多數(shù)人都會通過工作來獲得內(nèi)部滿意感和成就感?？刂坪蛻土P對好的工作績效來說并不是必須的。根據(jù)理論，人是勤奮的，有創(chuàng)造力的，總是在工作中尋找挑戰(zhàn)和責(zé)任。如果上司允許他們參與設(shè)置個人和組織目標并為此工作，他們會作得非常好。理論的實際應(yīng)用：目標管理（MBO）和績效評估。目標管理中員工可以在較大程度上參與制定工作績效目標和個人成長目標。三、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者的作風(fēng)及其使用權(quán)力的方式不同，美國依阿華大學(xué)的研究者、著名心理學(xué)家勒溫（KurtLewin）和他的同事們從30年代起就進行了關(guān)于團體氣氛和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的研究。勒溫等人早在1937年通過對團體的實驗研究，提出了專制型、民主型、放任型三種類型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。這是管理科學(xué)較重視的三種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型。勒溫認為，這三種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，會造成三種不同的團體氛圍和工作效率。（一）專制型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格專制型的領(lǐng)導(dǎo)者只注重工作的目標，僅僅關(guān)心工作的任務(wù)和工作的效率。但他們對團隊的成員不夠關(guān)心，被領(lǐng)導(dǎo)者與領(lǐng)導(dǎo)者之間的社會心理距離比較大，領(lǐng)導(dǎo)者對被領(lǐng)導(dǎo)者缺乏敏感性，被領(lǐng)導(dǎo)者對領(lǐng)導(dǎo)者存有戒心和敵意，容易使群體成員產(chǎn)生挫折感和機械化的行為傾向。領(lǐng)導(dǎo)者在采用專制型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格應(yīng)該三思而后行，只有在萬不得已的情況下才能考慮使用。一般來說，專制型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格適用與如下情況：危機情況，比如公司正處於扭虧為蠃的當(dāng)口，或者面臨惡意收購的時候；任務(wù)簡單明確，下屬需要清晰指令，且上級知道的比下級要多。在這些情況下專制型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可以快刀斬亂麻，激發(fā)人們采用新的工作方式。（二）民主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格特點：組織方式是權(quán)力在團體之中，所有決策由集體討論后決定，領(lǐng)導(dǎo)者在其中以平等的身份加以指導(dǎo)、誘導(dǎo)、激勵與協(xié)助；工作指導(dǎo)上注重成員的能力和資歷，以自己的心理品質(zhì)和人格魅力影響被領(lǐng)導(dǎo)者。所形成的心理氛圍和工作效率：能關(guān)心和滿足成員的需要；民主平等的關(guān)系，心理距離近。團體成員有較強的工作動機，自己決定工作的方式與進度，責(zé)任心強工作效率較高。（三）放任型領(lǐng)導(dǎo)特點：權(quán)力分散在每個職工手里，采取無為而治的態(tài)度；一切措施由成員自摸索，所做的決策也由成員自己決定，領(lǐng)導(dǎo)者不參與不插手；不指導(dǎo)不過問不做任何評估。無政府主義的領(lǐng)導(dǎo)，工作效率低，人際關(guān)系冷漠。放任型效率與效益均益；專治型只適宜制亂；民主型效率高，成員工作態(tài)度積極、主動、富于創(chuàng)造性，能較好地達到組織與團體目標。在組織和企業(yè)管理中，極端型領(lǐng)導(dǎo)并不多見。根據(jù)工作作風(fēng)與風(fēng)格不同還可以分為學(xué)者型（研究型）、參謀型、計劃型、社交型、任務(wù)型、官僚型、果敢型等類型。四、領(lǐng)導(dǎo)體制類型

領(lǐng)導(dǎo)體制是領(lǐng)導(dǎo)體系與制度的總稱。（一）一長制與委員會制的領(lǐng)導(dǎo)體制（二）層次制與機能制的領(lǐng)導(dǎo)體制層次制是將一個組織從縱向分為若干層次，如部隊的軍、師、旅、團……，也叫分級制或系統(tǒng)制。機能制是將一個組織內(nèi)部平行地設(shè)若干部門。如部隊中的司令部、政治部、后勤部、學(xué)校等組織中部門的設(shè)置。（三）一元化與多元化的領(lǐng)導(dǎo)體制一元化指同一個領(lǐng)導(dǎo)層次的機關(guān)團體，或者一個機關(guān)團體中的各個構(gòu)成單位，完全集中于一位上級機關(guān)團體的指揮、控制和監(jiān)督。也稱完整制或集約制。