知識型員工流動的原因與對策分析

精選優(yōu)質文檔-----傾情為你奉上精選優(yōu)質文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)專心---專注---專業(yè)精選優(yōu)質文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)學士學位畢業(yè)論文知識型員工流動的原因與對策分析學號：學生姓名：曾招葦指導教師：張長青所在學院：經濟管理學院專業(yè)：人力資源管理中國·大慶2012年5月摘要：企業(yè)的生存和發(fā)展都離不開優(yōu)秀的人才和科學的管理。由美國次貸危機引發(fā)的金融危機迅速蔓延全球,企業(yè)面臨著極為嚴峻的考驗。作為知識載體的知識型員工是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的第一要素,因而成為各企業(yè)激烈爭奪的重要人力資源。本文通過分析知識型員工的流動特點、流動現(xiàn)狀，從社會因素、企業(yè)因素、個人因素三個方面分析知識型員工流動原因,并從加強企業(yè)信息保密、建立戰(zhàn)略性人才招聘計劃、完善激勵機制等幾個關鍵環(huán)節(jié)入手，尋找解決方法,以期為企業(yè)留住和更好地使用知識型員工提供參考。關鍵詞：知識型員工；員工流動管理；人力資源管理；對策Abstract:Thesurvivalanddevelopmentareinseparablefromthetalentsandscientificmanagement.ThefinancialcrisistriggeredbyU.S.subprimemortgagecrisisisrapidlyspreadingacrosstheglobe,enterprisesarefacingaveryseveretest.Knowledgestaffascarriersofknowledgeisthefirstelementoftheenterprisetogaincompetitiveadvantage,andthusbecomeanimportanthumanresourceofallenterprisesandfiercecompetition.Flowcharacteristicsthroughtheanalysisofknowledge-basedemployees,theflowsituation,socialfactors,businessfactors,personalfactorsinthreeaspectsofknowledgeworkersliquidityreasons,andtostrengthentheconfidentialityofcorporateinformation,strategicrecruitmentplantoimprovetheincentivemechanismseveralkeyaspectsofstarting,tofindasolution,inordertoprovidereferenceforenterprisestoretainandmakebetteruseofknowledge-basedemployees.Keywords:knowledge-basedstaff;staffturnovermanagement;humanresourcesmanagement;Countermeasures

目錄TOC\o"1-2"\h\z\u1前言1.1本文研究的實用價值與理論意義隨著新的世紀的到來，我們進入了一個全新的時代—知識經濟時代，高科技正在深刻的改造著我們的生產方式和生活方式，作為經濟增長的主要動力之一，對全球經濟發(fā)展和社會發(fā)展產生著巨大的影響。在這個時代，創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的靈魂，企業(yè)創(chuàng)新不僅需要大批具有技術創(chuàng)新能力的知識型員工，還需要能夠管理好知識型員工管理方式。企業(yè)中的知識型員工既擁有最先進的知識，又能同顧客保持密切的關系;他們通過自己的能力把知識轉化為財富，建立了顧客資本。他們控制了財富的創(chuàng)造水平，是公司成功的潛在影響力。