強(qiáng)化機(jī)械型企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力五大要素分析與策略研究

17/17強(qiáng)化機(jī)械型企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力五大要素分析與策略研究由于目前的競(jìng)爭(zhēng)，或者以后競(jìng)爭(zhēng)不是"大魚吃小魚"，而是"快魚吃慢魚"，因此，要將企業(yè)"做大"也不是企業(yè)成功的必要條件，而將企業(yè)"做強(qiáng)"作為重點(diǎn)，在"做強(qiáng)"的基礎(chǔ)上再去"做大"。在企業(yè)間產(chǎn)品差異越來(lái)越小的情況下，在競(jìng)爭(zhēng)手段越來(lái)越同等化的情況，如何協(xié)調(diào)企業(yè)治理各個(gè)方面，塑造符合企業(yè)自身特點(diǎn)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力和經(jīng)營(yíng)方式，創(chuàng)立自己和同行相比而具有的獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)；如何在平等的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，制造不平等的競(jìng)爭(zhēng)，才是企業(yè)成功的必經(jīng)之路。本文以機(jī)械型企業(yè)為基礎(chǔ)，對(duì)強(qiáng)化它的競(jìng)爭(zhēng)力的五大要素分析，并提出具體的策略。1.

強(qiáng)化機(jī)械型企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的五大要素分析

筆者認(rèn)為強(qiáng)化機(jī)械型企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力要緊體現(xiàn)為：客戶導(dǎo)向的產(chǎn)品快速供應(yīng)方式--以新品研發(fā)為銷售增長(zhǎng)支撐的基礎(chǔ)，以敏捷生產(chǎn)為多品、多訂單為產(chǎn)品供應(yīng)方式；長(zhǎng)期成本導(dǎo)向的業(yè)務(wù)監(jiān)管和生產(chǎn)投放觀念和體系；市場(chǎng)細(xì)分前提下高回報(bào)的新市場(chǎng)的發(fā)掘與領(lǐng)先；高效的業(yè)務(wù)協(xié)同與最優(yōu)的資源配置；建立廣泛的產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，形成低成本高效率的產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。從上圖能夠看出，強(qiáng)化機(jī)械型企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力所必須具備的五大要素：*建立以客戶為導(dǎo)向的"研、產(chǎn)、銷"一體化運(yùn)作平臺(tái)；

*建立高速響應(yīng)、有機(jī)協(xié)調(diào)的高度平衡為宗旨的供應(yīng)鏈；

*建立信息技術(shù)為基礎(chǔ)的治理成效最大化的工作系統(tǒng)；

*建立以規(guī)范創(chuàng)新為主體和以人為本的現(xiàn)代企業(yè)制度；

*建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、合理資源配置的戰(zhàn)略聯(lián)盟。2.強(qiáng)化機(jī)械型企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的策略研究2.1建立以客戶為導(dǎo)向的研、產(chǎn)、銷一體化運(yùn)作平臺(tái)2.1.1加速競(jìng)爭(zhēng)力焦點(diǎn)的轉(zhuǎn)移通過(guò)以市場(chǎng)為導(dǎo)向的工作機(jī)制，緊緊跟蹤市場(chǎng)和客戶的最新需求，及時(shí)發(fā)掘和開發(fā)高利潤(rùn)的市場(chǎng)空間，同時(shí)通過(guò)"產(chǎn)銷研"一體的產(chǎn)品生產(chǎn)和供應(yīng)體系，獲得更有利的競(jìng)爭(zhēng)與經(jīng)營(yíng)空間定位。