基本競爭戰(zhàn)略講義

基本競爭戰(zhàn)略講義主要學習目的與要求：1.掌握三種基本競爭戰(zhàn)略的概念、動因、實施條件及原則；2.掌握在動態(tài)環(huán)境中企業(yè)調整戰(zhàn)略的必要性，動態(tài)競爭下企業(yè)戰(zhàn)略的選擇；3.了解動態(tài)競爭的特點。2第一節(jié)一般競爭戰(zhàn)略一、成本領先戰(zhàn)略二、差異化戰(zhàn)略三、重點集中戰(zhàn)略第二節(jié)動態(tài)動態(tài)競爭戰(zhàn)略一、動態(tài)競爭成因分析二、動態(tài)競爭的特點及決定因素三、動態(tài)競爭下的企業(yè)戰(zhàn)略選擇四、如何培育動態(tài)戰(zhàn)略競爭力3被顧客覺察的獨特性低成本戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢全行業(yè)范圍特定細分市場戰(zhàn)略目標差異化戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略重點集中戰(zhàn)略圖為：三種基本競爭戰(zhàn)略4第一節(jié)一般競爭戰(zhàn)略一般競爭戰(zhàn)略，就是無論在什么行業(yè)或什么企業(yè)都可以采用的競爭性戰(zhàn)略。邁克爾﹒波特把競爭戰(zhàn)略描述為：采取進攻性或防御性行為，在產(chǎn)業(yè)中建立起進退有據(jù)的地位，成功地對付5種基本競爭力量，從而為公司贏得超常的投資收益。基本競爭戰(zhàn)略有三種：成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略。企業(yè)必須從這三種戰(zhàn)略中選擇一種，作為其主導戰(zhàn)略。1、要么把成本控制到比競爭者更低的程度；52、要么在企業(yè)產(chǎn)品和服務中形成與眾不同的特色，讓顧客感覺到你提供了比其他競爭者更多的價值；3、要么企業(yè)致力于服務于某一特定的市場細分、某一特定的產(chǎn)品種類或某一特定的地理范圍。

這三種戰(zhàn)略架構上差異很大，成功地實施它們需要不同的資源和技能，由于企業(yè)文化混亂、組織安排缺失、激勵機制沖突，夾在中間的企業(yè)還可能因此而遭受更大的損失。影響基本競爭戰(zhàn)略選擇的因素6影響基本競爭戰(zhàn)略選擇的因素1.產(chǎn)品差別化2.市場細分化3.核心競爭力公司核心競爭力實例7（一）成本領先戰(zhàn)略的概念成本領先戰(zhàn)略又稱低成本戰(zhàn)略，即是使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是同行業(yè)中最低的成本的一種戰(zhàn)略。根據(jù)企業(yè)獲取成本優(yōu)勢的方法不同，我們把成本領先戰(zhàn)略概括為如下幾種主要類型：（1）簡化產(chǎn)品型成本領先戰(zhàn)略；就是使產(chǎn)品簡單化，即將產(chǎn)品或服務中添加的花樣全部取消。（2）改進設計型成本領先戰(zhàn)略；（3）材料節(jié)約型成本領先戰(zhàn)略；一、成本領先戰(zhàn)略（Overallcostleadership

）8（4）人工費用降低型成本領先戰(zhàn)略；（5）生產(chǎn)創(chuàng)新及自動化型成本領先戰(zhàn)略；（二）實施成本領先戰(zhàn)略的原因1.形成和提高產(chǎn)品的進入障礙2.增加討價還價的能力3.降低替代品的威脅4.保持領先的競爭地位9世界各國生產(chǎn)工人每小時平均工資（單位:美元/小時）