如何了解他們的需求，激發(fā)他們的干勁，成為新經濟時代的管理者們首先要考慮的問題。越來越多的學者和管理者們將研究的重點放在知識型員工身上，打破傳統(tǒng)的思維模式和管理方式，與時俱進，不斷地提出新觀點，實行改進措施，完善激勵體系，來提升企業(yè)競爭力，創(chuàng)造更多的財富。于是，如何建立合理的知識型員工管理模式，鼓勵他們不斷的創(chuàng)新，不斷的提高企業(yè)財富就成為了企業(yè)當前環(huán)境下發(fā)展過程中的重要命題。從古至今，人們已經使用了多種管理方式，也研究了許多管理理論。進入“知識經濟”時代后，知識型員工成為企業(yè)效率高低、發(fā)展快慢的決定性力量，因此，對知識型員工的管理問題顯得尤為重要。由于我國相關理論和實踐先天不足，導致企業(yè)對員工的用人方式不合理，效果偏離預期目標。尤其是新發(fā)展起來的企業(yè)，對知識型員工的用人方式就更加不盡人意了。美國著名的管理學家德魯克說:“企業(yè)或事業(yè)唯一的真正資源是人，管理就是充分開發(fā)人力資源以做好工作?！比肆Y源是企業(yè)最重要的資源。在企業(yè)管理中，只有首先調動起員工的積極性，才能通過他們實現(xiàn)計劃、組織、實施和控制等職能，從而最終實現(xiàn)組織目標，因此，又可以說，員工用人方式設計是企業(yè)人力資源管理的核心。因此，現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理必須適應這種環(huán)境，將重心轉向如何采取科學的、有針對性的改進用人方式，達到企業(yè)與員工“雙贏”的目的。本文通過分析知識型員工流動的特點、流動的現(xiàn)狀以及流動的原因，了解知識型員工的需求及其滿足情況，發(fā)現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)行用人方式中存在的問題，為進一步完善知識型員工用人方式提出相關的建議。使得企業(yè)能夠積極應對瞬息萬變的市場環(huán)境，能夠在競爭中不斷發(fā)展、壯大。1.2國內外研究現(xiàn)狀綜述1.2.1國外研究現(xiàn)狀國外學者對于知識型員工的流動進行了大量的研究,其中比較典型的員工流動理論主要有:勒溫的場論、卡茲的組織壽命學說、庫克曲線以及中松義郎的目標一致理論。美國心理學家?guī)鞝柼?勒溫(Kurt?Lewin)提出了單個人與環(huán)境關系的公式：B=f(P*E)(1)式中：B——個人的績效，P——個人的能力和條件，E——所處環(huán)境。[1]勒溫的場論指出，一個人所能創(chuàng)造的績效，不僅與他的能力和素質有關，而且與其所處的環(huán)境（即他的“場”）有密切的關系。如果一個人處于一個不利的環(huán)境中，比如專業(yè)不對口，人際關系惡劣，心情不舒暢等等，則很難發(fā)揮其聰明才智，也很難取得應有的成績。而且一般而言，個人對環(huán)境往往不能為力，改變的方法是離開這個環(huán)境，轉到一個更舒適的環(huán)境去工作，這就會造成人員流動，因此，勒溫的場論是研究人員流動的理論基礎之一。美國學者卡茲(Katz)從保持企業(yè)活力的角度建立了企業(yè)組織壽命學說。[2]他通過對科研組織的壽命研究，發(fā)現(xiàn)組織壽命的長短與組織內的信息溝通情況有關，與獲得成果有關。他通過大量調查統(tǒng)計繪出了一條組織壽命曲線。即卡茲曲線。如下圖1所示:組織內的信息交流水平組織內的信息交流水平（獲得成果的數量和質量）組織成立年限01.52345圖1卡茲曲線卡茲曲線表明：在一起工作的科研人員，在1.5年～5年這個期間里，信息溝通水平最高，獲得成果也最多。而在不到1.5年的時間里，成員信息溝通水平不高，獲得成果也不多。這是因為相處不長，組織成員之間還不熟悉；而相處超過5年，由于大家過于了解和熟悉，在思維上已經形成定勢，會導致反應遲鈍和認識趨同化，這時組織會呈現(xiàn)出老化和喪失活力?？ㄆ澢€說明，組織和人一樣，有成長、成熟和衰退的過程。組織的最佳年齡區(qū)為1.5年～5年，超過5年就會出現(xiàn)組織老化，解決的辦法是通過人才流動對組織進行改組?？ㄆ澋慕M織壽命學說從組織活力的角度證明了雇員流動和人才退出的必要性。