質(zhì)量運作戰(zhàn)略

精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)專心---專注---專業(yè)精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)質(zhì)量運作戰(zhàn)略之一--什么是真正的"讓我們做得更好"--學習曲線"讓我們做得更好"這句話朗朗上口,通俗易懂,一眼看上去就能理解,但是在戰(zhàn)略意義上的"讓我們做得更好"和字面上的理解不同,傳統(tǒng)的改善基于目標管理,一但建立評價指標,設定目標,組織的共同努力即在一段循環(huán)中告以開始,終止于目標達到之時,然后新的循環(huán)開始.那個被量化的目標在這段循環(huán)中是保持一定的(雖然從數(shù)學模型上來講目標可以是一個連續(xù)變化的過程,但是實踐中運用項目管理的工具去做改善的時候,是存在一個目標值保持一定的時段的)具體的例子很常見,比如根據(jù)顧客要求設定三個月內(nèi)PPM下降到300的改善項目,三個月內(nèi)達到了,項目就完成了,再設定下一個時段的目標,這就是我們習慣的做事方式.與此類似的一個口號是每天進步1%,聽起來口號都是差不多的,只不過有些帶數(shù)字,有些不帶數(shù)字.但如果你稍微多想一步的話,你會發(fā)現(xiàn)很大的不同,讓我們做得更好允許你的進步是線性的,但是今天進步了1%,到明天另外的1%基數(shù)就不同了,

那個關(guān)系是對數(shù)型的,這個關(guān)系有兩重表現(xiàn),第一,明天進步的百分之一其幅度比今天這%1大了,第二,為獲得明天進步的1%需要的投入和技能比今天的大了,但時間并沒有變,這說明如果明天之內(nèi)你達到了,如果連投入也假定沒有變,就標志著你的改善技能,經(jīng)驗,比今天的強了.第三,隨著累積,改善的難度越來越大,所謂的行百里者半九十也是這個道理.這就是學習曲線的機制,學習曲線的一個用途是用來反映生產(chǎn)單位產(chǎn)品生產(chǎn)時間和隨時間累積的生產(chǎn)數(shù)量之間的關(guān)系,當然它的用途可一擴展到很多方面,比如改善.

在制造業(yè)中,它也可以被用于評估研發(fā)的時間,或者成本的降低.這條曲線非常的重要,在JIT系統(tǒng)中扮演重要的平衡角色,比如為了達到降低庫存的目標采用排序和短周期,犧牲一部分因長周期帶來的利益.學習曲線可以用來評價個體,也可以用來評價組織,個體學習曲線是當人重復一種過程的時候獲得的經(jīng)驗或效率的改善關(guān)系,組織學習曲線顧名思義是針對組織的管理行為研究對象,比如改變管理手法,更新設備,產(chǎn)品設計優(yōu)化.學習曲線理論基于以下三個假設(和以上提到的三個表現(xiàn)不是一回事):

1.對于一個重復任務(概念上的重復----PDCA就是這樣的任務循環(huán)),即將要花費的時間比曾經(jīng)和正在花費的時間要少.

2.任務花費時間的減少是有一個數(shù)學的降低率.

3.任務花費時間的減少有一個可預計的規(guī)律.如果是用于評價某種增長,那么這條曲線其實就是一條柏拉圖曲線,也符合80/20原則.這條曲線是一條對數(shù)曲線,在這里不對學習曲線進行詳細的數(shù)學分析如果我們識別了這種關(guān)系,就可以避免在改善中錯誤的認識,正如我們早已經(jīng)熟悉的PDCA循環(huán),達到一個目標不是目的,不斷循環(huán)改善才是目的.而且,就算你下一個階段也達到了下一個目標,并不一定說明做的就更好,今天是1000PPM,一個月后達到800,兩個月后達到600,三個月后達到400,這種設定本身就有問題,救火隊式的改善(解決問題,消除問題因素)是可以實現(xiàn)這樣的效果的,但是對于一個組織的改善能力來說,可能沒有任何的進步,預防也是如此,預防問題出現(xiàn)的因素也未必就是改善的能力增強了,說白了,一個月之后降低到800,再20天采用更科學的手法降低到600,再15天降低到400,標志著改善能力本身提高了,那才是競爭力所在.學習曲線可以被用于評價,也可以因為它的可預測性設定未來的目標,采用一些手段來達到,這些手段可以是:

1.正確評估和選擇團隊成員(遵從個體曲線的評估),來實現(xiàn)團隊整體的預期曲線.

2.適當?shù)呐嘤?/p>

3.激勵

4.建立工作標準(遵從個體或團隊的預期學習曲線)

5.提高適當?shù)闹貜托怨ぷ鞯谋壤?/p>

6.采用工具和設備來提升操作效率.

