徐紀(jì)罡-正確認(rèn)識(shí)知識(shí)管理

徐紀(jì)罡-正確認(rèn)識(shí)知識(shí)管理徐紀(jì)罡-正確認(rèn)識(shí)知識(shí)管理徐紀(jì)罡-正確認(rèn)識(shí)知識(shí)管理徐紀(jì)罡-正確認(rèn)識(shí)知識(shí)管理編制僅供參考審核批準(zhǔn)生效日期地址：電話：傳真:郵編:正確認(rèn)識(shí)知識(shí)管理講師：徐紀(jì)罡一、知識(shí)管理的價(jià)值在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)管理越來(lái)越受到重視，想要更好地進(jìn)行知識(shí)管理，首先要了解知識(shí)經(jīng)濟(jì)。1.創(chuàng)新，中國(guó)企業(yè)的出路創(chuàng)新是一個(gè)國(guó)家的競(jìng)爭(zhēng)力，尤其對(duì)于中國(guó)來(lái)說(shuō)。2012年9月18日，胡錦濤在發(fā)展中國(guó)家科學(xué)院大會(huì)上發(fā)表致辭時(shí)提出，到2020年中國(guó)將進(jìn)入創(chuàng)新型國(guó)家的行列。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，創(chuàng)新同樣具有重要價(jià)值，主要體現(xiàn)在以下方面：持續(xù)創(chuàng)新突破專利壁壘對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，要想突破專利壁壘，最好的辦法就是創(chuàng)新。1886年1月，德國(guó)人朱卡爾·奔馳和戈特利布·戴姆勒發(fā)明了世界上第一輛汽車，之后朱卡爾·奔馳立刻注冊(cè)了專利，并通過(guò)生產(chǎn)汽車賺錢。其他人如果也想通過(guò)生產(chǎn)這款汽車賺錢，就要交專利費(fèi)，專利費(fèi)的多少完全由朱卡爾·奔馳決定。毫無(wú)疑問(wèn)，朱卡爾·奔馳通過(guò)建立專利壁壘，成為該款發(fā)明的主要獲利者。案例——大處模仿，小處創(chuàng)新，交叉授權(quán)——我國(guó)“神舟六號(hào)”宇宙飛船在設(shè)計(jì)之初沿用了俄羅斯“聯(lián)盟號(hào)”的設(shè)計(jì)理念，但在模仿的同時(shí)做了一系列創(chuàng)新：首先，個(gè)頭更大，乘坐更舒適；其次，使用了大量新材料；再次，在通訊系統(tǒng)上使用了寬帶技術(shù)，航天員在飛船中可以和地面視頻聊天。從某種意義上說(shuō)，“神舟六號(hào)”甚至超越了“聯(lián)盟號(hào)”。因此，即便“神舟六號(hào)”在最初模仿了“聯(lián)盟號(hào)”，也不能說(shuō)明它侵犯了“聯(lián)盟號(hào)”的知識(shí)產(chǎn)權(quán)。其他國(guó)家如果要使用“神舟六號(hào)”的新技術(shù)，就需要與中國(guó)進(jìn)行交叉授權(quán)。從案例可見(jiàn)，企業(yè)想要突破專利壁壘，可以在大方向上進(jìn)行模仿、小方向獨(dú)自創(chuàng)新，通過(guò)交叉授權(quán)的方式，獲得專利使用權(quán)。只有在原有的技術(shù)上經(jīng)過(guò)創(chuàng)新，才有可能突破專利壁壘，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的價(jià)值。通過(guò)創(chuàng)新突破專利壁壘獲得知識(shí)產(chǎn)權(quán)并非長(zhǎng)久之策，因?yàn)楸旧頁(yè)碛兄R(shí)產(chǎn)權(quán)的人也可以在原有基礎(chǔ)上創(chuàng)新。企業(yè)只有提高創(chuàng)新速度，持續(xù)創(chuàng)新，才能保證交叉授權(quán)的有效進(jìn)行。案例——誰(shuí)動(dòng)了IBM的個(gè)人電腦市場(chǎng)——IBM公司將組裝電腦的器件的接口進(jìn)行了標(biāo)準(zhǔn)化，使人們能夠很容易組裝一臺(tái)電腦，它裝有80286CPU處理器的電腦壟斷了整個(gè)個(gè)人電腦市場(chǎng)。