2.1.2實(shí)行基于研發(fā)為基礎(chǔ)的以銷定產(chǎn)"以銷定產(chǎn)"應(yīng)以定制生產(chǎn)為前提，生產(chǎn)安排不再僅僅以銷售數(shù)量為依據(jù)。不同客戶的個(gè)性化需求體現(xiàn)在產(chǎn)品研發(fā)上，產(chǎn)品研發(fā)部門對(duì)生產(chǎn)部門提供每批定制生產(chǎn)的技術(shù)指標(biāo)。2.1.3形成企業(yè)各環(huán)節(jié)的變革核心企業(yè)要從大規(guī)模制造的方式演變到定制生產(chǎn)，除了要消化多樣化成本之外，還有一個(gè)如何實(shí)現(xiàn)速度經(jīng)營(yíng)的問(wèn)題，因此它比大規(guī)模制造方式要面臨更多的細(xì)節(jié)性和動(dòng)態(tài)性復(fù)雜，因此必須從以下幾個(gè)方面著手，實(shí)現(xiàn)治理創(chuàng)新：從市場(chǎng)角度分析，必須對(duì)產(chǎn)業(yè)客戶和最終消費(fèi)者的需求具有敏銳的感受能力，或者協(xié)助分銷商一同進(jìn)展這種能力；從研發(fā)角度分析，必須盡量先進(jìn)技術(shù)使產(chǎn)品部件標(biāo)準(zhǔn)化，便于不同類不產(chǎn)品對(duì)部件的組合使用；從供應(yīng)鏈角度分析，必須Internet技術(shù)，實(shí)行低成本準(zhǔn)時(shí)化供應(yīng)，以及戰(zhàn)略性合作開發(fā)；從企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略分析，當(dāng)市場(chǎng)以互聯(lián)網(wǎng)速度進(jìn)化時(shí)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略也更加動(dòng)態(tài)化，決策機(jī)制要更加有效益和效率，資源配置要有利于獲得最及時(shí)的信息。通過(guò)具體業(yè)務(wù)的變革，形成以市場(chǎng)為導(dǎo)向的企業(yè)文化，在工作目標(biāo)、激勵(lì)機(jī)制上及與外界信息交互上，形成有利于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)文化氛圍。2.2建立高速響應(yīng)，有機(jī)協(xié)調(diào)的高度平衡為宗旨的供應(yīng)鏈美國(guó)KurtSalom協(xié)會(huì)曾對(duì)實(shí)施供應(yīng)鏈治理的企業(yè)進(jìn)行調(diào)查研究，發(fā)覺(jué)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈治理的企業(yè)其新產(chǎn)品開發(fā)的前導(dǎo)時(shí)刻可減少2/3；可補(bǔ)貨產(chǎn)品的缺貨將大大減少；庫(kù)存周轉(zhuǎn)率能夠提高1～2倍；企業(yè)的產(chǎn)品可有20％～30％是依照用戶特定需求而制造。杰克·韋爾奇講過(guò)，假如你在供應(yīng)鏈治理不具有優(yōu)勢(shì)的話，你干脆不要參加競(jìng)爭(zhēng)。因而建立高度平衡的供應(yīng)鏈，必須從優(yōu)化流程著手。2.2.1優(yōu)化企業(yè)流程流程元素優(yōu)化增值性活動(dòng)，指所有直接制造出顧客所需要的產(chǎn)品和服務(wù)的活動(dòng)，是顧客情愿付鈔票的那部分活動(dòng)，如履行訂單過(guò)程中的同意訂單、驗(yàn)證資信、打算生產(chǎn)、調(diào)撥庫(kù)存等；輔助增值性活動(dòng)，指為協(xié)調(diào)增值性工作的必要工作，比如檢查、監(jiān)督、操縱等活動(dòng)，它們使得流程正確運(yùn)轉(zhuǎn)；非增值性活動(dòng)，指對(duì)制造客戶所需價(jià)值毫無(wú)貢獻(xiàn)的活動(dòng)，比如提供無(wú)人閱讀的報(bào)告、過(guò)多的檢查等。