7.允許團隊成員反過來提出對項目本身設定方面的改善意見.總之,不斷達到改善目標并不等于做得更好,不斷達到提升改善能力的目標才是真正做得更好,才是作為企業(yè)競爭力重要組成部分的質(zhì)量改善應該遵循的規(guī)律,才是PDCA的內(nèi)在機制.量運作戰(zhàn)略之二--------質(zhì)量不免費

離家久了的日子里，誰都難免想家，每次和別人談起想家的感覺，總是能說到一件很能引起共鳴的小事情，大家都會很會心地笑起來，以前在北方的時候，多數(shù)城市家庭都是國企的背景，北方的水果種類不多，但是很少有買水果的，父母單位里總是發(fā)水果，按照北方的傳統(tǒng)，家里老媽做飯的比較多，飯后，給大家發(fā)水果的當然也是老媽，她總是從陽臺上用來儲存水果的袋子里挑出壞了一小部分的水果，認真地把它們洗干凈，挖掉壞的部分，然后給我們吃，

那時候很少注意去想一件事，那就是如果總是挑壞水果先吃，那不是整箱吃到的都是壞水果了嗎？老年人多年養(yǎng)成的勤儉節(jié)約先苦后甜的的習慣滲透到生活的點點滴滴，回憶中他們身上這些小小的習慣如同仰望夜空看到的點點星光，閃爍著溫馨的懷念，當然也偶爾記得從前是經(jīng)常為了吃不吃爛蘋果被老媽數(shù)落的情形。那時候，其實也不是很久以前，單位仍然有高音喇叭，每天響四次，據(jù)說現(xiàn)在還有，聽得到新聞，聽得到關(guān)于廠里先進事跡的宣傳，聽得到有關(guān)國企改革的消息?？偸怯浀媚切┬麄骼镫x不開節(jié)約，比如XXX通過技術(shù)革新又為工廠節(jié)約多少多少錢啦，學習其他企業(yè)的先進經(jīng)驗節(jié)約開支挖掘潛力啦。自小接受的中華民族傳統(tǒng)美德的教育源遠流長，早已經(jīng)在心中根深蒂固。后來經(jīng)過很多變遷到了私營企業(yè)工作，很久沒有再聽到宣傳節(jié)約的聲音，后來做上了質(zhì)量工作，其實那時候也沒有象現(xiàn)在這樣多的關(guān)于質(zhì)量工作的感受，畢竟那時連ISO9000是什么都不知道，更不用說6sigma,SPC，品質(zhì)成本什么的啦，只是管理生產(chǎn)檢驗，來料，和質(zhì)量改進設計，工作中難免遇到一些矛盾，有煩惱的時候不由自主地想想工作的價值，想想怎樣去為自己的績效作個評價，怎樣樹立一個目標，怎樣能讓老板認可，咱不是業(yè)務部門的，賣不出東西，咱不是生產(chǎn)部門的，做不出東西，那這年頭績效總得用錢來衡量一下吧，舊時耳邊的聲音突然回到了耳朵邊上------節(jié)約，于是一種久旱逢甘雨，他鄉(xiāng)遇故知的感覺油然而生，

仿佛一下子豁然開朗，前途一片光明，人有了目標，也就有了勁頭，于是工作方法，工作目標，工作報告中處處再也離不開“為公司節(jié)約多少多少錢”這個主題了。