小故事PDCA循環(huán)管理課件

PDCA循環(huán)管理PDCA循環(huán)管理哲理故事

小故事——漢斯＆比爾的故事漢斯：身強(qiáng)力壯，吃苦耐勞，人緣好他的方法是——比爾：富有學(xué)識，機(jī)智靈敏，善于思考但在頭一個月，他卻沒有給村里帶來一滴水。那他在做什么呢？首先快速找到距離較近的水井買來水桶和扁擔(dān)每天挑水到村里，向村民賣1元/桶，每天可以跑10次，每天可以賺10元他首先找到專業(yè)勘探公司，幫助查找最近的地下水源然后跑到城里，向供水公司陳述鄉(xiāng)村缺水現(xiàn)狀，說明在那里，水的價格比城里更高，利潤更好三個月后漢斯賺到了近1000元，還買了一臺摩托車，以車代步，用車?yán)瑓s過上了較為富裕的生活比爾一分錢也沒有賺到，還為東奔西跑花掉了不少錢。但是，他帶來了鉆井隊和鋪設(shè)管道的工程隊，開始挖水井、鋪水管、造水站半年后哲理故事

小故事——漢斯＆比爾的故事漢斯：比爾：首先快速找到小故事——漢斯＆比爾的故事

半年后漢斯：比爾：漢斯馬上做出反應(yīng)：1、降價－0.3元/桶;2、全家齊出動，組成了“漢斯摩托供水車隊”，確保24小時供水；3、給水桶加蓋，不進(jìn)灰塵。但卻只保住了不到20％的用戶比爾的水井、管道全部完工，水站正式開張。并向村里人承諾：1、水便宜－0.5元/桶；2、全天24小時保證供水；3、保證水質(zhì)干凈，無污染。很快，本村80％以上的人家成了比爾水站的用戶。比爾擁有30％的經(jīng)營者利潤價格戰(zhàn)、服務(wù)戰(zhàn)、口水戰(zhàn)·····競爭不斷升級，一年后漢斯和他的家人疲憊不堪，但客戶的數(shù)量仍舊在逐漸減少。賣水掙來的錢還不夠支付摩托車的油錢......比爾組織了專業(yè)隊伍，并逐步將水管接進(jìn)每個農(nóng)戶的家里，每桶水僅收0.2元，但因用水方便且價格低廉，村民用水量劇增，比爾利潤可觀，且非常逍遙現(xiàn)在據(jù)說漢斯在火車站擺了個賣茶葉蛋的攤子，其他家人則在公路邊做起了“摩的一族”，或是給公司做搬運(yùn)工，十分辛苦，勉強(qiáng)維持生計比爾承包了自來水公司，并在其他周邊地區(qū)的自來水公司擁有股份，成為著名的私營企業(yè)家，據(jù)說最近還承擔(dān)了公司某區(qū)域代理業(yè)務(wù)，進(jìn)入跨行業(yè)經(jīng)營，生意越做越順小故事——漢斯＆比爾的故事

