k現(xiàn)代設(shè)備管理-TPM全員生產(chǎn)維修

現(xiàn)代設(shè)備管理模式 TPM（全員生產(chǎn)維護(hù)）SUNNY譯二零零一年元月ー、什么是全員生產(chǎn)維護(hù)二、全員生產(chǎn)維護(hù)的歷史三、怎樣進(jìn)行全員生產(chǎn)維護(hù).OEE——設(shè)備總體效率.造成損失的六種主要原因.組成全員生產(chǎn)維護(hù)的五個(gè)基石四、解決主要問題.解決主要問題的七個(gè)步驟.解決問題的方法五、自發(fā)的設(shè)備管理.自發(fā)設(shè)備管理的七個(gè)步驟.自發(fā)設(shè)備管理的檢查監(jiān)督六、有計(jì)劃的設(shè)備管理導(dǎo)入有計(jì)劃的設(shè)備管理的七個(gè)步驟七、設(shè)備管理預(yù)防.設(shè)備管理預(yù)防的七個(gè)步驟.設(shè)備管理預(yù)防的方法ハ、教育及培訓(xùn)九、推薦讀物一、什么是全員生產(chǎn)維護(hù)如何在生產(chǎn)中降低成本一直是多年來企業(yè)界的一個(gè)重要目標(biāo)。當(dāng)然其中有很多影響因素,但是如何有效地利用工廠里的各種生產(chǎn)設(shè)備卻是其中最重要的因素之ー。TPM（全員生產(chǎn)維護(hù)）是ー種有助于非常有效地使用生產(chǎn)設(shè)備的理論。這里有效使用的含義是指使設(shè)備無故障地運(yùn)行并生產(chǎn)出無質(zhì)量缺陷的產(chǎn)品,而且使其不至于因計(jì)劃外故障而停機(jī)。TPM所涉及到的不僅僅是設(shè)備,而是人、設(shè)備和工作環(huán)境的有機(jī)整體。這種整體聯(lián)系不僅要求設(shè)備不產(chǎn)生功能故障,而且其它方面如較少的工裝和調(diào)整時(shí)間、較高的加工穩(wěn)定性以及操作和維修的方便性等也很重要。因此，設(shè)備ー定要保養(yǎng)好,要不斷查出設(shè)備的薄弱部位，找出原因并排除之。這些工作不能僅由設(shè)備管理人員承擔(dān)，設(shè)備操作人員也必須大力、積極地參與。TPM理論中最重要的一點(diǎn)就是不斷地改進(jìn)和完善的思想,也就是說:為了提高人、設(shè)備和工作環(huán)境這一有機(jī)整體的效率,TPM決不應(yīng)該停止。為了長(zhǎng)期富有成效地提高設(shè)備效率,除了全員生產(chǎn)維護(hù)外,我們還應(yīng)該注意以下幾點(diǎn):?應(yīng)完整地考慮生產(chǎn)設(shè)備的生命周期,從計(jì)劃購(gòu)置一直到停產(chǎn)報(bào)廢;?所有員エ都必須參與,從生產(chǎn)工人到車間主任;企業(yè)的所有部門都必須參與（例如,生產(chǎn)、設(shè)備、質(zhì)量、計(jì)劃部門等）；要非常重視小組（團(tuán)隊(duì)）工作,而且領(lǐng)導(dǎo)要給予支持。二、全員生產(chǎn)維護(hù)的歷史1951年日本引入了預(yù)防型的設(shè)備管理,這開始了設(shè)備管理的現(xiàn)代化進(jìn)程。在此以前在日本企業(yè)實(shí)施的主要是事后維修模式,也就是說只有當(dāng)設(shè)備停機(jī)后オ會(huì)采取相應(yīng)措施。為了進(jìn)ー步發(fā)展預(yù)防型的設(shè)備管理,1953年由二十家日本企業(yè)聯(lián)合成立了一個(gè)PM研究小組,它是日本設(shè)備管理研究所的前身。1957年出現(xiàn)了改進(jìn)型的設(shè)備管理模式（CorrectiveMaintenance）〇這種模式最重要的目標(biāo)就是提高生產(chǎn)設(shè)備的可靠性和效率。1960年出現(xiàn)的設(shè)備管理預(yù)防（MaintenancePrevention）是ー種用于開發(fā)和選擇生產(chǎn)設(shè)備的體制。這種設(shè)備管理預(yù)防可以降低設(shè)備管理的費(fèi)用并使生產(chǎn)設(shè)備更易于操作和維護(hù)。生產(chǎn)維護(hù)(ProductiveMaintenance)是在預(yù)防型設(shè)備管理、改進(jìn)型設(shè)備管理和設(shè)備管理預(yù)防三者的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。PM CM預(yù)防型設(shè)備管理 PM 改進(jìn)型設(shè)備管理生產(chǎn)維護(hù)(ProductiveMaint.)MP

設(shè)備竹理.酒防196I年豐田汽車公司下屬的Nippondenso公司開始引入生產(chǎn)維護(hù)的理念,但是設(shè)備管理的任務(wù)卻還僅僅是由設(shè)備管理部門承擔(dān),后來越來越復(fù)雜的自動(dòng)化給Nippondenso公司在設(shè)備管理方面帶來了問題,致使設(shè)備管理部門不能對(duì)眾多高度自動(dòng)化的設(shè)備進(jìn)行維護(hù)。因此,Nippondenso公司從1969年開始讓生產(chǎn)人員參與常規(guī)的設(shè)備管理工作,這就形成了全員生產(chǎn)維護(hù)的基礎(chǔ)。1969至1971年Nippondenso公司著力將TPM理論在實(shí)踐中實(shí)施,并因它的成功實(shí)施而贏得了由日本設(shè)備工程師學(xué)會(huì)頒發(fā)的“1971年設(shè)備管理杰出成就獎(jiǎng)”。在這之后,很多人認(rèn)識(shí)了TPM,而且TPM傳播很快。從1971到1980年有31家企業(yè)先后因成功地實(shí)施TPM而獲得了此獎(jiǎng)。1981年日本設(shè)備管理研究所從日本設(shè)備工程師學(xué)會(huì)中分離了出來,1990年另外有154家企業(yè)也因成功地實(shí)施了TPM而獲獎(jiǎng)。總的來說,通過實(shí)施TPM使設(shè)備效率提高了50%,故障率降低了98%,廢品和返修品的比率也降低了90%。在日本之外TPM也被應(yīng)用。TPM通過一些日資企業(yè)在英國(guó)的子公司如尼桑、豐田、本田等也傳到了英國(guó),并且在英國(guó)本土企業(yè)如羅爾(Rover)公司實(shí)施。八十年代末,人們開始在美國(guó)接受TPM,像福特、杜邦或3M這樣的企業(yè)也開始運(yùn)用TPM。

1991年兩個(gè)非日本企業(yè)包括新加坡的Nachi私人工業(yè)有限公司和比利時(shí)的沃爾沃汽車公司也因成功地運(yùn)用TPM而獲得了“生產(chǎn)維護(hù)優(yōu)秀工廠獎(jiǎng)”。從九十年代開始,德國(guó)企業(yè)對(duì)TPM也產(chǎn)生了濃厚興趣。最早開始嘗試的有汽車生產(chǎn)商福特、歐寶以及供貨商勞爾?博姆坎普和皮爾利等。1996年,勞爾?博姆坎普公司作為德國(guó)公司終于贏得了這種TPM的大獎(jiǎng)。下圖簡(jiǎn)要將TPM的發(fā)展史表示出來:Nippondenso有限公司獲得“設(shè)備管理杰出成就獎(jiǎng)”兩個(gè)非日本企業(yè)新加坡的Nachi私人工業(yè)有限公司和比利時(shí)的沃爾沃汽車公司也因成功地運(yùn)用TPM而獲得了“生產(chǎn)維護(hù)優(yōu)秀工廠獎(jiǎng)”Nippondenso有限公司獲得“設(shè)備管理杰出成就獎(jiǎng)”對(duì)TPM發(fā)展史的了解有利于理解TPM的理論,尤其是以下方面:TPM是在實(shí)踐過程中歷經(jīng)30多年發(fā)展起來的,它經(jīng)歷了多個(gè)發(fā)展階段;TPM起源于五、六十年代,當(dāng)時(shí)美國(guó)的質(zhì)量大師E?戴明和B?考斯伯對(duì)日本企業(yè)界的影響很深。他們其中很多基礎(chǔ)思想如質(zhì)量意識(shí)、以過程為導(dǎo)向、零缺陷原則以及上述思想對(duì)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任的要求都成了TPM理論的基本組成部分;?豐田公司的子公司Nippondenso把TPM發(fā)展成了一套完整的理論,也就是說,“豐田生產(chǎn)模式”一避免每個(gè)浪費(fèi)一也被整合到了TPM理論中。豐田公司所謂的“浪費(fèi)的七種形式”在TPM理論中可以以“造成損失的六種主要原因”的形式看到。三、怎樣進(jìn)行全員生產(chǎn)維護(hù)1.OEE(OverallEquipmentEffectiveness) 設(shè)備總體效率OEE=NGXLGXQG其中,NG—總體使用因數(shù)LG——效率因數(shù)QG 質(zhì)量因數(shù)NG總體使用因數(shù)是指設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間與可利用時(shí)間之比。T運(yùn)轉(zhuǎn)NG= ,可利用LG效率因數(shù)是指已計(jì)劃的節(jié)拍時(shí)間與設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間之比,再乘以已加工的零件的數(shù)量。LG_'計(jì)劃節(jié)拍乂〃ピ加工T運(yùn)轉(zhuǎn)?質(zhì)量因數(shù)質(zhì)量因數(shù)是指已加工的零件數(shù)減去廢品和返修品數(shù)量后的值與已加工零件數(shù)之比。〃コ加］1-A—NAQG= “已加工從以上可以得出OEE=’計(jì)劃節(jié)拍x(”c加工ー厶ーNA)ァ可利用此公式中,t計(jì)劃琳柏是指由工作計(jì)劃人員所給定的設(shè)備節(jié)拍時(shí)間nビ加丁是指實(shí)際上已生產(chǎn)的零件數(shù)量