2001年2002年2003年2004年

中國0.520.650.680.8

泰國1.891.91.81.96

馬來西亞

2.011.981.862.09巴西2.712.72.732.75韓國8.979.239.59.99法國17.7317.7517.617.77英國17.8117.8317.8417.87加拿大18.3618.3718.318.44日本20.520.6520.5820.68美國21.7521.721.7321.86德國30.4730.5830.330.610(三)實現(xiàn)成本領先戰(zhàn)略的條件1.產(chǎn)品利潤空間小，價格彈性高2.現(xiàn)有企業(yè)之間的價格競爭非常激烈3.短期內創(chuàng)新難度大4.現(xiàn)有市場份額大企業(yè)實施成本領先戰(zhàn)略，除具備上述外部條件之外，企業(yè)本身還必須具備如下技能和資源：（1）持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑；（2）生產(chǎn)加工工藝技能；（3）認真的勞動監(jiān)督；（4）設計容易制造的產(chǎn)品；（5）低成本的分銷系統(tǒng)。11（四）成本領先戰(zhàn)略的原則1.低成本2.成本最低3.低成本要保持持久性12（五）企業(yè)獲取成本領先的有效途徑1.擴大規(guī)模2.控制成本驅動因素（1）降低企業(yè)的人工成本（2）降低原材料成本①降低原材料的采購成本②降低原材料的消耗量（3）降低企業(yè)固定成本3.對價值鏈進行改造（六）成本領先戰(zhàn)略的風險分析1.無用資源132.新進入企業(yè)的沖擊3.顧客需求的變化4.外界環(huán)境的變化5.差異化競爭14（七）成本領先戰(zhàn)略實施中的誤區(qū)1.重視生產(chǎn)成本而忽視其他活動2.因為降低成本而忽視產(chǎn)品的質量3.忽視影響成本的所有活動之間的聯(lián)系4.忽視創(chuàng)新15案例：格蘭仕集團靠成本領先戰(zhàn)略取得巨大成功格蘭仕集團堅持采取成本領先戰(zhàn)略。他們盡其所能地擴大微波爐的生產(chǎn)規(guī)模，從而大幅度地降低成本，使自己的成本大大低于國內外同行業(yè)競爭對手。在短短的幾年內，格蘭仕微波爐使自己在中國微波爐市場上所占的份額達到60％以上，不但國內廠商，包括國外著名廠商都與格蘭仕無法相比。而且低價格成為后進入者的價格壁壘，減少了競爭對手。經(jīng)過幾年的發(fā)展，他們的實力大大增強，在2000年宣布，投入20億元人民幣進入空調行業(yè)。他們同樣采取成本領先戰(zhàn)略，2001年伊始，買斷國內145萬臺空調器所用的壓縮機，從而獲得低采購成本。16案例:福特公司成本領先的成與敗20世紀20年代，福特公司通過限制車型及種類、采用高度自動化的設備、積極實行后向一體化，以及通過嚴格推行低成本化措施等取得了所向無敵的成本領先地位。然而，當許多收入高、同時已購置了一輛車的買主考慮再買第二輛車時，市場開始更偏愛具有風格的、車型有變化的、舒適的和封閉的汽車而非敞篷型的T型車。通用汽車公司看到了這種趨勢，因而對開發(fā)一套完整的車型進行資本投資有所準備。而福特公司由于把被淘汰車型的生產(chǎn)成本降至最低而付出了巨額投資，這些投資成了一種頑固障礙，使福特公司的戰(zhàn)略調整面臨極大代價。17（一）差異化戰(zhàn)略的概念差異化戰(zhàn)略，是指將企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務實現(xiàn)特色化，使企業(yè)的產(chǎn)品和企業(yè)提供的服務與競爭對手有明顯區(qū)別，形成與眾不同的特點的一種戰(zhàn)略。

（二）實施差異化戰(zhàn)略的原因1、形成進入障礙2、給企業(yè)帶來超額收益3、降低顧客的價值敏感程度4、防止替代品的威脅二、差異化戰(zhàn)略(Differentiation)18鳳凰衛(wèi)視中文臺節(jié)目表00:00美的智能環(huán)保灶世紀大講堂(509)00:30瑞麒風云對話(308)01:00格力地產(chǎn)走讀大中華(99)01:45我猜我猜我猜猜猜(641)(r)02:30美的凈水機特約之文濤拍案(254)03:108方大市場(49)03:40大劇院．零距離(151)04:20陽光保險名人面對面(557)04:50鳳凰精選06:10安娜卡列尼娜(2/5)(r)07:00勁酒鳳凰早班車(06/12/10)08:00勁酒鳳凰早班車(06/12/10)(rp)09:00格力地產(chǎn)走讀大中華(99)09:408方大市場(49)10:05伊維斯特約之魯豫有約:說出你的故事(1445)11:00大劇院．零距離(151)11:40鳳凰太空站(204)12:00雙匯集團特約之鳳凰午間特快(06/12/10)12:25鳳凰氣象站

12:30天翼走進世博會(241)12:35張裕有報天天讀(06/12/10)13:00古井貢酒特約之鏘鏘三人行(3255)13:25中國重汽．騰飛中國(241)13:30陽光保險名人面對面(557)14:05音樂中國風(731)14:15金龍魚鳳凰劇場:未來講師(3/10)15:05南粵紀事(100)15:35美的凈水機特約之文濤拍案(254)16:15天翼走進世博會(241)16:20濰柴動力鳳凰大視野:斷刀-朝鮮戰(zhàn)場大逆轉（5完）17:05陜西法門寺開卷八分鐘(998)17:15音樂中國風(732)17:25張裕有報天天讀(06/12/10)17:50利君健康新概念(242)1917:55娛樂大風暴(987)18:30金龍魚鳳凰劇場:未來講師(4/10)18:55好日子時事快報

晚間節(jié)目19:00金龍魚鳳凰劇場19:20東風汽車鳳凰觀天下:真龍時事亮亮點(49)19:55廣汽集團亞運．廣州(242)20:00濰柴動力鳳凰大視野20:30中國重汽．騰飛中國(242)20:35完全時尚手冊:天橋云裳(694)20:55嬌子名言啟示錄(1001)21:00時事直通車(06/12/10)22:00東風康明斯鳳凰沖擊播:天士力特約之今日看世界(101)22:31天翼走進世博會(242)22:35東風日產(chǎn)鳳凰全球連線(06/12/10)23:00中聯(lián)重科時事開講(6/12/10)23:25tcl地球宣言(1006)23:30古井貢酒特約之鏘鏘三人行(3256)20湖南衛(wèi)視節(jié)目時間表00:05長城干白天下女人01:00快樂大本營

