企業(yè)團隊建設職場人才梯隊建設培訓 (內容完整可編輯)課件

企業(yè)團隊建設培訓PPT人才梯隊建設與培養(yǎng)ConstructionandcultivationoftalentechelonLOGO主講人：阿兜圖文企業(yè)團隊建設培訓PPT人才梯隊建設與培養(yǎng)Constructi1CONTENTS目錄01020304梯隊人才培養(yǎng)內容與方法Contentsandmethodsofechelonpersonneltraining人才梯隊建設概述Summaryoftalentechelonconstruction人才梯隊建設理念Conceptoftalentechelonconstruction人才梯隊建設路徑PathoftalentechelonconstructionCONTENTS目錄01020304梯隊人才培養(yǎng)內容與方法C2PART人才梯隊建設概述SummaryoftalentechelonconstructionLOGOONEPART人才梯隊建設概述Summaryoftalent3理想的人才梯隊體系特征未來幾年內公司的人才需求有清晰的認識有明確的培訓路線，可以充分發(fā)掘人的潛力有明確的流程、計劃和機制來保證人才的培養(yǎng)各相關者知道做什么、會做、并愿意做公司需求的人才不斷層LOGO理想的人才梯隊體系特征未來幾年內公司的人才需求有清晰的認識有4建設人才梯隊的目的對于公司對于個人源源不斷地產生公司需要的人才增強人才培養(yǎng)的針對性和效率激勵人才、減少人才流失減少外部引進人才的磨合確保公司的永續(xù)發(fā)展明確個人職業(yè)發(fā)展與規(guī)劃增加提升個人能力的機會減少價值不大的輪崗提升個人關鍵能力0102LOGO建設人才梯隊的目的對于公司對于個人源源不斷地產生公司需要的人5人才梯隊建設的基本指導思想長期發(fā)展分級培養(yǎng)動態(tài)管理職責共擔統(tǒng)一規(guī)劃LOGO人才梯隊建設的基本指導思想長期發(fā)展分級培養(yǎng)動態(tài)管理職責共擔統(tǒng)6人才梯隊建設的原則0102030405對中高層管理崗位、市場緊缺的專業(yè)崗位重點培養(yǎng)教練式輔導、人員激勵、持續(xù)改進、客戶導向等關鍵能力注重對人才標準建設和對梯隊人員個人的判斷注重新人入職一年內的評估和培養(yǎng)；逐步從學生開始培養(yǎng)對于關鍵崗位，今后優(yōu)先考慮內部人才選苗重于育才突出重點崗位關注短板能力注重早期發(fā)展內部培養(yǎng)為主LOGO人才梯隊建設的原則0102030405對中高層管理崗位、市場7相關術語定義01020403集團各中心總監(jiān)及以上職位、集團三總師（總工程師、總會計師、總經(jīng)濟師）、地產子公司總經(jīng)理、項目總經(jīng)理、非地產子公司總經(jīng)理等崗位的在職人員均為一梯隊人才；凡是有潛力在1-3年內發(fā)展為一梯隊的人才稱為A庫人才一梯隊、A庫行政職務為主管、各專業(yè)的骨干人員為三梯隊人才；凡是有潛力在1-3年內發(fā)展為三梯隊的人才、年齡在30歲以下，本科學歷以上稱為C庫人才。A、B、C庫人才統(tǒng)稱后備人才三梯隊、C庫集團各中心副總監(jiān)、中層干部；各項目總工、子公司高層副職、中層干部；集團內各專業(yè)的高級在職人員均為二梯隊（另一種描述為：行政職務為部門副經(jīng)理、部門經(jīng)理以及總監(jiān)助理的管理人員？）