?T叩利川是指設(shè)備可用于生產(chǎn)使用的時(shí)間,比如5天工作制雙班（每班7小時(shí)12分鐘）運(yùn)轉(zhuǎn)的話,那么就是4320分鐘。舉例說明:5天工作制雙班（每班7小時(shí)12分鐘）T可利用=2X（7hl2min）X5=4320min另外,如果確定t計(jì)劃節(jié)拍=0.5min一周已加工的零件數(shù)n己加工=4854個(gè)其中,廢品數(shù)為A=96個(gè)返修品數(shù)為NA=284個(gè)那么,將以上代入公式,可得’計(jì)劃節(jié)抽’計(jì)劃節(jié)抽び（nc加匚一A-NA}.ァ可利用=51.76%所以,可以得出結(jié)論:4320.損失越多,則設(shè)備總體效率就越低;.損失越少,則設(shè)備總體效率就越高。.造成損失的六個(gè)主要原因設(shè)備故障停機(jī)（最主要的損失原因）;工裝及調(diào)整;空運(yùn)轉(zhuǎn)及短暫停機(jī);節(jié)拍速度的降低;設(shè)備起動(dòng)和提速；

質(zhì)量問題（包括廢品和返修品）。上述六個(gè)原因?qū)EE的影響如下:設(shè)備故障停機(jī)工裝及調(diào)整空運(yùn)轉(zhuǎn)及短暫停機(jī)節(jié)拍速度的降低設(shè)備起動(dòng)和提速質(zhì)量問題效率因數(shù)質(zhì)量因數(shù)設(shè)備故障停機(jī)工裝及調(diào)整空運(yùn)轉(zhuǎn)及短暫停機(jī)節(jié)拍速度的降低設(shè)備起動(dòng)和提速質(zhì)量問題效率因數(shù)質(zhì)量因數(shù)設(shè)備總體效率OEE=’設(shè)備總體效率OEE=’計(jì)劃ド拉X（〃已加LームーNA）T,可利用有計(jì)劃的設(shè)備管理設(shè)備管理預(yù)防教育及培訓(xùn)有計(jì)劃的設(shè)備管理設(shè)備管理預(yù)防教育及培訓(xùn)這五個(gè)基石是TPM的有機(jī)組成部分,每個(gè)基石都由七個(gè)明確的步驟組成,并具備?定的目標(biāo)定位。TPM總共包括了35個(gè)這樣的步驟。TPM的總體目標(biāo)即提高設(shè)備的生產(chǎn)率的實(shí)現(xiàn)是以達(dá)到以上各個(gè)TPM基石各自所屬的目標(biāo)為基礎(chǔ)的。四、解決主要問題.解決主要問題的七個(gè)步驟它是第一?塊基石。使用80：20規(guī)則,通過分析20%的故障停機(jī)原因來避免80%的停機(jī)。可分為七步:解決主要問題的七個(gè)步驟第一步:弄清造成損失的原因在每個(gè)エ位或每臺(tái)設(shè)備上都可以發(fā)現(xiàn)所謂的造成損失的六種主要原因,但這些原因的大小程度取決于:設(shè)備類型（例如車床或沖壓機(jī)）；自動(dòng)化程度;設(shè)備的布局;員エ受教育的水平。TPM開始時(shí)必須要找出造成對(duì)設(shè)備效率影響程度最大的那種損失的原因,這里可以使用如下圖所示的故障記錄。部門:173エ序:16時(shí)間（周）:從1994.06.27 到!994.07.01計(jì)劃節(jié)拍時(shí)間:30S損失種類合計(jì)時(shí)間（M）件數(shù)（個(gè)）百分比%累計(jì)件數(shù)（個(gè)）累計(jì)件數(shù)（個(gè)）1.設(shè)備故障停機(jī)1305261036.25261036.252.エ裝及調(diào)整910182025.28443061.533.節(jié)拍速度的降低785157021.8600083.334.空運(yùn)轉(zhuǎn)及短暫停機(jī)3006008.33660091.665.設(shè)備起動(dòng)和提速2705407.5714099.176.廢品和返修品30600.837200100這種故障記錄包含有如下方面的數(shù)據(jù):?損失的種類；?損失的程度（時(shí)間,件數(shù)或以百分比計(jì)）。第二步:確定重點(diǎn)在計(jì)算出造成損失的每種原因后,可以按降序?qū)⑵洚嬙谧鶚?biāo)圖中,如下例:①④①④最左邊的是造成損失的最大原因,然后其余原因從大到小依次向右排列。如果把填寫的損失原因相加,則可以得到累計(jì)后的百分?jǐn)?shù)?？梢园寻俜直忍顚懙较鄳?yīng)的座標(biāo)圖上并將它們聯(lián)結(jié)起來。第三步:建立進(jìn)行完善的工作小組為了解決主要問題，最好建立一個(gè)工作小組。這個(gè)工作小組應(yīng)由來自生產(chǎn)、設(shè)備管理和質(zhì)量部門的員エ組成，其中包括設(shè)備操作エ、技術(shù)員、車間主任、鉗工和電エ。如果解決某個(gè)問題涉及到企業(yè)內(nèi)的其它部門如計(jì)劃或設(shè)計(jì)部門,那么最好也向這些部門咨詢。假如由此建立了一個(gè)跨部門的改進(jìn)小組,則有以下好處:可以汲取來自不同部門的小組成員的不同經(jīng)驗(yàn); 造成損失的原因制訂解決方案時(shí)可以從不同角度考慮;制訂后的方案適合于相互影響的區(qū)域上的不同的加工流程;解決問題時(shí)有利于不同專業(yè)部門的協(xié)調(diào)。第四步:分析原因工作小組成員應(yīng)相互配合分析主要問題的產(chǎn)生原因，以下方法會(huì)有所幫助:連續(xù)問上五次為什么;原因 效應(yīng)分析（魚剌圖）；PM分析法。在下面的“解決問題的方法”中會(huì)詳細(xì)講述這兒種方法。第五步:制訂措施一旦找出了產(chǎn)生問題的原因,那么就可以制訂解決措施了?？梢跃鸵韵聝?nèi)容制訂一個(gè)措施表:問題的原因;改進(jìn)的措施;實(shí)施措施的時(shí)間；執(zhí)行措施的負(fù)責(zé)人；檢查執(zhí)行效果的時(shí)間。第六步:執(zhí)行措施在上述的措施表中也要確定下來如何分配任務(wù),同時(shí)要確認(rèn)分配的每個(gè)任務(wù)都被執(zhí)行。第七步：檢査工作成果所采取的措施是否達(dá)到了預(yù)定效果?通過新舊狀況和預(yù)定目標(biāo)的對(duì)比,可以發(fā)現(xiàn)措施執(zhí)行的效果。檢查結(jié)果是解決主要問題這ー基石的最后ー步。如果把結(jié)果做了書面記錄并保存的話,日后遇到類似問題可以查用,因?yàn)檫@些已解決的問題很可能在另外的部門或情況下重新出現(xiàn)。還有,新達(dá)到的狀態(tài)同時(shí)又是進(jìn)行下ー步改進(jìn)和完善的起點(diǎn)。2.解決問題的方法?連續(xù)問上五次為什么舉例,比如:問題1:為什么機(jī)器停機(jī)了?答案:保險(xiǎn)因過載而燒斷。問題2：為什么機(jī)器過載?答案：軸承沒有及時(shí)被潤(rùn)滑。問題3：為什么軸承沒有及時(shí)被潤(rùn)滑?答案:油泵壞了。問題4：為什么油泵壞了?答案：因?yàn)橛捅玫妮S承已被磨壞了。問題5：為什么油泵的軸承已被磨壞?答案：因?yàn)榕K物進(jìn)入了油泵里面。通過五次連續(xù)提問,才能將問題的“真正原因”找出來。例如相應(yīng)的解決措施就是給油泵加一個(gè)濾網(wǎng)。在上述例子里產(chǎn)生問題的原因只有一個(gè),當(dāng)然通常情況下問題有多個(gè)原因。因此，有時(shí)把這種連續(xù)問上五次為什么的方法和魚剌圖方法結(jié)合起來使用。這樣的話,就可以把需考察的問題（效應(yīng)）的各種影響因素（原因）列出來，一步ー步地尋找