但是，處于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)下的IBM公司卻在不久之后丟掉了大半個(gè)人電腦市場(chǎng)。原來(lái)，英特爾公司開(kāi)發(fā)出一款新的處理器——80386CPU，希望與IBM公司合作推出新的電腦。IBM公司認(rèn)為賣80286電腦正是賺錢的大好時(shí)候，可以暫時(shí)停止創(chuàng)新。英特爾公司認(rèn)為自己投入大量精力、財(cái)力開(kāi)發(fā)出來(lái)的產(chǎn)品不能閑置，就利用IBM將接口標(biāo)準(zhǔn)化使任何人都可以組裝電腦的條件，找到新的合作對(duì)象——康柏公司，由康柏公司第一個(gè)推出裝有80386CPU的電腦，從而搶去大半的個(gè)人電腦市場(chǎng)。總之，只有持續(xù)創(chuàng)新，才能突破專利壁壘，獲得真正發(fā)展?？焖賱?chuàng)新獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力案例——“微軟距離破產(chǎn)只有18個(gè)月”——比爾·蓋茨曾說(shuō)過(guò)，“微軟距離破產(chǎn)只有18個(gè)月。”他清楚地了解，不管多好的軟件，18個(gè)月后一定會(huì)被模仿成功并開(kāi)發(fā)出更好的產(chǎn)品。所以在Windows98、Windows2000系統(tǒng)仍然夠用的情況下，微軟仍堅(jiān)持不斷地開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，推出新的操作系統(tǒng)，讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法跟隨。微軟正是通過(guò)持續(xù)創(chuàng)新，推出新產(chǎn)品，將產(chǎn)品做到極致，才獲得對(duì)手望塵莫及的核心競(jìng)爭(zhēng)力。開(kāi)放式創(chuàng)新加快創(chuàng)新速度隨著全球化的發(fā)展和通訊工具的發(fā)達(dá)，企業(yè)創(chuàng)新的難度越來(lái)越大，在這種情況下，企業(yè)必須不斷提高自身的創(chuàng)新速度。比如，通用公司和豐田公司基本處于同等水平，對(duì)這兩個(gè)公司來(lái)講，倒車?yán)走_(dá)、定速巡航等都不是技術(shù)難題，只能比創(chuàng)新的速度，不斷推出新車?？珙I(lǐng)域創(chuàng)新應(yīng)對(duì)替代危機(jī)案例——隨身聽(tīng)的進(jìn)化——日本曾將walkman磁帶機(jī)做到極致，不但超薄還能自動(dòng)翻帶，音質(zhì)也非常好，但是現(xiàn)在已經(jīng)沒(méi)有人使用了。并不是因?yàn)闁|西本身不好，而是整個(gè)行業(yè)已被替代。首先，磁帶機(jī)被CD機(jī)整體替代；隨后，CD機(jī)又被MD機(jī)所替代；后來(lái)，CD、MD又被MP3所替代；如今，MP3也沒(méi)有人用了，因?yàn)楫a(chǎn)品的相關(guān)功能直接集成到了手機(jī)中。由案例可見(jiàn)，產(chǎn)品銷路不好并不是產(chǎn)品做得不好，而是技術(shù)發(fā)展速度太快，導(dǎo)致整個(gè)行業(yè)被替代。比如，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)替代傳統(tǒng)報(bào)紙行業(yè)就是跨領(lǐng)域替代的典型案例，可見(jiàn)，跨領(lǐng)域創(chuàng)新能夠有效應(yīng)對(duì)替代危機(jī)。知識(shí)創(chuàng)新提升競(jìng)爭(zhēng)力在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，有創(chuàng)新力才有競(jìng)爭(zhēng)力。