同時也指出人員流動不易過快，流動間隔應大于2年，這是適應組織環(huán)境和完成一個項目所需的下限時間。一般而言，人的一生流動7－8次是可以的，流動次數過多反而會降低效益。美國的學者庫克從如何更好的發(fā)揮人的創(chuàng)造力的角度，論證了人才流動的必要性。[3]創(chuàng)造力較強的時期大約4年。在庫克曲線的衰減穩(wěn)定期，如果不改變環(huán)境和工作內容，創(chuàng)造力將在低水平徘徊不前。所以應該及時變換工作部門和研究課題，及進行人才流動。日本的學者中松義郎則提出了目標一致論。[4]他認為個人目標與組織目標不一致的時候，個人的潛能收到抑制。解決辦法有二。其一是個人目標主動向組織目標靠攏。其二是進行人才流動。1.2.2國內研究現(xiàn)狀國內學者對于知識型員工流動的研究看法也不盡相同。他們從不同的角度,運用不同的方法,提出了各種管理對策和激勵措施。蔣春燕,趙曙明認為根據造成知識型員工流動的個人因素(知識型員工注重的前四個個人因素為個體成長、工作自主、業(yè)務成就和金錢財富),企業(yè)為了留住核心員工、保持競爭優(yōu)勢應該加強人力資源信息管理、運用現(xiàn)代激勵政策、注重人才引進和減少人才流失。[5]譚亞莉,廖劍橋則是從員工——組織匹配理論的視角分析了知識型員工的流動特點,發(fā)現(xiàn)我國很多企業(yè)組織過于注重員工和組織的互補性匹配而相對忽略補充性匹配,導致知識型員工流動性較大,針對知識型員工的特征和工作偏好給出了如何構建良好的補充性匹配、調節(jié)知識型員工流動的管理對策。[6]彭勁松闡述,知識型員工流動的管理是知識經濟時代企業(yè)管理面臨的重要課題。流動是市場經濟競爭模式下知識型員工的重要特征并對企業(yè)和個人都具有一定的積極意義,企業(yè)管理者應該把握知識型員工流動的規(guī)律,轉變觀念,積極引導,完善制度,提高管理水平,利用知識型員工的流動增強企業(yè)活力和競爭能力。[7]國內學者大多展開了對影響員工流動因素或者流動成本的研究,在做了大量細致的調查后,提出了各自的研究結論。同時,學者也在分析了知識型員工的特征和員工流動的特點及管理重點后,給予了一系列的對策和措施。1.3本文擬解決的問題伴隨著全球經濟危機的蔓延加深，組織的生存環(huán)境處于速度和效率的激烈競爭之中。組織中的員工因此也面臨著日趨嚴峻的競爭和挑戰(zhàn)，由此帶來的員工流動也越來越頻繁，而知識型員工的流動更是備受關注。知識型員工的流動有其合理性和必要性。但是知識型員工過于頻繁地流動,會影響企業(yè)員工隊伍的穩(wěn)定和企業(yè)的長遠發(fā)展，其流動問題也已成為企業(yè)面臨的棘手問題。意大利經濟學家費爾菲雷多·帕累托曾提出一條著名的20/80法則。[8]這條法則的意思就是:多數，它們只能造成少許的影響；少數，它們造成主要的、重大的影響。在以知識勞動為主要特征的新型管理組織中，知識勞動的參與者所創(chuàng)造的價值，則比較傾向于遵從20/80法規(guī)，即占企業(yè)20%知識型員工創(chuàng)造了企業(yè)80%多的價值。因此，如何才能更好的管理知識型員工，減少企業(yè)知識型員工的流失就顯得具有特別重要的意義了，完善企業(yè)知識型員工的流動管理對有效的控制企業(yè)人力資源成本以及對企業(yè)提高核心競爭力與可持續(xù)發(fā)展有極為重要的影響。本文通過分析知識型員工流動原因,并從加強企業(yè)信息保密、建立戰(zhàn)略性人才招聘計劃、完善激勵機制等幾個關鍵環(huán)節(jié)入手,尋找解決方法,以期為企業(yè)留住和更好地使用知識型員工提供參考。2知識型員工相關理論概述2.1知識型員工的定義知識型員工的概念最早是由美國管理學家彼得·德魯克提出的,他認為知識型員工是那種“掌握和利用知識或信息工作的人”。[9]加拿大著名的學者、優(yōu)秀基金評選主審官弗朗西斯·赫瑞(FrancesHoribe)認為:“知識型員工就是那些創(chuàng)造財富時用腦多于用手的人們。他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設計給產品帶來附加價值?！盵10]戴維斯把知識型員工定義為：用自己和外部的知識產生以信息為特征的產出的一系列活動。[11]達文、波特等人認為，知識工作的主要活動是獲取、創(chuàng)造、整理和應用知識。