03:00我們約會吧

06:30湖南新聞聯(lián)播07:00百科全說第二季（重播）08:00青春獨播劇場12:30快樂大本營

15:00青春獨播劇場傳聞中的七公主

傳聞中的七公主劇情

演員表

17:30雨潔一呼百應

18:30湖南新聞聯(lián)播

晚間節(jié)目19:35越淘越開心

20:50勇往直前

勇往直前劇情

勇往直前演員表

22:00金鷹獨播劇場我的愛金枝玉葉

我的愛金枝玉葉劇情

演員表湖南衛(wèi)視2010年廣告收入有望突破36億！21安徽衛(wèi)視節(jié)目表00:15新安夜空

00:30非常靜距離

01:10旅游風景區(qū)天氣預報01:11電影06:40超級新聞場

07:50家有兒女

家有兒女劇情

家有兒女演員表

08:44男性劇場大紅燈籠高高掛

大紅燈籠高高掛劇情

演員表

09:40男性劇場大紅燈籠高高掛10:40男性劇場大紅燈籠高高掛11:45男性劇場大紅燈籠高高掛13:40女性劇場天涯咫尺

天涯咫尺劇情

天涯咫尺演員表

14:40女性劇場天涯咫尺15:40女性劇場天涯咫尺16:40女性劇場天涯咫尺17:35女性劇場天涯咫尺18:30安徽新聞聯(lián)播18:55天氣預報

晚間節(jié)目19:00新聞聯(lián)播

19:35第一劇場金婚風雨情

金婚風雨情劇情

金婚風雨情演員表

20:30第一劇場金婚風雨情21:27獨播劇場新安家族

新安家族劇情

新安家族演員表

22:20獨播劇場新安家族23:10獨播劇場新安家族安徽衛(wèi)視收視強勁2011年廣告收入過15億！22（三）差異化戰(zhàn)略的實施條件及原則1、差異化戰(zhàn)略的實施條件（1）行業(yè)內有多種可使產(chǎn)品或服務有差異化的方式或方法，且顧客認為這些差異有價值；（2）顧客對產(chǎn)品的需求與使用經(jīng)常變化；（3）只有少數(shù)競爭對手會采取與本企業(yè)類似的差異化行動除上述外部條件之外，企業(yè)實施差異化戰(zhàn)略還必須具備如下內部條件：（1）具有很強的研究開發(fā)能力，研究人員要有創(chuàng)造性的眼光；（2）企業(yè)具有以其產(chǎn)品質量或技術領先的聲望；23（3）企業(yè)在這一行業(yè)有悠久的歷史或吸取其他企業(yè)的技能并自成一體；（4）很強的市場營銷能力；（5）研究與開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)以及市場營銷等職能部門之間要具有很強的協(xié)調性；（6）企業(yè)要具備能吸引高級研究人員、創(chuàng)造性人才和高技能職員的物質設施；（7）各種銷售渠道強有力的合作。2.實施差異化戰(zhàn)略的原則（1）要正確處理好經(jīng)營特色與成本之間的關系（2）要選擇恰當?shù)牟町惢较?4（3）要注意宣傳自己的差異（4）要從顧客的需求中尋找差異化25（四）形成差異化的有效途徑1.產(chǎn)品質量差異化如特征、性能、耐用性、可靠性、易修理性、式樣、設計等2.產(chǎn)品可靠性差異化3.產(chǎn)品銷售服務的差異化如：送貨、安裝、顧客培訓、咨詢服務、修理、其他服務等4.產(chǎn)品創(chuàng)新差異化5.產(chǎn)品品牌差異化26王永慶：從米廠學徒到億萬富豪27王永慶賣大米王永慶小學畢業(yè)后家里再供不起他繼續(xù)上學，就在父親的茶田里打雜，后來父親要求其弟弟帶王永慶出去闖一闖。于是在1931年，王永慶15歲那年在叔叔的幫助下在素有“魚米之鄉(xiāng)”之稱的嘉義，找到一家日本米店打工，管吃管住，月工資40元。

日本人要求很嚴，做事不能有絲毫偏差。王永慶邊干活邊學習，每天關門后看老板怎么記賬、如何核算成本。每天晚上睡覺后就想一天做過的事，回憶老板的每個動作、每句話，學會就記在腦子里。就這樣到春節(jié)回家前，王永慶就籌劃自己要開一家米店。1932年在父母親戚的支持下，王永慶帶著家里湊的200元錢和兩個弟弟到嘉義開米店。

米店開張后，任憑永慶喊破嗓子，也沒賣出去多少，過了幾天生意更加冷清。經(jīng)過觀察，王永慶發(fā)現(xiàn)大部分顧客都習慣于在一家店買米，而且總是選最近的那一家。當時大米加工技術比較落后，出售的大米里混雜著米糠、沙粒、小石頭等，買賣雙方都見怪不怪。王永慶則多了一個心眼，每次賣米前都把米中的雜物揀干凈，不久這一額外的服務受到顧客歡迎，他們挑過的米開始走俏，要晚上加班加點才能供應得上白天的需求。

如此雖然米的質量是提高了，但米的份量卻減少了，要想彌補損失，只有增加銷售量，為此王永慶又開始苦思冥想。28

某一天，一位主婦慕名來米店，一下子要買三斗米，但因為太重拎不動又改要一斗，王永慶靈機一動主動要求幫顧客把米送回家。在送米的過程中，遇到了三家米店，有認識王永慶的人就問：“阿慶仔，怎么送米上門嗎？”，就這樣問了幾次，把王永慶問醒悟了，為什么不送米上門？

這件事后，王永慶把送米上門提到米店經(jīng)營的日程上來，他開始添置一些運輸工具，這樣就可以同時送很多家，減少路上消耗的時間。同時他又作了一些精心的統(tǒng)計，比如這家?guī)卓谌?，每天用米量是多少，需要多長時間送一次，每次送多少都一一列在本子上。送米的時候他會細心地為顧客擦洗米缸，記下米缸的容量，把新米放在下面，陳米放在上面。同時還了解一下顧客家發(fā)工資的日子，并記錄下來，在他們發(fā)了工資一兩天內去討米錢。就這樣最多一天可以賣出一百多斗的米，由此王永慶米店良好的口碑在嘉義廣為流傳，大家開始爭相效仿，王永慶在米店行業(yè)的地位也就提高了。