；凡是有潛力在1-3年內發(fā)展為二梯隊的人才稱為B庫人才二梯隊、B庫除管理崗位外，對集團發(fā)展起重要作用或市場緊缺的專業(yè)性崗位，每年初子公司根據(jù)公司發(fā)展和市場情況向集團人力資源中心申報，經(jīng)確認后，公司將在薪酬、激勵、發(fā)展等方面予以重點關注和投入的崗位關鍵崗位一二三梯隊是針對目前在崗情況區(qū)分，ABC庫是針對個人潛力，以未來發(fā)展區(qū)分人才”LOGO相關術語定義01020403集團各中心總監(jiān)及以上職位、集團三8人才梯隊建設理念ConceptoftalentechelonconstructionTWOPARTLOGO人才梯隊建設理念Conceptoftalenteche9人才梯隊建設總覽人才理念010203關鍵技術梯隊建設基于公司文化與人力資源發(fā)展戰(zhàn)略任職資格體系勝任力模型任職能力評價人才成長路徑培訓發(fā)展體系梯隊人才管理人才規(guī)劃/盤點人才標準人才評估甄選人才培養(yǎng)培養(yǎng)效果評估人才發(fā)展LOGO人才梯隊建設總覽人才010203關鍵梯隊基于公司文化與人力資10企業(yè)文化與人才理念——基本理念決定人才需求企業(yè)文化是企業(yè)組織在其發(fā)展的過程中所形成的組織成員所共同信仰的管理哲學、行為規(guī)范和價值體系的總和行為/組織結構和流程/形象表象戰(zhàn)略/目標/機制/制度/哲學（表述性解釋）表達的價值視為理所當然的信念、思維、感覺和認知世界的方式（心智模式）基本信念LOGO企業(yè)文化與人才理念——基本理念決定人才需求企業(yè)文化是企業(yè)組織11勝任能力分類—能力選項分類PART01PART02PART03PART04PART05成就導向/重視次序品質精確/主動性/信息收集成就與行動族影響力/組織認知/關系建立沖擊和影響族分析式思考/概念式思考/專業(yè)知識認知族自我控制/自信/彈性/組織承諾/個人特質個人效能族培養(yǎng)他人/權力運用/團隊合作/團隊領導管理族LOGO勝任能力分類—能力選項分類PART01PART02PART012人才梯隊建設路徑PathoftalentechelonconstructionTHREEPARTLOGO人才梯隊建設路徑Pathoftalentechelon13梯隊建設與梯隊人才管理（示例）人才盤點晉升與發(fā)展溝通與反饋人才選拔培養(yǎng)發(fā)展每個考核期結束后的3個月內業(yè)績、能力素質評估發(fā)展?jié)摿εc方向培養(yǎng)與培訓措施企業(yè)經(jīng)營班子成員直屬領導人力資源部人員參與人：根據(jù)崗位匹配狀況及員工前期任職經(jīng)歷和工作業(yè)績，提報合適的晉升人員直屬領導

人力資源部人員參與人：直屬領導人力資源部人員參與人：全年持續(xù)自我學習→在職指導→職責擴大→項目參與→培訓輪崗根據(jù)人才盤點根據(jù)人才盤點結果和任職資格評估結果，選拔優(yōu)秀的骨干人員直屬領導

人力資源部人員參與人：業(yè)績回顧任職能力評價培養(yǎng)使用方向企業(yè)經(jīng)營班子成員直屬領導人力資源部人員參與人：培養(yǎng)與培訓措施薪酬調整工作目標LOGO梯隊建設與梯隊人才管理（示例）人才盤點晉升與發(fā)展溝通與反饋人14現(xiàn)有人員盤點0102030405人員結構與分布——職位職級、職位分布、職級分布、實踐經(jīng)驗值、教育背景、年齡結構、性別等關鍵崗位員工業(yè)績考核結果檢視關鍵崗位員工任職資格評估結果檢視人才狀況分析關鍵崗位員工流失率及主動離職原因分析LOGO現(xiàn)有人員盤點0102030405人員結構與分布——職位職級、15人員盤點可參照信息點部門姓名現(xiàn)崗位級別/職級崗位經(jīng)驗教育背景培訓狀況性格特點擅長領域工作需改進的方面綜合能力評價前期業(yè)績評價個人發(fā)展預期公司發(fā)展規(guī)劃年度培訓建議職業(yè)發(fā)展規(guī)劃為該崗位培養(yǎng)后備人員其他LOGO人員盤點可參照信息點部門姓名現(xiàn)崗位級別/職級崗位經(jīng)驗教育背景16現(xiàn)有人員盤點——離職的情況分析（示例）分析說明：從上圖可以看出，因公司原因離職的，“薪酬福利”、“內部環(huán)境”、“工作壓力”和“發(fā)展前景”是最普遍的原因。