大連大型房地產(chǎn)績(jī)效管理體系與薪酬體系設(shè)計(jì)方案（最新版內(nèi)部資料）

大連xx企業(yè)集團(tuán)公司績(jī)效管理體系與薪酬體系設(shè)計(jì)方案機(jī)密0今天匯報(bào)的內(nèi)容xx績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)思路績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)方案績(jī)效管理體系的實(shí)施建議xx薪酬體系設(shè)計(jì)薪酬設(shè)計(jì)思路薪酬體系設(shè)計(jì)方案薪酬體系的實(shí)施建議1今天匯報(bào)的內(nèi)容xx績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)思路績(jī)效管理體系方案績(jī)效管理體系的實(shí)施建議xx薪酬體系設(shè)計(jì)薪酬設(shè)計(jì)思路薪酬體系計(jì)方案薪酬體系的實(shí)施建議2建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)步驟根據(jù)xx的戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)行層層分解設(shè)計(jì)一級(jí)關(guān)鍵指標(biāo)，并自上而下進(jìn)行分解設(shè)計(jì)考核流程，完善績(jī)效管理制度企業(yè)的績(jī)效考核應(yīng)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、實(shí)現(xiàn)公司中長(zhǎng)期目標(biāo)和價(jià)值為宗旨，而不應(yīng)只觀注短期利益結(jié)合xx的戰(zhàn)略規(guī)劃，通過平衡記分卡，對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和平衡記分卡，首先制定公司級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系結(jié)合各部門的職能和各崗位職責(zé)內(nèi)容，將一級(jí)指標(biāo)自上而下分解到各職能部門和各基層崗位將公司級(jí)和部門級(jí)指標(biāo)分解到相應(yīng)的管理崗位制定統(tǒng)一的考核流程建立和完善績(jī)效管理理制度確定權(quán)重，并設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)合同與考核方法根據(jù)組織績(jī)效導(dǎo)向分配指標(biāo)權(quán)重，使其符合戰(zhàn)略要求設(shè)計(jì)部門經(jīng)理級(jí)以上的業(yè)績(jī)合同設(shè)計(jì)所有崗位的考核方法與考核表進(jìn)行關(guān)鍵指標(biāo)的有效性檢驗(yàn)，形成指標(biāo)體系對(duì)每個(gè)崗位的指標(biāo)進(jìn)行特性、相關(guān)性測(cè)試將通過測(cè)試的指標(biāo)形成指標(biāo)體系3高效的績(jī)效管理體系是企業(yè)實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)目標(biāo)的重要的工具績(jī)效管理體系是一套有機(jī)整合的流程和系統(tǒng)，專注于建立、收集、處理和監(jiān)控績(jī)效數(shù)據(jù)。它既能增強(qiáng)企業(yè)的決策能力，又能通過一系列綜合平衡的測(cè)量指標(biāo)來幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)策略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃績(jī)效管理體系的定義績(jī)效管理體系怎樣幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)？能把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為詳盡的、可測(cè)量的標(biāo)準(zhǔn)能提供一條紐帶，把員工的工作職責(zé)和公司的目標(biāo)相連接能用量化的指標(biāo)追蹤跨部門的、跨時(shí)段的績(jī)效變化能為決策提供支持信息能幫助及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，鼓勵(lì)持續(xù)改進(jìn)對(duì)達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)的實(shí)際績(jī)效表現(xiàn)，分析原因?qū)镜年P(guān)鍵能力和需要改進(jìn)的地方做到一目了然能評(píng)估流程改進(jìn)的有效性能鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)和協(xié)作精神能代表一個(gè)企業(yè)怎樣評(píng)價(jià)它的員工能為制定新的以績(jī)效為出發(fā)點(diǎn)的激勵(lì)機(jī)制提供工具4成功的績(jī)效管理體系必須要能有效衡量企業(yè)在策略、流程、組織文化和信息技術(shù)等方面的表現(xiàn)，而不局限于財(cái)務(wù)方面整合性的績(jī)效管理體系策略方面企業(yè)必須能透過績(jī)效管理的過程和結(jié)果，不斷地進(jìn)行組織學(xué)習(xí)，以期透過了解績(jī)效指標(biāo)與策略目標(biāo)間的因果關(guān)系，達(dá)到改進(jìn)策略規(guī)劃和提高績(jī)效管理的效率流程方面建立自策略目標(biāo)由上而下績(jī)效目標(biāo)設(shè)定的流程績(jī)效目標(biāo)的考核和跟蹤機(jī)制與流程設(shè)計(jì)緊密聯(lián)系，使績(jī)效成果透明化，增加企業(yè)對(duì)績(jī)效的掌握度和后續(xù)的改善行動(dòng)能力整合資源分配流程，如預(yù)算、計(jì)劃、人力規(guī)劃，使績(jī)效目標(biāo)有足夠的財(cái)務(wù)、人力資源來完成目標(biāo)完備獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，并將績(jī)效成果與獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤來激勵(lì)員工績(jī)效強(qiáng)化組織間溝通，增加企業(yè)上下對(duì)績(jī)效目標(biāo)與成果的了解，以期增強(qiáng)向心力并創(chuàng)造更好的績(jī)效組織文化方面確認(rèn)與績(jī)效管理有關(guān)的重要技能清晰定義績(jī)效管理的重要單位及其角色創(chuàng)造企業(yè)以績(jī)效為導(dǎo)向的文化與行為信息技術(shù)方面信息技術(shù)必須能有效地儲(chǔ)存、分析、分發(fā)績(jī)效數(shù)據(jù)，使績(jī)效結(jié)果更即時(shí)化與透明化5以平衡記分卡為核心的績(jī)效管理體系是目前最有效的管理手段之一客戶我們的客戶如何看待我們？?jī)?nèi)部運(yùn)營(yíng)我們必須在什么方面有卓越表現(xiàn)？財(cái)務(wù)我們的股東如何看待我們？