1996年，聯(lián)合國(guó)經(jīng)濟(jì)合作與發(fā)展組織提出“以知識(shí)為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)”的概念，1997年2月，當(dāng)時(shí)的美國(guó)總統(tǒng)克林頓將其修改為“知識(shí)經(jīng)濟(jì)”。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，要賺錢就要依靠知識(shí)創(chuàng)新。相對(duì)于工業(yè)經(jīng)濟(jì)和農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)來(lái)講，知識(shí)經(jīng)濟(jì)賺錢的方式發(fā)生了巨大的變化（如表1所示）。表1農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)、工業(yè)經(jīng)濟(jì)、知識(shí)經(jīng)濟(jì)對(duì)比農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)工業(yè)經(jīng)濟(jì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)間17-19世紀(jì)19-20世紀(jì)末20世紀(jì)末至今代表土地生產(chǎn)線知識(shí)競(jìng)爭(zhēng)力勞動(dòng)力資本創(chuàng)新由表1可見(jiàn)，知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的代表是知識(shí)，其競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)自創(chuàng)新。只有持續(xù)、快速地推進(jìn)知識(shí)創(chuàng)新，進(jìn)行跨流域創(chuàng)新，企業(yè)才能獲得競(jìng)爭(zhēng)力，應(yīng)對(duì)替代危機(jī)。2.創(chuàng)新的主要內(nèi)容創(chuàng)新的三要素創(chuàng)新三要素是創(chuàng)新思維、創(chuàng)新精神和知識(shí)聚合，其中知識(shí)聚合是企業(yè)創(chuàng)新最重要的要素。比如，人類很早就想像鳥兒一樣飛行，從先驅(qū)者綁著羽毛從山上往下跳，到萊特兄弟發(fā)明飛機(jī)實(shí)現(xiàn)人類飛行夢(mèng)想，這個(gè)過(guò)程就體現(xiàn)了創(chuàng)新三要素的結(jié)合。創(chuàng)新的分類創(chuàng)新可以分為三類：原始創(chuàng)新。原始創(chuàng)新就是從無(wú)到有的過(guò)程。比如，世界上第一臺(tái)計(jì)算機(jī)的誕生就是原始創(chuàng)新。跟隨創(chuàng)新。跟隨創(chuàng)新是對(duì)每個(gè)細(xì)節(jié)不斷進(jìn)行優(yōu)化的過(guò)程。比如，第一臺(tái)計(jì)算機(jī)很大很笨重，如今的臺(tái)式機(jī)和筆記本都輕薄、靈巧了很多。集成創(chuàng)新。集成創(chuàng)新是利用各種信息技術(shù)、管理技術(shù)與工具等，對(duì)各個(gè)創(chuàng)新要素和創(chuàng)新內(nèi)容進(jìn)行選擇、集成和優(yōu)化，形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的有機(jī)整體的動(dòng)態(tài)創(chuàng)新過(guò)程。比如，從筆記本到Ipad就是集成創(chuàng)新。創(chuàng)新的價(jià)值對(duì)企業(yè)來(lái)講，不同類型的創(chuàng)新具有不同的價(jià)值。原始創(chuàng)新——“始創(chuàng)新”。原始創(chuàng)新即“始創(chuàng)新”，對(duì)人類文明的發(fā)展具有重要價(jià)值，一般由國(guó)家投入財(cái)力在研究所或大學(xué)進(jìn)行。對(duì)企業(yè)來(lái)講，這種創(chuàng)新的回報(bào)周期較長(zhǎng)。跟隨創(chuàng)新——“流創(chuàng)新”。