LOGO現(xiàn)有人員盤點——離職的情況分析（示例）分析說明：從上圖可以看17現(xiàn)有人員盤點——人員梯隊結構分析（示例）分析說明：XX分公司高層管理者12人，中層管理者34人，基層管理者29人，職員和員工674人。從圖中可以看出，公司人員梯隊結構不夠合理，基層管理人員數(shù)量嚴重不足。LOGO現(xiàn)有人員盤點——人員梯隊結構分析（示例）分析說明：XX分公18人員盤點——當前人才狀況分析（示例）01020304經(jīng)驗、綜合素質和管理能力不平衡；后備人才缺乏；培養(yǎng)下屬和團隊能力不強；部門合作意識薄弱中層管理人員數(shù)量偏少、結構不合理、缺少篩選余地；素質偏低、缺少提升潛力和空間基層主管人員后備人員稀缺、選拔面窄高層管理崗位企業(yè)認同度較高，穩(wěn)定性較好；人員素質較低，難以選拔后備人才基層員工LOGO人員盤點——當前人才狀況分析（示例）01020304經(jīng)驗、綜19梯隊人才的選拔—入選條件（示例）010203入職滿1年以上的正式員工，不滿1年的員工可列入重點關注人員。任職資格考核通過必備條件年度業(yè)績考核優(yōu)秀；直接主管推薦；獲得內部或外部客戶的良好評價，善于解決問題；樂于承擔本崗位職責外的部分工作，并能認真達成良好工作效果優(yōu)先進入條件任職資格考核沒有通過；上期考核結果較差；考核期內因自身失誤受到公司處罰不得進入情況LOGO梯隊人才的選拔—入選條件（示例）010203入職滿1年以上的20梯隊人才領導力模型開發(fā)探討團隊領導者引領成長知人善任發(fā)展他人激勵人心……任職要求運營領導者卓有成效目標管理體系建設績效改善……任職要求價值領導者創(chuàng)造價值雙贏思維自我修煉培養(yǎng)經(jīng)理……任職要求戰(zhàn)略領導者確定方向戰(zhàn)略思維授權創(chuàng)新……任職要求LOGO梯隊人才領導力模型開發(fā)探討團隊領導者引領成長運營領導者卓有成21人才梯隊建設模型（示例）第一梯隊管理干部技術類、營銷類、制造類、職能類第二梯隊人才庫技術類、營銷類、制造類職能類第三梯隊儲備人才庫技術類、營銷類、制造類、職能類員工人才成長輪崗交流知識管理體系培訓體系績效考核、評估領導力模型梯隊人才標準任職資格體系LOGO人才梯隊建設模型（示例）第一梯隊技術類、營銷類、制造技術類、22梯隊人才培養(yǎng)內容與方法ContentsandmethodsofechelonpersonneltrainingFOURPARTLOGO梯隊人才培養(yǎng)內容與方法Contentsandmethod23培養(yǎng)企業(yè)管理者通常的途徑02010403外部商學院/培訓機構——外派培訓、培訓課程引進招聘管理培訓生——嚴格選拔新人+長期培訓+實習+導師+評估內部培訓中心、企業(yè)大學——內部課程、知識管理接班人計劃——多位后備新人選拔+培養(yǎng)+實習+評估LOGO培養(yǎng)企業(yè)管理者通常的途徑02010403外部商學院/培訓機構24管理者培訓需求展望趨勢1：組織需要的管理者主要由技術專家做起，項目、人員、資金統(tǒng)籌管理與實際操作，是管理的實際內涵趨勢2：組織快速發(fā)展要求結構扁平化，權利下放的趨勢導致專職“中層管理者”逐漸消失，被“兼職管理者”取代結果1：更多的人需要承擔具有挑戰(zhàn)性的工作職責結果2：商業(yè)教育和管理教育需求普及化LOGO管理者培訓需求展望趨勢1：趨勢2：結果1：結果2：LOGO25梯隊人才培養(yǎng)方法（示例）培訓自我學習項目參與輪崗職責擴大上級主管或指定導師在工作中經(jīng)常指導下屬和對其工作狀況進行反饋增加工作范圍，承擔更多的責任和工作，提高其在工作中的重要性參與公司的重要項目，豐富員工知