績效管理在石油工程公司管理中的應(yīng)用

77/46第四章績效治理在渤海石油工程股份有限公司治理中的應(yīng)用渤海石油工程股份有限公司歷史情況簡介4.1.1中國海洋石油總公司簡介：一、歷史簡介：中國海洋石油總公司是中國三大國家石油公司之一,于1982年2月成立，是國務(wù)院直屬特大型企業(yè)，注冊資本500億元人民幣，現(xiàn)有職工2.4萬人，總部設(shè)在北京。依據(jù)《中華人民共和國對外合作開采海洋石油資源條例》，中國海油負(fù)責(zé)在中國海域?qū)ν夂献鏖_采海洋石油、天然氣資源，是中國海上石油和天然氣的最大生產(chǎn)者。公司要緊從事油氣勘探開發(fā)的上游業(yè)務(wù)、中下游業(yè)務(wù)、專業(yè)技術(shù)服務(wù)、后勤服務(wù)和金融業(yè)務(wù)。目前控股或全資擁有一家獨(dú)立油氣勘探生產(chǎn)公司、一家研究中心、一家化學(xué)公司、一家油氣開發(fā)公司、二家專業(yè)技術(shù)服務(wù)公司、五家基地公司、一家財(cái)務(wù)公司、一家信托投資公司，與殼牌公司合營一家石油化工公司。通過20多年的進(jìn)展，中國海油目前已成長為全球最大的石油和天然氣勘探與生產(chǎn)企業(yè)之一，經(jīng)營效績連續(xù)多年在中國大型國企中名列前茅。2003年共實(shí)現(xiàn)銷售收入521億元，利潤144億元，納稅65億元。至2003年底，公司總資產(chǎn)達(dá)1167億元，凈資產(chǎn)達(dá)676億元。在持續(xù)快速進(jìn)展的同時(shí)，中國海油成功登陸國內(nèi)外資本市場。其負(fù)責(zé)海上油氣勘探開發(fā)的控股企業(yè)中國海洋石油有限公司于2001年在香港和紐約成功上市，2002年下屬專業(yè)技術(shù)公司海洋石油工程股份公司和中海油田服務(wù)股份公司分不在上海和香港上市。三支股票在資本市場表現(xiàn)優(yōu)異，海工公司股票在2003年10月入選上證180指數(shù)樣本股。2003年5月，有限公司首開中國企業(yè)發(fā)行30年債券先河，成功發(fā)行5億美元全球債券，為中國國企在國際超長期債券市場樹立了良好形象。為加速國際化進(jìn)程，實(shí)現(xiàn)跨越式進(jìn)展，中國海油近兩年進(jìn)行了一系列與核心業(yè)務(wù)緊密相關(guān)的并購。先后并購了西班牙Reposol公司在印度尼西亞的油田，成為印度尼西亞最大的海上石油生產(chǎn)商；取得在澳大利亞西北大陸架天然氣項(xiàng)目內(nèi)合資實(shí)體--中國液化天然氣合資企業(yè)25%的股權(quán)，并獲得該項(xiàng)目特定生產(chǎn)許可證、租賃所有權(quán)及勘探許可證大約5.3%的權(quán)益；通過兩次收購，擁有印度尼西亞東固液化天然氣項(xiàng)目16.96%的權(quán)益；簽訂了收購澳大利亞高根項(xiàng)目部分權(quán)益的協(xié)議，將達(dá)成業(yè)界最大一筆液化天然氣交易。在國內(nèi)進(jìn)展方面，除了不斷在中國海域取得新的油氣發(fā)覺，保證儲量逐年穩(wěn)步增長外，近年來中國海油大力拓展中下游領(lǐng)域，通過實(shí)施一批世界級規(guī)模的項(xiàng)目來構(gòu)建上下游一體化、綜合型能源公司的新型產(chǎn)業(yè)布局。與英荷皇家殼牌集團(tuán)共同投資43億美元，建設(shè)國內(nèi)最大的石化企業(yè)-中海殼牌項(xiàng)目。領(lǐng)先涉足進(jìn)口液化天然氣項(xiàng)目，在開工建設(shè)廣東、福建兩大LNG項(xiàng)目、浙江LNG項(xiàng)目進(jìn)入實(shí)施時(shí)期的同時(shí)，接著積極開拓沿海液化天然氣市場。中國海油的戰(zhàn)略目標(biāo)是:以較快的進(jìn)展速度、較強(qiáng)的盈利能力和較好的進(jìn)展質(zhì)量在2008年建成具有國際競爭力的綜合型能源公司，全面建成現(xiàn)代企業(yè)制度。在此基礎(chǔ)上，建設(shè)一個(gè)國際一流的綜合型能源公司。

中國海油的進(jìn)展戰(zhàn)略是:協(xié)調(diào)進(jìn)展戰(zhàn)略；科技領(lǐng)先戰(zhàn)略；人才興企戰(zhàn)略和低成本戰(zhàn)略。二、組織機(jī)構(gòu)：圖4-1中國海洋石油總公司組織結(jié)構(gòu)示意圖三、中國海油歷史上的重大改革與重組:石油行業(yè)是一個(gè)專業(yè)化分工特不明細(xì)的行業(yè)，油公司是指以油氣勘探開發(fā)為主營業(yè)務(wù)的公司。專業(yè)服務(wù)公司是指為油氣勘探開發(fā)提供專業(yè)技術(shù)服務(wù)的公司，如物探、鉆井、測井等。國際石油公司的一般體制模式是集中精力搞勘探開發(fā)業(yè)務(wù)，油田的投資、銷售、決策差不多上高度集中的。它不搞專業(yè)技術(shù)服務(wù)業(yè)務(wù)，專業(yè)技術(shù)業(yè)務(wù)由專業(yè)公司承擔(dān)。雙方通過市場原則提供服務(wù)。我國的石油企業(yè)是打算經(jīng)濟(jì)條件形成的大而全模式，油田既有勘探開發(fā)隊(duì)伍又有專業(yè)技術(shù)服務(wù)隊(duì)伍，還有一部分承擔(dān)社會服務(wù)和生產(chǎn)后勤支持的生產(chǎn)后勤單位，稱為基地公司。大伙兒同屬一個(gè)石油局，甲乙方不分，治理效率較低，即不利于油公司進(jìn)展，也不利于專業(yè)公司進(jìn)展。海洋石油作為從當(dāng)年打算經(jīng)濟(jì)體制下脫胎而來的石油企業(yè)，擁有兩大地區(qū)公司，即渤海公司和南海西部公司，這兩家地區(qū)公司既承擔(dān)油公司職能，又有專業(yè)服務(wù)業(yè)務(wù)。地區(qū)公司擁有勘探開發(fā)的決策權(quán)和銷售權(quán)。油公司、專業(yè)公司、基地公司實(shí)行三條線治理，是我國石油界多年追求的體制目標(biāo)。（一）1994年，專業(yè)公司從地區(qū)公司分離，向油公司體制邁出一大步。