?魚刺圖（或稱原因——效應(yīng)圖）第?步:先將問題與主要原因聯(lián)系起來。這是樹的大枝干,例如絲錐的斷裂。第二步:由專業(yè)人員進(jìn)ー步解釋原因。這樣,使問題產(chǎn)生的原因的條件也豐富了起來。這些小枝干聯(lián)接到大枝干上,當(dāng)把所有原因都分析清楚之后,可以得到一張完整的“魚剌圖”。比如“切屑太多”這個(gè)主要原因的枝杈交錯(cuò)如下圖所示:第三步:再次檢查每個(gè)原因和問題之間的關(guān)系,并估計(jì)其對(duì)問題影響的程度大小。?些問題極不容易分析透徹,這時(shí)使用上述兩種方法就比較困難了。?PM分析法如果問題特別復(fù)雜,比如:小的、慢性的故障停機(jī);慢性的質(zhì)量缺陷;節(jié)拍速度的降低?？梢越柚赑M分析法來解決。復(fù)雜的問題也是由很多小的原因引起的。通常情況下,這些小的原因并不受重視,比如主軸軸承間隙的輕微增加。一般只有當(dāng)多個(gè)較小的原因共同作用時(shí)オ會(huì)產(chǎn)生大的問題。例如軸承間隙過大也會(huì)引起導(dǎo)軌的振動(dòng)。很遺憾的是,小問題并非一定有規(guī)律地出現(xiàn)或同時(shí)產(chǎn)生,也就是說,?樣的問題下次產(chǎn)生時(shí)的原因并不一定恰恰在上次出現(xiàn)過。因此,有時(shí)并不容易弄清楚各種原因之間的內(nèi)在聯(lián)系,但是運(yùn)用PM分析法可以對(duì)復(fù)雜的問題進(jìn)行系統(tǒng)的分析。PM分析法由以下七步組成;⑴描述問題的現(xiàn)象首先我們要把問題弄清楚。設(shè)備故障的產(chǎn)生有多種形式。為了理解ー個(gè)問題,必須認(rèn)識(shí)、描述、驗(yàn)證問題產(chǎn)生時(shí)的現(xiàn)象。這時(shí)要檢查問題產(chǎn)生時(shí)的生產(chǎn)條件（比如設(shè)備及其周圍環(huán)境）和零件或產(chǎn)品,必要時(shí)并且將檢查的結(jié)果與正常運(yùn)行的同類設(shè)備的特點(diǎn)進(jìn)行比較。⑵現(xiàn)象的物理描述一般說來很多現(xiàn)象包括零件上的缺陷或設(shè)備故障都可以用物理規(guī)律來解釋。比如說,劃傷是兩個(gè)表面摩擦的結(jié)果,而裂紋則可能是由于內(nèi)應(yīng)カ或熱應(yīng)變引起的。為了找出問題產(chǎn)生的原因,必須清楚問題產(chǎn)生的物理機(jī)理。⑶確定產(chǎn)生現(xiàn)象的條件當(dāng)弄清楚現(xiàn)象的物理內(nèi)在聯(lián)系之后,可以提出下面的問題:“怎樣,在什么條件下”這種物理規(guī)律（它導(dǎo)致了問題的產(chǎn)生）產(chǎn)生作用呢?例如對(duì)于劃傷,可以這樣問:“為什么兩個(gè)本不應(yīng)該接觸的表面相互接觸了呢?”（4）不同條件之間的交互影響復(fù)雜的問題的產(chǎn)生通常有多個(gè)誘因。有時(shí)使問題產(chǎn)生的條件會(huì)相互強(qiáng)化（如漏油時(shí)的熱量和壓カ）或減弱（熱膨脹和軸承間隙）。重要的是,要了解其相互作用的影響。⑸計(jì)劃做必要的檢查為了更好地認(rèn)清、解釋問題及現(xiàn)象，可以使用不同的檢查方法。在做檢查的計(jì)劃時(shí),要確定測(cè)量方法、檢查的范圍，并且盡可能還要確定理論值和對(duì)比值。（6）檢査問題產(chǎn)生的原因工作小組根據(jù)計(jì)劃執(zhí)行檢査措施,并將結(jié)果和觀測(cè)情況簡(jiǎn)要記錄到測(cè)試報(bào)告里。⑺制訂完善的計(jì)劃最后ー步總結(jié)改進(jìn)的計(jì)劃,其中包括以下方面:①問題的原因;②改進(jìn)的措施;③實(shí)施措施的時(shí)間;④執(zhí)行措施的負(fù)責(zé)人;⑤檢查執(zhí)行效果的時(shí)間。五、自發(fā)的設(shè)備管理自發(fā)設(shè)備管理的七個(gè)步驟自發(fā)的設(shè)備管理這個(gè)基石有以下兩個(gè)目標(biāo):⑴加深對(duì)設(shè)備運(yùn)行方式的理解。

⑵把必要的設(shè)備管理措施更有意義地劃分。生產(chǎn)與設(shè)備管理之間的關(guān)系:設(shè)備管理的措施清潔、檢査、常規(guī)檢檢査周期/種類正常的設(shè)珞操作快速發(fā)現(xiàn)異常情況設(shè)備管理的措施清潔、檢査、常規(guī)檢檢査周期/種類正常的設(shè)珞操作快速發(fā)現(xiàn)異常情況并做記錄故障挿除改進(jìn)的措施提高零部件的可靠

性ノ精確度降低產(chǎn)生磨損的原

因可視化控制設(shè)備管理檢査保養(yǎng)趨勢(shì)測(cè)試特殊的保養(yǎng)快速故障排除提爲(wèi)零部件的可靠性/精確度降低產(chǎn)生磨損的原因可視化控制改善診斷方式、設(shè)符管理措施以及設(shè)備管理的質(zhì)m生產(chǎn)部門員工可以分七個(gè)步驟學(xué)習(xí)自發(fā)設(shè)備管理并將其應(yīng)用到工作中:.徹底清潔并檢査。.針對(duì)污染源采取措施并完善。.制訂暫時(shí)性的標(biāo)準(zhǔn)。.全部設(shè)備的檢查和保養(yǎng)。.自發(fā)設(shè)備管理的開始.工作位置上的組織和完善.自發(fā)的設(shè)備管理