半年后漢斯：比爾：漢斯馬上做出反哲理啟示態(tài)度決定深度思路決定出路目標(biāo)決定高度心動不如行動1234哲理啟示態(tài)度決定深度思路決定出路目標(biāo)決定高度心動不如行動12故事案例地上有一灘水沒有反映直接跨過去了找找看哪里漏水設(shè)法清除另抽時間仔細(xì)了解看看是什么樣的水想想看（或問問看）該不該有水故事案例地上有一灘水故事一一天，總經(jīng)理上班后將張三叫去，問道：你早上來上班時，有沒有到辦公室四處看看？張三回答：有?。】偨?jīng)理又問道：那你是否發(fā)現(xiàn)有什么問題？張三答道：沒有啊！總經(jīng)理聽聞此言，很生氣的說：怎么沒有問題？會議室椅子亂七八糟、會議室的茶杯沒收……一大堆問題，你竟然說沒發(fā)現(xiàn)問題！張三只有去巡視，卻沒有發(fā)現(xiàn)問題，因為每個人的標(biāo)準(zhǔn)不同－－首先要有發(fā)現(xiàn)問題意識故事一一天，總經(jīng)理上班后將張三叫去，問道：你早上來上班時，有故事二張三被批評后第二天上班前，就去四處巡視，發(fā)現(xiàn)一大堆問題，于是他隨手記錄下來。上班后，總經(jīng)理又把張三找去詢問：你今天有去四處看看嗎？張三答道：有?？偨?jīng)理又問道：那你發(fā)現(xiàn)什么問題？張三答道：發(fā)現(xiàn)很多問題，例如：報紙沒有整理、會議室白板沒擦……等很多問題。總經(jīng)理說：我剛剛?cè)タ催^，為什么東西還是像你說的情況一樣？張三只去記錄每個問題點(diǎn)，但卻沒有進(jìn)一步的行動，發(fā)現(xiàn)問題后要有解決的意愿與動機(jī)故事二張三被批評后第二天上班前，就去四處巡視，發(fā)現(xiàn)一大堆問題故事三張三有了前兩次的經(jīng)驗，于是當(dāng)他又去巡視辦公室時，赫然發(fā)現(xiàn)地上有一灘水，于是立刻去擦拭干凈這就是屬于直接對策型，因為“水”只是現(xiàn)象，對策應(yīng)針對消除原因、而非消除表象故事三張三有了前兩次的經(jīng)驗，于是當(dāng)他又去巡視辦公室時，赫然發(fā)案例分析有時因問題急迫，無法等待完整的步驟，須馬上采取對策，其對策至少包含兩個措施應(yīng)急措施防止再發(fā)措施發(fā)現(xiàn)問題的同時，應(yīng)設(shè)法去解決問題案例分析有時因問題急迫，無法等待完整的步驟，須馬上采取對策，我們平常是怎樣做事的？

首先要盤算，想達(dá)到怎樣的目標(biāo)為完成計劃，需要哪些資源以及步驟去做拿到資源后，按步驟執(zhí)行這件事總結(jié)：通過實施過程，得到哪些經(jīng)驗及教訓(xùn)，可能下次做同樣事的時候，能用上這些教訓(xùn)及經(jīng)驗我們平常是怎樣做事的？首先要盤算，想達(dá)到怎樣的目標(biāo)起源于20世紀(jì)20年代，由著名統(tǒng)計學(xué)家休哈特提出“計劃—執(zhí)行—檢查”（Plan-Do-See，PSD）的質(zhì)量管理模型PSDPDCA美國質(zhì)量管理專家戴明將PSD發(fā)展成為“計劃—執(zhí)行—檢查—改善”（Plan-Do-Check-Action），故PDCA循環(huán)又稱為“戴明環(huán)”是一切管理活動有效進(jìn)行的科學(xué)方法和基本程序PDCA由來應(yīng)用起源于20世紀(jì)20年代，由著名統(tǒng)計學(xué)家休哈特提出“計劃—執(zhí)行PDCA的含義第一節(jié)P(Plan)---計劃根據(jù)任務(wù)的目標(biāo)和要求，制定科學(xué)的計劃*分析現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題*分析問題中各種影響因素*分析影響的主要問題*針對主要原因，采取措施PDCA的含義第一節(jié)P(Plan)---計劃PDCA的含義第二節(jié)D(Do)---執(zhí)行具體運(yùn)作,實施計劃中的內(nèi)容*按計劃要求實施*保存過程中的實施記錄*實施記錄（表格/圖片等）PDCA的含義第二節(jié)D(Do)---執(zhí)行PDCA的含義第三節(jié)C(Check)---檢查檢查計劃實施的結(jié)果與目標(biāo)是否一致，即評估結(jié)果*是否按計劃實施？*是否按計劃達(dá)成預(yù)定目標(biāo)？*哪些方面出現(xiàn)問題和失誤？*將出現(xiàn)的問題與失誤記錄臺賬PDCA的含義第三節(jié)C(Check)---檢查PDCA的含義四第四節(jié)A(Action)---調(diào)整(處理/改進(jìn)）對總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗加以肯定并適當(dāng)推廣、標(biāo)準(zhǔn)化；失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，未解決的問題放到下一個PDCA循環(huán)里*根據(jù)檢查結(jié)果分析總結(jié)*成功的部分標(biāo)準(zhǔn)化，作為后續(xù)行動的準(zhǔn)則*未解決轉(zhuǎn)入下一個PDCA*新問題轉(zhuǎn)入下一個PDCAPDCA的含義四第四節(jié)A(Action)---調(diào)整(處理/PDCA四個階段PDCA執(zhí)行計劃處理檢查Action