為了建成國際石油公司的體制模式，中國海洋石油總公司決策層不斷創(chuàng)新治理，深化體制改革，作出了“油公司集中統(tǒng)一，專業(yè)公司相對獨(dú)立，基地系統(tǒng)逐步分離”的決策，并扎實(shí)推進(jìn)。首先是三大集中——“決策、資金、銷售”集中，差不多上確立了油公司體制與運(yùn)行模式。1993年，海洋石油決策層以恢宏的改革氣度和務(wù)實(shí)的工作精神，瞄準(zhǔn)建立國際油公司體制，進(jìn)行了體制改革的探究。先是完善“油公司”體制，集中油氣勘探開發(fā)的投資決策權(quán)、油氣銷售權(quán)，實(shí)現(xiàn)了資金的統(tǒng)一使用。1994年初將各專業(yè)公司相繼從地區(qū)公司中分離出來，讓其走上自主經(jīng)營進(jìn)展的道路。這一系列改革措施突出了海洋石油行業(yè)油公司占主導(dǎo)地位的體制特點(diǎn)。初步完成了與國際上石油公司治理體制的接軌。為以后的重組上市奠定了初步基礎(chǔ)。（二）1999年核心業(yè)務(wù)上市，真正建成油公司體制。1999年元月，總公司新任總經(jīng)理衛(wèi)留成明確提出，要進(jìn)一步加大改革力度，用兩年時(shí)刻差不多建立海洋石油現(xiàn)代企業(yè)的治理框架。專業(yè)公司盡快走向“四自”道路，歷史形成的后勤基地要依托主業(yè)建立支柱產(chǎn)業(yè)，面向社會自我進(jìn)展。為了適應(yīng)中國將加入WTO的新形勢，應(yīng)對更加嚴(yán)酷的國際國內(nèi)市場競爭，1999年4月，中國海油再次召開黨組擴(kuò)大會，提出了“圍繞資本運(yùn)營加快資產(chǎn)重組和體制改革”的總體思路。衛(wèi)留成總經(jīng)理指出，資本運(yùn)營對企業(yè)的資產(chǎn)重組、體制改革和機(jī)構(gòu)調(diào)整提出了新的要求，將原來的地區(qū)油公司從地區(qū)公司中剝離出來，油氣資產(chǎn)重組整體上市勢在必行。這要求我們抓住契機(jī)，因勢利導(dǎo)，深化分離油公司、專業(yè)公司和基地系統(tǒng)的改革，以此帶動企業(yè)經(jīng)營機(jī)制的轉(zhuǎn)換。體制改革是實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)經(jīng)營的客觀要求，也是轉(zhuǎn)換機(jī)制的前提。加快實(shí)行資產(chǎn)重組已是大勢所趨。1999年7月，中國海油召開黨組擴(kuò)大會議，傳達(dá)十五屆四中全會和中央經(jīng)濟(jì)工作會議精神。總公司黨組再次明確提出，全面實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)重組，加快資本運(yùn)營步伐，實(shí)現(xiàn)投資主體多元化，改制上市，走國際資本運(yùn)營的道路。通過改制，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)所有者和經(jīng)營者的分離，形成新的企業(yè)經(jīng)營機(jī)制。在這兩次黨組擴(kuò)大會議精神的直接推動下，中國海洋石油總公司開始了歷史性的體制改革。1999年6月16日，南海西部公司機(jī)關(guān)組建；7月底，南海東部公司差不多完成機(jī)構(gòu)重組工作；8月16日，渤海公司機(jī)關(guān)改革結(jié)束；8月20日，中國海洋石油有限公司在香港注冊成立；9月15日，中海石油（中國）有限公司在天津成立；9月16日，由勘探開發(fā)研究中心、生產(chǎn)研究中心和四個(gè)地區(qū)院所組成的中海石油研究中心在京揭牌；9月24日，東海公司機(jī)構(gòu)組建工作結(jié)束；10月底，總公司機(jī)關(guān)、有限公司機(jī)關(guān)組建工作結(jié)束。到1999年底，中國海油差不多實(shí)現(xiàn)了總公司黨組提出的公司結(jié)構(gòu)調(diào)整和體制改革的目標(biāo)。差不多建立了真正意義上的油公司治理體制，實(shí)現(xiàn)了基地系統(tǒng)與油公司在體制上的分離，并確定了基地作為企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營的機(jī)制，專業(yè)公司的改革重組穩(wěn)步進(jìn)行。2001年2月，有限公司海外成功上市，使中國海油由生產(chǎn)經(jīng)營型企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y本經(jīng)營加生產(chǎn)經(jīng)營型企業(yè)，同時(shí)帶來了中國海油運(yùn)行機(jī)制的全然變化，市場導(dǎo)向決定了生產(chǎn)、經(jīng)營及決策治理。（三）專業(yè)技術(shù)公司重組。1999年6月1日，由平臺、海工和設(shè)計(jì)三家專業(yè)技術(shù)公司重組合并成的海洋石油工程公司正式運(yùn)營，此舉大大增強(qiáng)了專業(yè)公司的競爭力。重組完成后，海洋石油工程公司改制為股份公司積極謀求國內(nèi)上市。2002年2月5日海油工程股份公司在上海證交所A股上市。2002年初，中國海油對所屬為海上石油及天然氣勘探、開發(fā)及生產(chǎn)各個(gè)時(shí)期服務(wù)七家專業(yè)技術(shù)公司進(jìn)行重組，謀求在香港上市。2002年11月20日，中海油田服務(wù)股份公司在香港掛牌上市，當(dāng)天以1.84港元開盤，較發(fā)行價(jià)上漲9.5％。至此，中國海油所屬十家專業(yè)公司重組為兩家，并全部進(jìn)入海內(nèi)外資本市場渤海石油工程股份有限公司情況簡介一、公司簡介：海洋石油工程股份有限公司，由中海石油工程設(shè)計(jì)公司、中海石油平臺制造公司、中海石油海上工程公司、中國海洋石油南海西部公司和中國海洋石油渤海公司發(fā)起創(chuàng)立。是一個(gè)集海洋工程研究設(shè)計(jì)、建筑、安裝、海底管道鋪設(shè)、海洋平臺維修和海洋工程科技開發(fā)為一身的總承包公司。為國家甲級工程設(shè)計(jì)單位、國家一級施工企業(yè)，并取得了天津市產(chǎn)業(yè)園區(qū)高科技企業(yè)認(rèn)證。