跟隨創(chuàng)新即“流創(chuàng)新”，是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。企業(yè)只有通過(guò)流創(chuàng)新對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行不斷優(yōu)化，才能獲得競(jìng)爭(zhēng)力。集成創(chuàng)新——“源創(chuàng)新”。集成創(chuàng)新即“源創(chuàng)新”，對(duì)企業(yè)來(lái)講速度更快，并且具有革命性。“源創(chuàng)新”和“流創(chuàng)新”的名稱來(lái)自于成語(yǔ)“開(kāi)源節(jié)流”，企業(yè)想要積累財(cái)富，一方面要節(jié)流，一方面要開(kāi)源；企業(yè)想要?jiǎng)?chuàng)新，更需要推出一款具有革命性的產(chǎn)品。案例——雅虎的集成創(chuàng)新——VERITY和雅虎都是做搜索引擎的企業(yè)，前者大家可能沒(méi)聽(tīng)說(shuō)過(guò)，但對(duì)雅虎卻耳熟能詳，最重要的原因就是雅虎把它的搜索引擎應(yīng)用到了廣告領(lǐng)域。雅虎將其搜索引擎放在網(wǎng)頁(yè)上，公開(kāi)、免費(fèi)提供給公眾使用，使任何人都可以用它檢索知識(shí)，從而獲得了越來(lái)越多的客戶。當(dāng)客戶達(dá)到一定規(guī)模后，雅虎就開(kāi)始在搜索引擎上打廣告，不斷提升其商業(yè)價(jià)值，從而吸引更多的廣告客戶。因此，雅虎公司最精準(zhǔn)的評(píng)價(jià)是引擎領(lǐng)域的廣告公司。雅虎的做法就是一種集成創(chuàng)新，是一種革命性的突破。對(duì)于企業(yè)來(lái)講，流創(chuàng)新非常重要，但源創(chuàng)新更有價(jià)值，并且是無(wú)止境的。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代需要知識(shí)創(chuàng)新，同時(shí)需要持續(xù)、快速和跨領(lǐng)域的創(chuàng)新。企業(yè)想要不斷提升自身能力，需要做到以下幾個(gè)方面：第一，知識(shí)聚合；第二，快速聚合；第三，集體創(chuàng)新；第四，避免重復(fù)創(chuàng)新，把創(chuàng)新成果中的重復(fù)部分剔除掉。二、知識(shí)管理的主要內(nèi)容創(chuàng)新不是一件容易的事，傳統(tǒng)的管理已經(jīng)不能適應(yīng)創(chuàng)新的要求。1990年，日本野中郁次郎提出一套全新的理念——知識(shí)管理（KnowledgeManagement，簡(jiǎn)稱KM）。知識(shí)管理的核心內(nèi)容是知識(shí)螺旋，其主要作用是提升創(chuàng)新力，從而提升競(jìng)爭(zhēng)力，在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)需要組成一條知識(shí)價(jià)值鏈，把知識(shí)價(jià)值轉(zhuǎn)化為價(jià)值。1.知識(shí)螺旋知識(shí)螺旋是知識(shí)管理的核心理論，分為社會(huì)化過(guò)程、外部化過(guò)程、結(jié)合化過(guò)程、內(nèi)部化過(guò)程四個(gè)部分，如圖1所示。知識(shí)螺旋的四部分英文縮寫是S、E、C、I，其中在內(nèi)部化過(guò)程中，I代表個(gè)人，G代表組織，C代表企業(yè)。圖1知識(shí)螺旋的組成知識(shí)螺旋的基本原理知識(shí)螺旋的基本原理分為四部分：第一，社會(huì)化。社會(huì)化是人際之間的知識(shí)交流。比如，通過(guò)與同事聊天產(chǎn)生出一些好的想法、創(chuàng)意，從而形成小范圍的知識(shí)聚合，但創(chuàng)新力比較小。第二，外部化。想要把小范圍知識(shí)聚合力放大，需要通過(guò)一個(gè)外部化的過(guò)程，把大家的知識(shí)都顯化，如將知識(shí)變成文件。第三，結(jié)合化。如果要將知識(shí)聚合放大，就要把大家的知識(shí)顯化，將知識(shí)變成的文件放在文庫(kù)里，供大家查閱。