學(xué)習(xí)成長(zhǎng)我們能否持續(xù)提高員工的技能，并為客戶持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值？企業(yè)愿景和戰(zhàn)略平衡記分卡是績(jī)效管理體系中最有效的管理體系之一平衡記分卡是一種全面的績(jī)效考核體系，除了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)之外，還提出了三個(gè)新的考核領(lǐng)域：客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)：財(cái)務(wù)層面－公司是否能夠?yàn)楣蓶|創(chuàng)造價(jià)值？客戶層面－購(gòu)買公司提供的產(chǎn)品和服務(wù)的直接客戶是如何評(píng)判公司的業(yè)績(jī)表現(xiàn)的？?jī)?nèi)部運(yùn)營(yíng)－公司如何管理內(nèi)部業(yè)務(wù)運(yùn)作以滿足客戶的期望？這些內(nèi)部運(yùn)作包括滿足客戶需求，保留客戶，財(cái)務(wù)計(jì)劃等。學(xué)習(xí)成長(zhǎng)－公司是否有能力不斷創(chuàng)新，改善，從而實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)？平衡記分卡體系包括事前和事后指標(biāo)平衡記分卡體系強(qiáng)調(diào)不同績(jī)效領(lǐng)域之間的協(xié)調(diào)和平衡；在一個(gè)特定領(lǐng)域的優(yōu)良業(yè)績(jī)表現(xiàn)往往不能補(bǔ)償其他領(lǐng)域的糟糕表現(xiàn)公司戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)決定了選擇什么樣的衡量指標(biāo)6通過強(qiáng)調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系，借客戶面、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面評(píng)估指標(biāo)的完成而達(dá)到最終的財(cái)務(wù)目標(biāo)指標(biāo)間應(yīng)有明確的因果關(guān)聯(lián)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面員工生產(chǎn)力員工滿意度信息環(huán)境的建立結(jié)果導(dǎo)向內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面前期策劃流程改善工程施工流程改善客戶面客戶滿意度品牌市場(chǎng)價(jià)值財(cái)務(wù)面凈資產(chǎn)回報(bào)率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率后向指標(biāo)先行指標(biāo)(+)(+)(+)過程導(dǎo)向(+)正面影響(+)(+)(+)示例7為公司提供一套從公司到部門、再到個(gè)人的、清晰定義的績(jī)效目標(biāo)，確保各組織之間的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致由上而下及由下而上的績(jī)效目標(biāo)的建立總經(jīng)理分管總監(jiān)部門經(jīng)理企業(yè)目標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)財(cái)務(wù)性指標(biāo)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)個(gè)人股東報(bào)酬最大值(如：企業(yè)盈利、股市表現(xiàn)等)提升對(duì)股東的附加值(如:工程與銷售的財(cái)務(wù)指標(biāo)、市場(chǎng)占有率)先行指標(biāo)完成率(如:運(yùn)行、營(yíng)銷、成本等指標(biāo))先行指標(biāo)完成率(如，依計(jì)劃完成培訓(xùn)計(jì)劃，如期完成財(cái)務(wù)報(bào)表等）關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)示例8公司的發(fā)展戰(zhàn)略要求企業(yè)具備下列各個(gè)領(lǐng)域中的關(guān)鍵成功要素4.1持續(xù)提高員工技能水平4.2創(chuàng)建持續(xù)創(chuàng)新、勇于變革、富有彈性的企業(yè)文化4.3提高員工滿意度3.1提高前期策劃水平3.2提高工程設(shè)計(jì)管理水平3.3提高工程施工動(dòng)態(tài)管理水平3.4提高材料供應(yīng)水平3.5提高客戶關(guān)系管理3.6建立并持續(xù)改善xx流程和制度3.7提高職能管理水平2.1提高市場(chǎng)份額2.2提高客戶滿意度2.3建立良好的企業(yè)和品牌形象2.4提高市場(chǎng)盈利能力1.1提高企業(yè)盈利水平1.2提高資產(chǎn)利用率1.3控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)“…爭(zhēng)取在2010年前成為區(qū)域住宅及相關(guān)服務(wù)領(lǐng)域全面領(lǐng)先的大型住宅產(chǎn)業(yè)集團(tuán)”從公司戰(zhàn)略目標(biāo)引伸而來的關(guān)鍵成功因素財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部營(yíng)運(yùn)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)12349這些些關(guān)關(guān)鍵鍵成成功功因因素素之之間間存存在在著著緊緊密密的的因因果果關(guān)關(guān)系系，，層層層層遞遞進(jìn)進(jìn)，，以以最最終終實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)企企業(yè)業(yè)的的發(fā)發(fā)展展目目標(biāo)標(biāo)和和戰(zhàn)戰(zhàn)略略提高高凈凈資資產(chǎn)產(chǎn)回回報(bào)報(bào)率率提高高企企業(yè)業(yè)盈盈利利水水平平提高高資資產(chǎn)產(chǎn)利利用用率率財(cái)務(wù)方面客戶方面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)方面面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方方面控制合理的財(cái)財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場(chǎng)份額額提高客戶滿意意度建立良好的企企業(yè)和品牌形形象提高市場(chǎng)盈利利提高前期策劃劃水平提高工程設(shè)計(jì)計(jì)的管理水平平提高工程動(dòng)態(tài)態(tài)管理水平建立并持續(xù)改改善公司的流流程和制度提高職能管理理水平持續(xù)提高員工工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化化提高員工滿意意度提高整體勞動(dòng)動(dòng)生產(chǎn)率11.11.21.32.12.42.22.33.13.23.33.73.644.14.24.3提高材料供應(yīng)應(yīng)水平3.4提高客戶關(guān)系系管理3.510提高內(nèi)部營(yíng)運(yùn)運(yùn)效率提高前期策劃劃水平提高施工圖審審核管理及技技術(shù)的管理水水平提高工程動(dòng)態(tài)態(tài)管理水平提高材料供應(yīng)應(yīng)水平提高客戶關(guān)系系管理水平建立并持續(xù)改改善公司的流程和制度33.13.23.33.43.63.5內(nèi)部營(yíng)運(yùn)方面面的關(guān)鍵成功功因素和績(jī)效效指標(biāo)因果關(guān)關(guān)系圖關(guān)鍵成功因素素關(guān)鍵成功因素素關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門門提高員工工作作水平3.8員工出勤率人均利潤(rùn)率人均銷售收入入提高職能管理理水平3.7核心指標(biāo)一般指標(biāo)各部門各部門各部門提高職能服務(wù)務(wù)部門的內(nèi)部部客戶滿意度度做好重要檔案案的管理工作作及時(shí)、有效的的開展人力資資源活動(dòng)及時(shí)、有效的的開展財(cái)務(wù)活活動(dòng)提高公司計(jì)劃劃管理職能3.7.13.7.23.7.33.7.43.7.5舉例11提高前期策劃劃水平提高施工圖審審核管理及技技術(shù)的管理水水平當(dāng)年土地購(gòu)置置計(jì)劃完成率率市場(chǎng)調(diào)研計(jì)劃劃完成率提高土地購(gòu)置置能力提高市場(chǎng)分析析能力施工圖的審核核質(zhì)量3.13.23.1.13.1.23.2.1內(nèi)部營(yíng)運(yùn)方面面的關(guān)鍵成功功因素和績(jī)效效指標(biāo)因果關(guān)關(guān)系圖(續(xù))關(guān)鍵成功因素素關(guān)鍵成功因素素關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門門市場(chǎng)分析報(bào)告告的質(zhì)量項(xiàng)目開發(fā)手續(xù)續(xù)辦理的完成成率提高項(xiàng)目開發(fā)發(fā)手續(xù)辦理水水平3.1.3開發(fā)部開發(fā)部開發(fā)部開發(fā)部、總工工辦核心指標(biāo)一般指標(biāo)提高項(xiàng)目前期期策劃的管理理水平前期策劃的管管理和控制施工圖設(shè)計(jì)進(jìn)進(jìn)度管理設(shè)計(jì)變更管理理的質(zhì)量開發(fā)部技術(shù)管理制度度規(guī)范制定的的質(zhì)量總工辦總工辦總工辦工程設(shè)計(jì)的管管理和控制開發(fā)部提高規(guī)劃設(shè)計(jì)計(jì)的管理水平平3.1.43.1.53.2.23.2.33.2.4總工辦舉例12確定具體崗位位的KPI，，形成業(yè)績(jī)合合同KPI制定在在實(shí)際操作中中可以分四步步走1.羅列指指標(biāo)2.篩選KPI3.初選權(quán)權(quán)重4.修改確確認(rèn)1.1戰(zhàn)略略指標(biāo)分解1.2崗位位工作常規(guī)指指標(biāo)1.3短期期重點(diǎn)指標(biāo)1.4集體體指標(biāo)1.5防范范性指標(biāo)1.6流程程指標(biāo)來源通過平衡記分分卡分解所得得的指標(biāo)有助助于個(gè)人理解解自己的KPI對(duì)公司收收入及戰(zhàn)略目目標(biāo)的影響與本崗位工作作有關(guān)的指標(biāo)標(biāo)可以用來考考核該崗位人人員的工作完完成質(zhì)量，同同時(shí)激勵(lì)該人人員的工作積積極性為配合公司的的短期任務(wù)完完成設(shè)定的指指標(biāo)各部門有責(zé)任任促使公司經(jīng)經(jīng)營(yíng)，因此考考核總經(jīng)理的的一些財(cái)務(wù)指指標(biāo)由前后端端及主要職能能部門共同分分擔(dān)為杜絕安全、、質(zhì)量事故等等重大問題影影響企業(yè)運(yùn)作作，用安全、、質(zhì)量指標(biāo)以以加強(qiáng)管理力力度確保流程的正正常運(yùn)行說明工程總監(jiān)舉例13確定具體崗位位的KPI，，形成業(yè)績(jī)合合同指標(biāo)羅列通過平衡記分分卡分解戰(zhàn)略略指標(biāo)參考現(xiàn)有考核核指標(biāo)、崗位位說明書財(cái)務(wù)類：指標(biāo)列表公司資本回報(bào)報(bào)率凈資產(chǎn)收益率率管理費(fèi)用工程成本偏差差率收入增增長(zhǎng)率率應(yīng)收帳帳快周周轉(zhuǎn)次次數(shù)資產(chǎn)負(fù)負(fù)債率率銷售收收入客戶/經(jīng)營(yíng)營(yíng)類：：產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量投投訴次次數(shù)消費(fèi)者者對(duì)產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量的的滿意意度項(xiàng)目進(jìn)進(jìn)度計(jì)計(jì)劃的的執(zhí)行行工程質(zhì)質(zhì)量的的優(yōu)良良率項(xiàng)目質(zhì)質(zhì)量安安全事事故率率售后服服務(wù)客客戶滿滿意度度工程預(yù)預(yù)算工工作質(zhì)質(zhì)量結(jié)算、、決算算工作作質(zhì)量量招標(biāo)標(biāo)標(biāo)底、、補(bǔ)充充單價(jià)價(jià)估價(jià)價(jià)表的的質(zhì)量量工程質(zhì)質(zhì)量安安全事事故概算工工作質(zhì)質(zhì)量建安成成本分分析及及甲供供材料料核算算的質(zhì)質(zhì)量采購(gòu)計(jì)計(jì)劃完完成率率物資采采購(gòu)質(zhì)質(zhì)量合合格率率材料價(jià)價(jià)格合合理性性供應(yīng)商商管理理質(zhì)量量倉(cāng)儲(chǔ)產(chǎn)產(chǎn)品損損壞率率設(shè)計(jì)變變更管管理的的質(zhì)量量施工圖圖的圖圖紙差差錯(cuò)率率人員管管理類類：關(guān)鍵人人才流流失率率工程總監(jiān)舉例14確定具具體崗崗位的的KPI，，形成成業(yè)績(jī)績(jī)合同同KPI篩選選1.羅羅列列指標(biāo)標(biāo)2.篩篩選選KPI3.初初選選權(quán)重重4.修修改改確認(rèn)認(rèn)2.1完完全不不可控控指標(biāo)標(biāo)2.2完完全不不可測(cè)測(cè)的定定量指指標(biāo)2.3影影響不不太大大的指指標(biāo)2.4重重復(fù)指指標(biāo)，，無特特別存存在價(jià)價(jià)值2.5已已過時(shí)時(shí)的指指標(biāo)初步篩篩選的的工作作包括括去除除舉例公司資資本回回報(bào)率率收入增增長(zhǎng)率率應(yīng)收帳帳快周周轉(zhuǎn)次次數(shù)資產(chǎn)負(fù)負(fù)債率率銷售收收入回回報(bào)率率工程預(yù)預(yù)算工工作質(zhì)質(zhì)量結(jié)算、、決算算工作作質(zhì)量量招標(biāo)標(biāo)標(biāo)底、、補(bǔ)充充單價(jià)價(jià)估價(jià)價(jià)表的的質(zhì)量量售后服服務(wù)客客戶滿滿意度度供應(yīng)商商管理理質(zhì)量量項(xiàng)目質(zhì)質(zhì)量安安全事事故率率倉(cāng)儲(chǔ)產(chǎn)產(chǎn)品損損壞率率工程總監(jiān)舉