工作問題分析與解決課件

工作問題分析與解決一、問題解決的基本概念二、問題解決的方法三、解決問題的步驟四、常用的技巧與工具工作問題分析與解決一、問題解決的基本概念問題的意義？

*某一管理項目偏離了目標*某一缺點經(jīng)常發(fā)生*某一事件違反常理(常態(tài))*想做但不會做的、或達不到預(yù)期目標

問題的意義？*某一管理項目偏離了目標以時間來分類

.現(xiàn)狀導(dǎo)向型感覺型問題(五官)如不良品多故障高摸索型問題(分析)如成本高周轉(zhuǎn)率低

未來導(dǎo)向型目標型問題(提示)如成本下降效率提高意型問題(意願)如產(chǎn)品設(shè)計新技巧型問題(認識)如導(dǎo)入自動化電腦化

以時間來分類.現(xiàn)狀導(dǎo)向型以企業(yè)機能來分析1.行銷問題2.生產(chǎn)問題3.人事問題4.財務(wù)問題5.採購及倉儲問題6.品質(zhì)問題7.新產(chǎn)品問題8.成本問題9.安全衛(wèi)生問題

以企業(yè)機能來分析1.行銷問題問題點的結(jié)構(gòu)有如冰山

文字文字文字文字文字文字文字文字文字問題點的結(jié)構(gòu)有如冰山文字文字文字文字文字文字文字文字文字問題的分類A.以時間來分類發(fā)生型的問題，是指從過去到現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)生的問題，問題重心在「為何變成這樣？」探索型的問題，是指過去跨越至未來的問題，問題重心在「如何可以更好？」設(shè)定型的問題，是指從現(xiàn)在到未來的問題，問題重心在「如果····則如何？」問題的分類A.以時間來分類問題的分類B.以控制範圍來分類第一類問題，問題發(fā)生的原因及其解決對策，都在問題解決者或問題解決單位所能掌握的範圍之內(nèi)者稱之。第二類問題，問題有一部份是內(nèi)部造成的，同時有一部分是外部造成的，要謀求解決，必須與別人或其他單位協(xié)力。第三類問題，問題絕大多數(shù)是外部原因所造成的，幾乎不在自己或本單位所掌控之範圍。問題的分類B.以控制範圍來分類缺乏問題意識的現(xiàn)象遽下結(jié)論：在問題尚未被完全被明確定義之前，就跳到解決方案的階段。過度假設(shè)：尚未取得任何有關(guān)的資料，就做出各種狀況及原因的假設(shè)。漫無目標：無法確定一個清楚的可行目標及衡量計畫。疏於追蹤：在計畫完成之後，沒有進行後續(xù)追蹤執(zhí)行的工作。缺乏問題意識的現(xiàn)象遽下結(jié)論：在問題尚未被完全被明確定義之前阻礙問題意識的大敵做一天和尚撞一天鐘世上和尚何其多修成正道或習(xí)得一身本領(lǐng)者又有幾人常見的錯誤行為規(guī)范阻礙問題意識的大敵做一天和尚撞一天鐘世上和尚何其多做一天和尚撞一天鐘一個故事

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有一對老夫妻住在一個小城市里。他們家有個寬敝的前院，附近小朋友會到院子里玩耍?

小朋友鬧得太厲害時，老先生或老太太就會出來勸他們；可是小朋友，越鬧越厲害。老夫妻會開始罵人，甚至把小朋友趕走；但不久后他們又全部回來胡鬧，讓兩位老人家相當苦惱。?

在無計可施了幾個月后，老夫妻終于想到了一個解決問題的好方法。

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在小朋友鬧得差不多了，準備回家時，老先生走進前院，把所有小朋友叫住。當小朋友們以為要被罵，準備跑時，老先生就說道：「大家不要跑，我有好消息要告訴你們！」?

老先生說：「如果你們明天下午再來鬧，并且鬧得很賣力，我就給你們每個人一百元?！剐∨笥讯疾幌嘈牛家缓宥⒌鼗丶伊?。?

但因為他們都很愛玩，第二天還是跑到老夫妻的院子里，又鬧得很兇。做一天和尚撞一天鐘一個故事做一天和尚撞一天鐘?

老先生說：「如果你們明天下午再來鬧，并且鬧得很賣力，我就給你們每個人一百元?！剐∨笥讯疾幌嘈牛家缓宥⒌鼗丶伊?。?

但因為他們都很愛玩，第二天還是跑到老夫妻的院子里，又鬧得很兇。在黃昏時老先生出現(xiàn)了，也很守信用的發(fā)一百元給每一個小朋友。小朋友收到錢后，都不敢相信居然還有錢可以拿，所以都興奮得不得了。?

老先生發(fā)完錢后又說：「你們?nèi)绻魈煸賮眙[得更賣力，我會給每個人５０元?！剐∨笥鸦丶視r，都盤算著明天要怎幺鬧才能拿到５０元。到了第三天，果然小朋友們鬧得賣力，噪音如雷般的

做一天和尚撞一天鐘?

老先生說：「如果你們明天下午再來鬧，做一天和尚撞一天鐘

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可是老先生仍然履行承諾，發(fā)了五十元給他們并說道：「如果你明天再來，我會給每個人一元?！?一時小朋友們都沒反應(yīng)，靜默片刻后帶頭的小朋友說：「這幺努力才給一元，我們以后不來了！」老夫妻互相點頭微笑，為趕走這群搗蛋鬼而高興

做一天和尚撞一天鐘

做一天和尚撞一天鐘

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很多成功人士在談到自己的成功秘訣時，都會提到自己非常喜歡自己的工作。對他們來說，工作本身就充滿了無窮的樂趣；即使薪資微薄他們也會樂此不疲。也是因為他們有這樣的態(tài)度，所以薪水都不少，而且通常都非常富有。?

所以在我們努力奮斗的過程中，只要能作自己愛做、而對他人又有價值的工作時，就能掌握成功的機會。?

我的朋友愿你也能找到自己”甘愿”做的事業(yè)及人生

做一天和尚撞一天鐘

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很多成功人士在談到自己的成功秘訣做一天和尚撞一天鐘

中國人蠻有意思的，為什么積極、全力以赴的做事，叫做「傻勁」呢？為什么「傻人有傻?！鼓?？是部屬不夠聰明，還是卓越經(jīng)理人「攻心為上」而令人無法招架的吸引力呢？做一天和尚撞一天鐘

中國人蠻有意思的，為什么積極、全力以赴的兩段對話經(jīng)理：老王，最近工作量還好吧!!事情好象不多。(的確說真話)

老王：那有，忙得要死，你看我正在處理事情呢？(防衛(wèi)心)

經(jīng)理：老王，這里有件事，總經(jīng)理要我們?yōu)樗瓿梢豁椊y(tǒng)計分析報告，他希望明天下班前完成。依你現(xiàn)在工作情況，明天下班前完成，我想，應(yīng)該不會太困難。

老王：(面帶疑慮地)經(jīng)理，恐怕不行喔!!如果要先做這事，而我手邊的那事又該怎么辦？

經(jīng)理：怎么會有沖突呢？依你的工作量，同時進行兩件事，仍是綽綽有余的。

老王：@#$%^

經(jīng)理：不可以找理由，因為這是你份內(nèi)的工作，不可以耽誤，麻煩你了??！

老王：冒昧請教經(jīng)理，你是根據(jù)「職務(wù)說明書」那一條，說這是我應(yīng)負責的事？

經(jīng)理：你瞧，職務(wù)說明書最后一條不是很清楚。老王一看只好啞口無言，因為最后一條所敘述的職責為「其它上級交辦事項」，他只好硬著頭皮做，只是心里浮上一些不爽之意。好吧!!事情好象不多。(的確說真話)

兩段對話兩段對話經(jīng)理：老王，辛苦了，最近很忙喔！

老王：那有，還好，經(jīng)理有啥事交辦我完成嗎？(一副游刃有余的樣子)

經(jīng)理：有件事，本想等你忙過以后再找你，但實在太急了，而找別人我又不放心。

老王：客氣了，經(jīng)理有事盡管說。

經(jīng)理：不好意思，總經(jīng)理要我們?yōu)樗瓿梢豁椊y(tǒng)計分析報告，他希望能在明天下班前完成，我看你那么忙，恐怕不太可能吧??！

老王：不會，我盡量趕看看，經(jīng)理，你放心。

經(jīng)理：有困難盡管說無妨，要不要我?guī)兔δ兀?/p>

老王：我想，應(yīng)該沒問題。

經(jīng)理：那真是偏勞你，老王，等這陣子忙過以后，記得要休息，別忙壞了身子。兩段對話兩段對話差勁的經(jīng)理人與部屬距離愈來愈遠而漸漸成為形同陌路，一天到晚叫部屬別找理由、別偷懶、別推諉…，他的部屬卻整天在休息(當然，只有他出現(xiàn)時，才會有特別忙碌的模樣)。

卓越的經(jīng)理人，掌握了人性的溝通要領(lǐng)，他部屬從沒有休息過，而且樂此不疲地為他打拚，因為每次經(jīng)理出現(xiàn)時，就是令部屬感到一種混身"爽"的感覺，所以「能者多勞」而油然產(chǎn)生一種傻勁。兩段對話常見的錯誤行為規(guī)范天塌下來有別人頂著天塌不下來倒是地有可能陷下去常見的錯誤行為規(guī)范天塌下來有別人頂著天塌不下來倒是地天塌下來有別人頂著?

