管理者與管理

第一章 管理者與管理描述管理者與作業(yè)人員的區(qū)別管理者指導(dǎo)組織內(nèi)其他員工的活動。管理者有著各種各樣的稱謂，如監(jiān)工、部門、經(jīng)理、系主任、部門經(jīng)理、副總裁、總裁以及首席執(zhí)行官等。而作業(yè)人員不執(zhí)行管理的職能，他們直接從事某項具體工作或人物，不負有管理其他員工行為的職責(zé)。解釋管理的含義管理是指通過與其他人的共同努力， 既有效率又有效果地將工作做好的過程 。這些基本活動是：計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制。區(qū)分效率與效果效率是指利用最小的資源代價完成活動 。效果是成功地完成活動，即實現(xiàn)目標。描述管理的4個基本過程計劃（制定目標）、組織（決定如何達到目標）、領(lǐng)導(dǎo)（動員）、控制（監(jiān)督活動）劃分管理者的層次，并闡明每個層級的管理者的主要工作職責(zé)管理者的 3個層級分別是基層管理者、中層管理者和高層管理者?；鶎庸芾碚咛幵诠芾韺蛹壍淖畹蛯樱麄兊幕救蝿?wù)是 指導(dǎo)作業(yè)人員的日?；顒?。中層管理者是處于基層管理與高層管理層級之間的管理者。中層管理者通常要管理其他的管理者，還可能管理一些作業(yè)人員。中層管理者的基本職責(zé)就是把高層管理者所設(shè)定的目標轉(zhuǎn)化為基層管理者的具體活動。高層管理者位居組織的最高層，他們主要負責(zé)關(guān)于組織發(fā)展方向的決策和制定影響全體員工的政策 。概括管理者所擔(dān)當?shù)膸讉€主要角色明茨伯格認為管理者所執(zhí)行的角色或行為有 10種。他把這些角色分為 3類：○1與人際關(guān)系有關(guān)的角色（如掛名者、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者） ；○2與信息傳遞有關(guān)的角色（如監(jiān)督者、傳遞者和發(fā)言人） ；○3與制定決策有關(guān)的角色（如企業(yè)家、危機處理者、資源分配者、談判者） 。7.說明要成為一名成功管理者所具備的 4項基本職能○1理念技能：分析與判斷復(fù)雜形勢的能力○2人際關(guān)系技能：與他人協(xié)作和了解他人的能力○3技術(shù)技能：應(yīng)用專業(yè)技術(shù)的能力○4政治技能：提升一個人的地位、建立權(quán)力基礎(chǔ)的能力(一) 泰勒書名《科學(xué)管理原理》 他被稱為“科學(xué)管理之父”科學(xué)管理：應(yīng)用科學(xué)方法確定從事某項工作的“最佳方法” 。管理四原則：○1為每一個工人的工作要素建立一個科學(xué)方法，用以代替過去的經(jīng)驗方法；○2科學(xué)地挑選工人，并對他們進行培訓(xùn)、教育和開發(fā)（而在以往，則是由工人自己挑選工作，并盡其所能進行自我培訓(xùn)） ；○3與工人之間進行誠心友好的合作，以確保所有的工作都能按已建立的科學(xué)原則去做；○4管理者與工人之間在工作和職責(zé)的劃分上幾乎是平等的。管理者要把那些自己比工人更勝任的各種工作都承攬過來（以往，幾乎所有的工作和大部分責(zé)任都推到了工人們頭上）。(二) 吉爾布雷斯夫婦○1專門從事疲勞和動作研究，“動作專家”。○2弗蘭克最著名的實驗室有關(guān)如何省略砌磚動作數(shù)目方面的研究○3工人操作分解為 17種基本動作，吉爾布雷斯稱之為“分解動作”○4主要貢獻：鼓舞了士氣，改善了員工健康，體現(xiàn)了管理層對工人的關(guān)心。(三) 霍?！?人力資源學(xué)派對管理最重要的貢獻來自于霍桑研究；○2霍桑效應(yīng)：影響個人工作行為的不是工作條件，而是社會規(guī)范或者小組的標準?！?