例15確定具具體崗崗位的的KPI，，形成成業(yè)績(jī)績(jī)合同同然后按按KPI選選擇的的原則則進(jìn)行行二次次篩選選財(cái)務(wù)類類：一次篩篩選后后KPI列列表凈資產(chǎn)產(chǎn)收益益率管理費(fèi)費(fèi)用工程成成本偏偏差率率客戶/經(jīng)營(yíng)營(yíng)類：：產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量投投訴次次數(shù)消費(fèi)者者對(duì)產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量的的滿意意度項(xiàng)目進(jìn)進(jìn)度計(jì)計(jì)劃的的執(zhí)行行工程質(zhì)質(zhì)量的的優(yōu)良良率概算工工作質(zhì)質(zhì)量建安成成本分分析及及甲供供材料料核算算的質(zhì)質(zhì)量采購(gòu)計(jì)計(jì)劃完完成率率物資采采購(gòu)質(zhì)質(zhì)量合合格率率材料價(jià)價(jià)格合合理性性施工圖圖的圖圖紙差差錯(cuò)率率設(shè)計(jì)變變更管管理的的質(zhì)量量工程質(zhì)質(zhì)量安安全事事故人員管管理類類：關(guān)鍵人人員流流失率率財(cái)務(wù)類類：最終KPI列表表凈資產(chǎn)產(chǎn)收益益率管理費(fèi)費(fèi)用工程成成本偏偏差率率客戶經(jīng)經(jīng)營(yíng)類類：產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量投投訴次次數(shù)項(xiàng)目進(jìn)度度計(jì)劃的的執(zhí)行工程質(zhì)量量的優(yōu)良良率施工圖的的圖紙差差錯(cuò)率設(shè)計(jì)變更更管理的的質(zhì)量*工程質(zhì)量量安全事事故人員管理理類：關(guān)鍵人員員流失率率指標(biāo)數(shù)量量控制在在5-8個(gè)選擇對(duì)經(jīng)經(jīng)濟(jì)效益益影響大大的指標(biāo)可控控性要強(qiáng)強(qiáng)不要計(jì)算算過于復(fù)復(fù)雜如為符合合發(fā)展要要求必須須列出,但可測(cè)測(cè)性可控控性不強(qiáng)強(qiáng)或有重重復(fù)的指指標(biāo),可可作為監(jiān)監(jiān)控指標(biāo)標(biāo)KPI選選擇原則則注：與設(shè)設(shè)計(jì)總監(jiān)監(jiān)的指標(biāo)標(biāo)重復(fù)，，設(shè)計(jì)總總監(jiān)到崗崗后，此此2個(gè)指指標(biāo)可刪刪除；*監(jiān)控指標(biāo)標(biāo)工程總監(jiān)舉例16確定具體體崗位的的KPI，形成成業(yè)績(jī)合合同3、確定定權(quán)重1.羅羅列指標(biāo)標(biāo)2.篩篩選KPI3.初初選權(quán)重重4.修修改確認(rèn)認(rèn)主要工作作說明3.1確確定分分類權(quán)重重3.2評(píng)評(píng)定各各KPI對(duì)經(jīng)濟(jì)濟(jì)效益影影響（主主要針對(duì)對(duì)指標(biāo)分分解）3.3評(píng)評(píng)定各各KPI的可控控性3.4評(píng)評(píng)定各各KPI的可測(cè)測(cè)性3.5評(píng)評(píng)定綜綜合得分分3.6根根據(jù)3.1與與3.5初步確確定權(quán)重重3.7初初步權(quán)權(quán)重調(diào)整整價(jià)值鏈前前后端財(cái)財(cái)務(wù)類指指標(biāo)權(quán)重重要稍大大一些，，職能部部門財(cái)務(wù)務(wù)類權(quán)重重稍小一一些定量測(cè)量量重要性性最準(zhǔn)確確的方法法為做敏敏感性分分析，但但原理較較準(zhǔn)計(jì)算算復(fù)雜，，一般不不推薦，，可以直直接采用用月亮圖圖大致估估算采用月亮亮圖大致致估算采用月亮亮圖大致致估算按對(duì)經(jīng)濟(jì)濟(jì)效益影影響權(quán)重重60%，可控控性權(quán)重重25%，可測(cè)測(cè)性權(quán)重重15%，對(duì)各各指標(biāo)三三方面評(píng)評(píng)估結(jié)果果進(jìn)行加加權(quán)得出出總分按得分在在該指標(biāo)標(biāo)中所占占比例分分配分類類權(quán)重通通常權(quán)重重最小不不小于10%，，最大不不超過30%（（10%≤X≤30%））為計(jì)算簡(jiǎn)簡(jiǎn)化，通通常多用用5的倍倍數(shù)（如如,23%調(diào)到到25%），，同時(shí)根根據(jù)3.6,對(duì)對(duì)所有權(quán)權(quán)重結(jié)果果進(jìn)行調(diào)調(diào)整工程總監(jiān)舉例17確定具體體崗位的的KPI，形成成業(yè)績(jī)合合同用月亮圖圖確定各各KPI初步權(quán)權(quán)重，并并進(jìn)行簡(jiǎn)簡(jiǎn)單調(diào)整整，得到到初選權(quán)權(quán)重30%60%10%分類權(quán)重重財(cái)務(wù)類客戶/經(jīng)經(jīng)營(yíng)類人員管理理類指標(biāo)類別別凈資產(chǎn)收收益率管理費(fèi)用用工程成本本偏差率率產(chǎn)品質(zhì)量量投訴次次數(shù)項(xiàng)目進(jìn)度度計(jì)劃的的執(zhí)行工程質(zhì)量量的優(yōu)良良率施工圖的的圖紙差差錯(cuò)率設(shè)計(jì)變更更管理的的質(zhì)量*工程質(zhì)量量安全事事故關(guān)鍵人員員流失率率具體指標(biāo)標(biāo)加權(quán)得分分–––3.52.33.510%(11.3%)10%(7.4%)10%（（11.3%））15%(13.4%)10%(9.9%)10%(9.9%)10%(13.4%)15%(13.4%)10%(10.0%)權(quán)重計(jì)算算公式(對(duì)經(jīng)濟(jì)濟(jì)效益影影響*60%+可控性性*25%+可可測(cè)性*15%)指標(biāo)權(quán)權(quán)重=X分類權(quán)重重該類所有有指標(biāo)的的總加權(quán)權(quán)得分對(duì)經(jīng)濟(jì)效效益影響響可控性可可測(cè)測(cè)性2.31.71.72.32.32.9工程總監(jiān)舉例4分3分2分1分0分18確定具體體崗位的的KPI，形成成業(yè)績(jī)合合同4、修改改確認(rèn)1.羅列指標(biāo)2.篩選KPI3.初選權(quán)重主要工作作說明4.1將將各KPI篩篩選部門門制成列列表,橫向比較較4.2與與人力力資源部部經(jīng)理及及其他相相關(guān)部門負(fù)責(zé)人人討論有有關(guān)指標(biāo)標(biāo)4.3與與上級(jí)級(jí)領(lǐng)導(dǎo)討討論指標(biāo)標(biāo)4.4審審核是是否支持持下級(jí)部部門的KPI設(shè)設(shè)定確保各部部門對(duì)此此KPI負(fù)責(zé)，，且根據(jù)據(jù)責(zé)任大大小承擔(dān)擔(dān)了相應(yīng)應(yīng)比例的的權(quán)重；；核查指指標(biāo)、權(quán)權(quán)重是否否與原則則相悖以以及上級(jí)級(jí)領(lǐng)導(dǎo)指指標(biāo)是否否已分解解到相應(yīng)應(yīng)部門明確該指指標(biāo)計(jì)算算方法及及數(shù)據(jù)來來源；對(duì)對(duì)定性指指標(biāo)確定定其詳細(xì)細(xì)評(píng)估方方法，并并擬定定定性指標(biāo)標(biāo)評(píng)估表表確保其清清楚知道道下級(jí)員員工的考考核指標(biāo)標(biāo)，并討討論KPI設(shè)置置的權(quán)重重是否合合理，對(duì)對(duì)定性指指標(biāo)評(píng)估估標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)進(jìn)行確定定確認(rèn)其指指標(biāo)含蓋蓋了下級(jí)級(jí)部門工工作方面面，有利利于其推推動(dòng)下級(jí)級(jí)員工工工作4.