「你開著一輛公共汽車，往來于兩大城市間，一開始車上沒有任何乘客，?

第一站上來6個人，沒有人下車，?

第二站上來5個人，下了4個人，?

第三站上了4個人，下了3個人，?

第四站上了3個人，下了2個人，?

第五站上了2個人，下了1個人。請問，開車的司機叫什么名字？」

天塌下來有別人頂著?

「你開著一輛公共汽車，往來于兩天塌下來有別人頂著生活在淺水井的青蛙，非常愉快地向東海來的大鱉描述自己的幸福和快樂，并請大鱉到自己的家中作客，東海的大鱉無法進入那小小的井中，只好在井邊的欄桿上和青蛙聊天，大鱉告訴青蛙說：「我所居住的東海是如此的遼闊深遂，千里之遙，不足以形容它的廣闊；千仞之高，不足以表明它的深度。曾經(jīng)大旱三年，東海不減一水，黃河泛濫時東海也不增一吋。對東海而言，時間和雨水都不能使他的容量發(fā)生變化。住在這樣的環(huán)境里，才有難以形容的快樂！」青蛙聽完這番話后，驚訝的看著東海的大鱉，一臉茫然和失落的樣子。天塌下來有別人頂著生活在淺水井的青蛙，非常愉快地向東海來的大常見的錯誤行為規(guī)范領(lǐng)多少錢做多少事老板的觀念可是你做多少事才給你多少錢常見的錯誤行為規(guī)范領(lǐng)多少錢做多少事老板的觀念可是你做多少領(lǐng)多少錢做多少事打傷的手?。。▌?chuàng)新思考）?

一位證人上法院指證被告，他向法官控訴被告打傷了他的左手臂。?

他緩緩舉起左手臂示意，現(xiàn)在手臂只能舉到這般高度。?

被告律師進一步詢問他：「在被告還沒有傷到你時，你的左手臂可以舉到多高處？」?

法官判了他有偽證的嫌疑，因為，他高舉起左手臂向被告律師表示在未傷害前能舉起的高度。領(lǐng)多少錢做多少事打傷的手?。。▌?chuàng)新思考）常見的錯誤行為規(guī)范領(lǐng)多少錢做多少事但如果我們在工作中太計較得失,認為自己應(yīng)該拿多少錢就作多少事,我們就會喪失工作熱忱，也會把原來是很有趣的一件事變?yōu)橐患嗖钍拢?/p>

而很少人能夠把苦差事營經(jīng)成一個成功的事業(yè)。

常見的錯誤行為規(guī)范領(lǐng)多少錢做多少事但如果我們在工作中太常見的錯誤行為規(guī)范船到橋頭自然直事到臨頭再處理這種人大部份怎么死的都不知道常見的錯誤行為規(guī)范船到橋頭自然直事到臨頭再處理這種人船到橋頭自然直事到臨頭再處理加蛋不加蛋？?????兩家豆?jié){店比鄰而立，店面大小相似，手藝也差不多，甲家生意就沒乙家好。?????當客戶上門時，?????甲家老板娘招呼著：

「你喝什幺？」

「豆?jié){。」

「要不要加蛋？」乙家老板娘招呼著：

「你喝什幺？」

「豆?jié){?！?/p>

「要加一個蛋還是二個蛋？」船到橋頭自然直事到臨頭再處理加蛋不加蛋？船到橋頭自然直事到臨頭再處理曾有這樣一個人，每天都要去偷鄰居的雞，有人告訴他說：「這樣的行為，不符合君子之道」，那人回答說：「那就減少一點好了，以后每月偷一只雞，等到明年的時候，就完全不偷了?！褂蟹浅６嗟钠髽I(yè)經(jīng)營者，明知道公司內(nèi)部存在許多帶改進的問題，但總是下不了決心劍及履及地去執(zhí)行，找各種理由來推托敷衍，最后造成公司經(jīng)營不善或面臨倒閉。船到橋頭自然直事到臨頭再處理曾有這樣一個人，每天都要去偷常見的錯誤行為規(guī)范此地不留爺自有留爺處最后你會慨嘆天下之大竟無容身之處常見的錯誤行為規(guī)范此地不留爺自有留爺處最后你會慨嘆天下之此地不留爺自有留爺處毛毛蟲的選擇有一大群毛毛蟲在草地上爬行比賽，為的是搶先上一棵大樹棲息，結(jié)果大家都擠破頭爭先恐后上那棵樹。但是有只毛毛蟲卻悠哉的爬向另一棵小樹，上樹后慵懶的躺在樹上，完全擁有一棵樹。這個逆向思考的故事勉勵年輕人別人眼中的大樹未必適合自己，費力得來又不見得有自己的舞臺，最重要的是選擇自己想要的職涯，就算小樹又何妨此地不留爺自有留爺處毛毛蟲的選擇此地不留爺自有留爺處周朝有一個人處心積慮地想做官，但始終沒有成功過，年老的時候想起這樁心事不禁悲從中來，在大路旁哭了起來。路人就向他問起原因，他憤憤不平的說，我年輕的時候?qū)W習(xí)文事，但那時的君主喜歡老人，認為他們處世穩(wěn)當，所以我求仕無門；過不久后這位君王死了，新的君王繼位，但是他喜歡武將，于是我又開始習(xí)武；當我才剛武藝學(xué)成，不料這位君主卻又駕崩了，而后新立的君王認為年輕人富有朝氣，格外信任他們，但那時我卻已經(jīng)年老了，這一生連個機會都沒碰上。此地不留爺自有留爺處周朝有一個人處心積慮地想做官，但始終沒有此地不留爺自有留爺處人生是無數(shù)的巧合組合而成，每個時期都會有不同的際遇機緣，只是當機會來臨時，我們是否準備好了？機會不只一個，但往往稍縱即失，等機會來時再去準備，已經(jīng)來不及了。此地不留爺自有留爺處人生是無數(shù)的巧合組合而成，每個時期都會有常見的錯誤行為規(guī)范錢多事少離家近位高權(quán)重責任輕睡覺睡到自然醒領(lǐng)錢領(lǐng)到手抽筋不經(jīng)一番寒澈骨哪得梅花撲鼻香常見的錯誤行為規(guī)范錢多事少離家近位高權(quán)重責任輕不經(jīng)一錢多事少離家近位高權(quán)重責任輕睡覺睡到自然醒領(lǐng)錢領(lǐng)到手抽筋〔理想還是夢想〕錢多事少離家近位高權(quán)重責任輕〔理想還是夢想〕錢多事少離家近位高權(quán)重責任輕睡覺睡到自然醒領(lǐng)錢領(lǐng)到手抽筋

基本動作是很重要的，即使是天王巨星，還是固守基礎(chǔ)。想要成為什么，就在那個領(lǐng)域下工夫，「基礎(chǔ)」就是成功之本。

錢多事少離家近位高權(quán)重責任輕基本動作是很重要的，即常見的錯誤行為規(guī)范嚴以律人寬以待己常見的錯誤行為規(guī)范嚴以律人以「身教」領(lǐng)導(dǎo)員工?