[12]國內學者屠海群認為知識型員工是指在企業(yè)中從事生產、創(chuàng)造、擴展和應用知識的活動，為企業(yè)或組織帶來知識資本增值，并以此為職業(yè)的人員。也就是說知識型員工首先必須掌握一定的知識和技術，其次必須從事與知識相關，并能為企業(yè)帶來知識資本增值的職業(yè)。[13]國內學者徐華認為知識型員工不僅能夠應用知識創(chuàng)造價值，他們還.具有很強的學習知識和創(chuàng)新知識的能力。在此定義中強調了知識型員工持續(xù)的學習和創(chuàng)新能力。安盛管理咨詢公司通過長期的研究認為知識型員工是具有智力輸入、創(chuàng)造力和權威來完成工作的員工，主要在產品設計、研究開發(fā)、工程設計、市場營銷、資產管理、會計、法律、金融、管理咨詢等領域從事知識型工作的人員。[14]從以上國內外眾多學者對知識型員工的定義可以看出，對于知識型員工不同的研究者有不同的定義方式，有的從腦力勞動與體力勞動的角度來定義，有的從相應的工作領域來進行定義。本文在前人的研究基礎之上，結合本文的研究內容，把知識型員工定義為“接受過大專及以上高等教育，運用專業(yè)知識或技能為社會創(chuàng)造價值的員工?！?.2知識型員工的特征彼得·德魯克指出知識型員工的特征包括:持續(xù)的學習與創(chuàng)新是知識型員工的工作內容之一；較高的教育程度；其智慧和才能是企業(yè)最有價值的資產；對專業(yè)的忠誠度高于對組織的忠誠度。國內學者彭劍鋒、張望軍在大量研究的基礎上，歸納出了我國知識型員工的特征:知識型員工從工作中獲得滿足感；他們對專業(yè)的忠誠度大于對雇主的忠誠度；他們需要持續(xù)的學習以保持工作能力；他們沒有固定的工作時間。本文認為知識型員工具有以下特征：首先，知識型員工具備較強的知識創(chuàng)新能力。作為知識資源的載體，知識型員工不再是像工業(yè)流水線作業(yè)的工人那樣，在工作中每天被迫從事簡單的重復操作，而是更注重在工作中的自主開發(fā)和自我引導，強調工作中創(chuàng)造性能力的提高。所以，在知識信息時代條件下的知識型員工，一方面要充分利用現(xiàn)代科學技術知識提高工作效率，另一方面則是要求知識型員工本身需具備較強的學習知識和創(chuàng)新知識的能力。在全新的經濟形態(tài)中，要求知識型員工具備較強的知識創(chuàng)新能力，是知識型員工最主要的特征。此外員工的工作主要是一種思維性活動，知識的更新和發(fā)展往往隨環(huán)境條件的變化而有所適應，具有很大的靈活性。綜上所敘，可知知識型員工追求自主性、個性化、多樣化和創(chuàng)新精神，他們在組織中所占的比例較少，但貢獻巨大，具有知識性、創(chuàng)造性、靈活性等方面的特征。2.3知識型員工流動特點適當的流動是必要的和必需的，是技術擴散的主要形式之一，對整個社會發(fā)展具有推動作用。但從微觀來看，過于頻繁的知識型員工流動，會造成人才一流失和技術外泄。隨著互聯(lián)網的發(fā)展，人才市場體系不斷完善，人才的流動更加有序，單位用人觀念和個人擇業(yè)觀念也發(fā)生了很大的變化，使知識型員工流動呈現(xiàn)出了新特點。知識型員工具有較高的流動性，他們的忠誠感更多的是針對自己的專業(yè)而不是雇主，他們能夠加入某個企業(yè)是出于自身的選擇，而不是被迫加入的。如果待遇不公或者收入未達到他們的期望值，他們就可能另謀出路。他們的流動心態(tài)向高層次轉變，希望在一個適合自己生活和工作環(huán)境中發(fā)揮作用。知識型員工供不應求，對知識型員工的爭奪越來越社會化、國際化。一方面表現(xiàn)為直接出國或者在國內為外商服務，另一方面表現(xiàn)為國內公司直接進入國外展開人才爭奪戰(zhàn)。一些國企為吸引人才給予高于外資企業(yè)幾倍、甚至十幾倍的年薪。從知識型員工的流向看，大量具有高技能的知識型員工流向有較強發(fā)展后勁的、更加有吸引力、更能發(fā)揮自己特長的地區(qū)和單位，如高新技術產業(yè)，許多知識型員工流向國外，其次流向三資企業(yè)，流向鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的最少，流出員工大于流入員工，含量越高的人力資本流失越嚴重。2.4知識型員工流動給企業(yè)帶來的影響員工流動是指一個人從一個組織轉移到另外一個組織工作。