公司在職職工1210人。擁有熟悉國際標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、掌握國際先進(jìn)技術(shù)并善于進(jìn)行工程項(xiàng)目治理的各類工程技術(shù)人員340人。

公司擁有國際先進(jìn)的海洋工程設(shè)計(jì)軟件；在天津塘沽和廣東湛江建有年加工能力分不為3萬標(biāo)準(zhǔn)噸和1.5萬標(biāo)準(zhǔn)噸的施工場地；擁有各類大中型船舶9條，其中正在建筑的大型起重鋪管船“藍(lán)疆”號起重能力達(dá)到3800噸，同時(shí)具備鋪管作業(yè)能力，居中國同類船舶之首。公司能夠承擔(dān)5－150米水深各類油氣田開發(fā)工程的建設(shè)，在海洋深水設(shè)計(jì)、安裝方面具有技術(shù)裝備優(yōu)勢，先后為中國海洋石油總公司、美國阿科公司、阿莫科公司、菲利普斯公司、德士古公司、法國道達(dá)爾公司等國內(nèi)外業(yè)主提供了優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，業(yè)務(wù)范圍遍及中國各海域和東南亞地區(qū)。多次獲得阿科公司、阿莫科公司、菲利普斯等國際知名公司頒發(fā)的優(yōu)質(zhì)工程和安全施工證書，有17個(gè)項(xiàng)目獲得了國家科技進(jìn)步獎，本公司總承包的海南崖城13-1氣田陸地終端工程獲得了國家建筑質(zhì)量的最高獎——魯班獎。

海洋石油工程股份有限公司將立足于國內(nèi)國際兩個(gè)市場，實(shí)施以海洋工程主業(yè)為依托的資本擴(kuò)張戰(zhàn)略，逐步成為經(jīng)營規(guī)?；⑹袌鰢H化、人才現(xiàn)代化的海洋工程總承包商。二、經(jīng)營業(yè)務(wù):公司具有從5米到150米水深、多地震、多臺風(fēng)、嚴(yán)峻冰情、高粘度稠油、高壓力等不同環(huán)境條件及不同油品特性的油氣田開發(fā)工程建設(shè)的豐富經(jīng)驗(yàn)，按照國際標(biāo)準(zhǔn)和國外先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)先后完成了10余個(gè)油氣田開發(fā)工程不同時(shí)期的工程設(shè)計(jì)，建筑和安裝了100余座各類海洋鋼結(jié)構(gòu)物，設(shè)計(jì)鋪設(shè)了1000余公里各種結(jié)構(gòu)類型的海底管道，并成功設(shè)計(jì)了50000噸級以上的浮式生產(chǎn)儲油裝置10余艘。其它業(yè)務(wù):海洋油氣田上、下游開發(fā)工程的設(shè)計(jì)、建筑、運(yùn)輸、安裝與調(diào)試海底管線、海底電纜的設(shè)計(jì)和鋪設(shè)海陸油氣生產(chǎn)處理設(shè)施的安全評估、水上水下檢測維修海陸油氣生產(chǎn)處理設(shè)施的無損檢測、計(jì)量檢測環(huán)境研究及環(huán)境阻礙評價(jià) 工業(yè)與民用建筑設(shè)計(jì)及一般鋼結(jié)構(gòu)物制造壓力容器、橇塊設(shè)計(jì)、制造與安裝工程防腐設(shè)計(jì)與施工鋼管卷制加工特種船舶的設(shè)計(jì)與技術(shù)服務(wù)公司業(yè)績：海洋石油工程股份有限公司先后按國際標(biāo)準(zhǔn)完成了10余個(gè)中國海域內(nèi)油氣田開發(fā)工程不同時(shí)期的工程設(shè)計(jì)，為中國海洋石油總公司、美國阿科公司、法國道達(dá)爾公司等國內(nèi)外業(yè)主設(shè)計(jì)、建筑和安裝了100余座各類海洋鋼結(jié)構(gòu)，參與了渤海海域全部油氣田開發(fā)工程的設(shè)計(jì)、建筑、安裝和調(diào)試，并四次赴中東、東南亞，成功地進(jìn)行了海上平臺建筑與海底管線鋪設(shè)，贏得了中外業(yè)主的廣泛贊譽(yù)。引入績效治理后公司的變化本篇論文對渤海石油工程股份有限公司引用績效治理的重點(diǎn)側(cè)重于組織結(jié)構(gòu)和模式分析，以下是對這兩方面的分析研究：4.2.1公司組織結(jié)構(gòu)的變化公司重組前的組織結(jié)構(gòu)圖：渤海石油公司開發(fā)工程部生產(chǎn)運(yùn)銷部人事部渤海石油公司開發(fā)工程部生產(chǎn)運(yùn)銷部人事部作業(yè)協(xié)調(diào)部打算部財(cái)務(wù)部審計(jì)部勞動工資部企業(yè)治理部技安環(huán)保部基建部物資裝備治理部科技部勘探部鉆井公司鉆井部衛(wèi)生處老干部處房產(chǎn)行政治理部經(jīng)理辦公室采油公司地質(zhì)服務(wù)公司鉆井技術(shù)服務(wù)公司船舶拖運(yùn)公司研究院工程設(shè)計(jì)公司海洋平臺制造公司海上工程公司水電服務(wù)公司港口建設(shè)工程公司建筑工程公司計(jì)算中心職工醫(yī)院教育培訓(xùn)治理部渤油聯(lián)合儲運(yùn)公司物資供應(yīng)公司通訊服務(wù)公司公安處中海石油平臺制造公司中海石油平臺制造公司維修公司供應(yīng)公司無損檢測公司舾裝公司容器公司結(jié)構(gòu)公司模塊公司設(shè)計(jì)中心工會黨辦技安保衛(wèi)部品質(zhì)治理部生產(chǎn)部打算財(cái)務(wù)部人事勞資部經(jīng)營市場部辦公室維修公司供應(yīng)公司無損檢測公司舾裝公司容器公司結(jié)構(gòu)公司模塊公司設(shè)計(jì)中心工會黨辦技安保衛(wèi)部品質(zhì)治理部生產(chǎn)部打算財(cái)務(wù)部人事勞資部經(jīng)營市場部辦公室組裝一隊(duì)小車隊(duì)修船分廠塢修隊(duì)鉗工隊(duì)加工隊(duì)維修隊(duì)管工隊(duì)機(jī)械隊(duì)電工隊(duì)防腐隊(duì)綜合隊(duì)組裝三隊(duì)組裝二隊(duì)組裝一隊(duì)小車隊(duì)修船分廠塢修隊(duì)鉗工隊(duì)加工隊(duì)維修隊(duì)管工隊(duì)機(jī)械隊(duì)電工隊(duì)防腐隊(duì)綜合隊(duì)組裝三隊(duì)組裝二隊(duì)圖4-3中海石油平臺制造公司組織結(jié)構(gòu)圖中海石油海上工程公司中海石油海上工程公司檢測部小車隊(duì)工程勘