識和技能，鍛煉員工技術和管理能力通過自我學習提高知識和技能等調換崗位，或是在部門內承擔不同的工作，豐富知識和技能參加在崗或脫崗的管理、技能培訓，系統(tǒng)的學習在職指導梯隊人才選拔認定LOGO梯隊人才培養(yǎng)方法（示例）培訓自我學習項目參與輪崗職責擴大上級26銜接：人才晉升通道人才保留計劃人才激勵計劃人才考核與淘汰機制等核心能力要素研討提煉能力詞典與行為指針開發(fā)設計各崗位人員能力匹配表開發(fā)設計梯隊人才勝任力模型（分類分級描述）培養(yǎng)內容匹配（任職資格與勝任力模型結合、系統(tǒng)具體分類分級系統(tǒng)）培訓體系建設（課程體系、內部講師、培訓評估、實施管理、資源管理等）梯隊人才培養(yǎng)方法與培養(yǎng)周期、相關培養(yǎng)責任單位等人才梯隊建設管理應涉及的任務（建議）LOGO銜接：人才晉升通道核心能力要素研討提煉人才梯隊建設管理應27相關獎勵機制PART01PART02PART03目的：1.形成正激勵機制和通道；2.樹立專項的典型、表彰先進；設計特征關注重點行為和能力形成差異化的獎勵增加團隊獎勵由下至上；公開、公平、公正寧缺毋濫重在精神和形式、輕物質獎勵總結先進事跡和案例加強宣傳每半年評估表彰一次LOGO相關獎勵機制PART01PART02PART03目的28內部選拔和晉升管理提升主要指職業(yè)等級的提升，而不是崗位名稱的變化提升要基于明確的業(yè)務需要，只有在更高職位上有空缺時，才會有晉升的機會，提升必須伴有明確的職責提高職責提高先于提升決定（超前的時間類似于試用期或見習期）提升一般要伴隨有及時的薪酬增加提升決定由人才發(fā)展委員會做出，并明確公布避免論資排輩潛力重于當前績效（但在一定時間內，高一級別的薪酬不一定比低一級別的員工高）逐級晉升－不能夠跨級晉升，只能夠向相鄰的級別晉升適速提升—每個級別要有一段穩(wěn)定的貢獻期目的通過給優(yōu)秀員工提供更加有挑戰(zhàn)性的工作機會，促進其能力的提升和應用認可員工的貢獻及潛力保留優(yōu)秀員工PART01PART02PART03設計特征LOGO內部選拔和晉升管理提升主要指職業(yè)等級的提升，而不是崗位名稱的29降職降級管理通過減少員工的職責、權限等，幫助員工擺脫不能夠勝任目前崗位的壓力降職不一定降薪級降職降級要伴隨著職責、權限的減少或改變降級對員工不應是個驚詫：降職之前應與員工進行過多次的績效反饋降級先于辭退逐級降職降級：不能夠一棍子打到底降職、降級決定由人才發(fā)展委員會做出，并明確公布創(chuàng)造能上能下的組織氛圍設計特征目的LOGO降職降級管理通過減少員工的職責、權限等，幫助員工擺脫不能夠勝30進修計劃培養(yǎng)有競爭力的高層領導者減少因不想“從一而終”而造成的人才流失開闊員工工作思路及增加資源目的：設計特征適用于副總以上潛力的人員避免低質量的學歷教育進修完畢得到高學歷，不是晉級的充分條件基于業(yè)務需要：員工進修的方向應該與其近期或遠期的發(fā)展目標一致，如MBA教育的受益者應該是現(xiàn)在或將來的核心領導，如經(jīng)理級別以上個人與公司共同承擔費用（如公司承擔80-90％的學費）員工必須獲得相關的畢業(yè)證書參加進修計劃后要求服務一定年限LOGO進修計劃培養(yǎng)有競爭力的高層領導者目的：設計特征適用于副總以31職業(yè)通道及關鍵崗位的路徑設計設計特征01020304對基層崗位考慮管理和專業(yè)雙向發(fā)展的職業(yè)通道在三梯隊及C庫人才不必固定其向管理或專業(yè)方向明確不同等級的任職標準及評估方法針對子公司及總經(jīng)理、項目經(jīng)理和營銷經(jīng)理等關鍵崗位設計其發(fā)展路徑、任職的基本年限對個人給出雙向發(fā)展機會，減少人才流失明確關鍵崗位的發(fā)展路徑，提高培養(yǎng)效率逐步形成自動自發(fā)提升個人能力目的：LOGO職業(yè)通道及關鍵崗位的路徑設計設計特征01020304對基層崗32早期發(fā)展/入職培訓/崗前培訓使新人在新崗位上迅速發(fā)揮出作用減少因非能力原因而造成的人員流失及績效損失目