步驟1、2、3是讓設(shè)備進(jìn)入一定的基準(zhǔn)水平,這是由生產(chǎn)部門員エ執(zhí)行的。只有達(dá)到這個(gè)水平后オ可以開始進(jìn)行自發(fā)的設(shè)備管理。步驟4和5包括了一些基本的檢查及相應(yīng)的措施。對(duì)這兩個(gè)步驟,重要的是:制訂標(biāo)準(zhǔn);加強(qiáng)員エ們對(duì)設(shè)備異常狀況的認(rèn)知能力;學(xué)習(xí)并加深關(guān)于設(shè)備管理方法和措施方面的知識(shí)。通過實(shí)施第4、5步后,可以明顯看到設(shè)備故障機(jī)率的降低。步驟6和7是在對(duì)設(shè)備有更深的理解和經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上進(jìn)行的完善活動(dòng)。這種完善活動(dòng)延伸到設(shè)備的整體周圍環(huán)境中,比如改進(jìn)工具調(diào)整的位置或材料的傳輸エ藝。在執(zhí)行每ー步驟的過程中都必須注意,每步都是建立在對(duì)上一步正確理解并執(zhí)行的基礎(chǔ)之上。第一步:徹底清潔并檢査。第一步首先要對(duì)全部生產(chǎn)設(shè)備做徹底清潔,也就是說要把生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)所有的臟物如油污、切屑、灰塵等清除。這次清潔不僅僅是“打掃衛(wèi)生”,它還應(yīng)按照“清潔就是檢查”的原則進(jìn)行。在清潔的過程中員エ們認(rèn)識(shí)很多以前并不知道的設(shè)備零部件,同時(shí)也能發(fā)現(xiàn)設(shè)備異?，F(xiàn)象如過熱、振動(dòng)、零件松動(dòng)或異常響聲等。另外他們還能發(fā)現(xiàn)ー些問題,比如由于臟物過多而被覆蓋的潤(rùn)滑油嘴、漏油或定位不當(dāng)?shù)南尬婚_關(guān)。當(dāng)然并不是每個(gè)被發(fā)現(xiàn)的錯(cuò)誤都能及時(shí)被解決,為了其不被忘記,要使用所謂的TPM牌。在TPM牌上可以記錄發(fā)生問題的地點(diǎn),問題的描述及歸類等。TPM牌可以掛到TPM的信息公告板上,以便使大家得到有關(guān)的信息。第二步:針對(duì)污染源采取措施并完善。第二步的重點(diǎn)是找出污染的原因并消除之。除此之外還應(yīng)該改進(jìn)清潔、檢查、保養(yǎng)設(shè)備時(shí)靠近有關(guān)部位的方便性。如果持之以恒地這樣做的話,那么清潔、檢査、保養(yǎng)工作也會(huì)變得更為簡(jiǎn)單。有時(shí)兩種措施可能會(huì)部分地相互排斥,比如安裝防護(hù)罩的同時(shí)也增加了靠近這個(gè)部位的難度，所以要綜合考慮其相互影響,找出最佳的、最切合實(shí)際的解決方法。第三步:制訂暫時(shí)性的標(biāo)準(zhǔn)。在前三步的基礎(chǔ)上,可以在這ー步里制訂關(guān)于清潔、檢查和保養(yǎng)工作的暫時(shí)性的標(biāo)準(zhǔn)了。同時(shí),目的也是理解設(shè)備管理標(biāo)準(zhǔn)的意義所在,因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)也是進(jìn)ー步對(duì)工作進(jìn)行完善的起點(diǎn)。說這些標(biāo)準(zhǔn)是暫時(shí)的,是因?yàn)樵诘?步還要對(duì)其徹底完善并確定下來。問題是員エ們制訂完標(biāo)準(zhǔn)但后來卻有可能不去遵守它,所以要注意標(biāo)準(zhǔn)最好讓相應(yīng)生產(chǎn)線上的員エ去制訂,他們當(dāng)然也需要必要的外部幫助。第四步:全部設(shè)備的檢查和保養(yǎng)。第四步中生產(chǎn)部門的員エ應(yīng)學(xué)會(huì)就有關(guān)設(shè)備整體來講進(jìn)行檢査和保養(yǎng)所必須的知識(shí),對(duì)此要對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)。設(shè)備管理部門制訂出暫時(shí)性的設(shè)備檢查、保養(yǎng)計(jì)劃。比如這些計(jì)劃可以包括:設(shè)備的潤(rùn)滑;管路的聯(lián)接;主、輔變速箱;氣動(dòng)和液壓。生產(chǎn)部門員エ借助于這些計(jì)劃來開始他們新的工作任務(wù)。對(duì)通過檢查得到的設(shè)備數(shù)據(jù)進(jìn)行分析的方法應(yīng)通過培訓(xùn)獲得。這些分析建立在圖紙和現(xiàn)場(chǎng)觀察的基礎(chǔ)上。可以把這個(gè)自發(fā)設(shè)備管理的第四步分為四個(gè)階段來執(zhí)行:.設(shè)備管理部門將有關(guān)的基礎(chǔ)知識(shí)教給班組長(zhǎng)；.班組長(zhǎng)據(jù)此做出培訓(xùn)資料,然后他根據(jù)這些資料及他的知識(shí)來培訓(xùn)員エ;.培訓(xùn)后,班組成員將學(xué)到的知識(shí)運(yùn)用到實(shí)踐中去;.最后引入可視化的監(jiān)控手段。這些是比較簡(jiǎn)單、易于辨認(rèn)的用來確定設(shè)備零部件是否屬于正常狀態(tài)的標(biāo)記。舉例來說:在螺栓所要求的位置上將螺栓、螺母用漆劃上一道標(biāo)記,這樣可以直接讀出螺栓是否在正常松緊狀態(tài)。另外如潤(rùn)滑設(shè)備的壓カ,可以通過在表盤上作出有顏色的正常范圍標(biāo)記來使檢查變得簡(jiǎn)單。實(shí)踐證明,這些可視化的手段イ故起來并不費(fèi)勁但卻使檢查工作節(jié)省很多時(shí)間。第五步:自發(fā)設(shè)備管理的開始第五步要確定清潔、檢查和保養(yǎng)的標(biāo)準(zhǔn)。這些標(biāo)準(zhǔn)是以后不斷進(jìn)行工作改進(jìn)的基礎(chǔ)。它們可以在由第三步制訂的標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上進(jìn)ー步完善而成,同時(shí)考慮在進(jìn)行第四步過程中所積累的經(jīng)驗(yàn)。標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)包括以下數(shù)據(jù):措施的執(zhí)行地點(diǎn);所要達(dá)到的最終目標(biāo)（狀況）；方法和流程;必要的輔助材料和工具；需要花費(fèi)的時(shí)間；重復(fù)的頻率；責(zé)任劃分。把制訂好的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)和設(shè)備管理部門討論并且把責(zé)任明確劃分以避免工作的重復(fù)。第六步:工作位置上的組織和完善第一至五步是關(guān)于生產(chǎn)設(shè)備的;第六步擴(kuò)展到設(shè)備周圍的活動(dòng)，目的是改善以下的各個(gè)方面:流程質(zhì)量;工作效率;工作安全。這個(gè)目標(biāo)只有在?一個(gè)干凈的、不產(chǎn)生損失的工作位置上才能達(dá)到并被保持。它包含了所有生產(chǎn)產(chǎn)品所必須的各種活動(dòng),比如說設(shè)備操作員、生產(chǎn)設(shè)備、工具以及原輔材料的準(zhǔn)備都屬于這個(gè)廣義的范圍內(nèi)。第七步:自發(fā)的設(shè)備管理通過前面的步驟，為生產(chǎn)部門的員エ獨(dú)立地實(shí)施所有常規(guī)的設(shè)備管理措施創(chuàng)造了前提條件,這也要求更為簡(jiǎn)單的設(shè)備管理措施。生產(chǎn)部門員エ的任務(wù)范圍拓寬了,他們被賦予了提高工作效率和エ藝質(zhì)量的責(zé)任。這時(shí)對(duì)他來講,自發(fā)地把自己操作的設(shè)備保養(yǎng)好就順理成章了。、第七步并不是新的步驟,它是一種通向不斷改進(jìn)完善的橋梁。至此生產(chǎn)部門員エ已能自發(fā)地不斷去要求提高設(shè)備效率。也就是說,他們會(huì)去發(fā)現(xiàn)'認(rèn)識(shí)并消除以后的設(shè)備薄弱部位,分析造成時(shí)間損失的原因,提高工作活動(dòng)的整體效率。2.自發(fā)設(shè)備管理的檢査監(jiān)督Audit就是對(duì)某項(xiàng)工作進(jìn)行系統(tǒng)、獨(dú)立的檢查。這里指的是對(duì)實(shí)施自發(fā)設(shè)備管理的每一個(gè)步驟及其執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行檢查監(jiān)督。這種監(jiān)督的目的就是檢查是否實(shí)施了有關(guān)自發(fā)設(shè)備管理的措施及其實(shí)施效果。在監(jiān)督的同時(shí)要把自發(fā)設(shè)備管理措施在其實(shí)施領(lǐng)域內(nèi)的優(yōu)缺點(diǎn)找出來,然后可以為下ー步的完善措施提供依據(jù)。像質(zhì)量監(jiān)督ー樣,關(guān)于全員生產(chǎn)維護(hù)的監(jiān)督也要檢查不同的參數(shù),最好由獨(dú)立于被監(jiān)督部門的員エ來執(zhí)行這種監(jiān)督工作。當(dāng)然這些員エ應(yīng)掌握一定的專業(yè)知識(shí),比如可以使用相關(guān)部門的員エ?？梢愿鶕?jù)自發(fā)設(shè)備管理的每個(gè)步驟來制訂要被檢查的參數(shù)并以問題的形式將其列出。比如就其第一步舉例如下:大家理解TPM并且所有的員1.參ワTPM的浦顯醃每個(gè)員エ負(fù)責(zé)的清潔任務(wù)是否已清楚劃分了?是否具翻飜翻飜睛.工具翻關(guān)隊(duì)1主、輔設(shè)備上的油脂、灰塵和切屑是否已經(jīng)被清除?主、輔設(shè)備上是否有松動(dòng)聯(lián)接、異常響聲或振動(dòng)?是否依照潤(rùn)滑計(jì)劃保養(yǎng)設(shè)備并且對(duì)其相應(yīng)的材料消耗做出了記錄?壓縮空氣、潤(rùn)滑劑或制冷系統(tǒng)是否有泄漏? 設(shè)備的周圍環(huán)境是否無塵、無油脂、無切屑?工作位置上或其周圍是否仍有不遇踰綱豊道路是否被清掃過?設(shè)備狀態(tài)記錄檔案是否完好并處于指定位置?設(shè)備上的標(biāo)牌或指示是否完好（安全標(biāo)牌,潤(rùn)滑指示等）？這些問題和下列各方面有關(guān):?員エ對(duì)TPM理念的理解;設(shè)備的清潔;特定的保養(yǎng)措施,比如潤(rùn)滑;工作環(huán)境;設(shè)備檔案記錄和可視化。檢査時(shí)可以給每項(xiàng)參數(shù)打1（差）至5（好）分。只有當(dāng)其得分總和超過預(yù)先設(shè)定的ー定數(shù)值時(shí),オ可以算通過,當(dāng)然評(píng)價(jià)某種參數(shù)時(shí)也可以補(bǔ)充簡(jiǎn)短的文字說明。為了不斷了解一個(gè)部門的關(guān)于改進(jìn)和發(fā)展的最新情況,可以多次或經(jīng)常執(zhí)行某些檢查監(jiān)督措施,記錄結(jié)果并將其保存。這種方法也可以應(yīng)用于對(duì)TPM的其它基石不進(jìn)行監(jiān)督和檢查。第一個(gè)問題首先是總攬不同的步驟的最基本的問題，其它問題是關(guān)于多個(gè)具體步驟的。六、有計(jì)劃的設(shè)備管理導(dǎo)入有計(jì)劃的設(shè)備管理的七個(gè)步驟