Plan

Check

DO

采取適當(dāng)?shù)母倪M(jìn)措施

確定目標(biāo)及達(dá)到目標(biāo)的方法檢查執(zhí)行結(jié)果

執(zhí)行工作PDCA四個階段PDCA執(zhí)行計劃處理檢查ActionPlaPDCA特點(diǎn)一周而復(fù)始*一個循環(huán)結(jié)束，解決了一部分問題；*還有一部分未解決；*出現(xiàn)新問題；DPACDPACDPAC現(xiàn)在水平未解決或新問題目標(biāo)水平PDCA特點(diǎn)一周而復(fù)始DPACDPACDPAC現(xiàn)在水平未解決PDCA特點(diǎn)二邏輯組合*一個公司或組織的整體運(yùn)行體系與各子體系的關(guān)系；*大環(huán)套小環(huán)DPACPDCAPDCAPDCAPDCAPDCA特點(diǎn)二邏輯組合DPACPDCAPDCAPDCAPDCPDCA特點(diǎn)三螺旋式上升*不能停留在一個水平上*不斷解決問題，逐步上升DPACDPACDPAC現(xiàn)在水平目標(biāo)水平更高水平PDCA特點(diǎn)三螺旋式上升DPACDPACDPAC現(xiàn)在水平目標(biāo)PDCA八個步驟1、分析現(xiàn)狀，找出問題2、找出產(chǎn)生問題的所有原因3、確定導(dǎo)致問題的主要原因4、運(yùn)用5W2H法，針對主因擬定解決計劃5、執(zhí)行措施、執(zhí)行計劃6、檢查驗證、評估效果7、總結(jié)成功經(jīng)驗，制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)8、處理遺留問題，并自動轉(zhuǎn)入下一個PDCA循環(huán)PDCA八個步驟1、分析現(xiàn)狀，找出問題什么是5W2H？5W2H分析法又叫七何分析法，是二戰(zhàn)中美國陸軍首創(chuàng)。簡單、方便，易于理解、使用，富有啟發(fā)意義，廣泛用于企業(yè)管理，對于決策和執(zhí)行性的活動措施也非常有幫助，有助于彌補(bǔ)考慮問題的疏漏。什么是5W2H？5W2H分析法又叫七何分析法，是二戰(zhàn)中美國陸5W2H說明5W2H說明作用主題what要做什么？目的是什么？要達(dá)到什么樣的目標(biāo)？用于問題分析及規(guī)劃目的why為什么要這么做？這么做的原因是什么？為什么要制定這個計劃？時間when什么時間執(zhí)行？什么時間完成？什么時機(jī)最適宜？位置where在哪里做？從哪里入手？人員who由誰來負(fù)責(zé)？誰來完成？方法how怎么做？如何實施？用什么樣的方法？用于執(zhí)行成本howmuch達(dá)到什么程度？質(zhì)量水平如何？費(fèi)用產(chǎn)出如何？用于評估5W2H說明5W2H說明作用主題what要做什么？目的是什么5W2H法的優(yōu)勢1、可以準(zhǔn)確界定、清晰表述問題，提高工作效率2、有效掌控事件的本質(zhì)，完全地抓住了事件的主骨架，把事件打回原形思考。3、簡單、方便，易于理解、使用，富有啟發(fā)意義4、有助于思路的條理化，杜絕盲目性。有助于全面思考問題，從而避免在流程設(shè)計中遺漏項目。5W2H法的優(yōu)勢1、可以準(zhǔn)確界定、清晰表述問題，提高工作效率實例：制度編寫的PDCACDCAP制度修訂報告員工未理解制度有問題AP實例：制度編寫的PDCACDCAP制員工未理解制度有問題AP實例:環(huán)境衛(wèi)生檢查的PDCA檢查日期參與人員檢查對象負(fù)責(zé)人檢查目的P明確檢查目的，進(jìn)行事先通知檢查項目D地面、桌面、窗臺、管控區(qū)域等檢查執(zhí)行情況C負(fù)責(zé)人控制進(jìn)程，形成記錄并檢查是否達(dá)到預(yù)期效果檢查情況總結(jié)評價A對衛(wèi)生情況進(jìn)行匯總評價實例:環(huán)境衛(wèi)生檢查的PDCA檢查日期檢查對象負(fù)責(zé)人檢查目的實例:月工作計劃與總結(jié)的PDCA月工作計劃序號工作內(nèi)容達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)或程度保障措施責(zé)任人備注月工作總結(jié)序號工作內(nèi)容計劃進(jìn)度實際完成差異分析及改進(jìn)措施備注實例:月工作計劃與總結(jié)的PDCA月工作計劃序號工作內(nèi)容達(dá)到標(biāo)實例:營銷策劃的PDCA計劃(P):營銷策劃部需要對項目背景、地塊特征、周圍環(huán)境、以及同類項目價格區(qū)間、戶型比例、銷售情況進(jìn)行考察，根據(jù)以上但不限于以上信息，進(jìn)行分析，提供項目方案。實施(D):總工辦與設(shè)計公司進(jìn)行溝通設(shè)計，工程部展開施工，施工的同時開展蓄水，采購部開展材料的詢價、采購等，營銷策劃部開展?fàn)I銷團(tuán)隊的建設(shè)，并對潛在購買客戶進(jìn)行積累。檢查(C):營銷策劃部需要對項目的銷售進(jìn)度、銷售量以及客戶的滿意度進(jìn)行實時追蹤，收集項目需要改進(jìn)的地方。能夠在后期進(jìn)行修善的，在與設(shè)計、工程部門溝通后，可進(jìn)行施工變更；不能再后期進(jìn)行修善的，則轉(zhuǎn)入下一個PDCA循環(huán)。改進(jìn)(A):把成功的、行之有效的地方形成標(biāo)準(zhǔn)，把需要改進(jìn)的地方明確下來,制訂改進(jìn)計劃，進(jìn)入下一個PDCA循環(huán)。