麥當勞兄弟于30年代開店，后來由雷?克羅克買下。每當克羅克巡察店務(wù)時，十分注意員工的服務(wù)態(tài)度，甚至連員工的儀容整潔也納入審查范圍。?

一次，他在分店幫忙擦玻璃時，有人認為他不過是做做樣子，便故意問：「你也打掃過廁所嗎？」克羅克說：「當然！如果需要，我現(xiàn)在就去！」此外，為了要求經(jīng)理們能像他一樣經(jīng)常視察，他曾下令鋸掉經(jīng)理們座椅的靠背。?

克羅克說：「麥當勞的員工，不會有任何人感到滿足。」「幸運是汗水的紅利，你流汗愈多，就愈幸運?！?/p>

麥當勞的成功，在于貫徹企業(yè)精神，腳踏實地，上行下效，表里一致，主管自己以身作則，說到做到，以「身教」領(lǐng)導(dǎo)員工，讓部屬心服口服，沒有怨言，并相信唯有努力才能創(chuàng)造更多的幸運。以「身教」領(lǐng)導(dǎo)員工偏見者易誤事?

從前有個人丟了一把斧頭，遍尋不著，懷疑是鄰家兒子所偷，看那孩子的舉止言行、態(tài)度臉色，都像是偷了斧頭的樣子。后來，這個人在谷倉里找到了斧頭，再看鄰家的兒子，就毫無行竊的樣子。原來并不是鄰家的兒子有所改變，改變的只是他自己的偏見。?

這個故事的啟示：世人往往會被個人的偏謬意識誤導(dǎo)而自不知，主要是個人的主觀好惡所致，當一個人的意念有所專注，不免排斥其它觀點，進而產(chǎn)生偏見，容易誤事。職場亦然。做任何事切勿被主觀好惡所左右，才能贏得部屬、同仁信賴，而行事無往不利。偏見者易誤事?

從前有個人丟了一把斧頭，遍尋不著，常見的錯誤行為規(guī)范我又不是老板那么努力干么真正需要努力的其實是員工老板有努力的必要嗎常見的錯誤行為規(guī)范我又不是老板那么努力干么真正需要努力的我又不是老板那么努力干么楚莊王即位三年，不關(guān)心朝政得失，并且禁止臣民進諫，只對猜謎語感到興趣，大臣成公賈告訴楚莊王一個謎語，「南方山上有一只鳥，三年來不動、不飛也不叫，請問這是一只什么鳥?」楚莊王回答說:「這只鳥之所以三年如此，是因為他堅定自己的信念，豐滿自己的羽翼，弄清治理民眾的方法，只要他一飛，勢必沖上九霄，只要叫一聲，就會給人們留下深刻的印象?！沟诙欤f王立刻公布獎善罰惡的辦法，而贏得百姓贊許。我又不是老板那么努力干么楚莊王即位三年，不關(guān)心朝政得失，并且我又不是老板那么努力干么

在跳躍之前，必先屈膝，俗話說：「大器晚成」，天才型的企業(yè)家并非沒有，只是不多。大多數(shù)的創(chuàng)業(yè)家都必須累積一定的資金、人脈、學(xué)識、管理經(jīng)驗等，最后選擇在關(guān)鍵時候「一鳴驚人」。我又不是老板那么努力干么在跳躍之前，必先屈膝，俗話說：「如何建立問題意識一次只解決一個問題先解決最迫切的問題先解決容易的問題先解決主要問題，再解決次要問題先解決第一類及第二類問題如何建立問題意識一次只解決一個問題合理問題解決模式在問題點之解決過程中，運用品管常用之手法，確定問題，掌握現(xiàn)況，分析原因，提出解決對策并執(zhí)行之，直至達到目標為止，設(shè)法維持之，展望未來。將以上過程記錄并發(fā)表，稱之為QC-story。合理問題解決模式在問題點之解決過程中，運用品管常用之手法，確QC-story之進行程序步驟基本步驟實施要項步驟1確立問題點并*問題點之發(fā)掘、定義選擇改善主題*決定改善主題步驟2現(xiàn)況解析與掌握*收集資料*統(tǒng)計分析步驟3完成活動計劃*設(shè)定達成目標*決定實施事項*決定日程、承辦人員步驟4問題點之因果關(guān)系檢討*多層次深入檢討因果關(guān)系步驟5真因鑒定*就眾多之可疑原因中鑒定出影響鉅大之真因步驟6改善對策提出*提出具體之改善對策*決定完成日期及執(zhí)行人員步驟7改善對策之品質(zhì)保證*檢討對策之決策分析*改善對策之FMEA步驟8改善對策之時間管理*訂定完整之時間管理計劃QC-story之進行程序步驟QC-story之進行程序步驟基本步驟實施要項步驟9改善對策之執(zhí)行*確實執(zhí)行改善對策步驟10效果確認*確認對策結(jié)果*與目標值比較*提出成果(有形與無形)步驟11效果維持*標準化制定、修定標準、決定管理方式*納入日常管理體系教育、追蹤QC-story之進行程序步驟管理及部門的計畫流程品質(zhì)小組任務(wù)小組問題產(chǎn)生例行企業(yè)流程?績效報告?調(diào)查?顧客反應(yīng)分析流程管理上緊急需求解決問題五階段Ⅰ確認并定義問題Ⅱ分析其可能原因Ⅲ設(shè)定目標Ⅳ尋求解決方案及執(zhí)行Ⅴ衡量，追蹤與控制品質(zhì)改善以更佳手法逐漸減少缺點?減少重做次數(shù)?減少錯誤比率?達成預(yù)期「需求」更高的顧客滿意度更了解及符合顧客要求改善效率以更低的成本產(chǎn)生更高的生產(chǎn)力管理及部門的計畫流程問題產(chǎn)生例行企業(yè)流程分析流程管理上緊急需確認并