修修改確認(rèn)認(rèn)工程總監(jiān)舉例19確定具體體崗位的的KPI，形成成業(yè)績(jī)合合同通過公司司上下坦坦誠(chéng)的談?wù)勁?，最最終確定定各層面面的目標(biāo)標(biāo)會(huì)議輸入入會(huì)議目的的：參與者：：時(shí)間：具體內(nèi)容容：公司整體體的目標(biāo)標(biāo)期望在關(guān)鍵業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)上建立立的各層層面初步步確定的的目標(biāo)各部門的的經(jīng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃初稿稿各部門主主要業(yè)務(wù)務(wù)的歷史史表現(xiàn)確定各部部門的目目標(biāo)設(shè)定定各職能、、業(yè)務(wù)部部門負(fù)責(zé)責(zé)人12月份份，歷時(shí)時(shí)約6個(gè)個(gè)小時(shí)時(shí)每個(gè)部門門匯報(bào)建建議的目目標(biāo)，并并強(qiáng)調(diào)與與總經(jīng)理理原先設(shè)設(shè)定的期期望的不不同，著著重分析析差距原原因總經(jīng)理質(zhì)質(zhì)詢各匯匯報(bào)者，，對(duì)建議議的目標(biāo)標(biāo)以及要要求的資資源(資資本與人人力)進(jìn)進(jìn)行挑戰(zhàn)戰(zhàn)分析其他與會(huì)會(huì)者提出出質(zhì)詢各部門負(fù)負(fù)責(zé)人基基于可行行性分析析，逐一一回答質(zhì)質(zhì)詢?nèi)缬袉栴}題，提出出并同意意具體解解決方案案最終確定定各層面面的目標(biāo)標(biāo)會(huì)議輸出出確認(rèn)整體體及公司司的目標(biāo)標(biāo)，簽訂訂業(yè)績(jī)合合同開始準(zhǔn)備備修改并并最終確確定為完完成目標(biāo)標(biāo)的行動(dòng)動(dòng)計(jì)劃工程總監(jiān)舉例20確定具體體崗位的的KPI，形成成業(yè)績(jī)合合同修改完成成后即可可制定最最終業(yè)績(jī)績(jī)合同受約人姓姓名：__________________職位：工程總監(jiān)監(jiān)業(yè)務(wù)部門門：發(fā)約人1姓名：：___________職位：___________發(fā)約人2姓名：：___________職位：___________合同有效效期：2006年1月月1日至至12月月31日日簽署日期期：_______________簽名：____________受約人簽名：____________發(fā)約人1____________發(fā)約人2主要業(yè)績(jī)考考核方面權(quán)重單位實(shí)際完成值值業(yè)績(jī)分值目標(biāo)值關(guān)鍵業(yè)績(jī)指指標(biāo)(KPI)財(cái)務(wù)指標(biāo)服務(wù)/經(jīng)營(yíng)營(yíng)指標(biāo)人員管理指指標(biāo)%元%%評(píng)分%%次數(shù)%凈資產(chǎn)收益益率管理費(fèi)用工程成本偏偏差率產(chǎn)品質(zhì)量投投訴次數(shù)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)計(jì)劃的執(zhí)行行工程質(zhì)量的的優(yōu)良率施工圖的圖圖紙差錯(cuò)率率設(shè)計(jì)變更管管理的質(zhì)量量*工程質(zhì)量安安全事故關(guān)鍵人員流流失率10%10%10%15%10%10%10%15%10%工程總監(jiān)舉例21確定具體崗崗位的KPI，形成成業(yè)績(jī)合同同通過業(yè)績(jī)合合同可以實(shí)實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)內(nèi)的層層管管控總經(jīng)理業(yè)務(wù)總監(jiān)直接通過業(yè)業(yè)績(jī)合同管管控直接通過業(yè)業(yè)績(jī)合同管管控在需要時(shí)了了解細(xì)節(jié)好處通過數(shù)據(jù)化化的、客觀觀的數(shù)據(jù)使使公司的整整套業(yè)績(jī)完完全透明公司內(nèi)每個(gè)個(gè)主要部門門均有明確確的被考核核指標(biāo)，保保證責(zé)、權(quán)權(quán)、利的界界定高層領(lǐng)導(dǎo)集集中精力主主要管理直直接下屬，，但在必要要時(shí)可以了了解跨級(jí)下下屬的業(yè)績(jī)績(jī)表現(xiàn)。由由此保證對(duì)對(duì)問題的直直接發(fā)現(xiàn)，，并避免下下屬部門負(fù)負(fù)責(zé)人對(duì)負(fù)負(fù)面信息的的隱瞞和對(duì)對(duì)其下人員員的庇護(hù)管控原則每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)直接接通過業(yè)績(jī)合合同監(jiān)控下一一層的業(yè)績(jī)情情況每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)均有有權(quán)跨級(jí)了解解下屬部門的的業(yè)績(jī)指標(biāo)部門經(jīng)理22今天匯報(bào)的內(nèi)內(nèi)容xx績(jī)效管理理體系設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系系設(shè)計(jì)思路績(jī)效管理體系系方案績(jī)效管理體系系的實(shí)施建議議xx薪酬體系系設(shè)計(jì)薪酬設(shè)計(jì)思路路薪酬體系計(jì)方方案薪酬體系的實(shí)實(shí)施建議23關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)標(biāo)設(shè)計(jì)原則越是高層管理理者的KPI數(shù)目越少，，結(jié)果性越強(qiáng)強(qiáng)，量化性越越高越是基層管理理的KPI數(shù)數(shù)目越多，過過程性越強(qiáng)，，數(shù)量與質(zhì)量量皆有下屬的KPI應(yīng)和上司的的KPI有因因果關(guān)系每個(gè)人的KPI為5-8個(gè)每個(gè)KPI必必須設(shè)定衡量量標(biāo)準(zhǔn)5-8個(gè)KPI的比重之之和為100%，應(yīng)有主主次之分，最最少的權(quán)重不不少于5%KPI主要衡衡量與當(dāng)年經(jīng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃相關(guān)關(guān)