第四，內(nèi)部化。把聚合到一起的知識(shí)，以培訓(xùn)等方式重新返回員工的頭腦中。由于知識(shí)量足夠大，再進(jìn)行知識(shí)聚合創(chuàng)新的強(qiáng)度和能量就會(huì)增大，創(chuàng)新力也得到了提升。同時(shí)，有更多知識(shí)的人在進(jìn)行交流時(shí)再進(jìn)行知識(shí)聚合，循環(huán)往復(fù)，使知識(shí)螺旋旋轉(zhuǎn)起來(lái)。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，知識(shí)螺旋就是一個(gè)大型的頭腦風(fēng)暴。企業(yè)首先把大家的智慧聚集起來(lái)，其次建立文件庫(kù)，最后使大家到文件庫(kù)進(jìn)行閱讀和交流，這就是知識(shí)螺旋的基本原理。知識(shí)螺旋的應(yīng)用案例——企業(yè)征求建議的錯(cuò)誤做法——企業(yè)在內(nèi)部征求員工的合理化建議時(shí)，通常由一個(gè)部門發(fā)出邀請(qǐng)或者通知，要求各部門在規(guī)定時(shí)間內(nèi)提出合理化建議。然而建議提交之后往往會(huì)發(fā)現(xiàn)多數(shù)是不切實(shí)際的，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)會(huì)邀請(qǐng)專家對(duì)相對(duì)好的方案進(jìn)行評(píng)比，評(píng)出前三等獎(jiǎng)，領(lǐng)導(dǎo)頒完獎(jiǎng)后，企業(yè)征求建議的程序也就結(jié)束了。這種常用的做法通常會(huì)使一些有價(jià)值的、不太成熟的建議無(wú)法有效實(shí)行。解決案例中企業(yè)的問(wèn)題的最好方式就是運(yùn)用知識(shí)螺旋理論。企業(yè)想要員工提出合理化建議，可以分步進(jìn)行：首先，在部門內(nèi)部進(jìn)行討論，待討論成熟后再提交，形成知識(shí)螺旋社會(huì)化過(guò)程；其次，把產(chǎn)生的好主意寫成文本，做成提案報(bào)告公示出來(lái)，形成知識(shí)螺旋外部化過(guò)程；然后，把提案報(bào)告放在公司內(nèi)部辦公網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)上，讓全公司的員工看到，提出改進(jìn)意見(jiàn)，使方案得到完善，完成知識(shí)螺旋的結(jié)合化過(guò)程。如果方案經(jīng)過(guò)一次完善后還不成熟，可以在知識(shí)螺旋中多轉(zhuǎn)幾個(gè)圈后再把成熟的方案報(bào)給公司。公司收集到方案之后，邀請(qǐng)相關(guān)專家對(duì)公司有價(jià)值的方案進(jìn)行知識(shí)螺旋，讓專家對(duì)方案進(jìn)行充分論證。企業(yè)的知識(shí)管理需要數(shù)據(jù)、信息、知識(shí)和智慧。數(shù)據(jù)是用數(shù)字等方式對(duì)客觀事物進(jìn)行直觀描述，如就是一個(gè)數(shù)據(jù)，本身沒(méi)有意義；信息是關(guān)于客觀事實(shí)的可通信的知識(shí)，如當(dāng)π等于時(shí)，就開(kāi)始有了意義；知識(shí)是人類認(rèn)識(shí)的成果，如圓的周長(zhǎng)÷直徑＝；智慧是對(duì)事物迅速、靈活、正確地做出理解和處理的能力，如利用直徑計(jì)算出圓的周長(zhǎng)或面積。企業(yè)需要智慧，并需要對(duì)智慧進(jìn)行管理，而企業(yè)的知識(shí)管理的目的就是讓企業(yè)更具智慧。所以，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，進(jìn)行知識(shí)管理是非常有必要的。2.隱性知識(shí)與顯性知識(shí)被寫成文字或者是做成音頻、視頻的知識(shí)屬于顯性知識(shí)，更方便傳播；保持在頭腦中，沒(méi)有顯化出來(lái)的知識(shí)是隱性知識(shí)。