很多年過去，這個工作的態(tài)度一直伴隨著我，如同記憶中高音喇叭的聲音曾伴隨多年，從民營走到這資那資，一路走過來，直到不久前產(chǎn)生為吃飯也要堅持那種態(tài)度和考慮問題的方式的念頭，但是當認真去回憶的時候，我發(fā)現(xiàn)所有老板的笑容永遠盛開在顧客反饋質(zhì)量水平提高的報告中，但是質(zhì)量工作為公司節(jié)約多少多少成本的報告面前，從來沒有見到老板笑過，至少沒有預期的笑容，甚至在令人費解的嚴肅表情后面若有所思,講好話當然是開心的了，但是老板不都是很現(xiàn)實地講錢的嗎？難道省錢了不開心嗎？如今這9000那9000，6sigma，品質(zhì)成本。。。。。種種“后現(xiàn)代主義品質(zhì)管理”理念早已經(jīng)不新鮮了，再去思考一下，仍然剩下一個問題沒有解決，那就是質(zhì)量為老板省了錢，老板為啥就不笑一下呢？最后還是在想家的時候弄明白了，其實，道理很簡單，是沒有人喜歡吃爛水果的。當你始終扮演的是讓他吃爛水果的人，你想想，只要你在他面前出現(xiàn)，他會開心嗎？你的建議報告，改善措施始終讓他看到的是水果有爛掉的部分，從而你甚至變成了爛水果的形象大使。曾幾何時，我們自覺不自覺地把質(zhì)量和節(jié)約化上了等號，或者把節(jié)約當成了質(zhì)量的目的，正如克勞士比大師的書名《質(zhì)量免費》，我們經(jīng)常抱怨老板看不到質(zhì)量工作的成績，卻沒有更進一步想想，正如有一個管理寓言中的結(jié)論，別人看我們的態(tài)度，就是我們看我們自己的態(tài)度。如果我們自己甘愿去代表要被節(jié)約的部分，那么別人當然可能連我們都視為要被“節(jié)約”的部分。在更低的成本消耗下實現(xiàn)更高的質(zhì)量并不等同于為了降低成本而提升質(zhì)量，這完全是一個目還是方法的問題，前者是吃好水果，后者是剔掉水果爛掉的部分。對于企業(yè)戰(zhàn)略而言當然是要不斷打造好水果，企業(yè)戰(zhàn)略三大塊：市場，運作，財務，其中運作的任務是合理運用資源來實現(xiàn)產(chǎn)出的，注意是產(chǎn)出，產(chǎn)出是給市場，要想有產(chǎn)出，必須有投入，平衡產(chǎn)出和投入的計算由財務做。質(zhì)量要成為運作戰(zhàn)略，那么當然要遵守運作規(guī)則，仍然是，要產(chǎn)出，必有投入，錢要花，要研究如何花，而不是如何往回倒扣，即使表面上和老板的節(jié)約意愿相符合，那他也不會笑，因為他沒看到你提到產(chǎn)出了多少，你要老板支持，就必須采用和他的運作目標相符的態(tài)度和說法，如果說因為今年質(zhì)量改善達到多少PPM而使顧客淘汰了另一個供應商從而客戶把單轉(zhuǎn)到你公司來做，我想老板一定會笑的。也許你會說這不是和品質(zhì)成本的思想唱反調(diào)了嗎？不是，你可以仔細研究一下品質(zhì)成本的平衡圖，這個平衡圖是財務概念上的，并不是市場概念上的，如果客戶要你達到另一個品質(zhì)高度，恐怕你首先想到的應該不是如何平衡，而是如何投資，也就是說那張圖是沒有考慮外在因素的。所以基于運作的品質(zhì)是要講投資和收益的。錢是人花的，事是人做的，話是人說的，花什么錢做什么事就要說什么話，最重要的是誰說，怎樣說，品質(zhì)運作會使品質(zhì)管理真正具有生存力和競爭力，大到開拓市場，小到獨善其身，