第一步:按優(yōu)先權(quán)將設(shè)備管理工作排序開始時(shí)要根據(jù)優(yōu)先權(quán)排序,就像在“解決主要問題”時(shí)ー?樣。要找出哪些設(shè)備或生產(chǎn)領(lǐng)域占有最多設(shè)備管理的時(shí)間。比如你可以提出如下問題:1.哪臺(tái)設(shè)備的故障頻率最高?2,在哪些領(lǐng)域或哪些設(shè)備上投入設(shè)備管理人員的工時(shí)最多?3.在哪里備件的需求和易損件的消耗特別大?由此可以排出先后次序,首先要解決最重要的問題。重要的一點(diǎn)就是設(shè)備管理部門和生產(chǎn)部門的員エ應(yīng)該就設(shè)備管理的措施達(dá)成一致。除了排列優(yōu)先權(quán)外,同時(shí)在第一步中還應(yīng)該制訂所謂的“設(shè)備檔案”。這本設(shè)備小冊(cè)子就象對(duì)于航船的航海日記ー樣可以記載這臺(tái)設(shè)備上所發(fā)生的一切。這個(gè)設(shè)備的小冊(cè)子應(yīng)包含有以下內(nèi)容:設(shè)備的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)（例如廠家、制造年份、訂貨數(shù)據(jù)等）；大修理的報(bào)告記錄;更新、改造的報(bào)告記錄（例如控制、傳動(dòng)的改進(jìn)等）；消耗趨勢(shì)（例如潤(rùn)滑油或脂的消耗、節(jié)拍時(shí)間的變化等）；備件和易損件的記錄（例如主軸軸承、濾網(wǎng)等）。第二步:消滅薄弱部位從第一步可以得知哪些設(shè)備消耗設(shè)備管理人員的工時(shí)最多,而這ー步的目標(biāo)就是要消除設(shè)備上的這些薄弱部位,這里也可以用到同樣的方法比如“魚刺圖”。如果ー個(gè)零部件磨損特別快,那么就得找出原因。通常情況下使用相對(duì)簡(jiǎn)單的措施就可以解決這些難題,比如說將驅(qū)動(dòng)皮帶的硬度提高等等。第三步:建立一個(gè)信息系統(tǒng)第三步的目標(biāo)是建立一個(gè)人們可以用來收集信息并做出評(píng)價(jià)的信息系統(tǒng)。根據(jù)這些信息可以進(jìn)行設(shè)備管理措施的計(jì)劃、控制以及協(xié)調(diào)。計(jì)算機(jī)的應(yīng)用已使之變得容易、直接。但重要的是，這個(gè)信息系統(tǒng)應(yīng)按照設(shè)備管理人員的要求建立起來。這個(gè)系統(tǒng)應(yīng)包含有設(shè)備總體情況以及能夠給出如下信息:故障信息的傳遞；設(shè)備管理的措施以及執(zhí)行情況和結(jié)果；設(shè)備管理的材料和工具如備件、潤(rùn)滑油及脂、工具和測(cè)量?jī)x器；設(shè)備管理的成本。第四步:計(jì)劃設(shè)備管理的開始計(jì)劃的設(shè)備管理是以有規(guī)律地執(zhí)行檢查、保養(yǎng)和已計(jì)劃好的設(shè)備管理措施開始的,而由廠商提供的信息和通過第三步建立信息系統(tǒng)而得到的數(shù)據(jù)是進(jìn)行這些工作的基礎(chǔ)。你可以通過通過制訂設(shè)備管理的計(jì)劃例如年度、月、周、或項(xiàng)目的計(jì)劃而組織和實(shí)施設(shè)備管理中關(guān)于檢査和保養(yǎng)的措施。設(shè)備管理月度計(jì)劃ー月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月壓鑄機(jī)WIW沖壓機(jī)WIVV車床WIW223號(hào)設(shè)備WW227號(hào)設(shè)備VVWW478號(hào)設(shè)備IWI制冷系統(tǒng)WWW1W空壓機(jī)WWWWA12號(hào)設(shè)備WWIW1=檢査措施w=保養(yǎng)措施可以把不同措施的執(zhí)行日期和時(shí)間間隔填到設(shè)備管理的月度計(jì)劃中。設(shè)備管理的計(jì)劃中應(yīng)包括:在什么設(shè)備上執(zhí)行什么樣的設(shè)備管理的措施;什么時(shí)候并且間隔多長(zhǎng)時(shí)間執(zhí)行這樣的措施。為了降低設(shè)備管理工作的成本,除設(shè)備管理的計(jì)劃之外還需要設(shè)備管理的標(biāo)準(zhǔn)。這些標(biāo)準(zhǔn)中應(yīng)包括設(shè)備管理措施的內(nèi)容以及工作流程:何時(shí)應(yīng)執(zhí)行某項(xiàng)措施（例如是根據(jù)磨損狀況還是時(shí)間間隔）；用什么（用什么材料）執(zhí)行這項(xiàng)措施;怎樣執(zhí)行這項(xiàng)措施;誰(shuí)對(duì)執(zhí)行這項(xiàng)措施負(fù)責(zé)任。關(guān)于設(shè)備潤(rùn)滑的保養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)包括以下數(shù)據(jù):將被潤(rùn)滑的部位（什么）；加入潤(rùn)滑劑的方法（怎么樣）；潤(rùn)滑劑的種類/數(shù)量（用什么和多少）；潤(rùn)滑周期（何時(shí)）：責(zé)任人（誰(shuí)）。第五步:設(shè)備管理效率的提高在這ー步中設(shè)備管理部門的員エ將改善他們的工作流程和效率。它不取決于設(shè)備管理的開支,而應(yīng)該以較少的花費(fèi)達(dá)到更好的效果。也就是說,要在執(zhí)行設(shè)備管理措施的過程中對(duì)現(xiàn)有的流程進(jìn)行改善,而由此節(jié)省的時(shí)間可以用到執(zhí)行其它的設(shè)備管理措施上。以下舉幾個(gè)怎樣通過改善工作流程來提高效率的例子:例1:縮短故障診斷的時(shí)間故障原因的查找往往很費(fèi)時(shí)間。通過使用診斷系統(tǒng)可以幫助有關(guān)人員快速準(zhǔn)確地執(zhí)行檢查工作。例2:更換備件工作的改善修理設(shè)備的時(shí)間可以通過預(yù)裝配零部件的形式來縮短。另外,生產(chǎn)設(shè)備旁的準(zhǔn)備工作也可以使必要的備件更換的時(shí)間縮短。例3:備件儲(chǔ)存方式的改進(jìn)備件儲(chǔ)存方式也對(duì)設(shè)備修理時(shí)間有較大的影響。只有及時(shí)準(zhǔn)確地在現(xiàn)場(chǎng)得到備件才能使修理工作立即進(jìn)行。數(shù)量眾多的備件需要較大的侖儲(chǔ)空間。如果檢查過一?個(gè)備件是否對(duì)多種設(shè)備適用,那么會(huì)發(fā)現(xiàn)備件的品種數(shù)量會(huì)降低。如果有的備件只有一個(gè)部門使用,那么把它們存放到現(xiàn)場(chǎng)也可以節(jié)省時(shí)間。第六步:改進(jìn)的設(shè)備管理改進(jìn)的設(shè)備管理有三個(gè)目標(biāo):.提高設(shè)備單個(gè)零件的可靠性。比如通過把經(jīng)常產(chǎn)生故障的零部件更換成質(zhì)量更好的零部件;.使用更長(zhǎng)壽命周期的備件和易損件,比如通過選擇另外的材料來提高其磨損性能;.提高設(shè)備效率（質(zhì)量和產(chǎn)量）,比如通過節(jié)拍時(shí)間的優(yōu)化。把設(shè)備的薄弱部位在其導(dǎo)致故障停機(jī)之前找到,這一點(diǎn)很重要。