關(guān)于知識(shí)管理中的隱性知識(shí)與顯性知識(shí)，在學(xué)習(xí)時(shí)需要注意三點(diǎn)：第一，在學(xué)習(xí)知識(shí)的時(shí)候，要了解知識(shí)是否已經(jīng)顯化。對(duì)自身而言是隱性的知識(shí)，對(duì)他人而言可能已經(jīng)是顯性的知識(shí)。第二，隱性知識(shí)顯性化是一種很重要的能力。第三，不能有效顯化出來(lái)的知識(shí)，表明對(duì)該領(lǐng)域知識(shí)的掌握不夠深入。3.知識(shí)管理的發(fā)展史知識(shí)管理經(jīng)歷了初級(jí)、中級(jí)和高級(jí)三個(gè)發(fā)展階段。圖2知識(shí)管理的發(fā)展史初級(jí)階段20世紀(jì)中期，美國(guó)經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)波動(dòng)，企業(yè)需要裁員。企業(yè)擔(dān)心被裁掉的員工把知識(shí)帶走，于是開(kāi)始思考把人與知識(shí)分離。最后的解決方案是通過(guò)人力資源對(duì)員工的知識(shí)結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，把企業(yè)員工分為核心員工和非核心員工，在裁員時(shí)留下核心員工，裁掉非核心員工，使企業(yè)的知識(shí)不受影響。同時(shí)，在經(jīng)濟(jì)恢復(fù)重新招聘員工時(shí)，利用留下的核心人員對(duì)新員工進(jìn)行培訓(xùn)。中級(jí)階段20世紀(jì)80年代，日本成為世界第二大經(jīng)濟(jì)體，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)趨勢(shì)明顯。美國(guó)對(duì)日本的經(jīng)濟(jì)狀況進(jìn)行了分析，得知日本在軟實(shí)力方面做得較好，即通過(guò)知識(shí)沉淀提升的企業(yè)智力，使企業(yè)在相同硬件基礎(chǔ)上做的事情更有效。美國(guó)最終的解決方案是運(yùn)用企業(yè)管理解決所面臨的問(wèn)題，建立學(xué)習(xí)型組織，引發(fā)學(xué)習(xí)日本管理模式的熱潮，并推出“西格瑪”等許多管理方面的思想。高級(jí)階段20世紀(jì)90年代，隨著信息產(chǎn)業(yè)革命的深入發(fā)展，美國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力已經(jīng)無(wú)法從硬件方面進(jìn)行衡量。比如，微軟公司僅有的硬件設(shè)施就是員工的辦公電腦，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力完全取決于知識(shí)。在這種情況下，知識(shí)管理應(yīng)運(yùn)而生。4.集成創(chuàng)新的時(shí)間性和空間性馬云創(chuàng)辦阿里巴巴，把商務(wù)搬到互聯(lián)網(wǎng)上變成電子商務(wù)，這是一個(gè)具有革命性的集成創(chuàng)新。雖然在世界范圍內(nèi)只能算模仿，但對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)講，就是源創(chuàng)新。也就是說(shuō)，創(chuàng)新具有時(shí)間性和空間性。創(chuàng)新的空間性所謂創(chuàng)新的空間性，是指把別人創(chuàng)新好的東西直接復(fù)制到自己的領(lǐng)域和空間，是一種創(chuàng)新，并且具有和最初創(chuàng)新相同的效果；把其他企業(yè)、其他部門的成功經(jīng)驗(yàn)用到自己的企業(yè)和部門，是一種創(chuàng)新；對(duì)個(gè)人而言，學(xué)習(xí)別人的優(yōu)勢(shì)也是對(duì)自身的創(chuàng)新。創(chuàng)新的時(shí)間性創(chuàng)新具有時(shí)間性，將古人的智慧用到今天也是一種創(chuàng)新。