賽普-房地產(chǎn)績效溝通方案

**集團

績效管理體系優(yōu)化方案（構思版）

**集團咨詢項目組深圳市旭豐企業(yè)管理咨詢有限公司**項目組2011月05月09日

企業(yè)要為人創(chuàng)造一種健康的工作環(huán)境、豐裕的工作內容與和諧的工作氛圍。人生最寶貴的時間是在工作中度過的，工作本身應該給員工帶來快樂和成就感。有興趣地工作、志趣相投的同事、健康的體魄和開放的心態(tài)、樂觀向上的精神。這是萬科追求的價值觀。摘自-萬科人力資源管理手冊·2··3·**績效優(yōu)化基本思路公司引入平衡計分卡的考核方式公司層面建立對中層及高管的考核機制和標準適度增加考核頻次；優(yōu)化各級人員的考核內容和方法，使之與公司經(jīng)營指標掛鉤注重考核周期內的輔導和激勵，并將考核結果與薪酬、晉升、調級掛鉤公司層面適度增加責任追究和獎懲等制度·4·第一部分目錄（績效）績效管理基本概念前言績效管理模型績效管理循環(huán)績效考核工具**績效管理體系設計**績效指標體系設計·

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·員工品質能力的綜合發(fā)展強調員工行為規(guī)范較易實施工作計劃任務導向強調工作計劃的執(zhí)行完成考核評價沒有量化較易實施品能考核計劃考核特點KPI考核BSC考核工作計劃任務完成的質量要求關鍵績效指標設置對完成工作計劃提出質量要求要求績效管理能力較強，數(shù)據(jù)統(tǒng)計需要完善的臺帳和記錄考核評分量化科學戰(zhàn)略、及運營的銜接在公司財務、客戶、內部運營、學習成長方面均衡發(fā)展要求公司績效管理能力較強要求績效管理能力較強，數(shù)據(jù)統(tǒng)計需要完善的臺帳和記錄考核評分量化科學績效考核一般工具6萬科平衡計分卡簡介·

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·龍湖集團總部對地區(qū)公司考核的KPI指標

KPI導向反映了其戰(zhàn)略特點:高周轉、高溢價、高增值多業(yè)態(tài)+區(qū)域聚焦，力爭在進入的城市排在數(shù)一數(shù)二KPI績效指標基于BSC財務指標獲利能力C1C2銷售凈利潤率項目平均IRR銷售規(guī)模C3銷售回款資金管理C4C5C6項目融資預算資金偏差月度資金偏差資本回報AB結算凈利潤率投資回報率市場客戶C7C8相對規(guī)模增速客戶忠誠度內部流程D1D2D3D4市場突破準時啟動公司復制產(chǎn)品戰(zhàn)略組織基礎C9員工敬業(yè)度第一部分目錄績效管理基本概念**績效管理體系設計績效管理體系設計原則績效考核方案績效考核的組織**績效指標體系設計·

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·層級責任主體價值體系工作重心考核高層對結果負責方向做正確的事KPI中層對結果和過程并重方法正確做事KPI+計劃任務基層對過程負責執(zhí)行力把事做正確目標計劃任務**集團各層級分析高層-----制定切實可行的公司年度經(jīng)營計劃中層-----根據(jù)公司年度經(jīng)營計劃建立項目計劃及部門工作計劃基層-----部門工作計劃落實到各崗位和個人考核工具選擇

個人季度職位層次越高，考核周期應越長----年度、半年度、季度職位層次越低，考核周期應越短-----季度、月度、每旬

部門年度

員工品質能力的綜合發(fā)展強調員工行為規(guī)范工作目標計劃任務導向強調工作計劃的執(zhí)行完成考核評價沒有量化品能考核計劃考核特點KPI考核BSC考核工作計劃任務完成的質量要求關鍵績效指標設置對完成工作計劃提出質量要求要求績效管理能力較強，數(shù)據(jù)統(tǒng)計需要完善的臺帳和記錄考核評分量化科學戰(zhàn)略、及運營的銜接在公司財務、客戶、內部運營、學習成長方面均衡發(fā)展要求公司績效管理能力較強要求績效管理能力較強，數(shù)據(jù)統(tǒng)計需要完善的臺帳和記錄考核評分量化科學

公司年度

10·

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·部門關鍵績效指標庫（案例）·12·公司戰(zhàn)略地圖財務方面客戶方面內部運營方面學習與成長方面公司BSC部門BSC競爭策略公司BSC部門BSC公司BSC部門BSC公司BSC部門BSC各職位員工的關鍵績效指標將公司的戰(zhàn)略目標進行逐級分解評估指標完成情況，衡量戰(zhàn)略績效現(xiàn)有年度經(jīng)營計劃現(xiàn)有評估指標現(xiàn)有績效管理體系關鍵成功因素平衡計分卡的理論框架平衡計分卡的核心思想就是通過財務、客戶、內部流程及學習與成長四個方面的指標之間的相互驅動的因果關系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)績效考核——績效改進以及戰(zhàn)略實施——戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標過程。它把績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具。平衡計分卡“平衡什么”：平衡計分卡反映了財務、非財務衡量方法之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，外部和內部的平衡，結果和過程平衡，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個方面。·