第七步:計(jì)劃的設(shè)備管理在第七步中要把以前引入的計(jì)劃設(shè)備管理的工作不斷完善。以下問題可以幫助找出需要完善的地方:?是否真正找出了那些消耗最多設(shè)備管理工時(shí)的設(shè)備?設(shè)備的薄弱部位是否真正被排除了?設(shè)備管理的信息系統(tǒng)還可以進(jìn)ー步完善嗎?已經(jīng)制訂設(shè)備管理計(jì)劃和標(biāo)準(zhǔn)了嗎?設(shè)備的可靠性、效率和可維護(hù)水平是否比以前有所提高?設(shè)備管理部門的措施和工作流程起了多少作用?設(shè)備修理和保養(yǎng)的時(shí)間是否能夠繼續(xù)縮短?通過計(jì)劃的設(shè)備管理工作是否可以繼續(xù)節(jié)省其它的成本?七、設(shè)備管理預(yù)防1.設(shè)備管理預(yù)防的七個(gè)步驟這七個(gè)步驟涉及到設(shè)備從新產(chǎn)品開發(fā)到報(bào)廢的整個(gè)壽命周期。請(qǐng)注意這些步驟不是實(shí)施一次即完畢,而應(yīng)理解為不盡的循環(huán)。頭三個(gè)步驟主要是將生產(chǎn)和設(shè)備管理中的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)如借助于意見單的形式參考進(jìn)入設(shè)備的計(jì)劃、設(shè)計(jì)過程中。第四到六步——生產(chǎn)、安裝、試車——作為生產(chǎn)和設(shè)備部門的經(jīng)理要檢查設(shè)備是否適合于維護(hù)保養(yǎng)和操作。最后一步即在設(shè)備的使用過程中要注意從設(shè)備管理的角度檢查設(shè)備所有可修理、檢查以及保養(yǎng)的特性。設(shè)備管理預(yù)防的目標(biāo)就是使設(shè)備全部滿足這些條件。由于在開發(fā)和設(shè)計(jì)過程中不可能面面俱到,所以可能會(huì)出現(xiàn)問題。因此非常有必要從生產(chǎn)和設(shè)備管理部門得到“反饋信息”。只有這樣オ可以使舊設(shè)備中已出現(xiàn)過的問題在新設(shè)備中避免出現(xiàn)。日常的設(shè)備狀態(tài)為開發(fā)新一代設(shè)備提供最豐富的信息。導(dǎo)入設(shè)備管理預(yù)防的七個(gè)步驟第一步:產(chǎn)品開發(fā)設(shè)備管理的預(yù)防首先以此臺(tái)設(shè)備日后需加工的產(chǎn)品（工件）的產(chǎn)品開發(fā)開始。在這個(gè)產(chǎn)品開發(fā)的過程中,大部分的生產(chǎn)流程以及系統(tǒng)人機(jī)關(guān)系的框架已可以確定下來了。在開發(fā)產(chǎn)品的過程中不但要考慮ー些老的問題如設(shè)備能力、節(jié)拍速度、加工精度、投入成本和使用成本,還要考慮適合于加工的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)形式。生產(chǎn)和設(shè)備管理部門的員工能夠通過提供現(xiàn)有設(shè)備的優(yōu)缺點(diǎn)來為新產(chǎn)品開發(fā)提供幫助信息。第二步:設(shè)備理念通常在制訂設(shè)備理念過程中要考慮產(chǎn)品開發(fā)的通用參數(shù)。全員生產(chǎn)維護(hù)提出了特別的要求,即盡可能使設(shè)備達(dá)到最高效率。以下講述如何考慮這些參數(shù)并通過特定的問題來進(jìn)行改進(jìn)和完善。?設(shè)備的可靠性設(shè)備的可靠性會(huì)通過意外停機(jī)降低,而且修理也很費(fèi)時(shí)。可以提出以下問題:.怎樣根據(jù)已有經(jīng)驗(yàn)提高單個(gè)零件的可靠性?.怎樣通過各部件的共同作用而提高設(shè)備整體的可靠性?.設(shè)備上需要調(diào)節(jié)的地方是否可以減少?有否意義?通過這種方式可以找出那些需進(jìn)ー步完善的零件。?操作與可維護(hù)性設(shè)備管理工作對(duì)于設(shè)備的影響很大:一方面它們防止設(shè)備故障停機(jī)的產(chǎn)生,另一方面又因在設(shè)備管理過程中設(shè)備不能生產(chǎn)而導(dǎo)致產(chǎn)生一定的成本。為了將設(shè)備管理的時(shí)間縮至最短,要在制訂設(shè)備理念的過程中就考慮到設(shè)備管理工作的最佳可能性?？梢蕴岢鲆韵聠栴}:.能否以標(biāo)準(zhǔn)件替換非標(biāo)零件?.備件的更換工作能否簡(jiǎn)化?.能否將需要更換的部件自身先組裝起來?.設(shè)備管理中所制訂的工作流程與現(xiàn)有工作流程相比如何?.能否將設(shè)備管理的周期與現(xiàn)有的同步化?.是否有用來檢查和顯示故障的診斷系統(tǒng)?.能否在生產(chǎn)的同時(shí)以較低的費(fèi)用檢測(cè)某項(xiàng)指標(biāo)?.現(xiàn)有的診斷系統(tǒng)（儀器/顯示）操作方便、易于讀數(shù)嗎?.是否有用來顯示故障的視聽方面的監(jiān)控裝置??流程能力流程能力代表了設(shè)備加工某種產(chǎn)品所達(dá)到質(zhì)量的好壞程度。當(dāng)一個(gè)加工流程穩(wěn)定地滿足生產(chǎn)需求時(shí),可以稱之為“有能力”。就設(shè)備理念而言,可以借助于下面的問題來確定流程能力的大小。即:是否全部明白、掌握了流程能力的影響因素（在何地測(cè)量什么,怎樣、用什么去測(cè);公差）？?壽命周期成本在設(shè)備理念中除技術(shù)方面外當(dāng)然還要確定設(shè)備的成本。不要把其僅僅理解為投資成本，還要包括設(shè)備在其整個(gè)壽命周期中所產(chǎn)生的使用成本。壽命周期成本就是投資成本和使用成本的總和,而投資成本僅僅是“冰山的一借助于設(shè)備管理的預(yù)防特別可以降低以下成本:設(shè)備管理的費(fèi)用;備件及其倉(cāng)儲(chǔ)、管理費(fèi)用;教育及培訓(xùn)費(fèi)用。TPM的目標(biāo)之一就是在制訂設(shè)備理念的時(shí)候認(rèn)知并降低這些“設(shè)備管理費(fèi)用”。通過計(jì)算設(shè)備壽命周期成本(LifeCycleCosting)可以弄清這些費(fèi)用。投資成本的估算比使用成本簡(jiǎn)單。使用成本占總成本的“最大份額”,因此所有贊成或反對(duì)某種設(shè)備理念的決定不僅僅取決于投資成本,也要考慮使用成本。第三步:設(shè)備設(shè)計(jì)在設(shè)備設(shè)計(jì)階段要確定其零部件。設(shè)備管理預(yù)防在設(shè)計(jì)階段的目標(biāo)就是要驗(yàn)證是否對(duì)設(shè)備設(shè)計(jì)就設(shè)備的可操作與可維護(hù)性進(jìn)行了足夠的考慮。因此,要對(duì)此專門舉行設(shè)計(jì)論證會(huì)議?？梢酝ㄟ^使用標(biāo)準(zhǔn)件和預(yù)裝配部件來大大降低設(shè)備管理和備件的費(fèi)用。這不僅僅節(jié)省時(shí)間,同時(shí)也在很大程度上避免了裝配和修理的可能性。如果仔細(xì)觀察,可以發(fā)現(xiàn)大約60-75%生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的薄弱部位或故障都可以在設(shè)備的設(shè)計(jì)階段避免掉。