品質(zhì)是投入的結(jié)果，不是省油的燈，不是免費的，好蘋果不是挖掉爛掉的部分而得到的，品質(zhì)人員就是那種植好蘋果的人。所以在你的品質(zhì)報告上，不該是要節(jié)約多少多少，而是，老板，請出錢吧，打造更好的團隊,建立更好的過程,擴充有競爭力的設備,創(chuàng)造更好的工作環(huán)境,我將努力為你拿好蘋果回來！質(zhì)量運作戰(zhàn)略之三---質(zhì)量管理走向服務運作

要讓質(zhì)量管理走上運作管理的道路,就要對質(zhì)量管理進行運作形式上的分析和改造,運作是通過合理分配調(diào)整資源,設計合適的過程,實現(xiàn)滿足市場需求的輸出,運作分為生產(chǎn)制造運作和服務運作,質(zhì)量也可以參照這個模式,資源包括檢驗員,過程控制人員,數(shù)據(jù)分析軟件硬件,檢驗設備,分析儀器,測量用具,場地,時間,體系建設費用,培訓費用等等,輸出是對顧客要求和標準的滿足,中間的過程是一個標準的服務運作過程,只是站在運作的角度,這個過程是一個可以重新定義和設計的過程,對于經(jīng)過識別的客戶要求,可以運用不同的資源組合,設計不同的過程(不是生產(chǎn)過程,而是質(zhì)量控制專門的過程),來實現(xiàn)”產(chǎn)品”------能否滿足要求以及,對要求的滿足程度.一個服務運作系統(tǒng)的產(chǎn)出與基于壞機的質(zhì)量之間有很大不同.客戶要求的分析也不同,舉個現(xiàn)實的例子,惠普要求主要供應商建立一套制造過程信息系統(tǒng),直接把質(zhì)量數(shù)據(jù)做為一種服務產(chǎn)品傳遞給他們,數(shù)據(jù)服務同樣有傳遞時間,規(guī)定格式,內(nèi)容規(guī)格,完整程度的要求,作為他們設計和管理供應鏈的依據(jù),此時已經(jīng)不單純是產(chǎn)品品質(zhì)的控制依據(jù)了,這部分投入會被計入供應商的成本而體現(xiàn)在價格中,此時質(zhì)量運作系統(tǒng)輸出的服務產(chǎn)品是-----數(shù)據(jù)服務.客戶的要求要被分解為不同的服務產(chǎn)品之后就和原來的意義不同了,比如客戶明確提出<300PPM,這就是客戶的嘴里說出來的,但是客戶的心聲是什么呢?是:"不要因為任何不良導致我的整個過程發(fā)生片刻的停頓或調(diào)整."進一步分析,是不要讓我的整個過程發(fā)生片刻的停頓和調(diào)整,那么你的輸出就是讓顧客的過程盡可能少的停頓和調(diào)整,你可以設計的服務過程,一個典型的解決方案是安排一個服務小組到顧客方去,隨時解決問題或者預防問題,例如在顧客方對每一批供貨品進行品質(zhì)確認,把自家公司里的OQA減掉一部分,轉(zhuǎn)移到顧客那邊,一但有問題馬上向客戶方提出用確認入庫的貨品替代有問題批并同時退回本公司做處理和換貨,時間上合理安排,避免客戶停線或出現(xiàn)換批時間.不過這里面有一個核心操作,那就是充分搜集自己的產(chǎn)品在顧客方產(chǎn)線上最終的質(zhì)量信息,作為供貨品質(zhì)確認的依據(jù),就算有1000PPM的缺陷靠抽檢也是難以過濾的,因此根據(jù)顧客方信息有針對地去確認才可以,這種服務是一種品質(zhì)調(diào)整和緩沖,相當與為顧客避免了停頓和調(diào)整,對避免混料,標識錯誤,包裝錯誤等問題尤其有效,另外還替客戶減低了缺陷在供應鏈上的傳遞作用(牛鞭效應的一種)服務除了滿足性服務以外還有增值服務,在顧客的裝配過程中其他的部件和本公司的部件之間有兼容和配合的問題,當出現(xiàn)不匹配時,往往顧客方有關(guān)人員并不知道發(fā)生了什么事,而投訴質(zhì)量問題,現(xiàn)場服務小組作為解決專家向顧客提供有關(guān)知識和驗證,并給出解決方案,協(xié)助改善顧客的裝配過程,這就變成了一種增值服務,此時顧客的投訴其實被分解為”對本公司產(chǎn)品和另外的部件匹配性的知識需求.”“針對不同供應商來料匹配性進行裝配過程設計或改善的需求.”顧客到本公司來做audit,需要的是什么服務呢?需要的是可視化的過程認知和保證的證據(jù),如果某個過程是在完全顧客要求下設計的,那么顧客的audit就是對他自己的過程設計確認,更積極的一種需求是,每當給你公司一個新產(chǎn)品,客戶迫切需要由你公司的制造過程反映出他們產(chǎn)品設計的問題,以便于他們進行設計改進,以及積累設計經(jīng)驗,成為以后其他產(chǎn)品的設計參考,這個需求已經(jīng)非常普遍了,我們的服務是要確保這種確認和參考過程能順利高效地進行,派有經(jīng)驗,訓練有素的體系審核人員,數(shù)據(jù)分析人員,過程設計人員參加,主動出示相關(guān)記錄,數(shù)據(jù),報告,尤其是對顧客提供的產(chǎn)品/過程設計的評估報告,提出改善意見,把所謂的挑毛病,轉(zhuǎn)換成了一種我方主動提供的咨詢服務.如上所述,一旦顧客需求在遵照服務規(guī)則的前提下被分解,那么你要什么,咱就有針對性地設計什么品質(zhì)服務過程,分配什么資源去實現(xiàn),打造為客戶訂制的質(zhì)量服務和柔性的服務過程設計,平時就要對待分配的資源進行儲備,加工或培訓,以適應不同的服務過程,從而讓品質(zhì)管理與服務運作模式整合起來.質(zhì)量運作戰(zhàn)略之四------機制“檢驗和測量正是對過程參數(shù)和結(jié)果進行評價的行為,這種行為本身也是一個過程.”

“測量系統(tǒng)是與測量結(jié)果有關(guān)的儀器、設備、軟件、程序、操作人員、環(huán)境的集合，以及用來獲得測量結(jié)果的整個過程?！?/p>

“基于這些定義，一個測量過程可以視為一個產(chǎn)生數(shù)據(jù)的制造過程，這樣看待測量系統(tǒng)是有用的，因為它允許我們接受那些已經(jīng)表明它們在統(tǒng)計過程控制領(lǐng)域之用途的所有概念，原理和工具?！?/p>