察公司企業(yè)治理部工程技術(shù)部技安保衛(wèi)部物資裝備部市場開發(fā)部生產(chǎn)作業(yè)部財(cái)務(wù)部人事勞資部黨群辦公室經(jīng)理辦公室檢測部小車隊(duì)工程勘察公司企業(yè)治理部工程技術(shù)部技安保衛(wèi)部物資裝備部市場開發(fā)部生產(chǎn)作業(yè)部財(cái)務(wù)部人事勞資部黨群辦公室經(jīng)理辦公室潛水隊(duì)521船218船賺孔隊(duì)土工室調(diào)查科綜合作業(yè)隊(duì)308船307船306船潛水隊(duì)521船218船賺孔隊(duì)土工室調(diào)查科綜合作業(yè)隊(duì)308船307船306船109船108船106船105船102船圖4-4中海石油海上工程公司組織結(jié)構(gòu)圖中海石油工程設(shè)計(jì)公司中海石油工程設(shè)計(jì)公司總工室生產(chǎn)打算部質(zhì)保技術(shù)部工會黨辦人事部總務(wù)部車隊(duì)工程計(jì)算器中心信息檔案中心建筑設(shè)計(jì)所環(huán)境研究中心工藝設(shè)計(jì)部機(jī)電設(shè)計(jì)部結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)部調(diào)研室財(cái)務(wù)部總工室生產(chǎn)打算部質(zhì)保技術(shù)部工會黨辦人事部總務(wù)部車隊(duì)工程計(jì)算器中心信息檔案中心建筑設(shè)計(jì)所環(huán)境研究中心工藝設(shè)計(jì)部機(jī)電設(shè)計(jì)部結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)部調(diào)研室財(cái)務(wù)部圖4-5中海石油工程設(shè)計(jì)公司組織結(jié)構(gòu)圖司重組后的組織結(jié)構(gòu)圖：圖4-6組織結(jié)構(gòu)圖三、公司扁平化組織結(jié)構(gòu)分析：（一）組織扁平化的結(jié)果及對職員的阻礙：1.在扁平化過程中，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)生的最為直接而明顯的變化：組織結(jié)構(gòu)的中間層次明顯減少；職能部門被精簡，其專業(yè)化籬笆被打破；組織的治理幅度加大；治理權(quán)限下移；橫向流淌方式成為職員在組織內(nèi)流淌的要緊方式；職員在組織內(nèi)的縱向流淌即晉升的可能性降低；組織內(nèi)冗員顯現(xiàn)出來。2.職員在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化過程中產(chǎn)生多方面的沖擊和阻礙：1)以縱向晉升為要緊激勵方式的作用消逝或削弱；2)以職能部門為指向的穩(wěn)定工作崗位和心理歸屬期望淡化；3)權(quán)力、責(zé)任、利益重新分配，一些職員特不是中層治理者會失去原崗位和手中的權(quán)利，從而產(chǎn)生較大的失落感；4)職員的個(gè)人角色發(fā)生變化，充當(dāng)多樣化角色成為職員的必備能力；5)職員的重新學(xué)習(xí)任務(wù)加大。扁平化組織結(jié)構(gòu)的利與弊：1.扁平型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn):1)扁平型組織結(jié)構(gòu)由于治理層次少，使得治理人員減少，各種辦公設(shè)備、用品、辦公室及活動經(jīng)費(fèi)開支等都可減少，從而節(jié)約了治理費(fèi)用；2)扁平型組織結(jié)構(gòu)通過治理層次的減少，縮短了上級與基層之間的互動距離與心理距離，緊密了上下級關(guān)系，改善和加強(qiáng)了縱向的溝通聯(lián)絡(luò)，使上下級之間接觸增多，感情加深，共識增多；更加容易達(dá)到默契和協(xié)調(diào)；3)有利于促進(jìn)基層治理人員的成長。因?yàn)殡S著治理幅度的加大，上級對下級的指導(dǎo)與監(jiān)督減少，下屬不能期望從他的上司那兒得到專門多關(guān)心，下屬要有效地行使指揮，就必須努力提高自己的治理能力和治理水平。同時(shí)這也加重了下屬的治理責(zé)任，使下屬更多地需要自己做出決策。有迅速提升承擔(dān)重要職責(zé)的機(jī)會，對地位較低地下屬人員會起到有力地激勵作用，這會加速下屬的成長和成熟；4)有利于提高決策的民主化程度。下屬在決策中的作用增強(qiáng)，發(fā)言機(jī)會增多，同時(shí)也由于上級把要緊的作業(yè)責(zé)任授權(quán)給了下級，這就使得高層領(lǐng)導(dǎo)有更多的時(shí)刻和精力精心決策；5)由于治理層次減少，使上下級信息流通加快，決策更加迅速，經(jīng)營機(jī)會把握得更好。2.扁平型組織結(jié)構(gòu)的弊端：1)隨著治理幅度的加大，每一個(gè)主管人員直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬可能增加較多，如此一來，上司對下屬的指導(dǎo)可能會有所減少，對下屬的監(jiān)督與操縱也可能不那么嚴(yán)格了；2)扁平型組織結(jié)構(gòu)盡管有利于上下級之間的溝通與聯(lián)絡(luò)，但治理幅度的加大會使同級間的溝通聯(lián)絡(luò)產(chǎn)生新的困難；3)上級的權(quán)威受到挑戰(zhàn)。（三）對企業(yè)扁平化的建議：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的扁平化并非是一蹴而就的情況，它是一項(xiàng)長期的、艱巨的重大變革，涉及的人多面廣，是一項(xiàng)復(fù)雜的企業(yè)系統(tǒng)工程。因此應(yīng)有打算、有層次、有步驟地進(jìn)行。需要考慮以下幾點(diǎn)：1.實(shí)行危機(jī)治理，強(qiáng)化危機(jī)意識。當(dāng)經(jīng)濟(jì)景氣時(shí)，企業(yè)只要把自己放在適當(dāng)?shù)氖袌霏h(huán)境中，便可確保企業(yè)盈利。