第四步:設(shè)備的制造設(shè)備使用廠家的維修員工可以在設(shè)備的制造階段到設(shè)備廠家學(xué)習(xí)設(shè)備的“內(nèi)在特點(diǎn)”。所以在設(shè)備裝上防護(hù)板和網(wǎng)罩之前應(yīng)讓設(shè)備使用廠家的維修人員熟悉其內(nèi)部結(jié)構(gòu)。就可維護(hù)性而言,設(shè)備在這個(gè)階段仍處于“試驗(yàn)狀態(tài)”。這時(shí)設(shè)備的故障和缺陷比以后正常使用時(shí)更容易排除。另外設(shè)備廠家還要進(jìn)行設(shè)備的預(yù)驗(yàn)收。未來的操作工人以日后會(huì)生產(chǎn)的產(chǎn)品來進(jìn)行ー?系列的生產(chǎn)性預(yù)試車也屬于這個(gè)范疇。為了檢查設(shè)備能否達(dá)到預(yù)定的質(zhì)量要求,要首先對(duì)其進(jìn)行設(shè)備加工能力的測(cè)試。第五步:設(shè)備的安裝生產(chǎn)工人和維修人員在設(shè)備安裝過程中也能熟悉設(shè)備?；谶@個(gè)原因,在設(shè)備安裝過程中這兩個(gè)部門的員エ應(yīng)必須在場(chǎng)。在這ー步中應(yīng)進(jìn)行試運(yùn)行,另外還要對(duì)安裝后的設(shè)備進(jìn)行加工能力的測(cè)試,因?yàn)樵谶\(yùn)輸和安裝過程中設(shè)備有可能受到損害。試運(yùn)行和設(shè)備加工能力測(cè)試的結(jié)果應(yīng)記錄在設(shè)備檔案中。第六步:試車安裝、測(cè)試完畢后,設(shè)備進(jìn)入試車階段。我們把生產(chǎn)開始至達(dá)到穩(wěn)定的批量生產(chǎn)之間的這段時(shí)間稱為試車時(shí)間。為了達(dá)到較高的生產(chǎn)率,這種試車時(shí)間越短越好。這時(shí)要在這種試車的階段注意發(fā)現(xiàn)是否存在截止目前為止仍然沒有發(fā)現(xiàn)的問題或缺陷。在這個(gè)試車的階段還可以制訂組織和工作流程,比如：.操作規(guī)程;.エ裝和工具更換的標(biāo)準(zhǔn);.設(shè)備管理標(biāo)準(zhǔn);.生產(chǎn)和設(shè)備管理流程?？梢杂盟^的最終驗(yàn)收來結(jié)束試車階段?？梢院驮O(shè)備廠家人員ー起就設(shè)備有關(guān)節(jié)拍時(shí)間、工具更換時(shí)間、工裝時(shí)間、エ藝加工能力等方面按規(guī)定進(jìn)行驗(yàn)收?？梢栽凇霸O(shè)備管理預(yù)防的方法”?節(jié)中了解到有關(guān)如何進(jìn)行設(shè)備效率和加工能力的驗(yàn)收。第七步:正常生產(chǎn)在正常生產(chǎn)過程中,要把設(shè)備管理預(yù)防、設(shè)備信息、經(jīng)驗(yàn)以及改進(jìn)建議反饋回設(shè)備的計(jì)劃和設(shè)計(jì)中。這種反饋是不斷地改進(jìn)、完善設(shè)備的基礎(chǔ)。即使在細(xì)心執(zhí)行步驟1-6之后,在生產(chǎn)過程中仍然會(huì)出現(xiàn)故障。因此不斷地將設(shè)備及其故障信息及時(shí)反饋給設(shè)備開發(fā)部門人員是非常重要的。在準(zhǔn)備信息的過程中各部門可以完成不同的工作:生產(chǎn)部門收集有關(guān)問題ーー原因分析和改進(jìn)措施方面的信息并將其提供給另外的部門;設(shè)備管理部門對(duì)設(shè)備可靠性和可維護(hù)性方面的數(shù)據(jù)進(jìn)行收集并歸類,然后將這些數(shù)據(jù)提供給設(shè)備開發(fā)和制造部門,并由這兩個(gè)部門對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行評(píng)估;生產(chǎn)工具計(jì)劃部門負(fù)責(zé)將技術(shù)數(shù)據(jù)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化,以便使有關(guān)設(shè)備管理信息的加工和利用變得可能。關(guān)于日常改進(jìn)活動(dòng)的信息是開發(fā)新設(shè)備的“寶庫(kù)”。在“設(shè)備管理預(yù)防的方法”ー節(jié)中,可以了解怎樣去準(zhǔn)備和使用這些信息的方法。2.設(shè)備管理預(yù)防的方法如果注重以下方面,可以更好地實(shí)施上述設(shè)備管理預(yù)防的七個(gè)步驟。高效的項(xiàng)目小組；高效流暢的信息流；以方法指導(dǎo)行動(dòng)。下面說明如何更好地實(shí)現(xiàn)這些方面。?髙效的項(xiàng)目小組生產(chǎn)設(shè)備的計(jì)劃和購(gòu)置通常被看作是設(shè)計(jì)、計(jì)劃和采購(gòu)部門的事情。盡管設(shè)備的使用者即生產(chǎn)和設(shè)備管理部門具有關(guān)于設(shè)備的豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn),但他們經(jīng)常不能參與這樣的事情,但畢竟是生產(chǎn)和設(shè)備管理部門的員エ在整個(gè)設(shè)備運(yùn)行的過程中來“看護(hù)”設(shè)備的。如果建立一個(gè)跨部門的小組,那么在計(jì)劃和購(gòu)置設(shè)備時(shí)也可以參考生產(chǎn)和設(shè)備管理部門的意見。?高效流暢的信息流假如存在ー個(gè)高效、流暢的信息系統(tǒng)的話,那么可以得到各種信息和數(shù)據(jù):生產(chǎn)數(shù)據(jù);設(shè)備管理的記錄;現(xiàn)有設(shè)備的改造記錄;關(guān)于設(shè)備更新的信息;關(guān)于以前的預(yù)防措施;設(shè)計(jì)原則。在使用以上信息時(shí)還要特別注意兩點(diǎn):?質(zhì)量?jī)?yōu)先于數(shù)量并不是說收集到的信息和數(shù)據(jù)越多越好。有時(shí)可能收集的數(shù)據(jù)很多,但可用的很少,所以學(xué)會(huì)選擇很重要。試著問自己：“在我最需要的信息中哪些是必須的，哪些是多余的?”?把信息簡(jiǎn)單地表達(dá)出來數(shù)據(jù)被表達(dá)的方式通常也影響人們的理解?？梢詥栕约海骸笔裁词菍?duì)此適合的表達(dá)形式：表格、圖形或草圖?”?以方法指導(dǎo)行動(dòng)在設(shè)備的計(jì)劃和設(shè)計(jì)階段通過一定的方法來認(rèn)識(shí)問題和薄弱部位會(huì)更容易。比如使用以下方法:.問題可能性及其影響分析(FMEA)；.設(shè)計(jì)回顧。以下著重從安全、簡(jiǎn)單的設(shè)備管理和可操作性方面對(duì)這兩種方法作出論述:?問題可能性及其影響分析(FMEA)問題可能性及其影響分析是在問題產(chǎn)生之前將其產(chǎn)生的可能性、危險(xiǎn)程度以及后果進(jìn)行系統(tǒng)地、完整地分析的一種方法。FMEA可以分為四個(gè)連續(xù)的步驟：.問題分析:.危險(xiǎn)程度評(píng)估;.解決方案及措施；.結(jié)果評(píng)價(jià)。這種方法通過一步步地把結(jié)果填入FMEA的表格而使其變得簡(jiǎn)單。