而實際情況中，組織內人才流動大部分是逆向流動，即優(yōu)秀人才遠走高飛、無法留住，而庸碌無為者滯留組織，大行其道。也即我們所說的人才流失。亞太人力資源協(xié)會做了統(tǒng)計分析，員工流失率不高于18%較好，但也不越低越好，最低一般不低于8%。[15]目前，公認的合理的知識型員工流動率是在10%左右。合理的流動對組織及個人都帶來益處，合理流動有助于替代低績效員工，有助于增強創(chuàng)新和競爭意識，有助于減少企業(yè)內部矛盾沖突，有助于人才資源的優(yōu)化配置，是企業(yè)發(fā)展的需要，更是人才最終得以科學合理配置的重要途徑。而不合理的流動則是人才資源的浪費，貽害發(fā)展。主要會給企業(yè)帶來以下惡劣影響：成本的增加。主要包括替換人員招聘、培訓、工作銜接的成本等等。根據美國管理學會(AMA)的報告，替換一名員工的成本至少相當于其全年工資收入的30%，對于技能緊缺的崗位，替換一名員工的成本要相當于其全年工資收的1.5倍。這一數據結果還只是對更替成本的粗略計算，并沒有完全將包括離職、職位空缺、替代、生產率或學習曲線損失以及培訓等方面的投入計算在內，因此這個數據比較保守。[16]破壞企業(yè)凝聚力。知識型員工的頻繁流動會影響其所在部門或團隊的工作氣氛、造成部門或團隊的不完整和不穩(wěn)定。有時一些中高層知識型員工的離職往往會帶走他所在部門的其他成員，破壞了企業(yè)的穩(wěn)定性。損害企業(yè)的形象和聲譽。在互聯(lián)網高度發(fā)展的時代，信息傳播的速度是即時的，廣度是全球范圍內的。流動的知識型員工只要在網上寫了一句對企業(yè)的負面評價，通過網絡就可以讓成千上萬的人知道，這很容易損害企業(yè)的形象。3我國知識型員工流動的現(xiàn)狀及原因分析3.1現(xiàn)狀總體上，我國知識型員工的流失現(xiàn)象表現(xiàn)為在不同地區(qū)和不同類型企業(yè)間的流動趨勢。地區(qū)流向為：貧困地區(qū)流向發(fā)達地區(qū)；中小城市流向大中城市；大中城市流向核心城市或者國際都會。呈現(xiàn)梯形分層次流動。國內最大的人力資源服務商前程無憂發(fā)布《2012離職與調薪調研報告》。該報告顯示,2011年員工離職率仍處高位。[17]報告預計2012年上半年中國企業(yè)平均調薪9.8%,超中國GDP增幅。對大多數企業(yè)而言，2011年是多“荒”的一年。資金荒、能源荒、人才荒，以及最致命的訂單荒（市場需求荒）。盡管經濟形勢錯綜難辨，企業(yè)經營困難重重，此次調查的數據顯示，2011年各行業(yè)企業(yè)的員工平均離職率達到18.9%，為2008年金融危機以來的最高（如圖2所示）。其中傳統(tǒng)服務業(yè)2011年員工離職率達到了21.2%，制造業(yè)員工離職率也高達20.5%。圖22009-2011年平均離職率同2008年金融海嘯時的職場不同，在全球面臨經濟二次探底，中國經濟放慢增長腳步的2011，職場人士卻少了對不確定未來的恐懼和對企業(yè)的依賴，多了對高薪和工作生活平衡的追求。來自的招聘職位統(tǒng)計顯示，2011年日均發(fā)布的招聘職位數達到創(chuàng)記錄的200萬多個，比2010年增加了三分之一。前程無憂的首席人力資源專家馮麗娟說，招聘職位中因為人員離職產生的替代性招聘幾乎占到了一半。綜上可以知道中國知識型員工流動的現(xiàn)狀。流動頻繁：由于知識型員工自身掌握著一定的技術，追求自身的發(fā)展并兼帶優(yōu)厚的福利，一旦他們發(fā)現(xiàn)當前的環(huán)境不再適合自己的發(fā)展或待遇不公時，便會產生流動意愿。流動方式多樣：隨著知識型員工流動的日益頻繁，其流動方式也層出不窮，如考任制（也即實行公開招考，企業(yè)和人才實施自由的雙向選擇，這種方式備受知識型員工的推崇），兼職制（這種方式鼓勵知識型員工的智力流動），交流制（目前中國很多高校經常組織學校與企業(yè)進行合作研究，使理論和應用技術相結合），優(yōu)惠制(對向經濟不發(fā)達地區(qū)流動的人才采取優(yōu)惠政策，如工資、住房、財務等)，輪換制等。流動失衡：知識型員工流動一般由經濟不發(fā)達地區(qū)流向經濟發(fā)達地區(qū)，近年來一個顯著特征是向發(fā)達國家移民的知識型員工比重急劇加大。