---------引自MSA手冊以上的觀點給了我們重要的啟發(fā)，一句話，針對制造過程發(fā)生的管理行為也是一種過程。這給質(zhì)量管理的運作化提供了積極思路。習慣上，從產(chǎn)品設計到過程設計，過程建立，過程分析，過程控制，過程改善，只要產(chǎn)品在那里了，外部技術(shù)環(huán)境在那里了，隨后產(chǎn)生的所有以上環(huán)節(jié)都有一個基本的假設，那就是過程已經(jīng)變成了一種實體化的對象擺在那里，等這我們?nèi)λ鼊邮謩幽_，品頭論足，這是過程管理者（包括品質(zhì)管理者）的一個誤區(qū)，不過這也難怪，因為生產(chǎn)線設施可能在一個人為一個公司工作的幾年中從沒有大的變動，看的書多了，接受的培訓多了，過程兩個字如雷貫耳，于是結(jié)合實際就把過程實體化了，其它的一切管理行為似乎都成了圍繞核心制造過程的衛(wèi)星，其實在以建立過程為生的工藝人員眼里，過程是casebycase的，是概念上的。正如對過程參數(shù)的量測本身就是一個過程，那么過程控制和質(zhì)量管理的組合本身也是一種過程，是一個從輸入到輸出的過程，運作也是一個從輸入到輸出的過程，于是，過程控制和質(zhì)量管理，就可以成其為運作模式了，輸入包括資金，人員，信息，還有制造過程，分配不同的輸入組合設計不同的過程以產(chǎn)生期望的結(jié)果-----客戶各種要求和滿意，這就是質(zhì)量運作。質(zhì)量運作可以視為對人員，資金，信息，量測和檢驗設備，制造過程這些資源進行組合分配和加工，產(chǎn)生客戶滿意和訂單的一個過程。因此當然要動態(tài)地看待這些組成成分，因地制宜地展開不同的設計，運行，調(diào)整，改造等管理行為，于是，正好相反，質(zhì)量運作成了核心，成了行星，而那些被加工的資源成了衛(wèi)星。制造過程成為質(zhì)量運作的供應商。基于此種模式，公司將由幾個并行的運作部組成，質(zhì)量運作部，財務運作部，物流運作部，戰(zhàn)略規(guī)劃部，技術(shù)發(fā)展部，而生產(chǎn)，工程，測試，廠務工程，都是隸屬于質(zhì)量運作部的下級分支。這，不再是一個白日夢。品質(zhì)運作戰(zhàn)略之五--品質(zhì)成本和價值工程糾正和預防,大家都不會陌生,隨著品質(zhì)管理理念的發(fā)展和強化,預防為主的控制措施普遍為大家所接受,這是一件很好的事情,如果跟著屁股救火,畢竟火已經(jīng)起來了.

基于運作的品質(zhì)在這一點上同樣非常崇尚預防為主,并且能更科學地組織預防行為.

無論是缺陷成本還是預防成本,都一定是已經(jīng)發(fā)生的成本,因為成本核算畢竟是事后進行的,但是品質(zhì)運作是要對其進行預算,以分配資金,給后續(xù)的過程(這里的過程是品質(zhì)運作過程,制造過程只是運作的對象)和目標,所以和傳統(tǒng)的品質(zhì)成本控制的起始點不同,既然是預算,就是對"品質(zhì)成本"的預防性控制,而和基于"品質(zhì)成本"的后續(xù)改善之間,剛好構(gòu)成了預防和糾正之間的關(guān)系.

預算本身就是一種控制,品質(zhì)運作的預算是對品質(zhì)控制過程進行的一種前期價值分析,這種預算很重要,它將被"設計"進后續(xù)的全部過程,這種設計,也就是一種價值工程的概念.價值分析和價值工程,是運作管理的一個專業(yè)范疇,其目的很明確---簡化過程,品質(zhì)運作中有一個和傳統(tǒng)理念很不相同的觀點,不管質(zhì)量是怎樣得來的,缺陷都是過程的結(jié)果,過程越復雜,缺陷的機會越大,為維護和控制過程需要花費的成本越大,為獲得等同或更好的表現(xiàn),必須對過程進行簡化.目標是在實現(xiàn)最終產(chǎn)品---顧客要求的實現(xiàn)和顧客滿意的同時,用最低的成本獲得等同或更好的表現(xiàn),價值分析和價值工程通過識別和消除不必要的控制環(huán)節(jié)來消除不必要的控制成本.

價值分析是針對已經(jīng)被認可的顧客要求,并且進一步對其進行分析,價值工程就是在分析基礎上的減少投入的技術(shù).實際上,價值分析和價值工程也是一個循環(huán)改進過程,類似于PDCA.

價值分析和價值工程包括對以下問題的研究:

1.即將運行的品質(zhì)運作系統(tǒng)是否有某些冗余不必要的部分.

2.兩個子過程或兩種資源可否合并以獲得高效率和低消耗?

3.我們怎樣才能避免過程的臃腫?

4.有沒有可以消除的非標準的控制行為?