的：對新畢業(yè)學生主要目的迅速實現(xiàn)從校園學生到公司職業(yè)人角色的轉變，在一年結束后員工應初步明確職業(yè)發(fā)展方向，建立新員工對公司（領導、策略、同事、文化）的信任和信心重視新人入職的第一天、轉正時等關鍵節(jié)點的設計和安排對有經(jīng)驗員工，3個月內要適應公司文化，并對公司業(yè)務流程及各部門職能基本正確認識入職和轉正時要嚴格把關入職一月內重點評價適應力、協(xié)作能力、敬業(yè)精神；試用期間關鍵評價其專業(yè)能力、學習能力、韌勁轉正前進行轉正答辯入職1年內進行較為全面的評估確定其是否有發(fā)展?jié)摿υO計特征LOGO早期發(fā)展/入職培訓/崗前培訓使新人在新崗位上迅速發(fā)揮出作用目33職業(yè)發(fā)展周期投遞簡歷決定錄用入職轉正1年5年面試、測試、篩選最佳雇主形象宣傳研討會、短期實習入職培訓(公司、部門)工作計劃、課堂培訓、短期輪崗等工作及發(fā)展計劃、課堂培訓、部門內輪崗、職位升降、進修等工作及發(fā)展計劃、課堂培訓區(qū)域調動、跨部門輪崗、特殊任命等人員甄選進一步吸引入職培訓職業(yè)探索長期職業(yè)發(fā)展招聘早期發(fā)展人才吸引人才發(fā)展任用保留LOGO職業(yè)發(fā)展周期投遞簡歷決定錄用入職轉正1年5年面試、測試、篩選34企業(yè)團隊建設培訓PPT演示完畢感謝聆聽Afterdemonstration,thankyouforlisteningLOGO主講人：阿兜圖文企業(yè)團隊建設培訓PPT演示完畢感謝聆聽Afterdemon35企業(yè)團隊建設培訓PPT人才梯隊建設與培養(yǎng)ConstructionandcultivationoftalentechelonLOGO主講人：阿兜圖文企業(yè)團隊建設培訓PPT人才梯隊建設與培養(yǎng)Constructi36CONTENTS目錄01020304梯隊人才培養(yǎng)內容與方法Contentsandmethodsofechelonpersonneltraining人才梯隊建設概述Summaryoftalentechelonconstruction人才梯隊建設理念Conceptoftalentechelonconstruction人才梯隊建設路徑PathoftalentechelonconstructionCONTENTS目錄01020304梯隊人才培養(yǎng)內容與方法C37PART人才梯隊建設概述SummaryoftalentechelonconstructionLOGOONEPART人才梯隊建設概述Summaryoftalent38理想的人才梯隊體系特征未來幾年內公司的人才需求有清晰的認識有明確的培訓路線，可以充分發(fā)掘人的潛力有明確的流程、計劃和機制來保證人才的培養(yǎng)各相關者知道做什么、會做、并愿意做公司需求的人才不斷層LOGO理想的人才梯隊體系特征未來幾年內公司的人才需求有清晰的認識有39建設人才梯隊的目的對于公司對于個人源源不斷地產生公司需要的人才增強人才培養(yǎng)的針對性和效率激勵人才、減少人才流失減少外部引進人才的磨合確保公司的永續(xù)發(fā)展明確個人職業(yè)發(fā)展與規(guī)劃增加提升個人能力的機會減少價值不大的輪崗提升個人關鍵能力0102LOGO建設人才梯隊的目的對于公司對于個人源源不斷地產生公司需要的人40人才梯隊建設的基本指導思想長期發(fā)展分級培養(yǎng)動態(tài)管理職責共擔統(tǒng)一規(guī)劃LOGO人才梯隊建設的基本指導思想長期發(fā)展分級培養(yǎng)動態(tài)管理職責共擔統(tǒng)41人才梯隊建