王永慶通過賣大米積累了資金，后又買了碾米設備，在嘉義建了一家碾米廠，一直到1941年，二次世界大戰(zhàn)爆發(fā)，日本人打到臺灣，中斷了王永慶的大米生意；不過，王永慶的本事并沒有被費掉，他憑借當年賣大米時形成的經(jīng)營理念和服務意識--先為顧客著想，讓顧客先獲得好處和利益。在戰(zhàn)后東山再起，迅速構建起了一個帝國，這就是著名的臺塑企業(yè)，王永慶也因此成為了臺灣工業(yè)界的龍頭老大。29（五）差異化戰(zhàn)略的風險分析1.在競爭對手的模仿和進攻下，企業(yè)不能保持差異化2.外部環(huán)境變化的影響3.企業(yè)形成差異化成本過高4.差異化無法長時間地持續(xù)30七喜（英文原名7-Up）是Dr

Pepper/Seven

Up公司的檸檬汽水品牌，從1987年開始生產(chǎn)瓶裝產(chǎn)品。在美國境外，七喜是百事公司的注冊商標。七喜原名為Bib-Label

Lithiated

Lemon-Lime

Soda，1929年在密蘇里州圣路易斯開始生產(chǎn)。31七喜由Howdy

Corporation的創(chuàng)始人查爾斯·格利戈創(chuàng)造。它在這之前的產(chǎn)品叫作Howdy橙味汽水。經(jīng)過2年多時間對不同配方的嘗試。查爾斯希望這一新的配方可以給消費者帶來不同的感受。他在1929年金融危機2周之前開始生產(chǎn)其產(chǎn)品。查爾斯從未解釋產(chǎn)品為什么叫作7up。7up的中文譯名，是由香港公司先翻譯出來的。7up意譯為「七起」，但字面意思不好，因此取其粵語同音字「七喜」作為官方中文名稱。后中國大陸和臺灣也直接取用七喜此名。32（六）差異化戰(zhàn)略實施中的誤區(qū)1.不適當?shù)牟町惢?.溢價太高3.只重視實際產(chǎn)品而忽視整個價值鏈4.不能正確認識買方市場33如何獲得持久的差別化優(yōu)勢1.企業(yè)所創(chuàng)造的產(chǎn)品或服務的獨特性來源具有壁壘2.企業(yè)在經(jīng)營差別化方面具有成本優(yōu)勢3.差別化具有多重來源4.企業(yè)在形成差別化過程中創(chuàng)造了轉換成本34農夫山泉：演繹差別化戰(zhàn)略35（一）重點集中戰(zhàn)略的概念重點集中戰(zhàn)略也稱為聚焦戰(zhàn)略，是指企業(yè)把經(jīng)營戰(zhàn)略的重點放在一個特定的目標市場上，并為這個特定的目標市場提供特定的產(chǎn)品或服務的一種戰(zhàn)略。集中戰(zhàn)略分基于低成本的集中戰(zhàn)略和基于差別化的集中戰(zhàn)略兩類。三、重點集中戰(zhàn)略（Focus）

36溫州打火機：溫州是世界最大的金屬外殼打火機生產(chǎn)基地，產(chǎn)品70%以上出口海外。

37廣東巨輪股份有限公司產(chǎn)品：斜平面蒸鍋式子午線輪胎模具；圓錐面蒸鍋式子午線輪胎模具；斜平面熱板式子午線輪胎模具；圓錐面熱板式子午線輪胎模具；兩半模具（鋼花紋兩半模和精鑄鋁花紋兩半模）；膠囊模具（硫化膠囊模具和注射膠囊模具）；各式成型機頭（徑向收縮及折疊式）；其他特殊規(guī)格輪胎模具及成型機頭；高精度液壓式輪胎硫化機。產(chǎn)品暢銷全國并遠銷意大利、美國、英國、印度等國家的世界知名輪胎制造商,列入其全球采購供應體系。公司連續(xù)六年主營業(yè)務收入和國內市場占有率在行業(yè)中排名第一。38重點集中戰(zhàn)略的類型產(chǎn)品專一化（ProductSpecialization）：公司集中力量為不同細分市場提供同一種產(chǎn)品。地域專一化(GeographicSpecialization)：公司向一個較為狹窄的地域市場提供一系列的相關產(chǎn)品。顧客專一化：公司向一個特定的顧客群提供大量的不同產(chǎn)品。利基市場（NicheMarket）：公司向一個細分市場提供一種產(chǎn)品。39利基市場（國內翻譯五花八門：縫隙市場、壁龕市場、縫隙市場、針尖市場，目前較為流行音譯加意譯：利基市場)，指向那些被市場中的統(tǒng)治者/有絕對優(yōu)勢的企業(yè)忽略的某些細分市場。利基市場，是指企業(yè)選定一個很小的產(chǎn)品或服務領域，集中力量進入并成為領先者，從當?shù)厥袌龅饺珖俚饺?，同時建立各種壁壘，逐漸形成持久的競爭優(yōu)勢。40理想的利基市場大概具有以下六個特征：1、狹小的產(chǎn)品市場，寬廣的地域市場利基戰(zhàn)略的起點是選準一個比較小的產(chǎn)品（或服務），這是利基戰(zhàn)略的第一要素，集中全部資源攻擊很小的一點，在局部形成必勝力量，這是利基戰(zhàn)略的核心思想；同時，以一個較小的利基產(chǎn)品，占領寬廣的地域市場，是利基戰(zhàn)略的第二個要素，產(chǎn)品有非常大的市場容量，才能實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，經(jīng)濟全球化的市場環(huán)境正好為其提供了良好條件。2、具有持續(xù)發(fā)展的潛力一是要保證企業(yè)進入市場以后，能夠建立起強大的壁壘，使其他企業(yè)無法輕易模仿或替代，或是可以通過有針對性41的技術研發(fā)和專利，引導目標顧客的需求方向，引領市場潮流，以延長企業(yè)在市場上的領導地位；二是這個市場的目標顧客將有持續(xù)增多的趨勢，利基市場可以進一步細分，企業(yè)便有可能在這個市場上持續(xù)發(fā)展。3、市場過小、差異性較大，以至于強大的競爭者對該市場不屑一顧既然被其忽視，則一定是其弱點，反過來想，我們也可以在強大的競爭對手的弱點部位尋找可以發(fā)展的空間，所謂弱點，就是指競爭者在滿足該領域消費者需求時所采取的手段和方法與消費者最高滿意度之間存在的差異，消費者的需求沒有得到很好的滿足，這正是足可取而代之的市場機會。424、企業(yè)所具備的能力和資源與對這個市場提供優(yōu)質的產(chǎn)品或服務相稱這就要求企業(yè)審時度勢，不僅要隨時測試市場，了解市場的需求，還要清楚自身的能力和資源狀況，量力而行。5、企業(yè)已在客戶中建立了良好的品牌聲譽，能夠以此抵擋強大競爭者的入侵6、這個行業(yè)最好還沒有統(tǒng)治者43（二）實施重點集中戰(zhàn)略的原因1.避免在大范圍內與競爭對手競爭2.避免與競爭對手正面沖突3.集中企業(yè)的資源4.戰(zhàn)略目標集中明確44（三）重點集中戰(zhàn)略的實施條件1.購買者群體之間在需求上存在顯著差異，或習慣以不同方式使用產(chǎn)品2.這一特定的顧客群或地區(qū)市場不是競爭者取得成功的關鍵因素3.目標市場在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強度等方面都具有相對吸引力4.企業(yè)缺乏足夠的資源用于廣泛的、較寬的市場面5.行業(yè)內存在許多不同的細分市場