比如，我國(guó)領(lǐng)導(dǎo)人提出的“與時(shí)俱進(jìn)”的概念出自《易經(jīng)》“與時(shí)偕行，與時(shí)俱進(jìn)”，這種古代知識(shí)對(duì)現(xiàn)在的人來(lái)說(shuō)就是一種創(chuàng)新。把知識(shí)庫(kù)里別人的知識(shí)用到自己的部門，雖然是復(fù)制行為，本身卻是一個(gè)創(chuàng)新，這也是知識(shí)螺旋的特殊情況。5.重復(fù)的剔除西方有諺語(yǔ)：“不要重復(fù)發(fā)明輪子?！币馑际?，發(fā)明是一種創(chuàng)新，如果一個(gè)人已經(jīng)發(fā)明了一個(gè)輪子，他人在不知情下又發(fā)明一個(gè)輪子，就是一種重復(fù)，必然會(huì)增加創(chuàng)新的難度，影響創(chuàng)新速度。為避免發(fā)生重復(fù)行為，需要及時(shí)公示創(chuàng)新成果。以下是一項(xiàng)針對(duì)研發(fā)型組織的調(diào)查：?jiǎn)栴}：項(xiàng)目過(guò)程中，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)要做的實(shí)驗(yàn)其他項(xiàng)目已經(jīng)做過(guò)了，你會(huì)怎樣做A.取消實(shí)驗(yàn)，直接使用前人的實(shí)驗(yàn)數(shù)據(jù)。B.繼續(xù)實(shí)驗(yàn)，前人的實(shí)驗(yàn)數(shù)據(jù)用做參考。C.繼續(xù)實(shí)驗(yàn)，我不相信別人的實(shí)驗(yàn)數(shù)據(jù)。D.繼續(xù)實(shí)驗(yàn)，不管怎樣，我要親自做一次。E.繼續(xù)實(shí)驗(yàn)，我走自己的路，不管別人做沒(méi)做過(guò)。調(diào)查結(jié)果顯示：5%～6%的人選擇取消實(shí)驗(yàn)，90%以上的選擇繼續(xù)試驗(yàn)。也就是說(shuō)，這些研發(fā)型組織如果有1000個(gè)研發(fā)人員，其真正實(shí)力只相當(dāng)于100個(gè)研發(fā)人員。因此，在知識(shí)管理中，最重要的是解決創(chuàng)新過(guò)程中的重復(fù)問(wèn)題。案例——不可復(fù)制的微軟——微軟公司的軟件不受專利權(quán)法保護(hù)，只受著作權(quán)法保護(hù)，很容易復(fù)制，但卻沒(méi)有人能夠復(fù)制出微軟的軟件，甚至到目前為止，操作平臺(tái)系統(tǒng)只剩微軟一家。能取得如此成果，主要?dú)w功于微軟的創(chuàng)新速度。微軟在做知識(shí)管理時(shí)，大部分精力花在剔除重復(fù)方面。微軟軟件上每打出一個(gè)補(bǔ)丁就要在全公司的范圍內(nèi)進(jìn)行公示，其他開(kāi)發(fā)小組就不需要再重復(fù)開(kāi)發(fā)這個(gè)補(bǔ)丁。微軟擁有多個(gè)版本、多條程序、多種語(yǔ)言的操作系統(tǒng)，解決掉了重復(fù)問(wèn)題，其各個(gè)開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)和小組就可以不間斷地進(jìn)行創(chuàng)新，加快創(chuàng)新速度。微軟公司的知識(shí)管理的管理重點(diǎn)在于解決研發(fā)中的重復(fù)問(wèn)題，以提升創(chuàng)新速度，獲得競(jìng)爭(zhēng)力。三、知識(shí)管理為什么難做知識(shí)管理工作難做的原因，概括起來(lái)主要有五個(gè)：1.人力成本考慮不足做知識(shí)管理的投入成本比較大，因此要提前做計(jì)劃并按照企業(yè)規(guī)則進(jìn)行，以保證知識(shí)管理的順利進(jìn)行。比如，一個(gè)部門做一個(gè)完整的知識(shí)管理，工作量相當(dāng)于兩個(gè)人做100天。如果不事先在相關(guān)部門的年度工作計(jì)劃中作出安排，不準(zhǔn)備好足夠的人力、物力、財(cái)力，是無(wú)法完成如此大的工作量的。