實例:營銷策劃的PDCA計劃(P):營銷策劃部需要對項目背景謝謝大家謝謝大家PDCA循環(huán)管理PDCA循環(huán)管理哲理故事

小故事——漢斯＆比爾的故事漢斯：身強(qiáng)力壯，吃苦耐勞，人緣好他的方法是——比爾：富有學(xué)識，機(jī)智靈敏，善于思考但在頭一個月，他卻沒有給村里帶來一滴水。那他在做什么呢？首先快速找到距離較近的水井買來水桶和扁擔(dān)每天挑水到村里，向村民賣1元/桶，每天可以跑10次，每天可以賺10元他首先找到專業(yè)勘探公司，幫助查找最近的地下水源然后跑到城里，向供水公司陳述鄉(xiāng)村缺水現(xiàn)狀，說明在那里，水的價格比城里更高，利潤更好三個月后漢斯賺到了近1000元，還買了一臺摩托車，以車代步，用車?yán)?，卻過上了較為富裕的生活比爾一分錢也沒有賺到，還為東奔西跑花掉了不少錢。但是，他帶來了鉆井隊和鋪設(shè)管道的工程隊，開始挖水井、鋪水管、造水站半年后哲理故事

小故事——漢斯＆比爾的故事漢斯：比爾：首先快速找到小故事——漢斯＆比爾的故事

半年后漢斯：比爾：漢斯馬上做出反應(yīng)：1、降價－0.3元/桶;2、全家齊出動，組成了“漢斯摩托供水車隊”，確保24小時供水；3、給水桶加蓋，不進(jìn)灰塵。但卻只保住了不到20％的用戶比爾的水井、管道全部完工，水站正式開張。并向村里人承諾：1、水便宜－0.5元/桶；2、全天24小時保證供水；3、保證水質(zhì)干凈，無污染。很快，本村80％以上的人家成了比爾水站的用戶。比爾擁有30％的經(jīng)營者利潤價格戰(zhàn)、服務(wù)戰(zhàn)、口水戰(zhàn)·····競爭不斷升級，一年后漢斯和他的家人疲憊不堪，但客戶的數(shù)量仍舊在逐漸減少。賣水掙來的錢還不夠支付摩托車的油錢......比爾組織了專業(yè)隊伍，并逐步將水管接進(jìn)每個農(nóng)戶的家里，每桶水僅收0.2元，但因用水方便且價格低廉，村民用水量劇增，比爾利潤可觀，且非常逍遙現(xiàn)在據(jù)說漢斯在火車站擺了個賣茶葉蛋的攤子，其他家人則在公路邊做起了“摩的一族”，或是給公司做搬運(yùn)工，十分辛苦，勉強(qiáng)維持生計比爾承包了自來水公司，并在其他周邊地區(qū)的自來水公司擁有股份，成為著名的私營企業(yè)家，據(jù)說最近還承擔(dān)了公司某區(qū)域代理業(yè)務(wù)，進(jìn)入跨行業(yè)經(jīng)營，生意越做越順小故事——漢斯＆比爾的故事