45（四）重點集中戰(zhàn)略的風險分析1.競爭對手采取同樣的戰(zhàn)略2.失去了重點集中戰(zhàn)略的基礎3.企業(yè)失去競爭優(yōu)勢46選擇基本競爭戰(zhàn)略的原則1.從三種競爭戰(zhàn)略中擇一原則（1）一個經(jīng)營單位可以在不同的產(chǎn)品線上采取不同的競爭戰(zhàn)略；（2）一個經(jīng)營單位可以價值鏈的不同活動上采取不同的競爭戰(zhàn)略；（3）一個經(jīng)營單位可以在不同時期采取不同的競爭戰(zhàn)略。2.從經(jīng)營單位實際情況出發(fā)的原則

（1）經(jīng)營單位的生產(chǎn)力和科技水平；（2）經(jīng)營單位自身的生產(chǎn)和營銷能力；（3）經(jīng)營單位的產(chǎn)品生命周期；（4）經(jīng)營單位的產(chǎn)品類別。473.中庸戰(zhàn)略不可取采取中庸戰(zhàn)略的企業(yè)處于非常不利的戰(zhàn)略地位，往往具有較低的盈利率，必須進行戰(zhàn)略的根本性轉變。48第二節(jié)動態(tài)競爭戰(zhàn)略近年來，動態(tài)競爭(DynamicCompetitive)在戰(zhàn)略管理研究中日益受到重視，這反映出企業(yè)競爭日趨激烈、環(huán)境變化的不確定性因素逐步增多的趨勢。動態(tài)競爭主要研究的是競爭互動問題，研究企業(yè)如何面對變化的環(huán)境。動態(tài)競爭是指在特定行業(yè)內,某個(某些)企業(yè)采取的一系列競爭行動,引起競爭對手的一系列反應,這些反應又會影響到原先行動的企業(yè),這是一種競爭互動的過程。

49一、動態(tài)競爭成因分析1.經(jīng)濟全球化的趨勢不斷加快2.新技術、新產(chǎn)品開發(fā)的速度加快3.競爭手段的現(xiàn)代化4.各個行業(yè)在產(chǎn)品和技術、市場結構和競爭結構等方面具有不同的特點50動態(tài)競爭成因51（一）動態(tài)競爭的特點1.影響企業(yè)競爭的變量急劇增加，并且各個變量的變化速度明顯加快2.動態(tài)競爭是高強度和高速度的競爭，每一個競爭對手都在不斷地建立自己的競爭優(yōu)勢和削弱對手的競爭優(yōu)勢，競爭對手的戰(zhàn)略互動明顯加快3.任何一個搶先戰(zhàn)略都有可能被競爭對手的反擊行動所擊敗4.任何競爭優(yōu)勢都是短暫的，而不是可以長期保持的。二、動態(tài)競爭的特點及決定因素52535.競爭戰(zhàn)略的有效性不僅取決于時間的領先，更主要的是及時地建立新的優(yōu)勢6.企業(yè)間所有的行動都是互動的，所有的行動都是相對的，競爭者必須了解變化的趨勢和反擊后果（二）動態(tài)競爭的決定因素1.企業(yè)規(guī)模對于動態(tài)競爭具有兩個重大但是相反的作用2.在動態(tài)競爭中，進攻和反擊速度可以在很大程度上決定成敗3.在動態(tài)競爭中創(chuàng)新能力十分關鍵4.在動態(tài)競爭中，產(chǎn)品質量依然是企業(yè)關心的重點54搶先戰(zhàn)略：后發(fā)先至的秘密與發(fā)達國家的跨國公司相比，中國企業(yè)普遍是弱小者和后來者。因此，中國企業(yè)戰(zhàn)略的核心問題是如何從弱小者成長為強大者、從后來者成長為領先者。一批已在本土市場成為強大者和領先者的中國企業(yè)，正向發(fā)達國家市場發(fā)起進攻。然而，進入外國跨國公司的“腹地”談何容易。雖然中國企業(yè)“國際化”的進程如火如荼，但能夠進入全球主流行業(yè)的第一梯隊，與老牌跨國企業(yè)同臺競技的寥寥無幾。