的重要成功功因素，而不不是記流水帳帳KPI的目標(biāo)標(biāo)值是每年水水漲船高，反反映了企業(yè)發(fā)發(fā)展的腳步高層領(lǐng)導(dǎo)共同同分享與承擔(dān)擔(dān)總業(yè)績(jī)的成成敗KPI體系和和對(duì)應(yīng)目標(biāo)值值一年定一次次，一般不中中途修改24xx公司級(jí)關(guān)關(guān)鍵指標(biāo)項(xiàng)目指標(biāo)名稱指標(biāo)目的財(cái)務(wù)指標(biāo)1凈資產(chǎn)利潤(rùn)率評(píng)價(jià)公司權(quán)益資本的獲利能力，為股東帶來更大的價(jià)值回報(bào)2凈利潤(rùn)評(píng)價(jià)公司的收益能力及市場(chǎng)表現(xiàn)3凈現(xiàn)金流量評(píng)價(jià)公司的獲利質(zhì)量和持續(xù)經(jīng)營(yíng)能力，降低公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)4銷售收入評(píng)價(jià)公司的收入規(guī)模及增長(zhǎng)速度，實(shí)現(xiàn)公司業(yè)務(wù)的合理增長(zhǎng)5存貨周轉(zhuǎn)率評(píng)價(jià)公司規(guī)劃設(shè)計(jì)水平和銷售能力，降低公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)客戶/經(jīng)營(yíng)指標(biāo)6客戶滿意度綜合評(píng)價(jià)公司在為客戶提供產(chǎn)品過程中的綜合表現(xiàn)7產(chǎn)品質(zhì)量投訴次數(shù)評(píng)價(jià)工程施工過程中的質(zhì)量控制效果8前期策劃的管理和控制評(píng)價(jià)公司對(duì)策劃的進(jìn)度、成本和質(zhì)量的管理控制能力9工程質(zhì)量的優(yōu)良率評(píng)價(jià)公司對(duì)項(xiàng)目工程質(zhì)量的管理和控制10土地購(gòu)置計(jì)劃完成率評(píng)價(jià)公司完成土地儲(chǔ)備戰(zhàn)略目標(biāo)的能力11項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的執(zhí)行評(píng)價(jià)公司對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度進(jìn)行控制和管理的能力12流程執(zhí)行效果評(píng)價(jià)公司新的流程制度的執(zhí)行效果人員管理指標(biāo)13員工流失率評(píng)價(jià)公司用人留人的能力14關(guān)鍵人才培養(yǎng)計(jì)劃完成率評(píng)價(jià)公司范圍內(nèi)各部門培養(yǎng)關(guān)鍵人才的情況25公司高層崗位位績(jī)效指標(biāo)說說明每個(gè)高層指標(biāo)標(biāo)體系包括5-8個(gè)指標(biāo)標(biāo)，指標(biāo)分財(cái)財(cái)務(wù)類、客戶戶/經(jīng)營(yíng)類、、人員管理類類三大類；按價(jià)值鏈的各各環(huán)節(jié)與公司司成本、收入入關(guān)系的大小小確定三個(gè)大大類的權(quán)重，，價(jià)值鏈前后后端的財(cái)務(wù)權(quán)權(quán)重要大，中中間環(huán)節(jié)財(cái)務(wù)務(wù)權(quán)重要??；；然后計(jì)算具具體指標(biāo)的權(quán)權(quán)重；最后描述各具具體指標(biāo)的評(píng)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；26公司中層及以以下員工績(jī)效效指標(biāo)說明以部門主要工工作的完成情情況為基礎(chǔ)，，結(jié)合指標(biāo)分分解體系形成成的部門指標(biāo)標(biāo)最終形成部部門經(jīng)理的指指標(biāo)體系；部門經(jīng)理的指指標(biāo)向下分解解，結(jié)合具體體崗位說明書書形成部門員員工的指標(biāo)體體系；每個(gè)員工指標(biāo)標(biāo)體系包括一一般指標(biāo)和專專用指標(biāo)，部部門經(jīng)理一一般指標(biāo)有4個(gè)，員工一一般指標(biāo)有3個(gè)；專用指標(biāo)是根根據(jù)公司指標(biāo)標(biāo)的分解和崗崗位說明書確確定的，并通通過逐步篩選選最終確定最后描述各具具體指標(biāo)的評(píng)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)27高層崗位績(jī)效效指標(biāo)：工程程總監(jiān)舉例*具體見xx崗位指標(biāo)體體系，綜合得得分最高100分，計(jì)算算方法：（∑∑評(píng)分表單項(xiàng)項(xiàng)指標(biāo)得分*單項(xiàng)權(quán)重））*1028高層崗位績(jī)效效合同：工程程總監(jiān)舉例受約人姓名：：__________________職位：工程總監(jiān)業(yè)務(wù)部門：發(fā)約人1姓名名：___________職位：___________發(fā)約人2姓名名：___________職位：

___________合同有效期：：2006年1月1日至12月31日日簽署日期：_______________簽名：____________受約人簽名：____________發(fā)約人1____________發(fā)約人2主要業(yè)績(jī)考核核方面權(quán)重單位實(shí)際完成值業(yè)績(jī)分值目標(biāo)值關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)(KPI)財(cái)務(wù)指標(biāo)服務(wù)/經(jīng)營(yíng)指指標(biāo)人員管理指標(biāo)標(biāo)%%%%評(píng)分%%次數(shù)%凈資產(chǎn)收益率率管理費(fèi)用控制制率工程成本偏差差率產(chǎn)品質(zhì)量投訴訴次數(shù)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃劃的執(zhí)行工程質(zhì)量的優(yōu)優(yōu)良率施工圖的圖紙紙差錯(cuò)率設(shè)計(jì)變更管理理的質(zhì)量*工程質(zhì)量安全全事故關(guān)鍵人員流失失率10%10%10%15%10%10%10%15%10%29部門經(jīng)理崗位位績(jī)效指標(biāo)：：企業(yè)管理部部經(jīng)理舉例*具體見xx崗位指標(biāo)體體系，綜合得得分最高100分，計(jì)算算方法：（∑∑評(píng)分表單項(xiàng)項(xiàng)指標(biāo)得分*單項(xiàng)權(quán)重））*1030部門經(jīng)理績(jī)效效合同：企業(yè)業(yè)管理部經(jīng)理理舉例受約人姓名：：__________________職位：企業(yè)管理部經(jīng)經(jīng)理業(yè)務(wù)部門：發(fā)約人1姓名名：___________職位：___________發(fā)約人2姓名名：___________職位：