但市場不是一成不變的，企業(yè)也是有其生命周期的，當(dāng)經(jīng)濟(jì)不景氣或競爭加劇，企業(yè)面臨生死存亡之際，常規(guī)性策略的使用也許是杯水車薪，無濟(jì)于事，因此企業(yè)開始確認(rèn)組織變革的必要性，必定把工作的重點(diǎn)轉(zhuǎn)向其自身組織結(jié)構(gòu)的重組與調(diào)整上，以增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。企業(yè)在危機(jī)時(shí)實(shí)施組織結(jié)構(gòu)的扁平化，尤其是在企業(yè)景氣時(shí)，通過合理的預(yù)期，主動對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)實(shí)施扁平化措施，這對一個(gè)企業(yè)的持續(xù)進(jìn)展來講，是特不重要的；2.講服與激勵職員。通過廣泛的輿論宣傳，激勵職員，設(shè)法消除裁員給職員心理上帶來的恐慌是新組織發(fā)揮作用的關(guān)鍵，要用快速有效的治理溝通方法使職員理解變革的必要性，同時(shí)強(qiáng)調(diào)其個(gè)人以后進(jìn)展的良好機(jī)遇；否則，不管是在企業(yè)組織重組過程中依舊在重組后，士氣和生產(chǎn)率都會顯著下降，最終導(dǎo)致整個(gè)改組工作的失?。?.充分發(fā)揮計(jì)算器的輔助和替代功能。當(dāng)前計(jì)算器信息網(wǎng)絡(luò)化的普及對傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)形成巨大沖擊，因而必須加大計(jì)算器信息硬件的投入和軟件的開發(fā)，充分利用計(jì)算器信息技術(shù)，來實(shí)現(xiàn)組織間的溝通。如此能夠?yàn)榻M織結(jié)構(gòu)向扁平化轉(zhuǎn)變制造有利的條件，提高組織運(yùn)行效能；4.精兵簡政，重視人才。企業(yè)應(yīng)依照實(shí)際情況適當(dāng)減少組織結(jié)構(gòu)的層次，關(guān)于能夠用計(jì)算器代替的中間治理層人員應(yīng)考慮重新予以安排。組織結(jié)構(gòu)扁平化還需要企業(yè)具備一批高素養(yǎng)的專業(yè)人才，職員除了熟悉自己的崗位外，還須對其他相關(guān)知識有所了解。為此，企業(yè)必須落實(shí)一系列人才開發(fā)、培養(yǎng)和激勵的有效措施，為組織結(jié)構(gòu)形式的轉(zhuǎn)化奠定人力資源基礎(chǔ)。公司重組后引入績效治理的模式公司引入的績效模式采納了第二章中所介紹的360度反饋模式。下面對此模式進(jìn)行分析研究：360度反饋的產(chǎn)生和進(jìn)展：從歐美等國家企業(yè)組織與個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃的歷史來看，早在20世紀(jì)40年代，人們就開始利用360度的評價(jià)方法對其組織的績效、進(jìn)展變化等進(jìn)行評價(jià)。如英國軍方在40年代初期所設(shè)立的評價(jià)中心對其部隊(duì)的戰(zhàn)斗能力及士兵的選拔等進(jìn)行的評價(jià)就差不多采納了這種評價(jià)方法。到了五六十年代，這種評價(jià)方法要緊用于治理者能力的評價(jià)與篩選及工作評價(jià)。70年代則要緊是用于經(jīng)理主管人員的篩選、項(xiàng)目評價(jià)與安置。到了80年代，360度反饋日趨完善，成為跨國公司人力資源評價(jià)與績效評價(jià)的首選工具。從中國組織治理進(jìn)展的歷史來看，“走群眾路線”、“從群眾中來，到群眾中去”等觀點(diǎn)實(shí)際上體現(xiàn)了360度反饋的思想。只只是與外國360度反饋相比，這種評價(jià)缺乏詳細(xì)的、標(biāo)準(zhǔn)的操作程序與原則。當(dāng)前流行的360度反饋方法的產(chǎn)生和進(jìn)展首先起源于現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)、科技的飛速進(jìn)展帶來的客觀要求。傳統(tǒng)的績效評價(jià)，多是自上而下，要緊由被評價(jià)者的上級對他的工作進(jìn)行的單向評價(jià)。然而，知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，市場變化越來越快，要求企業(yè)加快建立職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍；治理者職權(quán)范圍的擴(kuò)大、扁平化結(jié)構(gòu)、參與式治理、團(tuán)隊(duì)協(xié)作，特不是矩陣式治理的出現(xiàn)，使得治理環(huán)境更加復(fù)雜，職員與企業(yè)之間的關(guān)系也在發(fā)生著前所未有的調(diào)整和變化。例如：在企業(yè)中，知識型職員的不斷增加需要參與式治理和更多的授權(quán)。關(guān)于客戶服務(wù)受到更多的關(guān)注、對質(zhì)量品質(zhì)的重視以及職員關(guān)注個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃等新治理概念和治理方式的客觀要求，都使得傳統(tǒng)人力資源的自上而下的單向績效評價(jià)方式和結(jié)果導(dǎo)向不再適應(yīng)當(dāng)今人力資源治理的需要。另一方面，從評價(jià)方法學(xué)的角度來看，360度反饋的產(chǎn)生和進(jìn)展符合治理評價(jià)科學(xué)化的要求。人們發(fā)覺個(gè)體的工作行為，即關(guān)系績效實(shí)際上能夠更好地預(yù)測成功，這時(shí)的評價(jià)結(jié)果即強(qiáng)調(diào)結(jié)果，也強(qiáng)調(diào)工作的過程和個(gè)人努力程度，使得評價(jià)更能客觀地反映職員的業(yè)績和行為表現(xiàn)。由于360度反饋方法能夠真實(shí)全面、客觀有效地對職員的績效進(jìn)行評價(jià)，因此現(xiàn)在越來越多的國際知名大企業(yè)開始使用它，并將之與公司職員的開發(fā)、晉升等相聯(lián)系。