定義問題階段一分析可能原因階段二設(shè)定目標

階段三解決方法及實行階段四衡量，檢討

追溯，控制階段五?問題在哪里？→?對企業(yè)而言，

這問題有何意義？?我們的遠景是什么？原因是什麼→?什么是我們→

想達成的

目標？?我們?nèi)绾巍?/p>

達成目標？?如何知道

我們已經(jīng)改善？?如何避免問題

再次發(fā)生？?下一步該做什么？

提高標的下個問題確認并

定義問題階段一分析可能原因階段二設(shè)定目標

階段三解決階段一障礙或問題?清楚的問題描述?對未來的期望階段二清楚的問題描述?重要的原因階段三重要的原因?將長期、中期目標量化?初期的衡量計畫階段四重要的原因?選出的解決方案階段四選出的解決方案?訂執(zhí)行計劃?最終的衡量計畫AB根據(jù)事實解決問題階段一障礙或問題?清楚的問題描述階段二清楚的問題描述?重要的確認問題選擇一個問題階段一(第一部份)主題擴大問題產(chǎn)生的可能原因確認問題選擇一個問題階段一(第一部份)主題擴大問題產(chǎn)生的可能階段一(第一部份)◎問題的腦力激蕩◎澄清—如有需要再作簡短的重述◎整理腦力激蕩的結(jié)果◎應(yīng)用分類法縮減至可控制的范圍◎應(yīng)用選擇的標準來縮小范圍◎使用資料及判斷共同選定一個問題來解決階段一(第一部份)◎問題的腦力激蕩分析原因◎以腦力激蕩法找出可能原因◎整理腦力激蕩的結(jié)果，刪除非原因◎?qū)⒔Y(jié)果整理◎選出一致同意的選擇標準◎以德爾菲(Delphi)法選出最重要的三項原因◎運用資料及判斷共同選出最重要的原因分析原因◎以腦力激蕩法找出可能原因特性要因圖：將視為問題的特性(結(jié)果)與影響此特性的要因(原因)之間的關(guān)系。有系統(tǒng)地加以整理成魚骨圖，是掌握現(xiàn)狀及解析階段，追究原因的重要手法。特性要因圖：制作特性要因圖的步驟1.經(jīng)由下列兩種方式，找出各種可能原因來完成特性要因圖：a)不經(jīng)事先準備，以「結(jié)構(gòu)化」的腦力激蕩法來激發(fā)出各種可能原因。b)要求團隊的所有成員在會議中花些時間，以簡單的查檢表追查所有可能原因，以及仔細檢查制程的所有步驟。2.完成特性要因圖：將問題的敘述放在圖的右邊方框內(nèi)，以下列兩種方法之一完成：a)大骨展開法b)小骨集約法3.判斷：為了找出問題的最根本原因，就必須：a)注意是否有一再出現(xiàn)的原因。b)達成團隊共識。c)搜集數(shù)據(jù)來判斷不同原???B制作特性要因圖的步驟1.經(jīng)由下列兩種方式，找出各種可能原因來大骨展開法將發(fā)生問題的特性，由結(jié)果不良程度決定針對此特性，畫出背骨將此特性的要因4M，畫成大骨要因的表達以主詞+形容詞一直深入追究數(shù)次為何(Why)，找出真正原因。挖掘中骨、小骨，乃至于孫骨。盡量紀錄，愈多愈好，不必拘泥于某一骨處，可隨創(chuàng)思飛躍各處檢核紀錄要因的遺漏或重復(fù)及因果關(guān)系將幾個認為特別重要的要因，以紅筆圈出紀錄特性要因圖的名稱、時間、制作者等大骨展開法將發(fā)生問題的特性，由結(jié)果不良程度決定小骨集約法決定問題的特性以腦力激蕩法制作卡片集放卡片，加以標題組成更高層次的群組，并賦以卷標完成全體編組繪制特性要因圖，由高層次卷標依次至低層次的，以至于各個卡片，制作大骨→中骨→小骨檢核各要因遺漏與重復(fù)及因果關(guān)系將重要要因圈出紀錄名稱、時間、制作者小骨集約法決定問題的特性制作特性要因圖的幾點建議◎清晰易讀─使用大張的紙─各項目間留下適度的空間◎不要使圖面過于復(fù)雜─如內(nèi)容過多，可另外設(shè)立一個「主要類目」─或是制作另一個特性要因圖◎針對個別問題制作特性要因圖◎使用腦力激蕩法來作最初步的原因搜集◎隨時準備重作、修正、更改和分解各類目◎不停的問何人？何事？何時？如何？和為什么？為什么？為什么？◎留意欠缺，訓(xùn)練，管理階層的關(guān)注等詞句的出現(xiàn)◎利用挑選法(德爾菲法)和資料分析法將重要原因再次過濾制作特性要因圖的幾點建議◎清晰易讀德爾菲法(DelphiMethod)進行的步驟1.檢視所有可供選擇的項目2.取得一致的協(xié)議─刪除重復(fù)項目─刪除不值得考慮的項目─人員─程序─物料─訓(xùn)練3.分類4.列出標準5.使標準得到一致同意6.每一個人選出前三項7.匯總?cè)M的分數(shù)8.整組中選定得分最高的三項9.未經(jīng)同意，不可刪除任何個人的最高選擇10.討論選擇的理由11.合并每一種類得分最高的三項到一張表中12.重復(fù)整個步驟德爾菲法(DelphiMethod)進行的步驟德爾菲法的選項數(shù)目的原則方案數(shù)目每人選項15項以下16─2021─2526─3031─3536─4040項以上345678拆成兩組德爾菲法的選項數(shù)目的原則方案數(shù)目每人選項15項以下3階段三─設(shè)定目標重要原因階段三初期的衡量計劃量化的中，長期目標階段三─設(shè)定目標重要原因階段三初期的衡量計劃量化的中，長目標應(yīng)該要能夠反映出下列改善◎減少不良率◎增進顧客的滿意度◎改善效率(增加每一投入的產(chǎn)出率)目標應(yīng)該要能夠反映出下列改善◎減少不良率設(shè)定目標◎?qū)ふ铱赡艿哪繕恕蛱暨x最適當?shù)哪繕恕蛴喍ê饬恐羔樤O(shè)定目標◎?qū)ふ铱赡艿哪繕撕媚繕说臈l件◎目標應(yīng)經(jīng)由多方選擇與權(quán)衡而得◎目標之間應(yīng)具一致性、協(xié)調(diào)性◎目標必須可以實現(xiàn)◎目標應(yīng)具有吸引力，能振奮士氣◎目標必須易于溝通好目標的條件◎目標應(yīng)經(jīng)由多方選擇與權(quán)衡而得找出解決方案(IVA)◎以腦力激蕩法產(chǎn)生可能的解決方案◎運用創(chuàng)意將腦力激蕩結(jié)果再豐富化◎運用選擇標準來篩選方案數(shù)量◎選擇出目前認為最有效、可行的方案◎驗證、測試此方案(方案影響性分析)◎評估此方案達成未來目標的可能找出解決方案(IVA)◎以腦力激蕩法產(chǎn)生可能的解決方案「懦夫法」(趨近法)從可行方案的分布線上選擇兩個最極端的方案(A、B)再從可行方案中挑選最中庸的方案(C)再挑出介于A、C與B、C中點的方案(D、E)「懦夫法」(趨近法)從可行方案的分布線上選擇兩個最極端的方案決策矩陣法的步驟1.列出可行方案2.列出評估的標準，并分成「必須有」和「最好有」兩類3.先以「必須有」的標準評估可行方案并刪除不合條件的方案4.制作決策矩陣圖表5.進行評估6.決定各方案之優(yōu)先級7.小組確認評估之結(jié)果決策矩陣法的步驟1.列出可行方案決策矩陣表(一)標準方案IIIIIIIVV總計順序方案ABCDE決策矩陣表(一)標準IIIIIIIVV總計順序方案ABCDE決策矩陣表(二)標準方案IIIIIIIVV總計順序權(quán)重方案ABCDE決策矩陣表(二)標準IIIIIIIVV總計順序權(quán)重方案ABC利弊分析的步驟1.將可行方案縮減至3─7個2.針對方案設(shè)想實施后之結(jié)果(利與弊)3.以腦力激蕩法開始提出利與弊4.當?shù)谝粋€方案完成后，接續(xù)第二方案，以此類推至全部方案皆完成利弊分析5.若有時間可暫時擱置一─二天讓潛意識去工作6.整理腦力激蕩結(jié)果，刪除重復(fù)項目，列出利弊分析表7.仔細考慮利弊項目有無放錯位置8.考慮第一方案的利弊，是否也是其它方案的利弊9.將利弊表上無關(guān)緊要的項目刪除，或合并成一個項目10.將最后結(jié)果整理成新的利弊分析表，以簡短的詞句表達，最好每一項都以動詞開頭。利弊分析的步驟1.將可行方案縮減至3─7個利弊的衡量1.先找出容易衡量，比較客觀的利弊項目，給予一個價值，建立比較的里程碑2.再以相對比較法兩兩比較，訂出合理的價值，直到全部項目都完成衡量，其次序為簡單→困難→最困難3.考慮每一項利弊因素的不確定性，給予一個機率值4.計算每一項利與弊的期望值5.將利與弊的期望值相加，得到每一個方案的凈利值6.比較每一個方案的凈利，定出可行方案的優(yōu)先級7.小組再確認得出結(jié)果利弊的衡量1.先找出容易衡量，比較客觀的利弊項目，給予一個價利弊分析表方案名稱：利(弊)項目價值衡量發(fā)生機率期望值利弊分析表方案名稱：利(弊)項目價值衡量發(fā)生機率期望值階段四B(執(zhí)行)選擇的方案階段四B執(zhí)行計劃管理階層的承諾衡量計劃階段四B(執(zhí)行)選擇的方案階段四B執(zhí)行計劃管理階層的承諾衡量訂定執(zhí)行計劃(IVB)◎列出執(zhí)行計劃a)逐項列出該做的事，并按順序安排時程b)責任分工，所需資源之多寡c)找出可能的阻礙加以疏通化解◎建立衡量執(zhí)行成果的衡量計劃(運用5W1H)a)什么-要衡量什么？b)如何-資料要如何搜集，如何呈現(xiàn)？c)多少-多久要衡量一次(頻率)d)何時-什么時候開始？何時停止？e)何地-最佳資料來源或衡量處所在那里？f)何人-誰來執(zhí)行？要知會誰？誰來評估？◎最后對管理階層作演示文稿，并取得核準與支持訂定執(zhí)行計劃(IVB)◎列出執(zhí)行計劃衡量追蹤與控制◎依照衡量計劃進行衡量的工作◎查訪有關(guān)的顧客或供應(yīng)者驗證其成效◎就階段性的執(zhí)行成效進行檢討◎采取必要的應(yīng)變措施或修正計劃◎?qū)偨Y(jié)果做評估◎檢討以求改進衡量追蹤與控制◎依照衡量計劃進行衡量的工作衡量，追蹤及控制是否有效？標準化執(zhí)行不力？錯誤的解決方法？訂定較高的目標(回到階段三)找出新原因或新的問題(階段─或新的主題)重複分析(于適當階段再切入)是否衡量，追蹤及控制是標準化執(zhí)行不力？訂定較高的目標找出新原因重總檢討以求改進◎我們有多成功─對執(zhí)行成效與預(yù)期標準做比較，找出成功與不成功之處，檢討其原因?！蛭以撊绾胃倪M─檢討每位成員的工作效率，并發(fā)展出一套改進的方法?！蛭覀儜?yīng)該如何改進─檢討團隊的整體工作成效，并提出一套改進的方法。◎應(yīng)該如何獎勵─對成功加以慶祝，給予應(yīng)有的獎勵總檢討以求改進◎我們有多成功─對執(zhí)行成效與預(yù)期標準做比較，找實例探討