中國知識型員工流動率總體上長期處于高位，嚴重影響著企業(yè)的發(fā)展。3.2原因分析3.2.1社會因素本文中知識型員工流動的社會因素即指外部因素。影響員工流動的社會因素主要如下:其一、宏觀經濟發(fā)展水平及勞動力市場供求狀況。改革開放以來，我國經濟長期持續(xù)穩(wěn)定地發(fā)展，年均GDP增長量保持在8%以上，大量依靠知識型員工創(chuàng)造價值的高科技企業(yè)、服務業(yè)在我國迅速發(fā)展擴張，知識型員工大量缺失，未來五年僅電子信息產業(yè)中的云計算軟件技術人缺口達100萬，IC專業(yè)人才缺口達25萬，生物、醫(yī)藥、新材料等尖端技術人才更加缺乏。[18]在知識型員工供不應求的環(huán)境下，他們很容易在市場上找到一個較為滿意的新職位。因此一旦產生未被實現(xiàn)的個人價值，知識型員工就會產生較強的流失動機。其二、科技發(fā)展水平。當前，世界科技突飛猛進，知識更新速度加劇。據美國調查，1976年的大學畢業(yè)生到1980年時，他所掌握的知識已有50%陳舊老化，到1986年完全陳舊過時。知識陳舊周期的縮短，增強了知識型員工對學習機會的期望，如果企業(yè)不能實現(xiàn)他們的這種機會期望，他們就會產生較強的流動動機。據51job網站統(tǒng)計顯示，2011年日均發(fā)布的招聘職位數達到創(chuàng)記錄的200萬多個。大量的企業(yè)及其職位信息使知識型員工能夠比較準確地預期流動后新工作的個人價值實現(xiàn)程度，提高了他們流動成功的概率。3.2.2企業(yè)因素員工流動最終還是企業(yè)和員工二者之間的問題。本文選出以下幾個可能對知識型員工流動產生較大影響的企業(yè)因素進行分析:其一、競爭對手的挖角。目前很多企業(yè)會委托獵頭去挖角競爭對手的知識型員工。截至目前，據上海市人才中介協(xié)會統(tǒng)計，協(xié)會目前有會員企業(yè)200余家，但這只是上海獵頭行業(yè)的冰山一角，據業(yè)內專家估計，目前上海有大大小小的獵頭公司有1000余家。[19]企業(yè)間的互相挖角的直接結果就是人力資源成本節(jié)節(jié)攀升，一方面導致人才競爭的惡性循環(huán)，一方面導致人才的頻繁流動。其二、企業(yè)經營目標短期化。不少企業(yè)缺乏長遠的戰(zhàn)略目標，目標的短期化傾向明顯。一些企業(yè)在人力資源管理上走入了急功近利的誤區(qū)，他們只從現(xiàn)有的有經驗的人才中去找人，而忽略了從企業(yè)內部發(fā)掘和培養(yǎng)人才，更不愿意招聘和培養(yǎng)沒有經驗的應屆畢業(yè)生。企業(yè)在用人時都想使用立即能夠工作的人，而不愿花費時間和錢財對員工進行培訓，于是他們紛紛到其他公司挖墻腳，競相拋出誘餌，從而一家比一家的職位高，一家比一家的薪水厚，使企業(yè)核心員工紛紛加入流動大軍。其三、薪酬待遇低、工作環(huán)境差、企業(yè)制度不健全也是導致知識型員工流動的重要影響因素。3.2.3個人因素知識管理專家瑪漢·坦姆仆經過大量的實證研究認為：知識型員工注重的前四個因素依次為：個體成長、工作自主、業(yè)務成就和金錢財富，[20]與其他類型的員工相比，知識型員工更加重視能夠促進他們不斷發(fā)展的、有挑戰(zhàn)的工作，他們對知識、對個體和事業(yè)的成長有著持續(xù)不斷的追求；他們要求給予自主權，使之能夠以自己認為有效的方式進行工作并完成他們的任務；當然，盡管與成長、自主和成就相比，金錢的邊際價值已退居相對次要地位，但是獲得一份與自己的貢獻相稱的報酬并使得自己能夠分享到自己創(chuàng)造的財富，仍是一項重點考慮的因素。個體因素主要體現(xiàn)在年齡、教育程度、工作業(yè)績和家庭等方面。年齡：北京青年報和上海調查公司對京滬穗三地跳槽者的調查表明，當人們對目前的工作存在不滿意時，41歲至45歲的被訪者中有18.0%明確表示“不會”再跳槽，而20歲至25歲的被訪者中只有9.3%明確表示不會再跳槽。也就是說，即使不滿意現(xiàn)有的工作，有較大的流失動機，但出于流動成本的考慮，較大年齡的員工更可能選擇留職而不是離職。30歲左右是知識員工最有可能流動調整人生定位的關鍵時期，因此企業(yè)應當特別關注30歲左右的知識員工。