實(shí)際狀態(tài)方法與措施改進(jìn)后的狀態(tài)響度影程生率發(fā)機(jī)險(xiǎn)加優(yōu)值

危度權(quán)先

現(xiàn)率

發(fā)概實(shí)際狀態(tài)方法與措施改進(jìn)后的狀態(tài)響度影程生率發(fā)機(jī)險(xiǎn)加優(yōu)值

危度權(quán)先

現(xiàn)率

發(fā)概任人

責(zé)人現(xiàn)率發(fā)槪響度影程生率發(fā)機(jī)險(xiǎn)加優(yōu)值危度權(quán)先這種方法對(duì)于設(shè)計(jì)和生產(chǎn)是通用的,例如分別有設(shè)計(jì)、エ藝或系統(tǒng)FMEA。就設(shè)備管理預(yù)防而言使用的是生產(chǎn)設(shè)備的設(shè)計(jì)FMEA方法。在工作小組中分析問題和故障時(shí),可以提出以下問題:.會(huì)出現(xiàn)什么樣的故障;例如:全部停機(jī)、部分停機(jī)、質(zhì)量損失…….故障的影響怎樣;例如:停機(jī)、節(jié)拍時(shí)間的降低、廢品…….故障的原因是什么。例如：接線錯(cuò)誤、材料缺陷……把問題的回答填到錯(cuò)誤種類（1）、影響（2）和原因（3）中，然后通過回答以下問題可以評(píng)估潛在問題的危險(xiǎn)程度：故障出現(xiàn)的可能性有多大?!不可能2-3很低4-6較低7-8中間8-10高這個(gè)故障的影響有多大?! 基本上沒有2-3不重要4-6中間7-8重大8-10非常重大故障被發(fā)現(xiàn)的機(jī)率有多大?很大2-3大4-6中間7-8不大8-10兒乎不可能現(xiàn)在把評(píng)估結(jié)果分別填到以下幾欄:發(fā)生機(jī)率（4）、影響程度（5）和發(fā)現(xiàn)概率（6）中。通過把三個(gè)數(shù)據(jù)相乘可以得到危險(xiǎn)度加權(quán)優(yōu)先值,簡(jiǎn)稱RPZ。它會(huì)介于1至于1000之間。RPZ的值越大,也就是說這個(gè)問題越有可能發(fā)生,影響越大并且難于被發(fā)現(xiàn)。借助于RPZ可以給潛在問題“排序”。然后就應(yīng)該召集工作小組討論怎樣解決這些問題以及采取哪些措施,以降低風(fēng)險(xiǎn)。重要的是,要把這些措施付諸實(shí)施。同時(shí),要注意以下問題:?哪個(gè)部門負(fù)責(zé)?比如:設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、設(shè)備管理……?誰(shuí)對(duì)具體問題負(fù)責(zé)?比如:部門領(lǐng)導(dǎo)、車間主任、技術(shù)員……在執(zhí)行完對(duì)應(yīng)改進(jìn)措施后要重新對(duì)相應(yīng)故障做出危險(xiǎn)度評(píng)估。通過改進(jìn)狀況后得到的RPZ數(shù)據(jù)可以看出采取的措施是否得力。如果RPZ數(shù)值兒乎沒有改變,那么就得換另一種方法,如果RPZ數(shù)值明顯變小,則可以試著解決“排序”表中的下一個(gè)問題。計(jì)劃和設(shè)計(jì)FMEA是用來預(yù)防問題產(chǎn)生的最有用的、最完整的方法。就已經(jīng)運(yùn)行的設(shè)備和生產(chǎn)エ藝而言,可以同樣使用FMEA的圖表把所有和設(shè)備有關(guān)的參數(shù)分解并分析。?設(shè)計(jì)回顧設(shè)計(jì)回顧就是指對(duì)每個(gè)計(jì)劃或設(shè)計(jì)的步驟回過頭來重新審視，這里要檢查、評(píng)估其是否滿足設(shè)備可維修性和可操作性的要求。這種設(shè)計(jì)回顧應(yīng)由項(xiàng)目小組在計(jì)劃階段結(jié)束時(shí)進(jìn)行?？梢跃驮O(shè)備管理方面的特定問題設(shè)計(jì)成標(biāo)準(zhǔn)化的檢查清單來進(jìn)行檢査。比如以下是就潤(rùn)滑裝置列舉的ー個(gè)檢查清單：?潤(rùn)滑裝置是否可能因落下的物體、誤操作或使用錯(cuò)誤的材料而被損壞??潤(rùn)滑裝置的位置是否易于操作、維修和更換??潤(rùn)滑裝置是否使操作人員或設(shè)備管理人員在工作時(shí)感到困難??添加潤(rùn)滑劑時(shí)可能會(huì)滴到其它零件上并影響其功能嗎??貯油泵是否安裝在箱體外部易于操作、維修的地方??所有的管道聯(lián)接的裝卸是否簡(jiǎn)單、方便、快速??所有的管道聯(lián)接是否可以拆卸,管道系統(tǒng)的各部分是否方便操作和維修??貯油箱是否能夠防水并且防止臟物入內(nèi)??箱體是否可能發(fā)生泄漏??貯油箱是否方便清洗??在加油時(shí)油位指示是否易于閱讀??在不中斷生產(chǎn)過程的同時(shí),是否可以更換濾網(wǎng)?在按設(shè)計(jì)要求進(jìn)行系統(tǒng)檢查時(shí),利用標(biāo)準(zhǔn)化的檢查清單可以使其簡(jiǎn)化。但要注意:通常它們并不完整、必須不斷補(bǔ)充。從這種意義上講,設(shè)計(jì)回顧主要是…種對(duì)FMEA方法的有益補(bǔ)充。ハ、教育及培訓(xùn)教育及培訓(xùn)的七個(gè)步驟第一步:培養(yǎng)自覺性只有當(dāng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)熟悉TPM的理念并支持它,TPM的實(shí)施オ有可能成功。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)做出榜樣,如果領(lǐng)導(dǎo)要求生產(chǎn)和設(shè)備管理部門的員エ開始執(zhí)行TPM,那么他自身要向員エ表明他會(huì)真誠(chéng)地實(shí)施TPM的愿望,僅僅把任務(wù)分配給員エ是不夠的。認(rèn)清現(xiàn)在存在的問題和引入TPM的必要性這一點(diǎn)對(duì)于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來說很重要。他們最好到現(xiàn)場(chǎng)去搞清設(shè)備的現(xiàn)狀,然后得出設(shè)備總體效率并找出造成損失的原因。第二步:TPM的基礎(chǔ)知識(shí)熟悉TPM的基礎(chǔ)知識(shí)是理解TPM的基礎(chǔ)?？梢詮娜缦路绞较騿Tエ們傳授TPM的知識(shí):車間會(huì)議;TPM的小冊(cè)子:公告板。但是不要忘記:通過講課來理解知識(shí)是最好的方式,而文字材料則是輔助手段。最好的方式是“學(xué)用結(jié)合”,也就是說把TPM的基礎(chǔ)知識(shí)在生產(chǎn)過程中就具體事例進(jìn)行練習(xí)。第三步:TPM的工具在TPM的五個(gè)基石中已經(jīng)包括了幾個(gè)重要的TPM工具如解決問題的方法、可視化、標(biāo)準(zhǔn)化、步驟化以及系統(tǒng)化。這些工具適合于解決不同的問題。但是怎樣去學(xué)會(huì)使用這些工具呢?最好的方式是在實(shí)際日常工作中使用它們,即‘‘邊學(xué)邊用"。比如“TPM培訓(xùn)員”和生產(chǎn)員エ們ー起分析故障數(shù)據(jù)并借助魚刺圖來解決主要問題?！笆炷苌伞?通過多次練習(xí)員エ們可以掌握這種解決實(shí)際問題的方法和技巧。第四步:工作小組內(nèi)部的交流?般說來,?個(gè)產(chǎn)品是由多名員エ而不是一名員エ生產(chǎn)出來的,所以員エ們互相配合進(jìn)行工作是必然的。在不同的層次和領(lǐng)域內(nèi)存在著不同的工作小組。就TPM而言員エ們應(yīng)在以下方面進(jìn)行合作:跨領(lǐng)域的工作小組;自發(fā)的工作小組;設(shè)備管理工作小組;跨領(lǐng)域的工作計(jì)劃小組;教育培訓(xùn)小組;領(lǐng)