半年后漢斯：比爾：漢斯馬上做出反哲理啟示態(tài)度決定深度思路決定出路目標(biāo)決定高度心動不如行動1234哲理啟示態(tài)度決定深度思路決定出路目標(biāo)決定高度心動不如行動12故事案例地上有一灘水沒有反映直接跨過去了找找看哪里漏水設(shè)法清除另抽時間仔細(xì)了解看看是什么樣的水想想看（或問問看）該不該有水故事案例地上有一灘水故事一一天，總經(jīng)理上班后將張三叫去，問道：你早上來上班時，有沒有到辦公室四處看看？張三回答：有??！總經(jīng)理又問道：那你是否發(fā)現(xiàn)有什么問題？張三答道：沒有啊！總經(jīng)理聽聞此言，很生氣的說：怎么沒有問題？會議室椅子亂七八糟、會議室的茶杯沒收……一大堆問題，你竟然說沒發(fā)現(xiàn)問題！張三只有去巡視，卻沒有發(fā)現(xiàn)問題，因為每個人的標(biāo)準(zhǔn)不同－－首先要有發(fā)現(xiàn)問題意識故事一一天，總經(jīng)理上班后將張三叫去，問道：你早上來上班時，有故事二張三被批評后第二天上班前，就去四處巡視，發(fā)現(xiàn)一大堆問題，于是他隨手記錄下來。上班后，總經(jīng)理又把張三找去詢問：你今天有去四處看看嗎？張三答道：有?？偨?jīng)理又問道：那你發(fā)現(xiàn)什么問題？張三答道：發(fā)現(xiàn)很多問題，例如：報紙沒有整理、會議室白板沒擦……等很多問題?？偨?jīng)理說：我剛剛?cè)タ催^，為什么東西還是像你說的情況一樣？張三只去記錄每個問題點(diǎn)，但卻沒有進(jìn)一步的行動，發(fā)現(xiàn)問題后要有解決的意愿與動機(jī)故事二張三被批評后第二天上班前，就去四處巡視，發(fā)現(xiàn)一大堆問題故事三張三有了前兩次的經(jīng)驗，于是當(dāng)他又去巡視辦公室時，赫然發(fā)現(xiàn)地上有一灘水，于是立刻去擦拭干凈這就是屬于直接對策型，因為“水”只是現(xiàn)象，對策應(yīng)針對消除原因、而非消除表象故事三張三有了前兩次的經(jīng)驗，于是當(dāng)他又去巡視辦公室時，赫然發(fā)案例分析有時因問題急迫，無法等待完整的步驟，須馬上采取對策，其對策至少包含兩個措施應(yīng)急措施防止再發(fā)措施發(fā)現(xiàn)問題的同時，應(yīng)設(shè)法去解決問題案例分析有時因問題急迫，無法等待完整的步驟，須馬上采取對策，我們平常是怎樣做事的？