故事背景婆媳不合的，婆婆常常挑剔媳婦的行為，而媳婦不知道婆婆到底會這樣挑剔。

要因分析伙食問題、宗教信仰、生活習(xí)慣代溝實例探討

故事背景代溝生活習(xí)慣洗衣機過於撒嬌媳婦的舉止富愛丈夫洗衣服婆婆的陰影佔有慾抱孫子環(huán)境不同窮獨裁廚具擺設(shè)廚房過多剩菜處理配料煮燉蒸酸苦辣甜伙食初一、十五吃素吃的習(xí)慣基督教飯前祈禱宗教信仰道教早晚三柱香婆婆挑剔的原因代溝生活習(xí)慣洗衣機過於撒嬌媳婦的舉止富愛丈夫洗衣服婆婆的陰改善前數(shù)據(jù)收集與柏拉圖分析

不良數(shù)累積不良率0.84不良項不良數(shù)累積不良數(shù)不良率Ａ51510.330.33Ｂ46970.30.63Ｃ311280.21Ｄ251530.16

1合計153

1

501001500伙食口味問題剩菜處理不當宗教信仰不同婆婆的陰影改善前數(shù)據(jù)收集與柏拉圖分析不良數(shù)累積不良率0.84不改善中數(shù)據(jù)收集與柏拉圖分析

不良數(shù)累積不良率0.9501000伙食口味問題剩菜處理不當宗教信仰不同婆婆的陰影

不良項不良數(shù)累積不良數(shù)不良率Ａ36360.380.38Ｂ34700.350.73Ｃ16860.17Ｄ10960.11合計96

1

改善中數(shù)據(jù)收集與柏拉圖分析不良數(shù)累積不良率0.950改善後數(shù)據(jù)收集與柏拉圖分析

不良數(shù)累積不良率300伙食口味問題剩菜處理不當宗教信仰不同婆婆的陰影不良項不良數(shù)累積不良數(shù)不良率Ａ10100.330.38Ｂ8180.270.73Ｃ7250.230.9Ｄ5300.171合計30

1

改善後數(shù)據(jù)收集與柏拉圖分析不良數(shù)累積不良率300伙食口味問

收集期間1月份2月份3月份123412341234不良數(shù)45364131243021219687平均不良數(shù)38.25247.5不良數(shù)5040302010改善前改善中改善後

1月份2月份3月份123412341234不良數(shù)工作問題分析與解決一、問題解決的基本概念二、問題解決的方法三、解決問題的步驟四、常用的技巧與工具工作問題分析與解決一、問題解決的基本概念問題的意義？

*某一管理項目偏離了目標*某一缺點經(jīng)常發(fā)生*某一事件違反常理(常態(tài))*想做但不會做的、或達不到預(yù)期目標

問題的意義？*某一管理項目偏離了目標以時間來分類

.現(xiàn)狀導(dǎo)向型感覺型問題(五官)如不良品多故障高摸索型問題(分析)如成本高周轉(zhuǎn)率低

未來導(dǎo)向型目標型問題(提示)如成本下降效率提高意型問題(意願)如產(chǎn)品設(shè)計新技巧型問題(認識)如導(dǎo)入自動化電腦化

以時間來分類.現(xiàn)狀導(dǎo)向型以企業(yè)機能來分析1.行銷問題2.生產(chǎn)問題3.人事問題4.財務(wù)問題5.採購及倉儲問題6.品質(zhì)問題7.新產(chǎn)品問題8.成本問題9.安全衛(wèi)生問題

以企業(yè)機能來分析1.行銷問題問題點的結(jié)構(gòu)有如冰山

文字文字文字文字文字文字文字文字文字問題點的結(jié)構(gòu)有如冰山文字文字文字文字文字文字文字文字文字問題的分類A.以時間來分類發(fā)生型的問題，是指從過去到現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)生的問題，問題重心在「為何變成這樣？」探索型的問題，是指過去跨越至未來的問題，問題重心在「如何可以更好？」設(shè)定型的問題，是指從現(xiàn)在到未來的問題，問題重心在「如果····則如何？」問題的分類A.以時間來分類問題的分類B.以控制範圍來分類第一類問題，問題發(fā)生的原因及其解決對策，都在問題解決者或問題解決單位所能掌握的範圍之內(nèi)者稱之。第二類問題，問題有一部份是內(nèi)部造成的，同時有一部分是外部造成的，要謀求解決，必須與別人或其他單位協(xié)力。第三類問題，問題絕大多數(shù)是外部原因所造成的，幾乎不在自己或本單位所掌控之範圍。問題的分類B.以控制範圍來分類缺乏問題意識的現(xiàn)象遽下結(jié)論：在問題尚未被完全被明確定義之前，就跳到解決方案的階段。過度假設(shè)：尚未取得任何有關(guān)的資料，就做出各種狀況及原因的假設(shè)。漫無目標：無法確定一個清楚的可行目標及衡量計畫。疏於追蹤：在計畫完成之後，沒有進行後續(xù)追蹤執(zhí)行的工作。缺乏問題意識的現(xiàn)象遽下結(jié)論：在問題尚未被完全被明確定義之前阻礙問題意識的大敵做一天和尚撞一天鐘世上和尚何其多修成正道或習(xí)得一身本領(lǐng)者又有幾人常見的錯誤行為規(guī)范阻礙問題意識的大敵做一天和尚撞一天鐘世上和尚何其多做一天和尚撞一天鐘一個故事

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有一對老夫妻住在一個小城市里。他們家有個寬敝的前院，附近小朋友會到院子里玩耍?

小朋友鬧得太厲害時，老先生或老太太就會出來勸他們；可是小朋友，越鬧越厲害。老夫妻會開始罵人，甚至把小朋友趕走；但不久后他們又全部回來胡鬧，讓兩位老人家相當苦惱。?

在無計可施了幾個月后，老夫妻終于想到了一個解決問題的好方法。

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在小朋友鬧得差不多了，準備回家時，老先生走進前院，把所有小朋友叫住。當小朋友們以為要被罵，準備跑時，老先生就說道：「大家不要跑，我有好消息要告訴你們！」?

老先生說：「如果你們明天下午再來鬧，并且鬧得很賣力，我就給你們每個人一百元?！剐∨笥讯疾幌嘈牛家缓宥⒌鼗丶伊?。?

但因為他們都很愛玩，第二天還是跑到老夫妻的院子里，又鬧得很兇。做一天和尚撞一天鐘一個故事做一天和尚撞一天鐘?

老先生說：「如果你們明天下午再來鬧，并且鬧得很賣力，我就給你們每個人一百元?！剐∨笥讯疾幌嘈?，都一哄而散地回家了。?

但因為他們都很愛玩，第二天還是跑到老夫妻的院子里，又鬧得很兇。在黃昏時老先生出現(xiàn)了，也很守信用的發(fā)一百元給每一個小朋友。小朋友收到錢后，都不敢相信居然還有錢可以拿，所以都興奮得不得了。?