權(quán)力集中、責(zé)任明確、被動、依賴、效率低的表現(xiàn)。多元化領(lǐng)導(dǎo)易政出門，權(quán)力沖突，缺乏中心，造成人、財、物浪費。（四）集權(quán)制與分權(quán)制集權(quán)制缺少彈性，應(yīng)變差。政令統(tǒng)一，力量集中，指揮方便。分權(quán)制，如現(xiàn)行的黨政分開、政企分開、簡政放權(quán)是實行分權(quán)制的較好策略，但要防止權(quán)力過于分散而產(chǎn)生的地方主義、山頭主義、宗派主義傾向。1、家長制的行政領(lǐng)導(dǎo)封建社會的產(chǎn)物2、經(jīng)理制的產(chǎn)生——“硬專家”領(lǐng)導(dǎo)1841年4月15日美國馬薩諸塞至紐約的一條鐵路線上發(fā)生兩列火車相撞、車毀人亡的嚴重事故。當(dāng)時引起了強烈反響，顯示了“老板式”領(lǐng)導(dǎo)的落后與無能，為適應(yīng)發(fā)展，迫使這家鐵路進行改革。因而導(dǎo)致美國出現(xiàn)第一家由全部拿薪水的經(jīng)理人員通過正式管理機構(gòu)管理的企業(yè)。從此后，企業(yè)逐漸實行經(jīng)理制，企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離。管理工作由精通業(yè)務(wù)、生產(chǎn)和銷售的技術(shù)的人擔(dān)任，稱為“硬專家”。3、職業(yè)的“軟專家”領(lǐng)導(dǎo)隨經(jīng)營管理的任務(wù)越來越繁重，只精通一門技術(shù)的“硬專家”已不適應(yīng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作。另外1910年泰勒制后，科學(xué)管理已成為一門專門技術(shù)。4、智囊團或?qū)＜規(guī)斓念I(lǐng)導(dǎo)五、領(lǐng)導(dǎo)的行為（一）領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖理論是由美國俄亥俄州立大學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)行為研究者們在1945年提出來的，他們列出了一千多種刻畫領(lǐng)導(dǎo)行為的因素，通過高度概括歸納為兩個方面：著手組織和體貼精神。研究結(jié)果認為，領(lǐng)導(dǎo)者的行為是組織與體貼精神兩個方面的任意組合，即可以用兩個坐標的平面組合來表示。用四個象限來表示四種類型的領(lǐng)導(dǎo)行為，它們是：高組織與高體貼，低組織與低體貼，高組織與低體貼，高體貼與低組織。關(guān)于“組織”與“體貼”著手組織是指領(lǐng)導(dǎo)者規(guī)定他與工作群體的關(guān)系，建立明確的組織模式、意見交流渠道和工作程序的行為，具體包括設(shè)計組織機構(gòu)、明確職責(zé)、權(quán)力、相互關(guān)系和溝通辦法，確定工作目標與要求，制定工作程序、工作方法與制度。體貼精神是建立領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的友誼、尊重、信任關(guān)系方面的行為，具體包括尊重下屬的意見，給下屬以較多的工作主動權(quán)，體貼下屬的思想感情，注意滿足下屬的需要，平易近人，平等待人，關(guān)心群眾，作風(fēng)民主。四種領(lǐng)導(dǎo)行為的優(yōu)劣四種領(lǐng)導(dǎo)行為中，究竟哪種最好呢？結(jié)論是不肯定的，要視具體情況而定。例如有人認為在生產(chǎn)部門中效率與“組織”之間的關(guān)系成正比，而與“體貼”的關(guān)系成反比，而在非生產(chǎn)部門中情況恰恰相反。一般來說，高組織與低體貼帶來更多的曠工、事故和抱怨。許多其他的研究證實了上述的一般結(jié)論，但也有人提供了相反的證據(jù)。出現(xiàn)這種情況的原因是他們只考慮了“組織”和“體貼”兩個方面，而沒有考慮領(lǐng)導(dǎo)所面臨的環(huán)境。四分圖理論把領(lǐng)導(dǎo)行為歸納為體諒和體制。（二）管理方格管理方格是研究企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)方式及其有效性的理論，是由美國得克薩斯大學(xué)的行為科學(xué)家羅伯特·布萊克和簡·莫頓在1964年出版的《管理方格》一書中提出的。1978年修訂再版《新管理方格》，有中譯本。他們就企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)方式為題提出了管理方格法，使用自己設(shè)計的一張縱軸和橫軸各9等分的方格圖，縱軸和橫軸分別表示企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對人和對生產(chǎn)的關(guān)心程度。第1格表示關(guān)心程度最小，第9格表示關(guān)心程度最大。全圖總共81個小方格，分別表示“對生產(chǎn)的關(guān)心”和“對人的關(guān)心”這兩個基本因素以不同比例結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)方式。