教育程度：在交通、通訊技術越來越發(fā)達的今天，受教育程度越高的人，對各種信息的把握能力越大，因此就可能在更大范圍內尋找具有較高價值增值的新職位:同時，這些廣泛的信息也能幫助他們增加流動成功的概率，因此較高的教育程度有助于提高員工的流動機會。工作業(yè)績：工作業(yè)績低，企業(yè)會考慮辭退員工。但是當員工的工作業(yè)績高，若不能獲得一份與自己貢獻相稱的較高的報酬或者不能分享到自己創(chuàng)造的價值，就會產生較強的流動動機，最終導致流動行為的發(fā)生。家庭方面：很多知識型員工流動會受家庭因素的影響，例如，搬家了，工作地點離上班地點較遠，交通不便，知識型員工可能就會考慮換一份工作。有的知識型員工為了照顧家中子女或者老人，也會打算換一份工作時間比較自由的工作。綜上所述，現(xiàn)實中影響企業(yè)知識員工流失的因素是多種多樣的，各種因素綜合起來影響員工的決策，最終影響了知識員工的流失行為。4控制知識型員工合理流動的策略4.1加強企業(yè)信息保密目前國內的獵頭主要是依靠電話聯(lián)系的手段去各企業(yè)挖角，很多的電話名單都是從企業(yè)內部流傳出去的。很多離職的知識型員工會經受不住種種誘惑，出賣企業(yè)的一些敏感信息，給企業(yè)帶來損失。因此，企業(yè)要加強信息保密管理，防止公司員工信息輕易泄露，加強員工關于信息安全方面的培訓，使員工養(yǎng)成良好的保密意識。不同的企業(yè)可根據自身實際情況選擇不同的保密措施。通常可以做到以下內部保密措施建立保密制度。在每一個知識型員工進入企業(yè)的同時，就與員工簽訂保密合同。同時制訂企業(yè)內部的保密制度，保密制度作為保密合同的附件。保密合同的內容主要有三部分要加以注意。一是企業(yè)內部保密措施要具體到合同條款中，或作為合同附件；二是有關《反不正當競爭法》中不得侵犯商業(yè)秘密的規(guī)定要反映到合同條款中；三是競業(yè)限制合同條款的約定。要管理好通信網絡設備，做好信息保密工作。認真按照有關保密工作的要求，加強對手機和涉密筆記本電腦、移動存儲介質以及復印、打印、傳真機和多功能一體機等設備使用的保密管理。特別要加強對涉密部門計算機網絡的管理，選好網絡安全員，建立健全網絡管理制度。嚴格執(zhí)行有關規(guī)定，防止涉密信息上網，做到“涉密信息不上網，上網信息不涉密”。按照"控制源頭、加強檢查、明確責任、落實制度的原則，加強對涉密網絡的檢查。要加強保密宣傳教育，增強保密意識。企業(yè)內部保密制度的制訂，除必須付諸實踐外，應以書面形式匯編成冊，發(fā)給每位員工，或將保密制度規(guī)定張貼在顯要場所，讓每位員工時時看到。必要時，企業(yè)可組織員工學習、討論保密制度，增強知識型員工保密意識。4.2建立戰(zhàn)略性的人才招聘計劃企業(yè)首先要樹立長遠的戰(zhàn)略目標，每年年初要根據上一年的員工流動率以及未來兩三年的發(fā)展計劃制定出年度人才招聘計劃。要善于從企業(yè)內部發(fā)掘和培養(yǎng)人才，可以招聘和培養(yǎng)沒有經驗的應屆畢業(yè)生?；ㄙM時間和錢財對員工進行培訓，增強知識型員工的職業(yè)能力。企業(yè)可以通過科學的方法和手段，對知識員工的職業(yè)興趣，氣質、性格進行全面分析，避免招聘的盲目性。分析方法通常包括一些心理測驗，如九型人格類型測試以及自我指導研究等。這些測試可以幫助知識型員工更清楚地認識自己，明白自己到底是哪種氣質，哪種性格，適合于從事哪種工作，從而提高其在職業(yè)生涯選擇上的成功率。戰(zhàn)略性人才招聘計劃遠不僅是處理眼前的人才需求，而是著眼于長期的人才需求，這些人將處于企業(yè)關鍵位置，且能支持組織的整體業(yè)務戰(zhàn)略運行。這些人對企業(yè)的意義非同小可。這里面還涉及了對未來人才需求的預測，對內部、外部人才供應的評估，對可能影響到人力供需的各種因素進行檢查。這里的關鍵在于，戰(zhàn)略性人才招聘計劃是幫助企業(yè)決定于何時何地、如何找到合適的人才，特別是如何找到適用于企業(yè)核心位置的人才。戰(zhàn)略性人才招聘計劃是一個復雜的過程，需要“量體裁衣”。每個企業(yè)都要考慮到自己獨有的問題。所有的企業(yè)都應該從關注以下這六個關鍵步驟開始：業(yè)務戰(zhàn)略和情景模擬：企業(yè)不僅要關注所需的人才，也要關注影響這個因素的經濟、商業(yè)和整個人才市場的情況。