___________合同有效期：：2006年1月1日至12月31日日簽署日期：_______________簽名：____________受約人簽名：____________發(fā)約人1____________發(fā)約人2主要業(yè)績(jī)考核核方面權(quán)重單位實(shí)際完成值業(yè)績(jī)分值目標(biāo)值關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)(KPI)專用指標(biāo)一般指標(biāo)評(píng)分評(píng)分評(píng)分評(píng)分評(píng)分%評(píng)分%戰(zhàn)略規(guī)劃管理理與監(jiān)控的質(zhì)質(zhì)量經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定定與監(jiān)控的質(zhì)質(zhì)量流程和制度的的維護(hù)水平統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告告的及時(shí)性、、質(zhì)量部門滿意度關(guān)鍵人才培養(yǎng)養(yǎng)計(jì)劃完成率率流程、制度的的執(zhí)行管理費(fèi)用控制制率20%20%15%10%10%10%10%5%31一般員工崗位位績(jī)效指標(biāo)：：造價(jià)員舉例*具體見xx崗位指標(biāo)體體系，綜合得得分最高100分，計(jì)算算方法：（∑∑評(píng)分表單項(xiàng)項(xiàng)指標(biāo)得分*單項(xiàng)權(quán)重））*1032能力指標(biāo)建議指標(biāo)備選指標(biāo)團(tuán)隊(duì)合作能力力（（20%）學(xué)習(xí)能力（（20%））專業(yè)知識(shí)技能能（（20%）解決問題能力力（（20%）工作效率（（20%））領(lǐng)導(dǎo)能力指標(biāo)標(biāo)和權(quán)重員工能力指標(biāo)標(biāo)和權(quán)重關(guān)系建立敏感性應(yīng)變能力市場(chǎng)開拓能力力主動(dòng)性準(zhǔn)確性......戰(zhàn)略思考能力力（（20%））決策能力（（20%）計(jì)劃組織能力力（（20%））領(lǐng)導(dǎo)技巧能力力（（10%））溝通能力（（10%）團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力力（（10%））專業(yè)知識(shí)技能能（（10%））創(chuàng)新能力解決問題的能能力推斷評(píng)估能力力靈活性不斷學(xué)習(xí)的能能力有效管理沖突突的能力......注：麥博為xx地地產(chǎn)提供了可可供參考的能能力指標(biāo)庫(kù)，，如需更改指指標(biāo)可參考查查詢；具體見能力、、態(tài)度評(píng)估表表只在年度考核核時(shí)使用33態(tài)度指標(biāo)建議指標(biāo)備選指標(biāo)是否認(rèn)真完成成任務(wù)（（20%）是否遵守上級(jí)級(jí)指示（（20%）是否具有服務(wù)務(wù)意識(shí)（（20%）是否愿意承擔(dān)擔(dān)更多的責(zé)任任（（20%）出勤率的高低低（（10%）是否虛心好學(xué)學(xué)，要求上進(jìn)進(jìn)（（10%）領(lǐng)導(dǎo)態(tài)度指標(biāo)標(biāo)和權(quán)重員工態(tài)度指標(biāo)標(biāo)和權(quán)重是否注重協(xié)作作，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)隊(duì)精神出勤率的高低低是否認(rèn)真完成成任務(wù)是否遵守上級(jí)級(jí)指示是否及時(shí)準(zhǔn)確確向上級(jí)匯報(bào)報(bào)工作......是否認(rèn)真完成成任務(wù)（（20%）是否有責(zé)任感感（（20%）是否注重協(xié)作作，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)隊(duì)精神（（20%）工作的計(jì)劃性性、周密性（（20%））是否要求自己己以身作則（（20%））是否要求自己己以身作則經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的立立案、實(shí)施是是否有充分的的準(zhǔn)備是否關(guān)注公司司長(zhǎng)期的發(fā)展展方向及長(zhǎng)期期目標(biāo)的實(shí)施施是否關(guān)心下屬屬成長(zhǎng)及員工工工作效率是否能嚴(yán)守期期限，達(dá)成目目標(biāo)......注：麥麥博為為xx地產(chǎn)產(chǎn)提供供了可可供參參考的的態(tài)度度指標(biāo)標(biāo)庫(kù)，，如需需更改改指標(biāo)標(biāo)可參參考查查詢；具體見見能力力、態(tài)態(tài)度評(píng)評(píng)估表表只在年年度考考核時(shí)時(shí)使用用34績(jī)效考考核體體系設(shè)設(shè)計(jì)／／調(diào)整整流程程時(shí)間12月月1日日企業(yè)管管理部部總經(jīng)理理被考核核部門門開始考核小小組授權(quán)戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃人人員根據(jù)公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)、、主要要流程程、崗崗位職職責(zé)等等調(diào)整整績(jī)效效指標(biāo)標(biāo)，計(jì)計(jì)算分分析結(jié)結(jié)果對(duì)對(duì)目前前績(jī)效效體系系狀況況的影影響成立考考核小小組體系調(diào)調(diào)整*項(xiàng)目啟啟動(dòng)會(huì)會(huì)**，明確確責(zé)任任人并并組織織績(jī)效效考核核體系系的設(shè)設(shè)計(jì)/調(diào)整整戰(zhàn)略目目標(biāo)細(xì)細(xì)分分析關(guān)關(guān)鍵驅(qū)驅(qū)動(dòng)因因素匯總并并確定定關(guān)鍵鍵績(jī)效效指標(biāo)標(biāo)和權(quán)權(quán)重設(shè)設(shè)計(jì)/調(diào)整整提出部部門關(guān)關(guān)鍵績(jī)績(jī)效指指標(biāo)及及權(quán)重重的修修改意意見結(jié)束否是A12345679835績(jī)效考考核體體系設(shè)設(shè)計(jì)／／調(diào)整整流程程（續(xù)續(xù)）時(shí)間企業(yè)管管理部部董事會(huì)會(huì)被考核核部門門考核小小組**制定績(jī)績(jī)效考考核實(shí)實(shí)施辦辦法細(xì)細(xì)則形成績(jī)績(jī)效考考核體體系草草案提交總總經(jīng)理理總經(jīng)理理審核后后提交交董事事會(huì)討討論審閱并并討論論績(jī)效效考核核體系系修改形成正正式文文件交交由總總經(jīng)理理簽署署下發(fā)發(fā)討論通通過解散績(jī)績(jī)效考考核小小組接受績(jī)績(jī)效考考核體體系規(guī)規(guī)定和和要求求人力資資源部部對(duì)績(jī)效效考核核體系系執(zhí)行行提供供指導(dǎo)導(dǎo)意見見并及及時(shí)獲獲取反反饋意意見A是否1011121314151617181921結(jié)束人員績(jī)績(jī)效考考核管管理流流程36績(jī)效考考核體體系設(shè)設(shè)計(jì)／／調(diào)整整流程程（續(xù)續(xù)）績(jī)效體體系調(diào)調(diào)整*：依據(jù)據(jù)公司司戰(zhàn)略略目標(biāo)標(biāo)、主主要流流程、、崗位位職責(zé)責(zé)等的的更改改及時(shí)時(shí)調(diào)整整、修修改、、更新新績(jī)效效管理理體系系結(jié)構(gòu)構(gòu)，以以保證證整個(gè)個(gè)體系系的有有效性性，從從而達(dá)達(dá)到不不斷完完善整整個(gè)體體系的的目的的，使使整個(gè)個(gè)績(jī)效效管理理體系系能夠夠更緊緊密地地同公公司的的經(jīng)營(yíng)營(yíng)戰(zhàn)略略聯(lián)系系起來來。