需要強(qiáng)調(diào)的是：流程設(shè)計(jì)過(guò)程中操縱成本，確實(shí)是剔除流程中的非增值性活動(dòng)、盡量減少輔助性增值活動(dòng)、不斷改善增值性活動(dòng)，提高流程價(jià)值。流程模板化將流程中例行性的工作模板化、表格化，一是使流程不天馬行空，能夠著陸，易讀明白好使用，節(jié)約流程推廣培訓(xùn)成本；二是流程有模板支撐，能更好地確保正確地去做正確的情況，得到正確的輸出，減少錯(cuò)誤成本。流程的優(yōu)化帶來(lái)的不僅是企業(yè)成本的有效操縱、效益的提高，而且關(guān)心治理層、操作層理順工作重心和工作關(guān)系，給企業(yè)治理帶來(lái)一套規(guī)范、可持續(xù)進(jìn)展的運(yùn)營(yíng)體系和治理方法。流程集成化形成以關(guān)鍵業(yè)務(wù)拉動(dòng)，以打算為導(dǎo)向高度集成的工作模式，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程各環(huán)節(jié)的高度協(xié)調(diào)。2.2.2操縱企業(yè)成本成本操縱必須是對(duì)"供應(yīng)鏈"全過(guò)程成本的操縱,不應(yīng)僅僅是操縱產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。供應(yīng)商的選擇環(huán)節(jié)、與供應(yīng)商的商談環(huán)節(jié)、原材料的運(yùn)輸、質(zhì)檢以及庫(kù)存治理環(huán)節(jié)、生產(chǎn)用料環(huán)節(jié)、產(chǎn)成品及半成品的入庫(kù)及庫(kù)存治理、產(chǎn)成品從廠家運(yùn)輸?shù)浇?jīng)銷商處等等環(huán)節(jié)，無(wú)一不與成本操縱有著緊密聯(lián)系。只有從全過(guò)程進(jìn)行成本治理，才能有效實(shí)現(xiàn)成本操縱。美國(guó)聞名治理專家哈默博士將優(yōu)秀的流程定義為四個(gè)特點(diǎn)：RIGHT，CHEAP，EASY，F(xiàn)AST。從流程的特點(diǎn)進(jìn)行分析，成本操縱即在保證正確（RIGHT）的流程輸出（客戶需要的產(chǎn)品或服務(wù)）的前提下，盡量使流程快速（FAST）、容易（EASY）和廉價(jià)（CHEAP）（減少資源投入，也降低成本）。因此，企業(yè)成本實(shí)際分布在企業(yè)治理的全過(guò)程中，必須從流程的角度進(jìn)行成本治理和操縱，建立成本為導(dǎo)向的治理，奠定企業(yè)長(zhǎng)期進(jìn)展的基石。2.2.3形成準(zhǔn)確連動(dòng)的打算體系企業(yè)有專門多種打算：銷售部門的銷售打算；生產(chǎn)部門的生產(chǎn)打算、物料需求打算，還有主生產(chǎn)打算、能力打算，粗能力、細(xì)能力打算；采購(gòu)部門的采購(gòu)打算；財(cái)務(wù)部門的資金打算等等。這一系列打算之間有著專門強(qiáng)的邏輯關(guān)系，相互之間具有高度連動(dòng)性，某個(gè)打算的變動(dòng)將引起牽一發(fā)而動(dòng)全身的效應(yīng)。然而，傳統(tǒng)的治理模式下，打算是針對(duì)每一個(gè)部門的，而部門之間是割裂的，因而打算之間不可能專門好的銜接。而供應(yīng)鏈在處理這些打算時(shí)，它既考慮到部門之間的關(guān)系，又充分關(guān)注和上游企業(yè)以及下游企業(yè)之間的關(guān)系。將MRP打算方法用于生產(chǎn)治理的打算制定中，使打算科學(xué)合理化；供應(yīng)鏈中各子流程之間差不多流暢化，因此整個(gè)打算體系的編制與執(zhí)行按照"銷-產(chǎn)-供"三個(gè)環(huán)節(jié)依次推進(jìn)，保證打算準(zhǔn)確性。2.2.4融合信息技術(shù)與供應(yīng)鏈治理思想治理思想和方法是企業(yè)治理的指揮棒，然而實(shí)際操作中專門多優(yōu)秀的思想和方法并不能得以有效貫徹。傳統(tǒng)的手工處理方式或存在信息孤島的治理手段，給信息的流淌造成了阻礙，供應(yīng)鏈的連貫性被打斷。如在銷售部門和倉(cāng)儲(chǔ)部門信息不能共享的環(huán)境，銷售部門開動(dòng)身貨單，客戶以發(fā)貨單到倉(cāng)儲(chǔ)部門領(lǐng)貨，倉(cāng)儲(chǔ)部門只能憑肉眼識(shí)不銷售發(fā)貨票的真?zhèn)?