方格圖中的五種典型管理行為：1.l定向表示貧乏的管理，對生產(chǎn)和人的關(guān)心程度都很??；9.l定向表示任務(wù)管理，重點抓生產(chǎn)任務(wù)，不大注意人的因素；1.9定向表示所謂俱樂部式管理，重點在于關(guān)心人，企業(yè)充滿輕松友好氣氛，不大關(guān)心生產(chǎn)任務(wù)；5.5定向表示中間式。除了那些基本的定向外，還可以找出一些組合。比如，5.1方格表示準生產(chǎn)中心型管理，比較關(guān)心生產(chǎn)，不大關(guān)心人；1.5方格表示準人中心型管理，比較關(guān)心人，不大關(guān)心生產(chǎn)；9.5方格表示以生產(chǎn)為中心的準理想型管理，重點抓生產(chǎn)，也比較關(guān)心人；5.9方格表示以人為中心的準理想型管理，重點在于關(guān)心人，也比較關(guān)心生產(chǎn)。如果一個管理人員與其部屬關(guān)系會有9.l定向和1.9體諒，就是家長作風(fēng)；當(dāng)一個管理人員以9.1定向方式追趕生產(chǎn)，而在這樣做的時候激起了怨恨和反抗時，又到了1.9定向，這就是大弧度鐘擺；還有平衡方法。雙帽方法、統(tǒng)計的5.5方法等。布萊克管理方式表明，在對生產(chǎn)的關(guān)心和對人的關(guān)心這兩個因素之間，并沒有必然的沖突。他們通過有情報根據(jù)的自由選擇、積極參與、相互信任、開放的溝通、目標和目的、沖突的解決辦法、個人責(zé)任、評論、工作活動等9個方面的比較，認為9.9定向方式最有利于企業(yè)的績效。所以，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該客觀地分析企業(yè)內(nèi)外的各種情況，把自己的領(lǐng)導(dǎo)方式改造成為9.9理想型管理方式，以達到最高的效率。六、領(lǐng)導(dǎo)班子的合理結(jié)構(gòu)人無完人，個人的智慧都是有限的，面對一個組織，需要建立一個合理的領(lǐng)導(dǎo)班子，相互配合、相互補充。領(lǐng)導(dǎo)班子的結(jié)構(gòu)主要包括兩大方面：（一）領(lǐng)導(dǎo)班子的結(jié)構(gòu)1、素質(zhì)結(jié)構(gòu)（年齡結(jié)構(gòu)；知識結(jié)構(gòu)；智能結(jié)構(gòu)；性格結(jié)構(gòu)；背景來源結(jié)構(gòu)）；2、職位特征結(jié)構(gòu)；年齡結(jié)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)班子年齡結(jié)構(gòu)，指領(lǐng)導(dǎo)班子成員在年齡上構(gòu)成情況。好的領(lǐng)導(dǎo)班子要由不同年齡段的干部組成領(lǐng)導(dǎo)班子，有經(jīng)驗豐富的老干部、承前啟后的中年干部、朝氣蓬勃的年輕干部，按梯形結(jié)構(gòu)形成一個領(lǐng)導(dǎo)群體，并使之處于動態(tài)發(fā)展過程中，這樣才能按照人的心理特征與智力水平，發(fā)揮各自最優(yōu)效能，從而防止領(lǐng)導(dǎo)班子老化，又有利于保持領(lǐng)導(dǎo)班子的連續(xù)性和繼承性。知識結(jié)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)班子知識結(jié)構(gòu)，黨的建設(shè)基本概念。領(lǐng)導(dǎo)班子成員知識上的構(gòu)成情況。合理的知識結(jié)構(gòu)，因部門不同、層次不同而各有差異。一般來說，領(lǐng)導(dǎo)班子成員中應(yīng)該有自然科學(xué)方面的人才及人文科學(xué)方面的人才；既有理論專家也有豐富實踐經(jīng)驗的專家。越是高層次、重要部門，其知識結(jié)構(gòu)應(yīng)越完備。領(lǐng)導(dǎo)班子結(jié)構(gòu)是一個動態(tài)平衡的有機體，它需要隨著經(jīng)濟社會發(fā)展對領(lǐng)導(dǎo)班子的要求而不斷調(diào)整。智能結(jié)構(gòu)智能指人們運用知識解決問題的能力，主要包括自學(xué)能力、研究能力、思維能力、表達能力和組織能力。就其類型而言，一般有再現(xiàn)型、發(fā)現(xiàn)型和創(chuàng)造型。再現(xiàn)型人才善于積累知識并能有效地再現(xiàn)；發(fā)現(xiàn)型人才能在前人經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，使自己的實踐有所前進和提高，并有所發(fā)現(xiàn)；創(chuàng)造型人才能在理論上和技術(shù)上有重大突破和發(fā)明。在領(lǐng)導(dǎo)班子的智能結(jié)構(gòu)中，創(chuàng)造型人才至關(guān)重要。一般來說，一個領(lǐng)導(dǎo)班子合理的智能結(jié)構(gòu)應(yīng)由具有創(chuàng)造能力的思想家、具有高度組織才能的組織