360度反饋的要緊內(nèi)容、目的及程序：360度反饋的要緊內(nèi)容：傳統(tǒng)的績效評價(jià)系統(tǒng)往往是基于MBO（目標(biāo)治理）思想的。MBO有許多優(yōu)點(diǎn)，但缺少對組織內(nèi)人員的考慮。上級真正觀看到下級工作的時(shí)刻事實(shí)上是專門少的，有的治理人員認(rèn)為只有10%左右。在專門多情況下，除了一些具體指標(biāo)的完成情況之外，上級往往不能給下級提供足夠的反饋。上下級之間的私人感情往往對下級的績效評價(jià)有重大的阻礙。重結(jié)果而輕行為易導(dǎo)致職員不惜代價(jià)去追求短期硬指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而忽視了許多有利于長遠(yuǎn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行為。與傳統(tǒng)的一些評價(jià)方法相比，360度反饋系統(tǒng)從多個(gè)角度來反映職員的工作，它基于上級、同事、下級和客戶等信息來源收集信息、評價(jià)績效并提供反饋，使得結(jié)果更加客觀、全面和可靠，特不是對反饋過程的重視，使評價(jià)起到“鏡子”的作用，并提供了相互交流和學(xué)習(xí)的機(jī)會。360度反饋建立在治理學(xué)、心理學(xué)和行為科學(xué)的理論基礎(chǔ)之上，如測量理論、印象治理理論和操縱理論等。從信息加工過程的角度，我們能夠勾畫出一個(gè)360度反饋過程模型，如圖4-6。輸出增加其它的期望意識輸出增加其它的期望意識工作行為的改進(jìn)減少爭議和沖突增加同期性的360度績效評價(jià)組織學(xué)習(xí)加工實(shí)施評價(jià)信息整理反饋報(bào)告對反饋的應(yīng)用改進(jìn)目標(biāo)和行動打算實(shí)時(shí)培訓(xùn)跟蹤評價(jià)對改進(jìn)的再認(rèn)識輸入評價(jià)目的選擇評價(jià)者評價(jià)者的培訓(xùn)被評價(jià)者的培訓(xùn)指導(dǎo)者的評價(jià)責(zé)任心圖4-7360度績效評價(jià)過程從圖4-6能夠看出，360度反饋過程是一個(gè)“系統(tǒng)工程”，包括確定評價(jià)目的、評價(jià)方式、進(jìn)行各種相關(guān)培訓(xùn)、多源評價(jià)和收集評價(jià)信息、進(jìn)行反饋以及事后培訓(xùn)等環(huán)節(jié)，各環(huán)節(jié)之間又是互動的。從輸出結(jié)果來看，360度反饋過程特不注重職員進(jìn)展和組織學(xué)習(xí)的目的，與目前人力資源治理的進(jìn)展潮流相一致。360度反饋?zhàn)钜o概念，是由職員自己、上級、直接下屬、同事、甚至顧客等全方位的各個(gè)角度來評價(jià)職員的績效表現(xiàn)。職員自評所謂“職員自評”，是讓職員針對自己在工作期間的績效表現(xiàn)，或依照績效表現(xiàn)評價(jià)其能力和潛能并據(jù)此設(shè)定以后的目標(biāo)。因?yàn)椋?dāng)職員對自己做評價(jià)時(shí)，一般會降低自我防衛(wèi)的行為，而更了解自己的不足，進(jìn)而情愿加強(qiáng)、補(bǔ)充自己尚待開發(fā)之處。一般而言，職員自評的結(jié)果通常與主管評價(jià)相比較。但大部分的情況是，與主管或同事的評價(jià)相比較，職員常會給予自己較高的分?jǐn)?shù)。同事評價(jià)同事評價(jià)，是指由同事互評績效的方式，來達(dá)到績效評價(jià)的目的。關(guān)于一些工作而言，部屬彼此間一起工作的時(shí)刻專門長，因此他們相互間的了解可能會比主管對部屬來的多。現(xiàn)在，他們之間的互評，可能比較客觀。而且，部屬之間的互評，能夠讓彼此明白自己在人際互動這方面的能力。評價(jià)的結(jié)果，也能夠讓部屬了解在同事眼中，自己在團(tuán)隊(duì)合作、人際關(guān)系上的表現(xiàn)如何。下屬評價(jià)由下屬來評價(jià)主管，那個(gè)觀念對傳統(tǒng)的人事工作者而言大概有點(diǎn)不可思議。但今天確有愈來愈多的公司讓職員評價(jià)其主管的績效，此過程稱為“向上回饋”。這種評價(jià)的方式對主管進(jìn)展?jié)撃苌系拈_發(fā)特不有價(jià)值。主管能夠透過職員提供的回饋，清晰地明白需要加強(qiáng)哪些方面的治理能力?？蛻粼u價(jià)客戶評價(jià)，對從事服務(wù)業(yè)、銷售業(yè)的人員特不重要。因?yàn)槲ㄓ锌蛻糇钋逦殕T在客戶服務(wù)關(guān)系、業(yè)務(wù)能力等方面的表現(xiàn)與態(tài)度如何。主管評價(jià)主管評價(jià)，意味著績效評價(jià)的工作，是由主管來執(zhí)行。事實(shí)上主管評價(jià)也是績效評價(jià)中最常采納的方式。因此身為主管必須熟悉評價(jià)方法，并善用績效評價(jià)的結(jié)果作為指導(dǎo)部屬、進(jìn)展部屬潛能的重要依據(jù)。360度反饋的目的：英國學(xué)者格雷厄姆在他的，《人力資源治理工業(yè)心理學(xué)與人事治理》一書中指出，績效評價(jià)的目的有四種：1.協(xié)助治理者依照下級的表現(xiàn)、績效決定增加多少工資；2.決定職員今后任用，例如他是否留任現(xiàn)職、調(diào)任、晉升、降職或解雇；了解是否需要培訓(xùn)，例如，假如給予適當(dāng)培訓(xùn)，可望有何種范圍的績效改進(jìn)；告知他的成果，承認(rèn)他的貢獻(xiàn)，給他與上級討論工作的機(jī)會?？冃гu價(jià)的目的對評價(jià)內(nèi)容及標(biāo)準(zhǔn)的確定、評價(jià)方法的選擇等具有重要決定作用。360度及效評價(jià)的要緊目的，能夠是對職員進(jìn)行行政治理，如提升、工資確定或及效評價(jià)等，也能夠是服務(wù)于職員的進(jìn)展、測定顧客和消費(fèi)者相關(guān)的行為及感知、連續(xù)性打算、企業(yè)文化評價(jià)、組織變革、創(chuàng)新等等。實(shí)踐證明，當(dāng)用于不同的目的時(shí)，同一評價(jià)者對同一被評價(jià)者的評價(jià)會不一樣；反過來，同樣的被評價(jià)者關(guān)于同樣的評價(jià)結(jié)果也會有不同的反應(yīng)。