貢獻：改變了過去認為雇員與機器沒有差別的思想。第二章 當今世界的管理以全球化的視角來審視管理的重要性競爭者不再局限于國界之內(nèi)。新的競爭者可以在任何時候出現(xiàn)于世界上的任何一個角落。因此，若想企業(yè)不敗，經(jīng)理必須以全球化的視角來考慮問題。他們必須準備應(yīng)對帶來的改變，并能夠與各種不同文化的人們一起工作。解釋“企業(yè)家創(chuàng)業(yè)精神”“企業(yè)家創(chuàng)業(yè)精神”是指那些獨立性較強的個體，他們通過開創(chuàng)一項風(fēng)險事業(yè)，計算風(fēng)險，坦然接受創(chuàng)業(yè)中的錯誤與事實。第三章 計劃的基礎(chǔ)定義什么是計劃計劃就是決定目標并以最好的方式達到這些目標的過程。解釋計劃工作可能產(chǎn)生的作用計劃能夠給出方向、減少變化所帶來的影響并將浪費和冗余最小化，計劃建立起了標準，便于管理者控制。區(qū)別戰(zhàn)略計劃與戰(zhàn)術(shù)計劃○1戰(zhàn)略計劃涵蓋的時間較長（一般在五年以上） ，內(nèi)容也更為寬泛，并包括正式目標；○2戰(zhàn)術(shù)計劃涵蓋的時間較短， 主要關(guān)注的是特殊目標并且假設(shè)這些目標是已知的。定義目標管理以及它的一般要素目標管理（MBO）是一個系統(tǒng)，由員工與上司共同制定具體的績效目標；達到目標的過程要定期回顧， 報酬分配必須建立在這一過程的基礎(chǔ)上。 MBO計劃的四個一般要素是：目標明確、參與決策、明確的時限、績效反饋。描述四種主戰(zhàn)略○1成長戰(zhàn)略：提高組織的運作水平；○2維持戰(zhàn)略：在組織中不進行顯著的改變；○3收縮戰(zhàn)略：縮減組織的規(guī)?；蚪?jīng)營多樣化；○4混合戰(zhàn)略：同時運用兩種或兩種以上的主戰(zhàn)略。解釋SWOT分析方法SWOT分析方法是指分析組織的內(nèi)在優(yōu)勢和劣勢，以及外部的機會和威脅，從而確定組織可行的業(yè)務(wù)。第四章 決策描述決策過程中的幾個步驟決策制定包括八個步驟的過程： ○1識別問題；○2確定決策標準；○3確定決策標準權(quán)重；○4擬定備選方案；○5分析方案；○6選擇最佳方案；○7實施方案；○8評價決策效果。識別理性決策模型中的假設(shè)條件理性決策模型假定決策者能清除識別問題、無目標沖突、了解所有的選擇、有明確的偏好順序、保持所有偏好的一貫性、不存在時間或成本約束，以及最終選擇一個使他或她的經(jīng)濟回報最大化的方案。理解確定性、風(fēng)險和不確定性以及其與決策之間的關(guān)系確定性指的是由于各種方案的可能結(jié)果是已知的，因此管理者能夠做出精確的決策。由于這種情況并不常見，風(fēng)險性要求對可能產(chǎn)生的結(jié)果估算概率。如果決策者對問題既沒有清楚的了解，又不能對可能產(chǎn)生的結(jié)果估算一個合理的概率，那么，管理者必須在不確定條件下決策。區(qū)分決策問題的兩種類型，識別解決這兩種問題的方法管理者會遇到結(jié)構(gòu)性問題和非結(jié)構(gòu)性問題。結(jié)構(gòu)性問題是直觀的、熟悉的和易確定的，并可采用程序化決策來解決的問題。非結(jié)構(gòu)性問題是新的、非常規(guī)的、包含模糊和不完整信息的那些問題，適用于非程序化決策。說明團體決策的優(yōu)點和缺點○1優(yōu)點：信息更加完整，方案更多，方案的接受程度更大，以及更具有合法性；○2缺點：浪費時間，可能被少數(shù)人所左右，產(chǎn)生遵從的壓力并使責(zé)任模糊不清。