設的原則0102030405對中高層管理崗位、市場緊缺的專業(yè)崗位重點培養(yǎng)教練式輔導、人員激勵、持續(xù)改進、客戶導向等關鍵能力注重對人才標準建設和對梯隊人員個人的判斷注重新人入職一年內的評估和培養(yǎng)；逐步從學生開始培養(yǎng)對于關鍵崗位，今后優(yōu)先考慮內部人才選苗重于育才突出重點崗位關注短板能力注重早期發(fā)展內部培養(yǎng)為主LOGO人才梯隊建設的原則0102030405對中高層管理崗位、市場42相關術語定義01020403集團各中心總監(jiān)及以上職位、集團三總師（總工程師、總會計師、總經(jīng)濟師）、地產子公司總經(jīng)理、項目總經(jīng)理、非地產子公司總經(jīng)理等崗位的在職人員均為一梯隊人才；凡是有潛力在1-3年內發(fā)展為一梯隊的人才稱為A庫人才一梯隊、A庫行政職務為主管、各專業(yè)的骨干人員為三梯隊人才；凡是有潛力在1-3年內發(fā)展為三梯隊的人才、年齡在30歲以下，本科學歷以上稱為C庫人才。A、B、C庫人才統(tǒng)稱后備人才三梯隊、C庫集團各中心副總監(jiān)、中層干部；各項目總工、子公司高層副職、中層干部；集團內各專業(yè)的高級在職人員均為二梯隊（另一種描述為：行政職務為部門副經(jīng)理、部門經(jīng)理以及總監(jiān)助理的管理人員？）；凡是有潛力在1-3年內發(fā)展為二梯隊的人才稱為B庫人才二梯隊、B庫除管理崗位外，對集團發(fā)展起重要作用或市場緊缺的專業(yè)性崗位，每年初子公司根據(jù)公司發(fā)展和市場情況向集團人力資源中心申報，經(jīng)確認后，公司將在薪酬、激勵、發(fā)展等方面予以重點關注和投入的崗位關鍵崗位一二三梯隊是針對目前在崗情況區(qū)分，ABC庫是針對個人潛力，以未來發(fā)展區(qū)分人才”LOGO相關術語定義01020403集團各中心總監(jiān)及以上職位、集團三43人才梯隊建設理念ConceptoftalentechelonconstructionTWOPARTLOGO人才梯隊建設理念Conceptoftalenteche44人才梯隊建設總覽人才理念010203關鍵技術梯隊建設基于公司文化與人力資源發(fā)展戰(zhàn)略任職資格體系勝任力模型任職能力評價人才成長路徑培訓發(fā)展體系梯隊人才管理人才規(guī)劃/盤點人才標準人才評估甄選人才培養(yǎng)培養(yǎng)效果評估人才發(fā)展LOGO人才梯隊建設總覽人才010203關鍵梯隊基于公司文化與人力資45企業(yè)文化與人才理念——基本理念決定人才需求企業(yè)文化是企業(yè)組織在其發(fā)展的過程中所形成的組織成員所共同信仰的管理哲學、行為規(guī)范和價值體系的總和行為/組織結構和流程/形象表象戰(zhàn)略/目標/機制/制度/哲學（表述性解釋）表達的價值視為理所當然的信念、思維、感覺和認知世界的方式（心智模式）基本信念LOGO企業(yè)文化與人才理念——基本理念決定人才需求企業(yè)文化是企業(yè)組織46勝任能力分類—能力選項分類PART01PART02PART03PART04PART05成就導向/重視次序品質精確/主動性/信息收集成就與行動族影響力/組織認知/關系建立沖擊和影響族分析式思考/概念式思考/專業(yè)知識認知族自我控制/自信/彈性/組織承諾/個人特質個人效能族培養(yǎng)他人/權力運用/團隊合作/團隊領導管理族LOGO勝任能力分類—能力選項分類PART01PART02PART047人才梯隊建設路徑PathoftalentechelonconstructionTHREEPARTLOGO人才梯隊建設路徑Pathoftalentechelon48梯隊建設與梯隊人才管理（示例）人才盤點晉升與發(fā)展溝通與反饋人才選拔培養(yǎng)發(fā)展每個考核期結束后的3個月內業(yè)績、能力素質評估發(fā)展?jié)摿εc方向培養(yǎng)與培訓措施企業(yè)經(jīng)營班子成員直屬領導人力資源部人員參與人：根據(jù)崗位匹配狀況及員工前期任職經(jīng)歷和工作業(yè)績，提報合適的晉升人員直屬領導