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·**考核方案思路考核優(yōu)化方案：簡單易行，突出重點，熟悉規(guī)則，不斷完善考核主體：除公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理外的所有人員

(總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總助由公司董事會考核)考核周期：季度考核、半年度考核、年度總評考核方式：采取以直接上級考核為主，相關部門與下屬評議為輔，隔級審批

·

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·考核內容和周期的選擇**集團考核內容及周期品能考核計劃考核KPI考核人員類型全體人員基層員工季度集團總部部門負責人城市公司負責人半集團總部部門負責人城市公司負責人考核周期年度考核季度考核半年考核年度考核考核方案通用考核指標考核指標：工作計劃任務、業(yè)績指標、品能指標考核公式＝（工作計劃任務X%+業(yè)績指標Y%）A%＋品能指標×B%單項考核項目里程碑考核：開工-開盤-銷售80%-項目竣工項目關鍵重點單項考核獎：快速開盤、工程質量、最佳設計案例、最佳營銷策劃案例、最佳成本案例15·

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·人員類別考核指標

當期考核比重考核工具考核周期

部門負責人（部門總經(jīng)理）

部門工作計劃任務100%部門《半年工作計劃考核表》半年度部門年度工作計劃60%80%∑半年度工作計劃考核表/2年度關鍵績效指標（KPI）40%部門年度《目標責任書》品能考核指標20%《品能考核表》其他員工工作計劃任務100%個人《季度工作計劃考核表》季度工作計劃任務80%∑季度工作計劃考核成績/4年度品能考核指標20%《品能考核表》集團總部部門考核方案·

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·人員類別考核指標

當期考核比重指標來源考核周期總經(jīng)理、副總經(jīng)理總助

部門工作計劃任務100%公司《半年工作計劃考核表》半年度部門年度工作計劃60%80%∑半年度工作計劃考核表/2年度關鍵績效指標（KPI）40%公司年度《目標責任書》品能考核指標20%《品能考核表》部門負責人

部門工作計劃任務100%部門《季度工作計劃考核表》季度工作計劃任務80%∑季度工作計劃考核成績/4

年度品能考核指標20%《品能考核表》

員工工作計劃任務100%個人《季度工作計劃考核表》季度工作計劃任務80%∑季度工作計劃考核成績/4年度品能考核指標20%《品能考核表》城市公司考核方案·

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·城市公司雙線考核關系(以XX城市公司為例)城市公司被考核人考核人考核權重復核間接上級審批綜合管理部集團人力資源部負責人45%薪酬績效管理委員會執(zhí)行小組城市公司總/集團總部主管領導城市公司負責人55%前期技術部\工程部集團工程技術部負責人35%城市公司負責人65%成本部集團成本管理部負責人55%城市公司負責人45%營銷部代理公司55%城市公司負責人45%財務部集團財務管理部負責人60%城市公司負責人40%說明：1）集團總部部門負責人的評分標準由部門負責人根據(jù)考核重點提供；2）城市公司負責人的評分根據(jù)季度工作計劃完成情況進行評分，年終總評。**集團項目管理模式是矩陣式管理，集團總部要履行專業(yè)技術管理職能，確保公司業(yè)務流程和專業(yè)標準的貫徹，需要集團總部對關聯(lián)部門考核·

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·考核以《目標責任書》的約定為考核基礎，每位成員分別與其直接考核人簽訂目標責任書。考核雙方確認：在考核前，考核人和被考核人簽字確認《目標責任書》內容并填寫日期。期末評價：被考核人進行自評，并填寫存在的問題和改進措施、成功的經(jīng)驗和失敗的教訓、希望得到的支持與協(xié)助；考核人填寫對被考核人的績效評估和績效改進計劃?？冃Э己擞媱?目標責任書·