第五章 組織設(shè)計的基礎(chǔ)識別和定義組織結(jié)構(gòu)的六種基本要素○1工作專業(yè)化：將一項工作的每一步驟交給一個不同的人完成，而非由一個人完成全部工作；○2指揮鏈：一位員工只允許向一個上級匯報的管理原則；○3管理幅度：一位經(jīng)理能有效管理的員工數(shù)目；○4職權(quán)（管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的這樣一種權(quán)力）和職責(zé)（完成指定任務(wù)的義務(wù)）；○5集權(quán)（決策由高層管理做出） 與分權(quán)（決策制定權(quán)下放到組織中的最底層）；○6部門劃分：按照職能、產(chǎn)品、顧客、地理或流程劃分組織活動。描述工作專業(yè)化的優(yōu)點和缺點○1優(yōu)點：體現(xiàn)在經(jīng)濟效率方面。它使不同員工擁有的各種職能得到有效的利用；通過不斷重復(fù)作業(yè)，技能得以開發(fā)，并且與通才型員工相比，時間浪費得到減少，培訓(xùn)也更加容易而且成本低廉。○2缺點：可導(dǎo)致人員的不經(jīng)濟性；過度的工作專業(yè)化可導(dǎo)致厭倦、疲勞、壓力、低生產(chǎn)率、劣制品、常曠工和高離職流動率。區(qū)分職權(quán)和權(quán)力○1職權(quán)：指職位中所規(guī)定的權(quán)力?！?權(quán)力：描述了個人能夠影響決策的各種手段，其中包括正式職權(quán)。職權(quán)是法定權(quán)力的同義詞。 然而，一個人可以不必擁有職位卻擁有強制權(quán)、獎賞權(quán)、專家權(quán)或建議權(quán)，因而，職權(quán)實際上是權(quán)力的一個子集。確定管理者劃分部門的五種不同方式○1職能（所做的工作）；○2產(chǎn)品（生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務(wù)）；○3顧客（所服務(wù)的群體）；○4地理區(qū)域（工作地點）；○5過程（工作流程）。實際上，大多數(shù)的大型組織適用所有這五種方式。對比機械式組織與有機式組織○1機械式組織（官僚式組織）工人專業(yè)化程度高，正式工作制度條例多，集權(quán)化程度高。工人承擔(dān)特定的工作職責(zé)， 其行為通過正式工作條例指導(dǎo)，決策通常在組織的高層做出?！?在有機式組織中，員工作為通才完成完整的工作，面對較少的工作條例，有時可對與工作直接相關(guān)的問題做出決策。解釋矩陣式結(jié)構(gòu)的作用通過將來自職能部門的專家分配到一個或多個項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的項目小組工作，矩陣式結(jié)構(gòu)綜合了按職能劃分部門和按產(chǎn)品劃分部門的優(yōu)點。因此，它同時具有專業(yè)化和責(zé)任明確的優(yōu)點。描述無邊界組織并說明何種要素對其發(fā)展起作用無邊界組織是一種沒有被界定或包括在傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)范圍或類別中的組織設(shè)計形式，它打破了組織內(nèi)橫向、縱向以及組織間的障礙，富于彈性并和環(huán)境相適應(yīng)。導(dǎo)致無邊界組織出現(xiàn)的因素包括經(jīng)濟和競爭對手的全球化、技術(shù)進步和快速變革的需要。第六章 人事與人力資源管理區(qū)分工作說明書和工作規(guī)范書○1工作說明書：關(guān)于員工做什么、如何做和為什么要這樣做的書面描述；○2工作規(guī)范書：描述員工為成功完成工作應(yīng)滿足的最低限度的資格要求。比較招聘和裁員○1招聘是為尋求潛在的工作求職者。 