人力資源部人員參與人：直屬領導人力資源部人員參與人：全年持續(xù)自我學習→在職指導→職責擴大→項目參與→培訓輪崗根據(jù)人才盤點根據(jù)人才盤點結果和任職資格評估結果，選拔優(yōu)秀的骨干人員直屬領導

人力資源部人員參與人：業(yè)績回顧任職能力評價培養(yǎng)使用方向企業(yè)經(jīng)營班子成員直屬領導人力資源部人員參與人：培養(yǎng)與培訓措施薪酬調整工作目標LOGO梯隊建設與梯隊人才管理（示例）人才盤點晉升與發(fā)展溝通與反饋人49現(xiàn)有人員盤點0102030405人員結構與分布——職位職級、職位分布、職級分布、實踐經(jīng)驗值、教育背景、年齡結構、性別等關鍵崗位員工業(yè)績考核結果檢視關鍵崗位員工任職資格評估結果檢視人才狀況分析關鍵崗位員工流失率及主動離職原因分析LOGO現(xiàn)有人員盤點0102030405人員結構與分布——職位職級、50人員盤點可參照信息點部門姓名現(xiàn)崗位級別/職級崗位經(jīng)驗教育背景培訓狀況性格特點擅長領域工作需改進的方面綜合能力評價前期業(yè)績評價個人發(fā)展預期公司發(fā)展規(guī)劃年度培訓建議職業(yè)發(fā)展規(guī)劃為該崗位培養(yǎng)后備人員其他LOGO人員盤點可參照信息點部門姓名現(xiàn)崗位級別/職級崗位經(jīng)驗教育背景51現(xiàn)有人員盤點——離職的情況分析（示例）分析說明：從上圖可以看出，因公司原因離職的，“薪酬福利”、“內部環(huán)境”、“工作壓力”和“發(fā)展前景”是最普遍的原因。LOGO現(xiàn)有人員盤點——離職的情況分析（示例）分析說明：從上圖可以看52現(xiàn)有人員盤點——人員梯隊結構分析（示例）分析說明：XX分公司高層管理者12人，中層管理者34人，基層管理者29人，職員和員工674人。從圖中可以看出，公司人員梯隊結構不夠合理，基層管理人員數(shù)量嚴重不足。LOGO現(xiàn)有人員盤點——人員梯隊結構分析（示例）分析說明：XX分公53人員盤點——當前人才狀況分析（示例）01020304經(jīng)驗、綜合素質和管理能力不平衡；后備人才缺乏；培養(yǎng)下屬和團隊能力不強；部門合作意識薄弱中層管理人員數(shù)量偏少、結構不合理、缺少篩選余地；素質偏低、缺少提升潛力和空間基層主管人員后備人員稀缺、選拔面窄高層管理崗位企業(yè)認同度較高，穩(wěn)定性較好；人員素質較低，難以選拔后備人才基層員工LOGO人員盤點——當前人才狀況分析（示例）01020304經(jīng)驗、綜54梯隊人才的選拔—入選條件（示例）010203入職滿1年以上的正式員工，不滿1年的員工可列入重點關注人員。任職資格考核通過必備條件年度業(yè)績考核優(yōu)秀；直接主管推薦；獲得內部或外部客戶的良好評價，善于解決問題；樂于承擔本崗位職責外的部分工作，并能認真達成良好工作效果優(yōu)先進入條件任職資格考核沒有通過；上期考核結果較差；考核期內因自身失誤受到公司處罰不得進入情況LOGO梯隊人才的選拔—入選條件（示例）010203入職滿1年以上的55梯隊人才領導力模型開發(fā)探討團隊領導者引領成長知人善任發(fā)展他人激勵人心……任職要求運營領導者卓有成效目標管理體系建設績效改善……任職要求價值領導者創(chuàng)造價值雙贏思維自我修煉培養(yǎng)經(jīng)理……任職要求戰(zhàn)略領導者確定方向戰(zhàn)略思維授權創(chuàng)新……任職要求LOGO梯隊人才領導力模型開發(fā)探討團隊領導者引領成長運營領導者卓有成56人才梯隊