，在造假技術(shù)高超的今天，難免會(huì)有這種欺騙行為得逞，形成業(yè)務(wù)漏洞，侵蝕企業(yè)效益。又如集團(tuán)型的企業(yè)，總部只能憑報(bào)表了解下單位費(fèi)用情況、效益情況，而報(bào)表的編制有滯后性，而且專門難區(qū)不是否有粉飾成分，無(wú)法達(dá)到真正的操縱成本費(fèi)用，指導(dǎo)下屬企業(yè)運(yùn)作的目的。信息技術(shù)進(jìn)入治理領(lǐng)域，為企業(yè)內(nèi)外信息的流淌掃清了障礙，保證了信息共享。所有原始信息只有一個(gè)入口，而能夠多人使用，各部門、各層領(lǐng)導(dǎo)都能依據(jù)權(quán)限找到自己所需信息，而且不同視角的分析結(jié)果都來(lái)自同一數(shù)據(jù)源，保證決策信息的真實(shí)、準(zhǔn)確、及時(shí)。在信息技術(shù)環(huán)境下，每個(gè)治理行為差不多上建立在共享的信息基礎(chǔ)上，供應(yīng)鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)都能及時(shí)獵取真實(shí)、充分的信息，自然，業(yè)務(wù)流程中每一環(huán)節(jié)的決策和操縱都有了數(shù)字化依據(jù)，能高速響應(yīng)治理需要，企業(yè)治理變得更快速、可靠、有彈性，并具有獨(dú)特性。2.3建立基于信息技術(shù)的治理成效最大化的工作系統(tǒng)以企業(yè)運(yùn)作各環(huán)節(jié)增值為目標(biāo)，進(jìn)行全方位成本測(cè)算操縱，以信息技術(shù)為基礎(chǔ)的工作系統(tǒng)具有以下特征：*以成本最小化、利潤(rùn)最大化為目標(biāo)，進(jìn)行資源配置和整合

*以全方位測(cè)算和關(guān)鍵業(yè)務(wù)操縱為核心，進(jìn)行系統(tǒng)和功能的部署這種資源配置和系統(tǒng)部署的特點(diǎn)要緊表現(xiàn)為以下三點(diǎn)：2.3.1以優(yōu)化流程為目標(biāo)，規(guī)范業(yè)務(wù)流程細(xì)分流程企業(yè)治理的全過(guò)程可細(xì)分為多個(gè)子流程可，子流程之間有著緊密的連貫性。如能夠?qū)⑵髽I(yè)治理分為采購(gòu)治理流程、生產(chǎn)治理流程、銷售治理流程以及由此引出的財(cái)務(wù)治理流程，關(guān)于集團(tuán)型企業(yè)還存在集中治理流程。從被治理對(duì)象視角分析，能夠?qū)⑵髽I(yè)治理劃分為物流治理流程、供應(yīng)商治理流程、分銷商治理流程、客戶治理流程等各種子流程。業(yè)務(wù)流程的細(xì)分方法不僅和企業(yè)業(yè)務(wù)有關(guān)系，而且和企業(yè)組織結(jié)構(gòu)有緊密關(guān)系，因此，不同的企業(yè)會(huì)有不同的流程細(xì)分方法。企業(yè)的業(yè)務(wù)和組織結(jié)構(gòu)要緊具有以下特點(diǎn)：*治理數(shù)個(gè)企業(yè)實(shí)體，要緊是企業(yè)、供應(yīng)公司和營(yíng)銷總公司，不同的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)由不同的企業(yè)實(shí)體完成；*生產(chǎn)治理較復(fù)雜，既有自制件，又有外購(gòu)件，還有委外加工件；同時(shí)最后需要對(duì)產(chǎn)品配件進(jìn)行組裝加工；*營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)較大，且存在層次關(guān)系，總公司對(duì)分公司進(jìn)行治理，分公司對(duì)代理商、商場(chǎng)等進(jìn)行治理。需要強(qiáng)調(diào)的是，能夠?qū)⑵髽I(yè)要緊子流程包括生產(chǎn)治理流程、分銷治理流程、財(cái)務(wù)治理流程以及集團(tuán)治理流程等進(jìn)行細(xì)分，分析之間的關(guān)系，并做到數(shù)據(jù)錄入的唯一性，并將數(shù)據(jù)充分達(dá)到共享。