老先生發(fā)完錢后又說：「你們?nèi)绻魈煸賮眙[得更賣力，我會給每個人５０元?！剐∨笥鸦丶視r，都盤算著明天要怎幺鬧才能拿到５０元。到了第三天，果然小朋友們鬧得賣力，噪音如雷般的

做一天和尚撞一天鐘?

老先生說：「如果你們明天下午再來鬧，做一天和尚撞一天鐘

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可是老先生仍然履行承諾，發(fā)了五十元給他們并說道：「如果你明天再來，我會給每個人一元?！?一時小朋友們都沒反應(yīng)，靜默片刻后帶頭的小朋友說：「這幺努力才給一元，我們以后不來了！」老夫妻互相點頭微笑，為趕走這群搗蛋鬼而高興

做一天和尚撞一天鐘

做一天和尚撞一天鐘

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很多成功人士在談到自己的成功秘訣時，都會提到自己非常喜歡自己的工作。對他們來說，工作本身就充滿了無窮的樂趣；即使薪資微薄他們也會樂此不疲。也是因為他們有這樣的態(tài)度，所以薪水都不少，而且通常都非常富有。?

所以在我們努力奮斗的過程中，只要能作自己愛做、而對他人又有價值的工作時，就能掌握成功的機會。?

我的朋友愿你也能找到自己”甘愿”做的事業(yè)及人生

做一天和尚撞一天鐘

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很多成功人士在談到自己的成功秘訣做一天和尚撞一天鐘

中國人蠻有意思的，為什么積極、全力以赴的做事，叫做「傻勁」呢？為什么「傻人有傻福」呢？是部屬不夠聰明，還是卓越經(jīng)理人「攻心為上」而令人無法招架的吸引力呢？做一天和尚撞一天鐘

中國人蠻有意思的，為什么積極、全力以赴的兩段對話經(jīng)理：老王，最近工作量還好吧!!事情好象不多。(的確說真話)

老王：那有，忙得要死，你看我正在處理事情呢？(防衛(wèi)心)

經(jīng)理：老王，這里有件事，總經(jīng)理要我們?yōu)樗瓿梢豁椊y(tǒng)計分析報告，他希望明天下班前完成。依你現(xiàn)在工作情況，明天下班前完成，我想，應(yīng)該不會太困難。

老王：(面帶疑慮地)經(jīng)理，恐怕不行喔!!如果要先做這事，而我手邊的那事又該怎么辦？

經(jīng)理：怎么會有沖突呢？依你的工作量，同時進行兩件事，仍是綽綽有余的。

老王：@#$%^

經(jīng)理：不可以找理由，因為這是你份內(nèi)的工作，不可以耽誤，麻煩你了??！

老王：冒昧請教經(jīng)理，你是根據(jù)「職務(wù)說明書」那一條，說這是我應(yīng)負責的事？

經(jīng)理：你瞧，職務(wù)說明書最后一條不是很清楚。老王一看只好啞口無言，因為最后一條所敘述的職責為「其它上級交辦事項」，他只好硬著頭皮做，只是心里浮上一些不爽之意。好吧!!事情好象不多。(的確說真話)

兩段對話兩段對話經(jīng)理：老王，辛苦了，最近很忙喔！

老王：那有，還好，經(jīng)理有啥事交辦我完成嗎？(一副游刃有余的樣子)

經(jīng)理：有件事，本想等你忙過以后再找你，但實在太急了，而找別人我又不放心。

老王：客氣了，經(jīng)理有事盡管說。

經(jīng)理：不好意思，總經(jīng)理要我們?yōu)樗瓿梢豁椊y(tǒng)計分析報告，他希望能在明天下班前完成，我看你那么忙，恐怕不太可能吧??！

老王：不會，我盡量趕看看，經(jīng)理，你放心。

經(jīng)理：有困難盡管說無妨，要不要我?guī)兔δ兀?/p>

老王：我想，應(yīng)該沒問題。

經(jīng)理：那真是偏勞你，老王，等這陣子忙過以后，記得要休息，別忙壞了身子。兩段對話兩段對話差勁的經(jīng)理人與部屬距離愈來愈遠而漸漸成為形同陌路，一天到晚叫部屬別找理由、別偷懶、別推諉…，他的部屬卻整天在休息(當然，只有他出現(xiàn)時，才會有特別忙碌的模樣)。

卓越的經(jīng)理人，掌握了人性的溝通要領(lǐng)，他部屬從沒有休息過，而且樂此不疲地為他打拚，因為每次經(jīng)理出現(xiàn)時，就是令部屬感到一種混身"爽"的感覺，所以「能者多勞」而油然產(chǎn)生一種傻勁。兩段對話常見的錯誤行為規(guī)范天塌下來有別人頂著天塌不下來倒是地有可能陷下去常見的錯誤行為規(guī)范天塌下來有別人頂著天塌不下來倒是地天塌下來有別人頂著?

「你開著一輛公共汽車，往來于兩大城市間，一開始車上沒有任何乘客，?

第一站上來6個人，沒有人下車，?

第二站上來5個人，下了4個人，?

第三站上了4個人，下了3個人，?

第四站上了3個人，下了2個人，?

第五站上了2個人，下了1個人。請問，開車的司機叫什么名字？」

天塌下來有別人頂著?

「你開著一輛公共汽車，往來于兩天塌下來有別人頂著生活在淺水井的青蛙，非常愉快地向東海來的大鱉描述自己的幸福和快樂，并請大鱉到自己的家中作客，東海的大鱉無法進入那小小的井中，只好在井邊的欄桿上和青蛙聊天，大鱉告訴青蛙說：「我所居住的東海是如此的遼闊深遂，千里之遙，不足以形容它的廣闊；千仞之高，不足以表明它的深度。曾經(jīng)大旱三年，東海不減一水，黃河泛濫時東海也不增一吋。對東海而言，時間和雨水都不能使他的容量發(fā)生變化。住在這樣的環(huán)境里，才有難以形容的快樂！」青蛙聽完這番話后，驚訝的看著東海的大鱉，一臉茫然和失落的樣子。天塌下來有別人頂著生活在淺水井的青蛙，非常愉快地向東海來的大常見的錯誤行為規(guī)范領(lǐng)多少錢做多少事老板的觀念可是你做多少事才給你多少錢常見的錯誤行為規(guī)范領(lǐng)多少錢做多少事老板的觀念可是你做多少領(lǐng)多少錢做多少事打傷的手?。。▌?chuàng)新思考）?

一位證人上法院指證被告，他向法官控訴被告打傷了他的左手臂。?

他緩緩舉起左手臂示意，現(xiàn)在手臂只能舉到這般高度。?

被告律師進一步詢問他：「在被告還沒有傷到你時，你的左手臂可以舉到多高處？」?

法官判了他有偽證的嫌疑，因為，他高舉起左手臂向被告律師表示在未傷害前能舉起的高度。領(lǐng)多少錢做多少事打傷的手?。。▌?chuàng)新思考）常見的錯誤行為規(guī)范領(lǐng)多少錢做多少事但如果我們在工作中太計較得失,認為自己應(yīng)該拿多少錢就作多少事,我們就會喪失工作熱忱，也會把原來是很有趣的一件事變?yōu)橐患嗖钍拢?/p>

而很少人能夠把苦差事營經(jīng)成一個成功的事業(yè)。

常見的錯誤行為規(guī)范領(lǐng)多少錢做多少事但如果我們在工作中太常見的錯誤行為規(guī)范船到橋頭自然直事到臨頭再處理這種人大部份怎么死的都不知道常見的錯誤行為規(guī)范船到橋頭自然直事到臨頭再處理這種人船到橋頭自然直事到臨頭再處理加蛋不加蛋？?????兩家豆?jié){店比鄰而立，店面大小相似，手藝也差不多，甲家生意就沒乙家好。?????當客戶上門時，?????甲家老板娘招呼著：