建設模型（示例）第一梯隊管理干部技術類、營銷類、制造類、職能類第二梯隊人才庫技術類、營銷類、制造類職能類第三梯隊儲備人才庫技術類、營銷類、制造類、職能類員工人才成長輪崗交流知識管理體系培訓體系績效考核、評估領導力模型梯隊人才標準任職資格體系LOGO人才梯隊建設模型（示例）第一梯隊技術類、營銷類、制造技術類、57梯隊人才培養(yǎng)內容與方法ContentsandmethodsofechelonpersonneltrainingFOURPARTLOGO梯隊人才培養(yǎng)內容與方法Contentsandmethod58培養(yǎng)企業(yè)管理者通常的途徑02010403外部商學院/培訓機構——外派培訓、培訓課程引進招聘管理培訓生——嚴格選拔新人+長期培訓+實習+導師+評估內部培訓中心、企業(yè)大學——內部課程、知識管理接班人計劃——多位后備新人選拔+培養(yǎng)+實習+評估LOGO培養(yǎng)企業(yè)管理者通常的途徑02010403外部商學院/培訓機構59管理者培訓需求展望趨勢1：組織需要的管理者主要由技術專家做起，項目、人員、資金統(tǒng)籌管理與實際操作，是管理的實際內涵趨勢2：組織快速發(fā)展要求結構扁平化，權利下放的趨勢導致專職“中層管理者”逐漸消失，被“兼職管理者”取代結果1：更多的人需要承擔具有挑戰(zhàn)性的工作職責結果2：商業(yè)教育和管理教育需求普及化LOGO管理者培訓需求展望趨勢1：趨勢2：結果1：結果2：LOGO60梯隊人才培養(yǎng)方法（示例）培訓自我學習項目參與輪崗職責擴大上級主管或指定導師在工作中經(jīng)常指導下屬和對其工作狀況進行反饋增加工作范圍，承擔更多的責任和工作，提高其在工作中的重要性參與公司的重要項目，豐富員工知識和技能，鍛煉員工技術和管理能力通過自我學習提高知識和技能等調換崗位，或是在部門內承擔不同的工作，豐富知識和技能參加在崗或脫崗的管理、技能培訓，系統(tǒng)的學習在職指導梯隊人才選拔認定LOGO梯隊人才培養(yǎng)方法（示例）培訓自我學習項目參與輪崗職責擴大上級61銜接：人才晉升通道人才保留計劃人才激勵計劃人才考核與淘汰機制等核心能力要素研討提煉能力詞典與行為指針開發(fā)設計各崗位人員能力匹配表開發(fā)設計梯隊人才勝任力模型（分類分級描述）培養(yǎng)內容匹配（任職資格與勝任力模型結合、系統(tǒng)具體分類分級系統(tǒng)）培訓體系建設（課程體系、內部講師、培訓評估、實施管理、資源管理等）梯隊人才培養(yǎng)方法與培養(yǎng)周期、相關培養(yǎng)責任單位等人才梯隊建設管理應涉及的任務（建議）LOGO銜接：人才晉升通道核心能力要素研討提煉人才梯隊建設管理應62相關獎勵機制PART01PART02PART03目的：1.形成正激勵機制和通道；2.樹立專項的典型、表彰先進；設計特征關注重點行為和能力形成差異化的獎勵增加團隊獎勵由下至上；公開、公平、公正寧缺毋濫重在精神和形式、輕物質獎勵總結先進事跡和案例加強宣傳每半年評估表彰一次LOGO相關獎勵機制PART01PART02PART03目的63內部選拔和晉升管理提升主要指職業(yè)等級的提升，而不是崗位名稱的變化提升要基于明確的業(yè)務需要，只有在更高職位上有空缺時，才會有晉升的機會，提升必須伴有明確的職責提高職責提高先于提升決定（超前的時間類似于試用期或見習期）提升一般要伴隨有及時的薪酬增加提升決定由人才發(fā)展委員會做出，并明確公布避免論資排輩潛力重于當前績效（但在一定時間內，高一級別的薪酬不一定比低一級別的員工高）逐級晉升－不能夠跨級晉升，只能夠向相鄰的級別晉升適速提升—每個級別要有一段穩(wěn)定的貢獻期目的通過給優(yōu)秀員工提供更加有挑戰(zhàn)性的工作機會，促進其能力的提升和應用認可員工的貢獻及潛力保留優(yōu)秀員工PART01PART02PART03設計特征LOGO內部選拔和晉升