經(jīng)過成本優(yōu)化設計的品質(zhì)控制過程,才真正做到了在前期就能控制的品質(zhì)成本.品質(zhì)運作戰(zhàn)略之六--品質(zhì)部門在產(chǎn)品線不同時期和層面的介入產(chǎn)品線的概念和生產(chǎn)線不同，是基于營銷管理的一個概念，是從市場預測開始，終止于不斷提升服務水平和獲得市場反饋信息的一系列產(chǎn)品組合，而制造過程在產(chǎn)品線中只是局部的一段，在整個產(chǎn)品線的管理上，品質(zhì)管理具有多重的作用，有一些作用是和產(chǎn)品線管理發(fā)生交互的，比如當產(chǎn)品線管理的策略層是以品質(zhì)為主打的市場競爭力，那么品質(zhì)管理介入的層面和時段就成了主要因素，如果以其他方面主打，比如創(chuàng)意和功能，那么品質(zhì)管理就成了一種保證。我們多數(shù)來自以制造為主的企業(yè)里，品質(zhì)的介入更多涉及的是時期性介入，隨著公司運作模式的不同，品質(zhì)管理在產(chǎn)品線環(huán)節(jié)中的介入時間也不相同，越來越多的企業(yè)以項目管理的方式來實施產(chǎn)品線，于是品質(zhì)管理的介入也相應地按產(chǎn)品項目的時程來展開。最常見的是要求品質(zhì)部門人員在顧客輸入期就介入，以充分收集顧客的要求，轉(zhuǎn)化為對品質(zhì)要求的理解，從而為以后的品質(zhì)保證和控制打下一個好的基礎。也有些是在產(chǎn)品實現(xiàn)的可行性分析階段介入，也有在產(chǎn)品初期設計評審階段，樣本制造和評估階段，試產(chǎn)階段，量產(chǎn)階段才介入。普遍被接受的觀點是，越早介入，越有利于品質(zhì)保證，不過，這也隨企業(yè)規(guī)模，生產(chǎn)模式，企業(yè)文化，管理組織形式的不同而不同。在這種情況下的品質(zhì)運作需要通盤考慮各種因素，找到最佳切入點，以節(jié)約資源，提高效率，并保證有效性。當公司已經(jīng)普遍進入項目導向的運作模式時，在初期設計評審階段的介入就成了順理成章的事情，如果是客戶導向型，那么在客戶輸入階段的介入就很有利，如果是生產(chǎn)導向型，在樣本制造和評估階段的介入比較合適，市場導向型（指某些運作模式較為傳統(tǒng)

的OEM）那么在量產(chǎn)階段才介入（就是傳統(tǒng)的檢驗型品質(zhì)管理）是比較經(jīng)濟的，畢竟對品質(zhì)控制人員的素質(zhì)要求要低一些，技術(shù)和管理含量要低一些。對不同的客戶及產(chǎn)品按照產(chǎn)品線的概念來作一下區(qū)隔，并把現(xiàn)有的生產(chǎn)過程設置與產(chǎn)品線的需求接軌，就可以選擇不同的控制方式和品質(zhì)管理介入時間，經(jīng)濟地建立彈性的品質(zhì)管理組合。如果現(xiàn)有的過程設置完全能包容一個新產(chǎn)品的所有控制要求，只需要上線生產(chǎn)就行了，

那么就不需要分配管理資源介入到最前期去，如果是有所變化的產(chǎn)品，需要對生產(chǎn)過程進行設計或調(diào)整，那么就另當別論。這種規(guī)劃的能力是對品質(zhì)經(jīng)理或品質(zhì)總監(jiān)提出的新的要求，其在這種規(guī)劃中的作用也是一種介入，只不過這種介入不再是一種品質(zhì)管理介入，而是運作介入，也是品質(zhì)經(jīng)理提升管理的層面，獲得公司內(nèi)部管理地位，從而使品質(zhì)管理走上新高度的一個臺階。時間上的介入是縱向的，而層面上的介入是橫向的，展開后就是介入市場宣傳，企業(yè)形象，質(zhì)量品牌,人力資源規(guī)劃，企業(yè)文化建設，員工培訓，客戶服務等因素中去，橫向的不同層面上的介入是比較靈活的和富有管理創(chuàng)意的。這種縱橫式的介入架構(gòu)中，重要的品質(zhì)管理人員比如QE和QC主管，都是一個可調(diào)整的節(jié)點，作為公司的整體品質(zhì)控制系統(tǒng)規(guī)劃的一部分，可以給原本千篇一律形式化的質(zhì)量手冊賦予新的生命力。品質(zhì)運作戰(zhàn)略之七--面對“殺手產(chǎn)品”從品質(zhì)管理在產(chǎn)品線中介入層面和時間的研究，衍生出一個問題，怎樣面對殺手產(chǎn)品。

所謂殺手產(chǎn)品，是指這樣的一些產(chǎn)品，由于種種原因----很多是公司歷史上的某些時期因為陰差陽錯，引入了一些從根本上超出了公司制程能力的產(chǎn)品，且因為從未考慮過品質(zhì)控制的介入時間，而使得這些產(chǎn)品的客戶要求的明確性，技術(shù)要求的可實現(xiàn)性，性能和質(zhì)量要求的可控制性在引入后相當長一段時間內(nèi)處于真空狀態(tài)未被識別，以致于隨著其后的量產(chǎn)，問題逐漸暴露，出現(xiàn)滾雪球的效應，直致發(fā)展到無法控制的惡性循環(huán)狀態(tài)。當初引入項目的人可能已經(jīng)走掉了，后來牽扯進去的人也因為該產(chǎn)品的無法控制而不斷被炒，不僅是品質(zhì)管理人員，也包括設計人員，工程人員，生產(chǎn)部門，工程師，主管，經(jīng)理，一個接一個地死在這種產(chǎn)品上。如同評書里描述的，山上放下滾木雷石，沾著死，碰著亡，