工作系統(tǒng)需要從這一系列子流程動(dòng)身，對(duì)每一流程進(jìn)行治理，此外，還必須從全過(guò)程治理動(dòng)身，保證子流程與子流程之間的對(duì)話能力，如生產(chǎn)流程往財(cái)務(wù)流程傳遞財(cái)務(wù)信息等等。成本信息可視化流程的細(xì)分，保證了能在每個(gè)子流程中對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行細(xì)致治理；流程之間的連貫性，保證了業(yè)務(wù)的可追溯性。這兩大特征應(yīng)用到工作系統(tǒng)的直接效應(yīng)是成本信息的可視化。在工作系統(tǒng)中，每個(gè)業(yè)務(wù)以信息形式反映其物流狀況以及對(duì)應(yīng)的資金流狀況。從業(yè)務(wù)的某個(gè)環(huán)節(jié)動(dòng)身，能夠從工作系統(tǒng)中逐步獵取與業(yè)務(wù)每個(gè)步驟有關(guān)的詳細(xì)信息。既實(shí)現(xiàn)了對(duì)業(yè)務(wù)的規(guī)范，每筆業(yè)務(wù)都必須而且只能按照差不多優(yōu)化的流程運(yùn)作；又實(shí)現(xiàn)了對(duì)業(yè)務(wù)的監(jiān)控，杜絕業(yè)務(wù)漏洞；此外，還有利于對(duì)某類業(yè)務(wù)進(jìn)行全面分析，檢查流程各環(huán)節(jié)是否合理，為流程進(jìn)一步優(yōu)化提供信息。以信息技術(shù)為基礎(chǔ)的工作系統(tǒng)，將優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，將成本信息透明化，實(shí)現(xiàn)企業(yè)治理全過(guò)程成本操縱。2.3.2以打算更準(zhǔn)確為目標(biāo)，用MRPII思想進(jìn)行生產(chǎn)制造治理MRPII的差不多思想是：基于企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)制定生產(chǎn)打算，圍繞物料轉(zhuǎn)化組織制造資源，實(shí)現(xiàn)按需要按時(shí)進(jìn)行生產(chǎn)。MRPII的生產(chǎn)打算來(lái)自企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，而在企業(yè)的生產(chǎn)治理中，生產(chǎn)打算的擬訂更科學(xué)化依照營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的采購(gòu)訂單、生產(chǎn)訂單以及企業(yè)庫(kù)存情況決定生產(chǎn)打算。企業(yè)打算分為五個(gè)打算層次：經(jīng)營(yíng)規(guī)劃(BusinessPlanning,BP)、生產(chǎn)打算大綱、主生產(chǎn)打算(MPS)、物料需求打算（MRP）和車間作業(yè)打算(PAC)(生產(chǎn)作業(yè)操縱)。企業(yè)打算層次體現(xiàn)了由宏觀到微觀，由戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)，由粗到細(xì)的深化過(guò)程。由于MRPII思想指導(dǎo)生產(chǎn)能為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)提供一個(gè)完整而詳盡的打算，可使企業(yè)內(nèi)各部門的活動(dòng)協(xié)調(diào)一致，形成一個(gè)整體，如此能提高企業(yè)的整體效率和效益。MRPII系統(tǒng)在國(guó)內(nèi)外20多年應(yīng)用中，給企業(yè)帶來(lái)了巨大的直接與間接經(jīng)濟(jì)效益。據(jù)美國(guó)的調(diào)查結(jié)果，MRPII用戶所獲得的效益要緊在降低材料成本(11%～40%)、提高生產(chǎn)率(6%～45%)、加快資金周轉(zhuǎn)(8%～35%)、提高用戶服務(wù)水平(10%～27%)等方面。在近期的一次對(duì)我國(guó)實(shí)施MRPII的企業(yè)調(diào)查中，我們選三個(gè)最重要(前三位)的效益方面，對(duì)企業(yè)實(shí)施MRPII的期望效益與實(shí)際效益進(jìn)行了對(duì)比比較分析，其結(jié)果見(jiàn)表。表：企業(yè)實(shí)施MRPII的期望效益與實(shí)際效益對(duì)比表