當(dāng)360度反饋的要緊目的是進(jìn)行行政治理，服務(wù)于職員的提升、工資確定等時(shí)，評價(jià)者往往就會考慮到個(gè)人利益得失，所做出的評價(jià)相對來講難免會有一定程度的誤差；而被評價(jià)者也就會懷疑評價(jià)者評價(jià)的準(zhǔn)確性和公正性。當(dāng)360度反饋的要緊目的是服務(wù)于職員的進(jìn)展時(shí)，評價(jià)者所做的評價(jià)會更加客觀和公正，而被評價(jià)者也更情愿同意評價(jià)的結(jié)果。（三）360度反饋的程序：為了保證評價(jià)達(dá)到預(yù)期目的，360度反饋對實(shí)施過程有著嚴(yán)格的要求，否則只是改變現(xiàn)有的評價(jià)的維度和方式，不僅不能體現(xiàn)其優(yōu)越性，而且可能會帶來許多問題。依照公司人力資源部主任的描述及對其他方面的了解，以下對360度反饋的過程進(jìn)行了一下總結(jié)：第一時(shí)期，評價(jià)項(xiàng)目設(shè)計(jì)首先，決定是否采納360度反饋方法，需要進(jìn)行需求分析和可行性分析。在確定實(shí)施該評價(jià)方法后，應(yīng)編制基于職位勝任特征模型的評價(jià)問卷（或稱自定義問卷），這些問卷能夠針對本企業(yè)的專門要求來編制，也能夠向咨詢公司購買成型的問卷，但一定要考慮周到，不能簡單搬用基于外國文化、不同行業(yè)的問卷，最好做一些需求調(diào)查，再決定采納什么評價(jià)問卷。第二時(shí)期，培訓(xùn)評價(jià)者組建360度反饋隊(duì)伍。此處應(yīng)注意的是關(guān)于評價(jià)者的選擇，不管是由被評價(jià)者自己選擇依舊由上級指定，都應(yīng)該得到被評價(jià)者的同意，如此才能保證被評價(jià)者對結(jié)果的認(rèn)同和同意。然后，對被選拔的評價(jià)者進(jìn)行如何向他人提供評價(jià)和反饋方法的訓(xùn)練和指導(dǎo)。第三時(shí)期，實(shí)施360度反饋360度反饋的實(shí)施時(shí)期要緊包括以下環(huán)節(jié)：（1）實(shí)施360度反饋需要對具體實(shí)施過程加強(qiáng)監(jiān)控和質(zhì)量治理。比如，從問卷開封、發(fā)放、宣讀指導(dǎo)語到疑問解答、收卷和加封保密的過程，實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化治理。假如實(shí)施過程未能做好，則整個(gè)結(jié)果則可能是無效的；（2）統(tǒng)計(jì)評價(jià)信息并報(bào)告結(jié)果。目前，已有專門的360度反饋軟件關(guān)于統(tǒng)計(jì)評分和報(bào)告結(jié)果的支持，包括多種統(tǒng)計(jì)圖表的繪制和及時(shí)呈現(xiàn)，使用起來相當(dāng)方便；（3）對被評價(jià)者進(jìn)行如何同意他人的評價(jià)信息的培訓(xùn)，能夠采納講座和個(gè)不輔導(dǎo)的方法進(jìn)行，關(guān)鍵在于建立關(guān)于評價(jià)目的和方法的可靠性的認(rèn)同。與獎勵、薪酬掛鉤只是一個(gè)方面，更要讓被評價(jià)者體會到，360度反饋結(jié)果最要緊的是用于為職員改進(jìn)工作績效和職業(yè)生涯規(guī)劃提供咨詢建議；（4）企業(yè)治理部門針對反饋的問題制定行動打算，這一環(huán)節(jié)也能夠由咨詢公司協(xié)助實(shí)施，由他們獨(dú)立進(jìn)行信息處理和結(jié)果報(bào)告。其優(yōu)越性在于，報(bào)告的結(jié)果比較客觀，并能提供通用的解決方案和進(jìn)展打算指南。然而，企業(yè)的人力資源治理部門應(yīng)當(dāng)盡可能的在評價(jià)實(shí)施過程中起主導(dǎo)作用。因?yàn)椋魏纹髽I(yè)都有自己特有的問題，而且，企業(yè)的進(jìn)展戰(zhàn)略與支持職員的工作行為息息相關(guān)，涉及到市場競爭的策略等內(nèi)容，假如由多方面的專家結(jié)合進(jìn)行，評價(jià)效果會更好。第四時(shí)期，反饋面談在這一時(shí)期要確定進(jìn)行面談的成員和對象，進(jìn)行有效地評價(jià)反饋，關(guān)心被評價(jià)者改進(jìn)績效和進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃。第五時(shí)期，效果評價(jià)要緊指現(xiàn)場評價(jià)和反饋工作完成后，需要進(jìn)行的工作，包括兩個(gè)步驟：（1）確認(rèn)執(zhí)行過程的安全性。由于360度反饋中包涵了下級、同事及其它人員的評價(jià)，要檢查信息收集過程是否符合評價(jià)要求。此外，在信息處理時(shí)，還應(yīng)當(dāng)考慮不同信息來源的評價(jià)準(zhǔn)確性的差異；（2）評價(jià)應(yīng)用效果。客觀評價(jià)這種方法的效果，此外，應(yīng)當(dāng)總結(jié)評價(jià)中的經(jīng)驗(yàn)和不足，找出存在的問題，為下一次評價(jià)積存經(jīng)驗(yàn)，從而不斷完善整個(gè)評價(jià)系統(tǒng)。360度反饋的特點(diǎn)及優(yōu)劣分析：（一）360度反饋的特點(diǎn)：1.全方位、多角度從任何一個(gè)方面單獨(dú)去觀看職員作出的推斷都難免片面。360度反饋的評價(jià)者來自企業(yè)內(nèi)外的不同層次，如此對被評價(jià)者的了解更深入，因此得到的評價(jià)信息角度更多，使得評價(jià)結(jié)果更全面、更客觀。同時(shí)，職員對治理者的直接評價(jià)實(shí)際上促進(jìn)了職員參與治理。2.基于勝任特征勝任特征是指能將某一工作中表現(xiàn)優(yōu)秀者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個(gè)體潛在的深層次特征，它是工作行為設(shè)計(jì)的依據(jù)。這是因?yàn)?