在我從事品質(zhì)工作的經(jīng)驗中，所到的每一家公司，都有這樣的殺手產(chǎn)品，其中印象最深刻地一個例子中，在我到該公司之前，該產(chǎn)品已經(jīng)導入了，從接手到最后，先后目睹了平時一起合作的項目成員一個接一個地消失了，先是項目經(jīng)理，然后是品質(zhì)經(jīng)理，接下來是研發(fā)工程師，制造工程師，兩年后，在這個產(chǎn)品上的所有知情成員只剩下我一個，當最終連CEO都換人的時候（當然不只是因為這個產(chǎn)品），公司新任新加坡來的的女CEO一掌拍在桌子上，他媽的，市場部通知客戶，取消該產(chǎn)品訂單，不做了。于是這一殺手產(chǎn)品才宣告死亡?；仡^看時，曾經(jīng)死在這個殺手手中的那些人，在同時間內(nèi)為公司引入的上百個model都成功地量產(chǎn)交付了，只因為這個產(chǎn)品的失敗，造成了大量的人才流失。當一個從設計原理和概念上不合理的產(chǎn)品誕生時，或者一個沒有考慮工藝實現(xiàn)性和品質(zhì)可控度的產(chǎn)品誕生時，這個殺手的胚胎就開始發(fā)育了。如果沒有在萌芽階段將其扼殺在搖籃里，一旦長大成人，后患無窮。到一定時候，別說賺錢，累積的各種成本包括管理成本早以不可收拾了。所以，一方面，品質(zhì)控制的介入時間很重要，另一方面，相關(guān)的管理和技術(shù)監(jiān)控也要跟得上，必要的時候，堅決的放棄才是唯一的解決之道。就象編輯部的故事里陳主編講的事例，朋友從西藏買回一對羚羊角裝飾房間，弄回來就開始發(fā)臭，無論用什么方法都去不掉臭味，最后想通了，扔了，不要了，不要就不會臭了。最近，我又一次面對殺手產(chǎn)品，在經(jīng)過很長一段時間的潛伏期后（又是如此，兩年前引入這個項目的歷史不明不白，有些成員早已經(jīng)不見掉了），量產(chǎn)開始了，短短兩三個月，這個怪物的食量已經(jīng)能吃掉我一年中在其他所有產(chǎn)品中所創(chuàng)造的品質(zhì)績效，也能吃掉公司在一年中打造的客戶滿意度，如果不把它斷然消滅，它就成氣候了，為此，我已經(jīng)做好了以我有限的權(quán)限為依托，與其決戰(zhàn)的準備，向高層管理者發(fā)出通告，中斷該產(chǎn)品的生產(chǎn)，重新進行評估和調(diào)整，這也許會失敗，但是，江湖上有句話---牌，可以打黃了，但不能熊黃了。品質(zhì)運作戰(zhàn)略之八--品質(zhì)部門的職能人員分工不同的公司,不同的品質(zhì)管理方式,做為品質(zhì)經(jīng)理,對部門內(nèi)職能人員的分工方式也有所不同,總結(jié)起來大概有以下方式:

1.按照產(chǎn)品系列分工,不同的品質(zhì)工程師或主管分配不同的產(chǎn)品系列去跟進改善.日后也可能會交換一下負責的范圍.這種情況一般適用于產(chǎn)品種類較多,系列內(nèi)產(chǎn)品換代較快,產(chǎn)品面向市場,生產(chǎn)計劃按照公司整體的業(yè)務狀況來制定的情況.

2.按照產(chǎn)品項目來分工,不同的QE參與不同的項目組,在一定的時段介入某一個或多個項目進程,項目之間彼此獨立,項目完成進入持續(xù)改善期之后會接手介入新的項目.這種情況是一種比較流行的方式,靈活性大,適用面較廣,決定于公司整體的運作計劃.

3.按照不同客戶來分工,這是EMS或面向OEM的代工工廠常采用的分工原則,客戶數(shù)量有限,對象明確,客戶要求較為明確和有導向性.

4.按照職能本身分工,這是比較傳統(tǒng)的方式,QC工程師只負責檢驗標準的制定和執(zhí)行監(jiān)控,體系工程師只負責體系建設和稽核,QE工程師負責參與生產(chǎn)線現(xiàn)場改善和過程控制,IQC工程師負責來料質(zhì)量和供應商管理.

5.按照生產(chǎn)線劃分,某一個工程師負責某一部分生產(chǎn)線的現(xiàn)場管理和過程控制.往往被大批量少品種制造的公司所采用.

6.品質(zhì)經(jīng)理隨機分工,這種情況出現(xiàn)在部門職能相對獨立性大,品質(zhì)經(jīng)理職能也比較獨立,橫向協(xié)調(diào)的情況少.目前這種情況已經(jīng)不多見.

7.小組工作方式,公司的各向管理行為都被劃分到不同的小組中,比如現(xiàn)場管理小組,持續(xù)改善小組等等,不是按照產(chǎn)品,這樣的分工多見于一些產(chǎn)品生命周期長,換代慢,產(chǎn)品多為大型復雜產(chǎn)品這樣的公司里.