其中，MRPII最能產(chǎn)生效益的方面為減少庫(kù)存占用資金、縮短生產(chǎn)打算編制時(shí)刻和縮短采購(gòu)打算編制時(shí)刻。這些效益的取得顯然與企業(yè)原有的治理水平有關(guān)。關(guān)于提高治理水平大有潛力可挖的企業(yè)，所獲得的效益將會(huì)更大。信息技術(shù)環(huán)境下，用MRPII指導(dǎo)企業(yè)生產(chǎn)治理，將使各項(xiàng)打算更為準(zhǔn)確，并將大幅度提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。2.3.3以企業(yè)間的協(xié)同為目標(biāo)，將對(duì)客戶、分銷商、供應(yīng)商的治理納入工作系統(tǒng)在供應(yīng)鏈中，企業(yè)自身只是中間的一個(gè)環(huán)節(jié)，跟企業(yè)直接關(guān)聯(lián)的有上游供應(yīng)商以及下游分銷商（或客戶）。供應(yīng)商供貨數(shù)量、質(zhì)量、價(jià)格、速度直接阻礙企業(yè)生產(chǎn)能否按時(shí)進(jìn)行，直接阻礙產(chǎn)品質(zhì)量是否合格，直接阻礙產(chǎn)品成本水平；分銷商或客戶，對(duì)企業(yè)而言，同樣特不關(guān)鍵。沒(méi)有市場(chǎng)的產(chǎn)品確實(shí)是失敗的產(chǎn)品，如何開拓市場(chǎng)，提高市場(chǎng)占有率；如何加速回款，確保銷售收入的真實(shí)實(shí)現(xiàn)；如何將市場(chǎng)信息反饋到企業(yè)，完善產(chǎn)品性能，使之符合市場(chǎng)需求；如何依照渠道信息及其他因素，決定生產(chǎn)打算，等等，都與企業(yè)的成功與否有緊密關(guān)系。因此，企業(yè)治理的內(nèi)涵差不多外延到對(duì)供應(yīng)商、分銷商或客戶的治理，必須將企業(yè)外圍治理納入工作系統(tǒng)中。

以信息技術(shù)為基礎(chǔ)的工作系統(tǒng)，為企業(yè)和上、下游企業(yè)之間提供了更好的互動(dòng)交流平臺(tái)，提高整條供應(yīng)鏈價(jià)值。2.4建立以規(guī)范創(chuàng)新為主體和以人為本的現(xiàn)代企業(yè)制度建立一個(gè)"產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、治理科學(xué)"的現(xiàn)代企業(yè)制度是企業(yè)改革的目標(biāo)，其中治理科學(xué)是重要內(nèi)容，現(xiàn)代企業(yè)制度必須以規(guī)范創(chuàng)新為主體、以人為本。2.4.1規(guī)范與創(chuàng)新規(guī)范與創(chuàng)新大概是一對(duì)矛盾體，然而現(xiàn)代企業(yè)必須形成規(guī)范創(chuàng)新的循環(huán)。規(guī)范化治理確實(shí)是從企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)的整體動(dòng)身，對(duì)企業(yè)靜態(tài)技術(shù)參數(shù)、企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、人力資源的要求與分工等制訂制度、規(guī)程、指標(biāo)等標(biāo)準(zhǔn)（規(guī)范），并嚴(yán)格地實(shí)施這些規(guī)范，以使企業(yè)協(xié)調(diào)統(tǒng)一地運(yùn)轉(zhuǎn)。什么緣故要實(shí)行規(guī)范化治理？首先，這是機(jī)械行業(yè)的客觀要求，由于機(jī)械行業(yè)具有高度分工與協(xié)作，只有進(jìn)行規(guī)范化治理，才能把企業(yè)全體職員的意志統(tǒng)一起來(lái)，形成合力為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)而努力工作。其次，實(shí)行規(guī)范化治理，對(duì)職員的考評(píng)有合理的依據(jù)，使企業(yè)治理從人治走向法治。最后，治理人員依據(jù)規(guī)范進(jìn)行治理，也能