華為何以打入對手“腹地”2004年l2月8日，荷蘭海牙，華為總裁任正非與荷蘭Telfort公司CEO施蒂格簽署超過2億歐元的WCDMA設備供貨合同。這個訂單是華為從Telfort公司原供應商——全球3G系統(tǒng)設備老大愛立信公司手中奪得的。從此，華為在歐洲市場從原來的“吃邊緣市場”演變成“虎口奪食”。華為第一次證明了自己不僅擁有價格上的優(yōu)勢，更擁有技術優(yōu)勢。華為正是把握住了通訊產(chǎn)業(yè)“拐點”的機會，瞄準新興開拓的全球3G市場，傾注全力搶先進入歐洲，取得了不錯的業(yè)績。552005年4月28日，全球第九大電信運營商、歐洲電信運營商“巨頭”英國電信（BT）公布了“21世紀網(wǎng)絡”計劃的優(yōu)先供貨商名單，在接入、城域、核心網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)結點和光傳輸五大領域中，華為與思科同時在兩個領域各占一席，其它供應商（西門子、朗訊等）均只涉足某個領域。2005年12月23日，華為與英國電信簽署正式供貨合同，華為開始成為歐洲頂級客戶的首選供應商之一。2005年6月7日，華為與荷蘭電信運營商老大——荷蘭皇家電信（KPN）簽署合同，成為KPN荷蘭全境骨干傳輸網(wǎng)的唯一供應商，成功擊敗了阿爾卡特、朗訊這兩家光傳輸領域世界領先的公司。2006年2月28日，華為又與KPN簽署協(xié)議，成為3G/2G核心網(wǎng)設備供應商，進一步鞏固了自己在荷蘭的地位。2005年11月21日，全球最大的移動通信運營商沃達豐（Vodafone）與華為正式簽署全球采購框架協(xié)議。2006年2月16日，在巴塞羅那的3GSM全球大會上，華為與沃達豐共同宣布，華為將在未來5年內為沃達豐在其運營的21個國家提供定制手機。8月，沃達豐選擇華為承建其在西班牙的WCDMA/HSDPA商用網(wǎng)絡。56據(jù)統(tǒng)計，2005年，華為在3G新增市場份額排名第二，占21.6%；2006年以來，華為在全球3G新增市場份額持續(xù)上升，目前已超過31%，合同金額大幅度提升，逐漸為全球頂級運營商所認可。2006年8月，華為與摩托羅拉就3G和HSPA產(chǎn)品展開聯(lián)合研發(fā)。IT業(yè)權威顧問公司Gartner的數(shù)據(jù)顯示，此次合作將使它們在WCDMA/HSDPA領域的全球市場份額達到15%左右，僅次于愛立信和諾基亞－西門子，與阿爾卡特－朗訊不相上下。如果說華為在中國本土市場擊退外國對手是發(fā)揮了“主場優(yōu)勢”，在發(fā)展中國家市場不斷“建功立業(yè)”得益于跨國公司無心關注這類市場。那么，作為全球通信設備市場的弱小者和后來者，華為能在歐洲市場取得初步成功則相當不易。什么決定了華為的成功？