8.以上方式的綜合,并可動態(tài)調(diào)整

前三種方式對于近年來公司管理的發(fā)展狀況來說,是比較流行的,尤其是在歐美企業(yè)里,這幾種方式下,每一個品質(zhì)管理人員差不多都是獨當一面的,對個人提出的要求比較高,當然同時也給人自我能力提升的機會.但是無論對公司還是個人來說,風險和壓力也是最大的,往往實際效果事倍功半,每個人的能力傾向其實是有不同的,

要求不同的人承擔相同性質(zhì)的任務,每一個任務都要成為相同的推動者角色,這樣對個人的能力發(fā)揮不是件好事,表面上看起來,授權(quán)可能比較充分,但在沒有后援,營養(yǎng)不良的情況下,就如彼德原理所說,每個人都被提升到不勝任,最后是企業(yè)越來越難找合適的人,人越來越難找合適的工作.

第八種方式靈活性強,對經(jīng)理提出了要求,要把手中的管理調(diào)控職責充分發(fā)揮,此時用分工--任務矩陣的方法可以有較好的解決,分工穩(wěn)定,任務調(diào)整,或任務穩(wěn)定,分工調(diào)整,再就是任務和分工同時調(diào)整,這都是可以采用的方法.

不論怎樣,有一個原則在這里面始終要認清的,那就是非人力資源部門也有人力資源管理的職責,人,是真正的動態(tài)資源,是要科學管理的,不能陷入一切以物來指導任務分工的誤區(qū),否則無論流行與否,都只是泰勒時代的翻版,讓人成為機器,能力和個性都實物化了,人也就再難以發(fā)揮應有的積極性.尊重個性,尊重人的特質(zhì),量才適用,永遠都是管理的主題,這是不能由種種寫成管理模式的文字所能代替的.品質(zhì)運作戰(zhàn)略之九--全局戰(zhàn)略業(yè)務評審這是一個真實的案例:

曾經(jīng)有這樣一家公司,由于在某個行業(yè)中起步較早,技術(shù)和制造能力都在行業(yè)領(lǐng)先位置,1999年公司高層確定了兩年內(nèi)的發(fā)展戰(zhàn)略,要讓公司進入歐洲的汽車行業(yè),于是公司開始認真地做QS9000,那種認真是非常值得稱道的,一方面公司開始把業(yè)務擴展到戰(zhàn)略目標上去,另一方面投資二百萬港幣建立系統(tǒng),另外還有更大筆的投資在ERP系統(tǒng),SMT和其他專用設備,以及整間工廠的防靜電和防塵設施.

歷經(jīng)兩年時間,系統(tǒng)已經(jīng)能順暢運轉(zhuǎn),公司在既定的業(yè)務導向上面相當成功,甚至在淡季到來,傳統(tǒng)產(chǎn)品訂單非常少的時候,來自歐洲汽車行業(yè)的訂單依然是穩(wěn)定的.與此同時公司因為非常成功地導入了QS9000體系,而使得各種流程相當簡潔,于是一百五十多個冗余的香港職員一下子暴露在沒事可做的境地,辦公室里連他們坐的位置都緊張,于是公司裁掉了他們,僅僅薪水一項,就是多可觀的一筆數(shù)目,一個香港文員的薪水是每月兩萬元人民幣,而這一百五十多個人里面大部分是工程師,主管,還有部門經(jīng)理.到此為止,我們看到此項戰(zhàn)略的結(jié)果似乎是真的成功.

但是運轉(zhuǎn)到又一個年頭的時候,悲慘的事情發(fā)生了,過去的兩年中從開始進入汽車市場到此時,給顧客的貨品如同先進先出一般被退回,有的在接到退貨的時候已經(jīng)是兩年前交到歐洲的貨了,品質(zhì)部下屬有一個退貨分析處理小組,在不斷發(fā)展壯大,以至于后來品質(zhì)部下屬多出來一個客戶退貨品倉庫.

為什么會這樣,公司相關(guān)部門認為這是由于公司在產(chǎn)品可靠性控制上沒有足夠的重視,導致產(chǎn)品經(jīng)過一段較長時間的存放后發(fā)生變化,出現(xiàn)各種問題,于是又開始投資建立完善可靠性工程所需的設備和試驗場所.可靠性試驗的結(jié)果說明在這兩年多的時間里公司所有的產(chǎn)品設計并沒有什么根本的改變,仍然采用的是傳統(tǒng)結(jié)構(gòu),所以通不過可靠性測試,此時再想對所有產(chǎn)品系列進行可靠性再設計已經(jīng)太晚了.

結(jié)果是,總體戰(zhàn)略失敗了,公司不得不把業(yè)務緊縮到仍然是核心競爭力的其中某種關(guān)鍵部件的生產(chǎn)上去,而進軍歐洲汽車市場成了一個惡夢,于是又有批人被干掉了,這次可不是為了優(yōu)化.

但是,公司真的找到造成這種失敗的根本原因了嗎?可靠性也罷,品質(zhì)也罷,工藝也罷,