案例——方法正確，事半功倍——某企業(yè)知識(shí)管理工作者想把各部門知識(shí)做成手冊(cè)或培訓(xùn)教材，以提高新員工的學(xué)習(xí)效率，于是按照下列方法把工作安排給各個(gè)部門：首先，在企業(yè)做明年事業(yè)規(guī)劃時(shí)提交報(bào)告，在報(bào)告中說(shuō)明做員工培訓(xùn)教材的意義、時(shí)間、步驟和相關(guān)的驗(yàn)收、結(jié)題、考核程序，并重點(diǎn)分析和計(jì)算完成整個(gè)事情的成本，比如，通過(guò)分析和計(jì)算，大約需要100人天的人力成本和材料、印刷、激勵(lì)金等財(cái)務(wù)預(yù)算。其次，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)針對(duì)報(bào)告分析知識(shí)管理的意義和成本。方案一旦被批準(zhǔn)，在年底做明年事業(yè)規(guī)劃時(shí)，就會(huì)安排知識(shí)管理的相關(guān)事項(xiàng)。再次，各部門經(jīng)理在做部門計(jì)劃時(shí)將該事項(xiàng)安排進(jìn)去，做好時(shí)間安排。由于知識(shí)管理部門已經(jīng)統(tǒng)一做了預(yù)算，其他部門不用再做相關(guān)預(yù)算。按照這個(gè)安排，企業(yè)的知識(shí)管理得以順利進(jìn)行。2.做了不是知識(shí)管理的事情企業(yè)中有些事情不屬于知識(shí)管理的范疇，不能一概用知識(shí)管理來(lái)解決。案例——方法錯(cuò)誤，雪上加霜——某企業(yè)經(jīng)營(yíng)遇到問(wèn)題，員工紛紛離職。企業(yè)老板擔(dān)心員工離職后把企業(yè)核心知識(shí)帶走，就聯(lián)系知識(shí)管理方面的專家想做知識(shí)管理。知識(shí)管理專家問(wèn)企業(yè)老板：“你企業(yè)的員工為什么離職”企業(yè)老板回答說(shuō)：“我們企業(yè)是個(gè)家族企業(yè)，很多重要職位都是自家親戚擔(dān)任的，其中個(gè)別人管理水平低、素質(zhì)不高，破壞了企業(yè)的內(nèi)部氛圍，失去了公平和公正，很多有能力的員工才紛紛離職?！甭?tīng)完這些，知識(shí)管理專家給出的結(jié)論是該企業(yè)不適合做知識(shí)管理，理由有兩點(diǎn)：第一，企業(yè)當(dāng)前人心渙散，沒(méi)有員工愿意配合做知識(shí)管理，知識(shí)沉淀無(wú)法進(jìn)行；第二，在企業(yè)人心渙散時(shí)做知識(shí)管理，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是雪上加霜。該企業(yè)目前最重要的是用分官許愿、加薪等方式籠絡(luò)核心員工，否則只能加速員工的離職率。企業(yè)想留住知識(shí)，一定要留住擁有知識(shí)的人，否則即使擁有寫滿知識(shí)的文件，也無(wú)人接替工作。如何留人是人力資源部門的工作，不屬于知識(shí)管理的范疇。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，應(yīng)在經(jīng)營(yíng)良好的時(shí)候沉淀核心知識(shí)，而不是在危機(jī)時(shí)才用知識(shí)管理救急。3.對(duì)知識(shí)管理理解錯(cuò)誤很多企業(yè)做知識(shí)管理的出發(fā)點(diǎn)是對(duì)的，但因?yàn)檫x錯(cuò)了方法，對(duì)知識(shí)管理的理解出現(xiàn)了錯(cuò)誤，導(dǎo)致后面所做的工作偏離軌道。案例——奧運(yùn)會(huì)上的知識(shí)管理——國(guó)際奧林匹克委員會(huì)的主席羅格先生想做奧運(yùn)會(huì)的知識(shí)管理，把奧運(yùn)會(huì)籌備、舉辦的相關(guān)知識(shí)沉淀下來(lái)，減少后面奧運(yùn)會(huì)主辦城市舉辦奧運(yùn)會(huì)的難度。2000年悉尼奧運(yùn)會(huì)時(shí)，羅格先生與悉尼奧組委協(xié)商，以500澳元的價(jià)格買下他們舉辦奧運(yùn)會(huì)過(guò)程中的各類合同文件。羅格先生將買到的文件分別以200萬(wàn)美元的價(jià)格賣給了后面的兩個(gè)奧運(yùn)會(huì)主辦城市雅典和北京。雅典買到些文件后