57華為能在歐洲3G市場取得成功，有兩大直接原因：華為基于產(chǎn)業(yè)發(fā)展前瞻性的判斷，做出了進入新興3G市場的決策，這是一項戰(zhàn)略創(chuàng)新。華為人不僅堅信3G時代必將到來，而且認為“我們只能在新增市場上爭奪一席之地，以前的格局很難改變”。（華為高級副總裁陳朝暉語）。通信設備市場有幾十年的歷史，有著較為明顯的階段性：從固定通信到移動通信，從lG到2G，再從2G到3G。對后來者和新進入者而言，如果繼續(xù)沿著先行者的規(guī)則前進，只能永遠落后。他們唯一的機會就在“拐彎處”，在不同階段的轉換過程中抓住新興市場，傾注全力，超越先行者。華為雖然在2G時代的中國本土和發(fā)展中國家市場取得了突出成績，但這并沒有改變全球通信設備市場的格局。如果不在3G市場取得突破，華為難以實現(xiàn)自己“世界級企業(yè)”的宏偉目標。戰(zhàn)略創(chuàng)新與顛覆性技術什么成就了華為58在技術上，華為采取了具有顛覆性的軟交換技術的R4版本，這種技術兼容GSM和WCDMA。從2G到3G，完全可以通過軟件集成的方式直接升級，與原來采用的2G硬件設備沒有關系。華為選擇了軟交換R4技術，是為了進攻強大對手的弱點。阿爾卡特、朗訊、西門子、愛立信等在2G市場擁有較大的份額，這又成為了他們的弱點。為了鎖定客戶，他們對軟交換技術不會很感興趣。而華為由于在2G時代沒有市場份額，基本上沒有2G的包袱，因此一開始就認準了基于軟交換技術的R4版本是未來潮流。當主流設備制造商還在猶豫不決時，華為已經(jīng)悄悄完成了R4實驗室、實驗局的建設。2003年底，華為獨家承擔的阿聯(lián)酋電信WCDMA3G網(wǎng)絡正式投入商用，這是全球第一個R4商用項目。中國企業(yè)普遍存在“我也是（Metoo）”的戰(zhàn)略思維。華為為什么能做到戰(zhàn)略創(chuàng)新？中國企業(yè)普遍不重視研發(fā)，華為為何能研發(fā)出R4交換技術？59根本原因在于任正非的企業(yè)家精神以及華為人認同的愿景。早在1994年，任正非就明確提出華為的愿景是“10年之后，電信設備市場將由西門子、阿爾卡特和華為三分天下”。1996年，華為制定的《華為基本法》第一條寫道：“華為的追求是在電子信息領域實現(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業(yè)。”第二十三條寫道：“我們堅持‘壓強原則’，在成功關鍵因素和選定的戰(zhàn)略生長點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源，要么不做，要做，就極大地集中人力、物力和財力，實現(xiàn)重點突破?！币蔀椤笆澜缂夘I先企業(yè)”，必須尋找可以領先的機會。從2G到3G的升級為華為提供了一個難得的機會，任正非看到了這個機會，并且敢于“大賭”，這就是企業(yè)家精神?！按筚€”雖然不一定能夠“大贏”，但華為已經(jīng)漸漸有了“大贏”的征兆，這取決于華為自1990年以來，大規(guī)模研發(fā)帶來的技術資源積累和充分的戰(zhàn)略準備。60中國后發(fā)企業(yè)的領先戰(zhàn)略主要有三種類型：一是“承先”戰(zhàn)略。抓住某個先行強大者主動或被動退出的市場機會，利用中國本土的制造優(yōu)勢，在發(fā)達國家填補對手放棄的市場。典型的例子是聯(lián)想在全球個人電腦市場、TCL在全球彩電市場的國際化；二是“利基”戰(zhàn)略。找到先行強大者普遍忽視、不太關注的細分市場，利用中國企業(yè)的綜合優(yōu)勢進入并占領這個市場。比如海爾集團在美國小冰箱市場、中集集團在全球集裝箱市場、萬向集團在全球萬向節(jié)市場等；三是“搶先”戰(zhàn)略。看準行業(yè)和市場發(fā)展趨勢，利用中國企業(yè)的技術積累和比較優(yōu)勢搶先開發(fā)新技術，搶先（至少同步）進入新技術帶來的新市場，占據(jù)領先地位。從世界范圍的企業(yè)史來看，與承先戰(zhàn)略、利基戰(zhàn)略相比，成功的搶先戰(zhàn)略案例比較少。華為在歐洲3G市場的戰(zhàn)績，正是一個非常成功的“搶先戰(zhàn)略”的例子?！皳屜取钡臈l件

61索尼公司當年率先采用剛發(fā)明的晶體管技術，開發(fā)出小型和微型收音機，一舉占領了全球收音機市場的大量份額；諾基亞率先在數(shù)字移動上的全力投入，使其替代摩托羅拉成為全球手機市場的老大……從這些案例中，我們可歸納出搶先戰(zhàn)略的主要特征：1.處在新舊技術替代之際。生產(chǎn)某種產(chǎn)品、實現(xiàn)某種功能，通常都有兩種以上的技術路線，這些技術路線存在并存、替代的關系。并存是指多條技術路線同時存在，企業(yè)可選擇其中的某條技術路線。例如鋼鐵制造業(yè)，采用不同煉鋼技術的企業(yè)共同向市場提供產(chǎn)品；通信行業(yè)固定與移動共存等。替代則是指新技術必然淘汰舊技術，成為行業(yè)的主流技術，固守舊技術的產(chǎn)品會被市場淘汰。例如晶體管技術替代真空管技術、數(shù)字移動技術替代模擬移動技術、3G技術替代2G技術等。當然，替代過程有長有短，取決于市場參與者和新進入者的戰(zhàn)略行動。622.在位領先企業(yè)不率先采用新技術。在位的領先企業(yè)通常是舊技術（曾經(jīng)是某個階段的新技術）的領先者和最大受益者，它們希望在舊技術上獲得更多收益。因此當新技術出現(xiàn)時，在位的領先者往往會猶豫不決，不愿投入更多的資源推進新技術。這樣，市場就為后發(fā)企業(yè)或新進入者提供了機會。反之，如果在位領先者率先投入，采用新技術，后發(fā)企業(yè)或新進入者難有成功的機會。3.后發(fā)企業(yè)有較強的技術積累和戰(zhàn)略創(chuàng)新能力。在位領先者提供的機會，對所有的后發(fā)企業(yè)都是平等的，但只有極少數(shù)的后發(fā)企業(yè)率先和全力投入，搶先進入市場并占據(jù)領先地位。這些少數(shù)企業(yè)必須具備較強的技術積累和戰(zhàn)略創(chuàng)新能力?？吹綑C會卻不敢全力投入，或者敢于投入?yún)s缺乏技術資源積累，都難以后來居上。比如，近幾年彩電行業(yè)正處在新舊技術（從CRT到液晶）的替代階段，這為后發(fā)弱小企業(yè)提供了一個居上的機會，但幾乎沒有一家中國彩電生產(chǎn)企業(yè)抓住了這個機會。63對擁有相當技術資源積累的后發(fā)企業(yè)而言，有機會率先開發(fā)新的核心技術，并以此為“支點”，以搶先戰(zhàn)略為“杠桿”，向新市場推出新產(chǎn)品。華為是中國企業(yè)中技術資源積累最好、技術研發(fā)能力最強的企業(yè)。到2006年底，華為44000名員工中，有接近一半的人參與研發(fā)活動。華為在全球已經(jīng)建立了11處研發(fā)中心（中國6處、美國2處、印度、瑞典和俄羅斯各1處），每年將銷售收入的10%投入研發(fā)。截止2006年9月30日，華為在中國的專利數(shù)達到14252項，PCT國際專利和國外專利數(shù)目達到2635項。在通信行業(yè)非常重要的3GPP基礎專利中，華為占5%，居全球第五。在3G研發(fā)上，華為近十年來投入已超過50億元。在WCDMA系統(tǒng)上，華為擁有30多項核心專利，并通過交叉授權掌握著全部核心技術。華為自主研發(fā)了3G芯片，在全球率先開發(fā)R4軟交換技術。這就是華為后來居上的“支點”。利用這個“支點”，華為開始搶先占領市場，首先把R4技術項目商用。據(jù)In-Stat咨詢公司近期研究報告顯示，華為已擁有31.2%的全球移動軟交換市場份額，位居世界第一。64對后發(fā)企業(yè)而言，搶先戰(zhàn)略的風險和實施難度最大，然而收益也最大、同時能夠最迅速地獲得領先地位。搶先戰(zhàn)略的形成和實施，需具備以下主要條件：相當?shù)募夹g資源積累強大的技術研發(fā)能力對行業(yè)/市場發(fā)展趨勢的準確判斷