「你喝什幺？」

「豆?jié){。」

「要不要加蛋？」乙家老板娘招呼著：

「你喝什幺？」

「豆?jié){。」

「要加一個蛋還是二個蛋？」船到橋頭自然直事到臨頭再處理加蛋不加蛋？船到橋頭自然直事到臨頭再處理曾有這樣一個人，每天都要去偷鄰居的雞，有人告訴他說：「這樣的行為，不符合君子之道」，那人回答說：「那就減少一點好了，以后每月偷一只雞，等到明年的時候，就完全不偷了?！褂蟹浅６嗟钠髽I(yè)經(jīng)營者，明知道公司內(nèi)部存在許多帶改進的問題，但總是下不了決心劍及履及地去執(zhí)行，找各種理由來推托敷衍，最后造成公司經(jīng)營不善或面臨倒閉。船到橋頭自然直事到臨頭再處理曾有這樣一個人，每天都要去偷常見的錯誤行為規(guī)范此地不留爺自有留爺處最后你會慨嘆天下之大竟無容身之處常見的錯誤行為規(guī)范此地不留爺自有留爺處最后你會慨嘆天下之此地不留爺自有留爺處毛毛蟲的選擇有一大群毛毛蟲在草地上爬行比賽，為的是搶先上一棵大樹棲息，結(jié)果大家都擠破頭爭先恐后上那棵樹。但是有只毛毛蟲卻悠哉的爬向另一棵小樹，上樹后慵懶的躺在樹上，完全擁有一棵樹。這個逆向思考的故事勉勵年輕人別人眼中的大樹未必適合自己，費力得來又不見得有自己的舞臺，最重要的是選擇自己想要的職涯，就算小樹又何妨此地不留爺自有留爺處毛毛蟲的選擇此地不留爺自有留爺處周朝有一個人處心積慮地想做官，但始終沒有成功過，年老的時候想起這樁心事不禁悲從中來，在大路旁哭了起來。路人就向他問起原因，他憤憤不平的說，我年輕的時候?qū)W習(xí)文事，但那時的君主喜歡老人，認為他們處世穩(wěn)當，所以我求仕無門；過不久后這位君王死了，新的君王繼位，但是他喜歡武將，于是我又開始習(xí)武；當我才剛武藝學(xué)成，不料這位君主卻又駕崩了，而后新立的君王認為年輕人富有朝氣，格外信任他們，但那時我卻已經(jīng)年老了，這一生連個機會都沒碰上。此地不留爺自有留爺處周朝有一個人處心積慮地想做官，但始終沒有此地不留爺自有留爺處人生是無數(shù)的巧合組合而成，每個時期都會有不同的際遇機緣，只是當機會來臨時，我們是否準備好了？機會不只一個，但往往稍縱即失，等機會來時再去準備，已經(jīng)來不及了。此地不留爺自有留爺處人生是無數(shù)的巧合組合而成，每個時期都會有常見的錯誤行為規(guī)范錢多事少離家近位高權(quán)重責任輕睡覺睡到自然醒領(lǐng)錢領(lǐng)到手抽筋不經(jīng)一番寒澈骨哪得梅花撲鼻香常見的錯誤行為規(guī)范錢多事少離家近位高權(quán)重責任輕不經(jīng)一錢多事少離家近位高權(quán)重責任輕睡覺睡到自然醒領(lǐng)錢領(lǐng)到手抽筋〔理想還是夢想〕錢多事少離家近位高權(quán)重責任輕〔理想還是夢想〕錢多事少離家近位高權(quán)重責任輕睡覺睡到自然醒領(lǐng)錢領(lǐng)到手抽筋

基本動作是很重要的，即使是天王巨星，還是固守基礎(chǔ)。想要成為什么，就在那個領(lǐng)域下工夫，「基礎(chǔ)」就是成功之本。

錢多事少離家近位高權(quán)重責任輕基本動作是很重要的，即常見的錯誤行為規(guī)范嚴以律人寬以待己常見的錯誤行為規(guī)范嚴以律人以「身教」領(lǐng)導(dǎo)員工?

麥當勞兄弟于30年代開店，后來由雷?克羅克買下。每當克羅克巡察店務(wù)時，十分注意員工的服務(wù)態(tài)度，甚至連員工的儀容整潔也納入審查范圍。?

一次，他在分店幫忙擦玻璃時，有人認為他不過是做做樣子，便故意問：「你也打掃過廁所嗎？」克羅克說：「當然！如果需要，我現(xiàn)在就去！」此外，為了要求經(jīng)理們能像他一樣經(jīng)常視察，他曾下令鋸掉經(jīng)理們座椅的靠背。?

克羅克說：「麥當勞的員工，不會有任何人感到滿足?！埂感疫\是汗水的紅利，你流汗愈多，就愈幸運?！?/p>

麥當勞的成功，在于貫徹企業(yè)精神，腳踏實地，上行下效，表里一致，主管自己以身作則，說到做到，以「身教」領(lǐng)導(dǎo)員工，讓部屬心服口服，沒有怨言，并相信唯有努力才能創(chuàng)造更多的幸運。以「身教」領(lǐng)導(dǎo)員工偏見者易誤事?

從前有個人丟了一把斧頭，遍尋不著，懷疑是鄰家兒子所偷，看那孩子的舉止言行、態(tài)度臉色，都像是偷了斧頭的樣子。后來，這個人在谷倉里找到了斧頭，再看鄰家的兒子，就毫無行竊的樣子。原來并不是鄰家的兒子有所改變，改變的只是他自己的偏見。?

這個故事的啟示：世人往往會被個人的偏謬意識誤導(dǎo)而自不知，主要是個人的主觀好惡所致，當一個人的意念有所專注，不免排斥其它觀點，進而產(chǎn)生偏見，容易誤事。職場亦然。做任何事切勿被主觀好惡所左右，才能贏得部屬、同仁信賴，而行事無往不利。偏見者易誤事?

從前有個人丟了一把斧頭，遍尋不著，常見的錯誤行為規(guī)范我又不是老板那么努力干么真正需要努力的其實是員工老板有努力的必要嗎常見的錯誤行為規(guī)范我又不是老板那么努力干么真正需要努力的我又不是老板那么努力干么楚莊王即位三年，不關(guān)心朝政得失，并且禁止臣民進諫，只對猜謎語感到興趣，大臣成公賈告訴楚莊王一個謎語，「南方山上有一只鳥，三年來不動、不飛也不叫，請問這是一只什么鳥?」楚莊王回答說:「這只鳥之所以三年如此，是因為他堅定自己的信念，豐滿自己的羽翼，弄清治理民眾的方法，只要他一飛，勢必沖上九霄，只要叫一聲，就會給人們留下深刻的印象?！沟诙?，楚莊王立刻公布獎善罰惡的辦法，而贏得百姓贊許。我又不是老板那么努力干么楚莊王即位三年，不關(guān)心朝政得失，并且我又不是老板那么努力干么

在跳躍之前，必先屈膝，俗話說：「大器晚成」，天才型的企業(yè)家并非沒有，只是不多。大多數(shù)的創(chuàng)業(yè)家都必須累積一定的資金、人脈、學(xué)識、管理經(jīng)驗等，最后選擇在關(guān)鍵時候「一鳴驚人」。我又不是老板那么努力干么在跳躍之前，必先屈膝，俗話說：「如何建立問題意識一次只解決一個問題先解決最迫切的問題先解決容易的問題先解決主要問題，再解決次要問題先解決第一類及第二類問題如何建立問題意識一次只解決一個問題合理問題解決模式在問題點之解決過程中，運用品管常用之手法，確定問題，掌握現(xiàn)況，分析原因，提出解決對策并執(zhí)行之，直至達到目標為止，設(shè)法維持之，展望未來。將以上過程記錄并發(fā)表，稱之為QC-story。合理問題解決模式在問題點之解決過程中，運用品管常用之手法，確QC-story之進行程序步驟基本步驟實施要項步驟1確立問題點并*問題點之發(fā)掘、定義選擇改善主題*決定改善主題步驟2現(xiàn)況解析與掌握*收集資料*統(tǒng)計分析步驟3完成活動計劃*設(shè)定達成目標*決定實施事項*決定日程、承辦人員步驟4問題點之因果關(guān)系檢討*多層次深入檢討因果關(guān)系步驟5真因鑒定*就眾多之可疑原因中鑒定出影響鉅大之真因步驟6改善對策提出*提出具體之改善對策*決定完成日期及執(zhí)行人員步驟7改善對策之品質(zhì)保證*檢討對策之決策分析*改善對策之FMEA步驟8改善對策之時間管理*訂定完整之時間管理計劃QC-story之進行程序步驟QC-story之進行程序步驟基本步驟實施要項步驟9改善對策之執(zhí)行*確實執(zhí)行改善對策步驟10效果確認*確認對策結(jié)果*與目標值比較*提出成果(有形與無形)步驟11效果維持*標準化制定、修定標準、決定管理方式*納入日常管理體系教育、追蹤QC-story之進行程序步驟管理及部門的計畫流程品質(zhì)小組任務(wù)小組問題產(chǎn)生例行企業(yè)流程?績效報告?調(diào)查?顧客反應(yīng)分析流程管理上緊急需求解決問題五階段Ⅰ確認并定義問題Ⅱ分析其可能原因Ⅲ設(shè)定目標Ⅳ尋求解決方案及執(zhí)行Ⅴ衡量，追蹤與控制品質(zhì)改善以更佳手法逐漸減少缺點?減少重做次數(shù)?減少錯誤比率?達成預(yù)期「需求」更高的顧客滿意度更了解及符合顧客要求改善效率以更低的成本產(chǎn)生更高的生產(chǎn)力管理及部門的計畫流程問題產(chǎn)生例行企業(yè)流程分析流程管理上緊急需確認并