需求分析：企業(yè)需要打造一個框架，內含所需人才的數量、質量、定位、成本和時間，以此來確立自身的人才需求，以達到業(yè)務發(fā)展的目標。內部供應分析：規(guī)劃人數和成本，比對過去的員工數據，來辨清一些與之相關的關鍵性問題（例如角色、能力、定位、職業(yè)發(fā)展程度等等）?？杖狈治觯赫J清現(xiàn)今以及未來的人才供需間的缺口，趕緊處理這個缺口，要考慮到變化的經濟、商業(yè)和人才市場的狀況。人才市場分析：研究現(xiàn)今的人才市場、人才數據、人才能力，并根據不同地理位置分析外部人才供應的可獲得性、質量和薪酬壓力。這不僅是為了眼前著想，更是一種未雨綢繆的行為。人才規(guī)劃：企業(yè)需要確立一個目標明確的策略，來解決人才空缺問題，全面考慮招聘環(huán)節(jié)的所有細節(jié)，包括吸引人才，面試，衡量其表現(xiàn)，培養(yǎng)，接任，保留，跳槽等。這一策略還應該包含一個跟蹤、觀察整個過程的方法。預測性的人力分析流程采取了先進的數據方法，來預計人員變動和其他風險。這種分析方法可用于也終將用于支持上述六個步驟。這些分析法不僅能幫助雇主掌握會對知識性員工空缺產生影響的各種因素，也就一些可供替換的解決方案（如處理擴大規(guī)模、收購、租借、外包時遇到的人才短缺和處理人員解雇、早退或在崗培訓時遇到的人才過剩）提供了客觀指導。4.3建立報酬、成就、機會三位一體的激勵機制根據知識型員工的心理特點和行為規(guī)律，針對知識型員工較高的需求特征，對待知識型員工流動的問題必須摒棄傳統(tǒng)管理模式，要輕管理重激勵，在良好的環(huán)境政策下，針對知識型員工對工作報酬、業(yè)務成就、工作自主的強烈追求，應采取相應的報酬激勵、成就激勵、機會激勵等積極主動的激勵方式與方法。報酬激勵：知識型員工持有較高的報酬期望決定了他們追求更高的報酬，更要求獲得一份與自己貢獻相稱的報酬，并使得自己能夠分享到自己創(chuàng)造的財富。因此，必須采取積極的報酬激勵對策，以滿足知識型員工能夠獲得一份與自己貢獻相稱的報酬的要求。目前比較流行的做法是使用股票期權來激勵知識型員工。成就激勵：知識型員工更加追求業(yè)務成就，看重自我價值的實現(xiàn)，熱衷于能夠促進他們不斷發(fā)展的、有挑戰(zhàn)的工作。強烈的成就需要是知識員工強大的行為內驅，他們期望通過一種創(chuàng)造性和挑戰(zhàn)性的工作來體現(xiàn)其自身的價值，這就要求對知識型員工的激勵要注重員工的專業(yè)特長，尊重員工的個性發(fā)展，加強人力資源的優(yōu)化配置，強調激發(fā)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。機會激勵：在當今社會，價值分配的要素遠遠超出了有競爭力的薪酬本身。比較而言，機會是激勵知識員工創(chuàng)造、傳播和應用知識的更具影響力的要素。企業(yè)要讓知識型員工參與決策、讓其承擔更多的責任、給予個人成長的機會、更大的工作自由和權限、更有趣的工作以及多樣化的工作活動等等。這些“內部報酬”對知識型員工有很大的吸引力。也正因為如此，“為員工創(chuàng)造機會”成了國內外許多企業(yè)的經營宗旨之一。5結論激勵知識型員工，提高他們的滿意度，降低流動率，充分發(fā)揮其知識優(yōu)勢，從而加速企業(yè)發(fā)展，不僅要改善企業(yè)管理方式，而且要將企業(yè)對知識型員工的關懷落實到每一個細微之處，要本著以人為本的用人理念，給予知識型員工主人翁般的地位，充分發(fā)揮他們的積極主動性，為企業(yè)創(chuàng)造價值。隨著80后新生代知識型員工逐漸成為各個企業(yè)的主力軍，他們有著更高的需求特征，這要求企業(yè)在創(chuàng)新管理思維、優(yōu)化管理目標、健全員工激勵機制、建立合理的薪酬體系、幫助員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃方面做到更好更完善。因此說，對于知識型員工流動的管理方式方法不是一成不變的，企業(yè)需要不斷根據自身的發(fā)展和知識型員工的變化進行修改和完善管理方式。

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