，在及效評價(jià)中，僅僅強(qiáng)調(diào)工作產(chǎn)出的評價(jià)是不全面的，因?yàn)樗鼘?shí)際上并沒有涵蓋績效的全部內(nèi)容。在實(shí)際中，不可能也沒有必要關(guān)于職職員作行為的評價(jià)面面俱到，而應(yīng)該抓住關(guān)鍵性的工作行為要素，即把阻礙績效表面的深層次的東西揭示出來。那個(gè)地點(diǎn)的界定標(biāo)準(zhǔn)不是合格，而是能區(qū)分表現(xiàn)優(yōu)異者和表現(xiàn)平平者的勝任特征，360度反饋項(xiàng)目的設(shè)計(jì)依據(jù)確實(shí)是職位的勝任特征評價(jià)模型。3.誤差小360度反饋的評價(jià)者不僅來自不同層次，而且每個(gè)層次的評價(jià)者都有若干名，評價(jià)結(jié)果取其平均值，從統(tǒng)計(jì)學(xué)的角度看，其結(jié)果更接近于客觀情況，可減少個(gè)人偏見及評分誤差。4.分類評價(jià)這對不同的評價(jià)者，例如公司治理者職能部門總經(jīng)理和業(yè)務(wù)部門總經(jīng)理、營業(yè)部門總經(jīng)理等分不使用不同的評價(jià)量表，針對性強(qiáng)。與傳統(tǒng)方法相比，它需要對收集到的大量表格和評價(jià)信息進(jìn)行分門不類的統(tǒng)計(jì)和分析，繪制多種統(tǒng)計(jì)圖表，從中發(fā)覺問題，提出評價(jià)意見。5.實(shí)行匿名評價(jià)為了保證評價(jià)結(jié)果的可靠性，減少評價(jià)者的顧慮360度反饋采納匿名方式，使評價(jià)者能夠客觀的進(jìn)行評價(jià)。另外通過開放式問題，搜集到專門多比較中肯的評價(jià)意見。（二）360度反饋的優(yōu)點(diǎn)分析：通過以上對其特點(diǎn)的了解并結(jié)合實(shí)踐，關(guān)于360度反饋的優(yōu)點(diǎn)總結(jié)如下：1.它同傳統(tǒng)的績效評價(jià)方法相比具有更多的信息渠道。與只有上級和職員介入的方法相比更有可能發(fā)覺問題或職員的優(yōu)點(diǎn)。2.在傳統(tǒng)的績效評價(jià)方法中，只有上級對下級進(jìn)行評價(jià)，職員有可能對得到的反饋信息持懷疑態(tài)度，因?yàn)樗粊碜砸粋€(gè)人的信息，而那個(gè)人專門可能對某個(gè)職員存有偏見。在360度反饋法中，假如從上級、同事、下級和客戶得到的是同樣的信息，那么那個(gè)信息是專門難懷疑的。3.采納360度反饋系統(tǒng)，能夠表明團(tuán)隊(duì)對職員的評價(jià)特不重視。團(tuán)隊(duì)中越來越多的工作是由團(tuán)隊(duì)而不是個(gè)人完成，個(gè)體更多的服從治理小組的治理，而不是單個(gè)治理者的治理。如此，職員的工作表現(xiàn)就不應(yīng)只是有一名上級來評價(jià)，凡是有機(jī)會較好的了解職員的工作表現(xiàn)的治理者，都應(yīng)參與職員的績效評價(jià)。4.360度反饋還能夠在組織中建立一種互相關(guān)心、共同進(jìn)展的組織氣氛，從而促進(jìn)組織中的團(tuán)隊(duì)建設(shè)。同時(shí)，360度反饋還能夠增強(qiáng)組織的競爭優(yōu)勢，有助于強(qiáng)化組織的核心價(jià)值觀，通過加強(qiáng)雙向溝通和信息交流，建立更為和諧的工作關(guān)系，如此既能增加職員的參與度，也能關(guān)心治理者發(fā)覺和解決問題，提高組織績效。5.促進(jìn)職員個(gè)人進(jìn)展。一般來講，在360度反饋的結(jié)果反饋中，均設(shè)有專業(yè)的職業(yè)生涯規(guī)劃和指導(dǎo)，這些咨詢意見和建議一旦被評價(jià)者同意，就能夠改善個(gè)人的職業(yè)生涯規(guī)劃，促進(jìn)職員的個(gè)人進(jìn)展。（三）360度反饋的缺點(diǎn)分析：因此360度反饋不是十全十美的方法，盡管它有專門多優(yōu)點(diǎn)，但也存在著明顯不足，要緊有以下幾點(diǎn)：1.公司在實(shí)行360度反饋時(shí)，有時(shí)被評價(jià)者的各類評價(jià)者要緊由被評價(jià)者本人提名，如此做有欠公允。個(gè)不被評價(jià)者的評價(jià)者選取缺少廣泛性、代表性，不排除有提名與自己關(guān)系好的人作為評價(jià)者的現(xiàn)象；2.由于360度反饋側(cè)重于被評價(jià)者各方面的綜合評價(jià)，定性評價(jià)比重較大，定量的業(yè)績評價(jià)較少；3.理解從不同渠道來的評價(jià)得分和信息有時(shí)也不容易，因?yàn)檫@些渠道并非總是一致的；4.360度反饋法涉及到的數(shù)據(jù)和信息比單渠道評價(jià)方法要多得多。那個(gè)優(yōu)點(diǎn)本身就可能是個(gè)問題，因?yàn)槭占吞幚頂?shù)據(jù)的成本專門高。同時(shí)，由于有大量的信息要匯總，這種方法有變成機(jī)械和追逐文字材料的趨向，即從兩人的直接溝通演變成表格和印刷材料的溝通。5.在實(shí)施360度反饋的過程中，假如培訓(xùn)和運(yùn)用不當(dāng)，可能會在組織內(nèi)造成緊張氣氛，阻礙組織成員的工作士氣。而且實(shí)施360度反饋專門容易遭到一些陷阱，如文化震蕩、專斷、組織成員忠誠的消逝、監(jiān)督失效、裙帶關(guān)系等。以上是對公司采納的360度反饋模式的分析研究，在本篇論文后面的附錄中，還列出了公司詳細(xì)的反饋制度及評價(jià)量表。公司引入績效治理后的效果比較公司在引入績效治理及進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)重組后，組織績效是否得到提高呢？下面是我運(yùn)用了《會計(jì)學(xué)》的內(nèi)容，利用公司年度報(bào)表中的數(shù)據(jù)，分不計(jì)罷了01、02、03年的投資酬勞率（ROI）、凈資產(chǎn)酬勞率（ROE）、營運(yùn)資本（WorkingCapital）、流淌比率（CurrentRation）、酸性實(shí)驗(yàn)比率（Acid-testRatio）等財(cái)務(wù)指標(biāo)。通過比較，分析公司改革后的經(jīng)營狀況