對技術方向和路線的洞察力

善打硬仗、苦仗的團隊

敢于冒險的企業(yè)家精神

善于創(chuàng)新的戰(zhàn)略家精神

腳踏實地的實干家精神

能同時集聚這些條件的企業(yè)并不多，所以搶先戰(zhàn)略的成功者很少。但這一戰(zhàn)略對中國企業(yè)的未來發(fā)展仍具有重要意義。在全球化環(huán)境中，中國企業(yè)的成長壯大不能僅局限在產(chǎn)業(yè)轉移范圍和利基市場上，必須要進入大規(guī)模的主流市場，盡管企業(yè)數(shù)量不多，時間可能較長，但這是必須的。近幾年來，許多中國企業(yè)在全球市場取得單項冠軍的地位，只要這類企業(yè)堅持永爭第一的目標，加大技術資源積累，提高戰(zhàn)略創(chuàng)新能力，它們將有機會實施搶先戰(zhàn)略。誰能“搶先”

65（一）先動戰(zhàn)略1.企業(yè)率先行動，可以獲取三方面的競爭優(yōu)勢（1）先動者可以獲得消費者的忠誠度，為后來者制造感情障礙（2）先動者可以先于競爭對手獲得高于行業(yè)平均水平的收益率（3）先動者成為行業(yè)標準的制定者，從而提高行業(yè)的進入壁壘2.在制定先動戰(zhàn)略時企業(yè)需要考慮的問題（1）對競爭對手反擊能力以及自我的獲利能力等進行認真分析、準確把握三、動態(tài)競爭下的企業(yè)戰(zhàn)略選擇

66（2）應該注意跟進者的反應速度（3）先動優(yōu)勢的維持與否還取決于跟進者的學習、模仿和創(chuàng)新能力（二）后動優(yōu)勢1.進行創(chuàng)造性模仿2.優(yōu)化市場定位3.實現(xiàn)成本領先4.重建競爭規(guī)則（1）建立主流經(jīng)營模式（2）建立技術標準（3）重建價值鏈

67索尼與JVC爭奪錄像機行業(yè)標準，JVC不但弱小，其VHS標準在技術上也稍遜于索尼的Betamax標準。在不利形勢下，JVC采用更開放的合作形式向其他生產(chǎn)廠家發(fā)放許可證。而索尼卻在許可證上猶豫不前，擔心生意被別的企業(yè)搶走。最終索尼留住了自己的生意，但JVC依靠眾多企業(yè)的力量擁有了行業(yè)標準。不過，索尼在此后仍不夠重視對手的聯(lián)盟戰(zhàn)略。多年以后索尼又與東芝在DVD標準上競爭，東芝同樣采用了更為主動靈活的許可證發(fā)放策略。雖然現(xiàn)在最終結果還不明朗，但索尼卻失掉了先機。68（三）多點競爭戰(zhàn)略1.多點競爭戰(zhàn)略的含義2.實施多點競爭戰(zhàn)略的意義3.多點競爭戰(zhàn)略需注意的問題（1）不要隨意進入陌生的行業(yè)（2）不要輕易丟掉本企業(yè)的核心優(yōu)勢（四）合作競爭戰(zhàn)略1.合作競爭戰(zhàn)略的優(yōu)勢（1）增強企業(yè)實力（2）擴大市場份額（3）迅速獲取新的技術（4）進入國際市場（5）降低風險（6）增加行業(yè)利益692.企業(yè)間合作競爭也有不可避免的局限性（1）難以尋找合適的伙伴（2）合作伙伴之間的競爭（3）戰(zhàn)略轉移（4）相互合作的有效性3.合作企業(yè)在制定合作競爭戰(zhàn)略時，需要在意識和操作層面做好準備（1）貢獻意識（2）成效意識（3）設計遠景（4）營造適宜合作的內外環(huán)境70英國的一家公司Sendo，