定義問題階段一分析可能原因階段二設(shè)定目標

階段三解決方法及實行階段四衡量，檢討

追溯，控制階段五?問題在哪里？→?對企業(yè)而言，

這問題有何意義？?我們的遠景是什么？原因是什麼→?什么是我們→

想達成的

目標？?我們?nèi)绾巍?/p>

達成目標？?如何知道

我們已經(jīng)改善？?如何避免問題

再次發(fā)生？?下一步該做什么？

提高標的下個問題確認并

定義問題階段一分析可能原因階段二設(shè)定目標

階段三解決階段一障礙或問題?清楚的問題描述?對未來的期望階段二清楚的問題描述?重要的原因階段三重要的原因?將長期、中期目標量化?初期的衡量計畫階段四重要的原因?選出的解決方案階段四選出的解決方案?訂執(zhí)行計劃?最終的衡量計畫AB根據(jù)事實解決問題階段一障礙或問題?清楚的問題描述階段二清楚的問題描述?重要的確認問題選擇一個問題階段一(第一部份)主題擴大問題產(chǎn)生的可能原因確認問題選擇一個問題階段一(第一部份)主題擴大問題產(chǎn)生的可能階段一(第一部份)◎問題的腦力激蕩◎澄清—如有需要再作簡短的重述◎整理腦力激蕩的結(jié)果◎應(yīng)用分類法縮減至可控制的范圍◎應(yīng)用選擇的標準來縮小范圍◎使用資料及判斷共同選定一個問題來解決階段一(第一部份)◎問題的腦力激蕩分析原因◎以腦力激蕩法找出可能原因◎整理腦力激蕩的結(jié)果，刪除非原因◎?qū)⒔Y(jié)果整理◎選出一致同意的選擇標準◎以德爾菲(Delphi)法選出最重要的三項原因◎運用資料及判斷共同選出最重要的原因分析原因◎以腦力激蕩法找出可能原因特性要因圖：將視為問題的特性(結(jié)果)與影響此特性的要因(原因)之間的關(guān)系。有系統(tǒng)地加以整理成魚骨圖，是掌握現(xiàn)狀及解析階段，追究原因的重要手法。特性要因圖：制作特性要因圖的步驟1.經(jīng)由下列兩種方式，找出各種可能原因來完成特性要因圖：a)不經(jīng)事先準備，以「結(jié)構(gòu)化」的腦力激蕩法來激發(fā)出各種可能原因。b)要求團隊的所有成員在會議中花些時間，以簡單的查檢表追查所有可能原因，以及仔細檢查制程的所有步驟。2.完成特性要因圖：將問題的敘述放在圖的右邊方框內(nèi)，以下列兩種方法之一完成：a)大骨展開法b)小骨集約法3.判斷：為了找出問題的最根本原因，就必須：a)注意是否有一再出現(xiàn)的原因。b)達成團隊共識。c)搜集數(shù)據(jù)來判斷不同原???B制作特性要因圖的步驟1.經(jīng)由下列兩種方式，找出各種可能原因來大骨展開法將發(fā)生問題的特性，由結(jié)果不良程度決定針對此特性，畫出背骨將此特性的要因4M，畫成大骨要因的表達以主詞+形容詞一直深入追究數(shù)次為何(Why)，找出真正原因。挖掘中骨、小骨，乃至于孫骨。盡量紀錄，愈多愈好，不必拘泥于某一骨處，可隨創(chuàng)思飛躍各處檢核紀錄要因的遺漏或重復(fù)及因果關(guān)系將幾個認為特別重要的要因，以紅筆圈出紀錄特性要因圖的名稱、時間、制作者等大骨展開法將發(fā)生問題的特性，由結(jié)果不良程度決定小骨集約法決定問題的特性以腦力激蕩法制作卡片集放卡片，加以標題組成更高層次的群組，并賦以卷標完成全體編組繪制特性要因圖，由高層次卷標依次至低層次的，以至于各個卡片，制作大骨→中骨→小骨檢核各要因遺漏與重復(fù)及因果關(guān)系將重要要因圈出紀錄名稱、時間、制作者小骨集約法決定問題的特性制作特性要因圖的幾點建議◎清晰易讀─使用大張的紙─各項目間留下適度的空間◎不要使圖面過于復(fù)雜─如內(nèi)容過多，可另外設(shè)立一個「主要類目」─或是制作另一個特性要因圖◎針對個別問題制作特性要因圖◎使用腦力激蕩法來作最初步的原因搜集◎隨時準備重作、修正、更改和分解各類目◎不停的問何人？何事？何時？如何？和為什么？為什么？為什么？◎留意欠缺，訓(xùn)練，管理階層的關(guān)注等詞句的出現(xiàn)◎利用挑選法(德爾菲法)和資料分析法將重要原因再次過濾制作特性要因圖的幾點建議◎清晰易讀德爾菲法(DelphiMethod)進行的步驟1.檢視所有可供選擇的項目2.取得一致的協(xié)議─刪除重復(fù)項目─刪除不值得考慮的項目─人員─程序─物料─訓(xùn)練3.分類4.列出標準5.使標準得到一致同意6.每一個人選出前三項7.匯總?cè)M的分數(shù)8.整組中選定得分最高的三項9.未經(jīng)同意，不可刪除任何個人的最高選擇10.討論選擇的理由11.合并每一種類得分最高的三項到一張表中12.重復(fù)整個步驟德爾菲法(DelphiMethod)進行的步驟德爾菲法的選項數(shù)目的原則方案數(shù)目每人選項15項以下16─2021─2526─3031─3536─4040項以上345678拆成兩組德爾菲法的選項數(shù)目的原則方案數(shù)目每人選項15項以下3階段三─設(shè)定目標重要原因階段三初期的衡量計劃量化的中，長期目標階段三─設(shè)定目標重要原因階段三初期的衡量計劃量化的中，長目標應(yīng)該要能夠反映出下列改善◎減少不良率◎增進顧客的滿意度◎改善效率(增加每一投入的產(chǎn)出率)目標應(yīng)該要能夠反映出下列改善◎減少不良率設(shè)定目標◎?qū)ふ铱赡艿哪繕恕蛱暨x最適當?shù)哪繕恕蛴喍ê饬恐羔樤O(shè)定目標◎?qū)ふ铱赡艿哪繕撕媚繕说臈l件◎目標應(yīng)經(jīng)由多方選擇與權(quán)衡而得◎目標之間應(yīng)具一致性、協(xié)調(diào)性◎目標必須可以實現(xiàn)◎目標應(yīng)具有吸引力，能振奮士氣◎目標必須易于溝通好目標的條件◎目標應(yīng)經(jīng)由多方選擇與權(quán)衡而得找出解決方案(IVA)◎以腦力激蕩法產(chǎn)生可能的解決方案◎運用創(chuàng)意將腦力激蕩結(jié)果再豐富化◎運用選擇標準來篩選方案數(shù)量◎選擇出目前認為最有效、可行的方案◎驗證、測試此方案(方案影響性分析)◎評估此方案達成未來目標的可能找出解決方案(IVA)◎以腦力激蕩法產(chǎn)生可能的解決方案「懦夫法」(趨近法)從可行方案的分布線上選擇兩個最極端的方案(A、B)再從可行方案中挑選最中庸的方案(C)