一般的招聘來源包括內(nèi)部搜尋、 廣告、員工推薦、就業(yè)機構(gòu)、學(xué)校招聘中心和臨時性服務(wù)等；○2裁員是通過解聘、解雇、自然減員、調(diào)換工作崗位、縮短每周工作時間、提前退休以及工作分享等方式來縮減員工規(guī)模。描述用于員工績效評估的各種技術(shù)管理者可以采用把員工績效與一些績效標準進行比較、對員工進行相互比較，或在既定目標的基礎(chǔ)上評估績效等方法來對員工進行績效評估。當前較新的績效評估方法是三百六十度評估法。使用這種方法時，員工的評估要同時參照老板、同事、直接下屬，甚至客戶的意見反饋來進行。第九章 認識工作團隊解釋組織中盛行工作團隊的原因團隊逐漸在組織中盛行的主要原因是當完成任務(wù)需要有綜合性技能、判斷力和經(jīng)驗保障時，團隊的績效要優(yōu)于個體。團隊具有更強的靈活性，能夠時刻保持對不斷變化的環(huán)境做出反應(yīng)。對于管理者來說，團隊作為一個有效的手段可以增加員工的參與度，提高員工的道德標準并促進員工的多樣化。比較工作團體和工作團隊○1一個工作團體的主要活動是共享信息并做出決策，這有助于完成其職責(zé)范圍內(nèi)的工作。工作團體沒有需求和機會參與那些需經(jīng)共同努力才能完成的集體性工作。結(jié)果是，團體成員的績效僅僅是所有個體成員個體投入的貢獻加總，在團體中沒能產(chǎn)生一個積極的協(xié)同作用，使整體的績效水平大于個體投入的貢獻總和；○2一個工作團隊能通過成員共同的協(xié)作努力產(chǎn)生出積極的協(xié)同作用。 團隊個體努力的績效，其結(jié)果比個體投入的總和大。高效團隊的特點有明確的目標、一致性的承諾、良好的溝通、相互的信任、有效的領(lǐng)導(dǎo)、外部的支持、內(nèi)部的支持、談判的技能、相關(guān)的技能。第十章激勵和獎勵員工描述激勵的過程激勵是個體付出很大努力去實現(xiàn)組織目標的愿望，而這種努力又能滿足個體的某種需要。激勵過程始于一個未被滿足的需求，它產(chǎn)生了心理的緊張，從而驅(qū)動個人去追求目標，如果目標實現(xiàn)，則需求得以滿足，緊張得以解除。定義需求需求指的是一種內(nèi)部心理狀態(tài)，它使某種結(jié)果具有吸引力。如果個體需求沒有被滿足，人們可能就會采取一些行動。這些行動就是用來實現(xiàn)未被滿足的需求。解釋需求層次理論（馬斯洛）○1生理需求：食品、水、住處；○2安全需求：免受身體和感情的傷害；○3社會需求：感情、歸屬、友誼；○4尊重需求：自尊、自主、成就感；○5自我實現(xiàn)需求：實現(xiàn)個人目標。個體試圖不斷努力以逐層滿足這些需求， 某一種需求得到滿足就不再產(chǎn)生激勵作用。區(qū)分X理論和Y理論（格雷戈）○1X理論（假設(shè)生理、安全方面的需求支配著個人行為， ）在看待人性方面持消極觀點，它認為員工不喜歡工作，逃避責(zé)任且懶惰，所以必須強制他們工作；○2Y理論（假設(shè)社會和尊重方面的需求支配著個人行為，）在看待人性方面持積極觀點，它認為員工具有創(chuàng)造性，愿意主動承擔(dān)責(zé)任，能夠自我指導(dǎo)。解釋激勵—保健因素理論（赫茲伯格）激勵--保健因素理論認為，不是所有的工作要素都對員工產(chǎn)生激勵作用。保健因素只能安撫員工，而沒有激勵作用，它們不能使員工產(chǎn)生工作滿足感。而另一些因素如成就感、認同感、責(zé)任及成長則使人們感到付出有所報酬，具有激勵作用，使員工產(chǎn)生工作滿意感。描述公平理論的含義公平理論認為個人總是將自己的投入 ---- 結(jié)果比率與相關(guān)者進行比較。如果他們感到自己的所得低于應(yīng)的報酬，則工作的積極性將降低。這時他們可能會調(diào)整自己的工作質(zhì)量和數(shù)量，或者離開組織，或去模仿相關(guān)者。如果他們認為自己所得高于應(yīng)的報酬，則會激勵他們努力工作與報酬相吻合。