首先要盤算，想達(dá)到怎樣的目標(biāo)為完成計劃，需要哪些資源以及步驟去做拿到資源后，按步驟執(zhí)行這件事總結(jié)：通過實施過程，得到哪些經(jīng)驗及教訓(xùn)，可能下次做同樣事的時候，能用上這些教訓(xùn)及經(jīng)驗我們平常是怎樣做事的？首先要盤算，想達(dá)到怎樣的目標(biāo)起源于20世紀(jì)20年代，由著名統(tǒng)計學(xué)家休哈特提出“計劃—執(zhí)行—檢查”（Plan-Do-See，PSD）的質(zhì)量管理模型PSDPDCA美國質(zhì)量管理專家戴明將PSD發(fā)展成為“計劃—執(zhí)行—檢查—改善”（Plan-Do-Check-Action），故PDCA循環(huán)又稱為“戴明環(huán)”是一切管理活動有效進(jìn)行的科學(xué)方法和基本程序PDCA由來應(yīng)用起源于20世紀(jì)20年代，由著名統(tǒng)計學(xué)家休哈特提出“計劃—執(zhí)行PDCA的含義第一節(jié)P(Plan)---計劃根據(jù)任務(wù)的目標(biāo)和要求，制定科學(xué)的計劃*分析現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題*分析問題中各種影響因素*分析影響的主要問題*針對主要原因，采取措施PDCA的含義第一節(jié)P(Plan)---計劃PDCA的含義第二節(jié)D(Do)---執(zhí)行具體運(yùn)作,實施計劃中的內(nèi)容*按計劃要求實施*保存過程中的實施記錄*實施記錄（表格/圖片等）PDCA的含義第二節(jié)D(Do)---執(zhí)行PDCA的含義第三節(jié)C(Check)---檢查檢查計劃實施的結(jié)果與目標(biāo)是否一致，即評估結(jié)果*是否按計劃實施？*是否按計劃達(dá)成預(yù)定目標(biāo)？*哪些方面出現(xiàn)問題和失誤？*將出現(xiàn)的問題與失誤記錄臺賬PDCA的含義第三節(jié)C(Check)---檢查PDCA的含義四第四節(jié)A(Action)---調(diào)整(處理/改進(jìn)）對總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗加以肯定并適當(dāng)推廣、標(biāo)準(zhǔn)化；失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，未解決的問題放到下一個PDCA循環(huán)里*根據(jù)檢查結(jié)果分析總結(jié)*成功的部分標(biāo)準(zhǔn)化，作為后續(xù)行動的準(zhǔn)則*未解決轉(zhuǎn)入下一個PDCA*新問題轉(zhuǎn)入下一個PDCAPDCA的含義四第四節(jié)A(Action)---調(diào)整(處理/PDCA四個階段PDCA執(zhí)行計劃處理檢查Action

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采取適當(dāng)?shù)母倪M(jìn)措施

確定目標(biāo)及達(dá)到目標(biāo)的方法檢查執(zhí)行結(jié)果

執(zhí)行工作PDCA四個階段PDCA執(zhí)行計劃處理檢查ActionPlaPDCA特點(diǎn)一周而復(fù)始*一個循環(huán)結(jié)束，解決了一部分問題；*還有一部分未解決；*出現(xiàn)新問題；DPACDPACDPAC現(xiàn)在水平未解決或新問題目標(biāo)水平PDCA特點(diǎn)一周而復(fù)始DPACDPACDPAC現(xiàn)在水平未解決PDCA特點(diǎn)二邏輯組合*一個公司或組織的整體運(yùn)行體系與各子體系的關(guān)系；*大環(huán)套小環(huán)DPACPDCAPDCAPDCAPDCAPDCA特點(diǎn)二邏輯組合DPACPDCAPDCAPDCAPDCPDCA特點(diǎn)三螺旋式上升*不能停留在一個水平上*不斷解決問題，逐步上升DPACDPACDPAC現(xiàn)在水平目標(biāo)水平更高水平PDCA特點(diǎn)三螺旋式上升DPACDPACDPAC現(xiàn)在水平目標(biāo)PDCA八個步驟1、分析現(xiàn)狀，找出問題2、找出產(chǎn)生問題的所有原因3、確定導(dǎo)致問題的主要原因4、運(yùn)用5W2H法，針對主因擬定解決計劃5、執(zhí)行措施、執(zhí)行計劃6、檢查驗證、評估效果7、總結(jié)成功經(jīng)驗，制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)8、處理遺留問題，并自動轉(zhuǎn)入下一個PDCA循環(huán)PDCA八個步驟1、分析現(xiàn)狀，找出問題什么是5W2H？5W2H分析法又叫七何分析法，是二戰(zhàn)中美國陸軍首創(chuàng)。簡單、方便，易于理解、使用，富有啟發(fā)意義，廣泛用于企業(yè)管理，對于決策和執(zhí)行性的活動措施也非常有幫助，有助于彌補(bǔ)考慮問題的疏漏。什么是5W2H？5W2H分析法又叫七何分析法，是二戰(zhàn)中美國陸5W2H說明5W2H說明作用主題what要做什么？目的是什么？要達(dá)到什么樣的目標(biāo)？用于問題分析及規(guī)劃目的why為什么要這么做？這么做的原因是什么？為什么要制定這個計劃？時間when什么時間執(zhí)行？什么時間完成？什么時機(jī)最適宜？位置where在哪里做？從哪里入手？人員who由誰來負(fù)責(zé)？誰來完成？方法how怎么做？如何實施？用什么樣的方法？用于執(zhí)行成本howmuch達(dá)到什么程度？質(zhì)量水平如何？費(fèi)用產(chǎn)出如何？用于評估5W2H說明5W2H說明作用主題what要做什么？目的是什