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·公司薪酬績效管理委員會：主任：總經(jīng)理副主任：人力資源部總經(jīng)理成員：人力資源部負責人、財務管理部負責人、及薪酬績效管理人員作用：監(jiān)督績效考核執(zhí)行情況薪酬績效管理委員會常設機構：人力資源部執(zhí)行小組構成：組長：人力資源部總經(jīng)理\成員：人力資源部主管、財務管理部負責人、各部門負責人、薪酬績效管理人員執(zhí)行小組職責：負責薪酬績效管理制度制定和完善，組織制定公司績效考核指標；收集核實績效信息和指標數(shù)據(jù)；監(jiān)督檢查薪酬績效管理制度、流程的執(zhí)行情況；組織各部門的績效考核并核算考核結果，匯總考核期各部門、職位的考核結果提供考核人進行評價。薪酬績效管理委員會·21·第一部分目錄（績效）績效管理基本概念**績效管理體系設計**績效指標體系設計考核指標設立考核指標分解考核評價·22·個人和部門的目標由公司的整體戰(zhàn)略目標分解達到，與其聯(lián)系緊密。促使員工以全局的觀念來思考問題。指標一般應當比較穩(wěn)定，即如果業(yè)務流程基本未變，則關鍵指標的項目也不應有較大的變動。指標的執(zhí)行情況對于被考核人來說應該可控制。關鍵指標應當簡單明了，容易被執(zhí)行、接受和理解。應具備可衡量性、可驗證性，其至少應具有下列四個緯度之一：時限、數(shù)量、質量、成本。目標分解指標穩(wěn)定執(zhí)行者可控可衡量性關鍵績效指標設計要點23集團3-5年戰(zhàn)略規(guī)劃集團考核指標集團本部考核指標**公司考核指標**公司考核指標**公司考核指標**公司考核指標物業(yè)公司考核指標**可操作指標**可操作指標**可操作指標**可操作指標物業(yè)可操作指標項目1考核指標職能部門考核指標本部可操作指標。。。項目N考核指標4、再分解至部門和項目2、分解至各公司3、理解，細化成可操作指標1、翻譯自上而下的翻譯、分解過程集團及各公司考核指標體系示意圖·24·成本的控制客戶滿意度的提升良好的公共關系提升公司品牌高效的運營體系和管理模式的構建提升規(guī)劃設計、工程管理、營銷策劃和客戶服務能力考核激勵體系建立核心人才吸引/保留和儲備銷售收入提高銷售收入完成率資金計劃偏差率全面預算偏差率可售尾房銷售套數(shù)完成率客戶滿意度培訓合格率工作計劃完成率一次交房成功率**公司考核目標成功關鍵因素關鍵績效指標員工的專業(yè)培養(yǎng)和提升部門間協(xié)作效率凈利潤營業(yè)收入資產(chǎn)負債率凈資產(chǎn)收益率**集團考核指標的設立維度編號關鍵考核目標關鍵考核指標值權重數(shù)據(jù)來源分析備注財務F1凈利潤總利潤為

萬元

F2主營業(yè)務收入整體銷售收入為億元,其中AA地產(chǎn)銷售收入為億元,物業(yè)租賃為億元、酒店萬元

F3資產(chǎn)負債率總負債/總資產(chǎn)×

100%

F4凈資產(chǎn)收益率凈利潤/平均凈資產(chǎn)×

100%

客戶C1客戶滿意度新入伙項目滿意度達到70%

C2投訴處理有效投訴關閉率80%

C3準時交付率房屋準時交付率90%

內部流程M1目標成本變動率控制在±3%以內

M2土地儲備量AA萬平米以上,BB

萬平米以上,CC

萬平米以上

M3融資計劃項目融資計劃達成率

M4項目進度偏差率項目整體進度偏差天數(shù)延遲不超過10天(策劃、設計、工程、銷售等)

M5工程質量合格率分步分項工程驗收一次合格率不得低于90%

M6設計創(chuàng)新每個項目至少包括兩個創(chuàng)新點

學習成長L1員工綜合滿意度員工綜合滿意度70％

L2員工培養(yǎng)計劃崗位測試合格率及員工晉升率、關鍵崗位職業(yè)發(fā)展規(guī)劃達成率

·

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·**集團年度指標KPI設置思路：績效指標需要深入研究企業(yè)的盈利模式和投資形態(tài)的導向關系，提出公司層面的KPI，使公司未來具有核心競爭優(yōu)勢做好準備?！?/p>

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·維度

編號

關鍵考核目標

前期策劃部產(chǎn)品研發(fā)部工程技術管理部

成本管理部營銷代理公司人力資源部總經(jīng)辦財務管理部審計部財務

F1

凈利潤

√√√√√

√√√

F2

營業(yè)收入

√√√√√

√√√

F3

資產(chǎn)負債率

√√F4

凈資產(chǎn)收益率

√

客戶

C1

客戶滿意度

√√√√√

C2

投訴處理

√√√√

C3

準時交付率

√√√

內部流程

M1

目標成本變動率

√√√√

√

M2

土地儲備量

√

M3

融資計劃

√

M4

項目進度偏差率

√

M5

工程質量合格率

√

M6

設計創(chuàng)新

√

學習成長

L1

員工綜合滿意度

√

L2

員工培養(yǎng)計劃

√

集團總部KPI指標分解·

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·維度

編號

關鍵考核目標

綜合管理部

前期設計部工程部營銷部成本部財務部財務

F1

凈利潤

√√√√√√F2

營業(yè)收入

√√√√√√F3

資產(chǎn)負債率

F4

凈資產(chǎn)收益率

√客戶

C1