這時員工的工作數(shù)量和質(zhì)量往往會上升。解釋期望理論中的主要聯(lián)系期望理論指出只有當人們預(yù)期到某一行為能給個人帶來既定結(jié)果，且這種結(jié)果對其有吸引力時，個人才會采取某一行為。它主要包括三種關(guān)聯(lián)性：努力與工作績效之間的關(guān)聯(lián)性， 工作績效與報酬之間的關(guān)聯(lián)性，以及報酬與個人目標之間的關(guān)聯(lián)性。第十一章 領(lǐng)導(dǎo)與信任定義領(lǐng)導(dǎo)者，并說明管理者與領(lǐng)導(dǎo)者之間的區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)者：能夠影響他人并擁有管理職權(quán)的人?！?管理者是被任命的，它們擁有法定的權(quán)利進行獎勵和懲罰，它們的影響能力來自于其所處職位所產(chǎn)生的正式職權(quán)?！?領(lǐng)導(dǎo)者或者是被任命的，或者是產(chǎn)生于某個群體，他們能夠以超出正式權(quán)威指定的行為來影響其他人。概述領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論的結(jié)論○1進取心：精力非常旺盛；○2強烈的領(lǐng)導(dǎo)欲：想影響他人并愿意承擔(dān)責(zé)任；○3誠實和正直：誠實、不欺詐、與自己行為一致；○4自信：不會自我懷疑；○5才智：搜集、綜合和解釋大量信息的能力；○6與工作相關(guān)的知識：與公司和行業(yè)有關(guān)的知識以協(xié)助做出信息充分的決策。具備這些特質(zhì)并不是領(lǐng)導(dǎo)的充分條件，因為不能忽視情境因素。描述菲德勒的權(quán)變模型菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變模型認為個人的基本領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是領(lǐng)導(dǎo)成功的一個關(guān)鍵因素。為了確定一個人的基本風(fēng)格，菲德勒設(shè)計了最難共事者問卷------ 包含了16組相對的形容詞。菲德勒的權(quán)變模型確定了三種情境變量：領(lǐng)導(dǎo)者--成員關(guān)系，任務(wù)結(jié)構(gòu)和職位權(quán)利。在情境非常有利或者非常不利時，任務(wù)導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)者績效可能最佳，而在情境適中時，關(guān)系導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)者最合適。解釋情境領(lǐng)導(dǎo)理論赫塞和布蘭查德創(chuàng)立的情境領(lǐng)導(dǎo)理論提出了四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 ------ 告知型、推銷型、參與型和授權(quán)型。領(lǐng)導(dǎo)者選擇并使用何種風(fēng)格取決于下屬的成熟度----- 他們做這項工作的愿望和能力。 當下屬的成熟度達到較高水平時，領(lǐng)導(dǎo)者可以減少對員工的控制和干涉。第十二章 溝通與人際交往技能定義溝通，并解釋它為什么對管理者很重要溝通是意思的傳遞與理解。溝通的重要性在于管理者所做的每一件事-----決策、計劃、領(lǐng)導(dǎo)及所有其他活動----都需要信息的溝通。溝通的障礙有哪些○1過濾（故意操縱信息，使信息顯得對接受者更為有利） ；○2選擇性知覺（接受者會根據(jù)自己的需要、動