以2－3年為一一個(gè)周周期，，12月1日后第第一個(gè)個(gè)工作作日討討論是是否需需要調(diào)調(diào)整績(jī)績(jī)效管管理體體系；；如果周周期過過短，，審閱閱和調(diào)調(diào)整過過于頻頻繁，，造成成的影影響除除了公公司的的管理理費(fèi)用用支出出增加加外，，同時(shí)時(shí)還會(huì)會(huì)造成成公司司制度度的不不延續(xù)續(xù)性，，使涉涉及績(jī)績(jī)效管管理體體系操操作的的公司司人員員對(duì)其其無所所適從從，影影響制制度的的嚴(yán)肅肅性；；相反反如果果整個(gè)個(gè)審閱閱的周周期過過長(zhǎng)，，往往往會(huì)導(dǎo)導(dǎo)致整整個(gè)體體系的的定位位過于于陳舊舊，無無法適適應(yīng)公公司的的整體體運(yùn)作作，也也就失失去其其本來來的意意義。。因此此討論后后，如如果決決定不不需要要調(diào)整整整個(gè)個(gè)績(jī)效效管理理體系系，則則整個(gè)個(gè)流程程結(jié)束束。項(xiàng)目啟啟動(dòng)會(huì)會(huì)**：由企業(yè)業(yè)管理理部主主持，，各總總監(jiān)、、部門門經(jīng)理理及與與績(jī)效效考核核執(zhí)行行過程程相關(guān)關(guān)負(fù)責(zé)責(zé)人參參加，，目的的是向向考核核小組組及以以外的的人介介紹項(xiàng)項(xiàng)目目目的、、工作作計(jì)劃劃，并并且說說明需需要各各部門門進(jìn)行行的配配合，，如由由各部部門提提出部部門關(guān)關(guān)鍵績(jī)績(jī)效指指標(biāo)及及權(quán)重重的修修改意意見等等。37員工績(jī)績(jī)效考考核流流程依據(jù)提出整理初審核核分析決策實(shí)施修改監(jiān)督總經(jīng)理理人力資資源部部財(cái)務(wù)部部/企業(yè)管管理部部直接上上級(jí)被考核核員工工下達(dá)考考核標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、、獎(jiǎng)懲懲辦法法匯總整整理員工工工作小小結(jié)審議，，提供供修改改建議議修改獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲方方案審議、、討論論，批批準(zhǔn)相相關(guān)的的物質(zhì)質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)和職職務(wù)調(diào)調(diào)動(dòng)匯總，，形成成整體體方案案檢討業(yè)業(yè)績(jī)考考核流流程提供相相關(guān)考考評(píng)信信息提供初初步考考評(píng)意意見擬定獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲方方案執(zhí)行間接上上級(jí)提出最最終考考評(píng)意意見38員工績(jī)績(jī)效考考核流流程（（續(xù)））職責(zé)：：總經(jīng)理理負(fù)責(zé)其其直接接下屬屬的績(jī)績(jī)效考考核負(fù)責(zé)其其間接接下屬屬績(jī)效效考核核結(jié)果果的最最終決決策負(fù)責(zé)審審批績(jī)績(jī)效考考核制制度負(fù)責(zé)審審批績(jī)績(jī)效獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲方方案公司各各總監(jiān)監(jiān)/部部門負(fù)負(fù)責(zé)人人負(fù)責(zé)其其直接接下屬屬的初初步績(jī)績(jī)效考考核負(fù)責(zé)其其間接接下屬屬績(jī)效效考核核結(jié)果果的最最終決決策人力資資源部部負(fù)責(zé)員員工考考核制制度的的制訂訂,有有關(guān)表表格的的設(shè)計(jì)計(jì)、考考核的的組織織收集匯匯總考考核情情況,對(duì)考考核情情況進(jìn)進(jìn)行審審核將考核核結(jié)果果存檔檔管理理財(cái)務(wù)部部/企企業(yè)管管理部部負(fù)責(zé)向向人力力資源源部提提供必必要的的考評(píng)評(píng)信息息39嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牡臉I(yè)績(jī)績(jī)考核核流程程在公公司內(nèi)內(nèi)部各各個(gè)層層次均均應(yīng)得得到實(shí)實(shí)施負(fù)責(zé)評(píng)評(píng)估人人員最終決決策人人：董董事事會(huì)(或董董事長(zhǎng)長(zhǎng))人事負(fù)負(fù)責(zé)人人：企企管管/人人力資資源經(jīng)經(jīng)理指導(dǎo)人人：總總經(jīng)經(jīng)理最終決決策人人指導(dǎo)人人普遍的的考核核組織織架構(gòu)構(gòu)質(zhì)詢指指導(dǎo)人人對(duì)被被評(píng)估估人的的評(píng)價(jià)價(jià)，最最終決決定評(píng)評(píng)估結(jié)結(jié)果，，制定定和批批準(zhǔn)準(zhǔn)相應(yīng)應(yīng)人事事決定定和個(gè)個(gè)人改改進(jìn)計(jì)計(jì)劃評(píng)估組織織體系內(nèi)內(nèi)人力資資源配置置狀況況，制定定、批準(zhǔn)準(zhǔn)改進(jìn)計(jì)計(jì)劃與被評(píng)估估人溝通通人事負(fù)責(zé)責(zé)任人形成并匯匯報(bào)初步步業(yè)績(jī)?cè)u(píng)評(píng)估建議議、獎(jiǎng)懲懲決定和和個(gè)人改改進(jìn)計(jì)劃劃初步評(píng)估估組織人人力資源源配置狀狀況，并并形成改進(jìn)建議議提供分析析支持和和檔案記記錄，參參與質(zhì)詢?cè)儾块T的的評(píng)估結(jié)結(jié)果被評(píng)估人人員總監(jiān)最終決策策人：總總經(jīng)理理人事負(fù)責(zé)責(zé)人：人人力資資源經(jīng)理理指導(dǎo)人：： 分管管總監(jiān)部門經(jīng)理理最終決策策人：分分管總總監(jiān)人事負(fù)責(zé)責(zé)人：人人力資資源經(jīng)理理指導(dǎo)人：： 部門門經(jīng)理部門關(guān)鍵鍵崗位/一般員工工被評(píng)估人人注：審計(jì)計(jì)部由于于直接由由總經(jīng)理理領(lǐng)導(dǎo)，，審計(jì)部部部門經(jīng)經(jīng)理的最最終決策策人為董董事長(zhǎng)，，指導(dǎo)人人為總經(jīng)經(jīng)理，人人事負(fù)責(zé)責(zé)人為企企管/人人力資源源經(jīng)理員工績(jī)效效考核流流程（續(xù)續(xù)）40例如，材材料部的的材料員員，他們們的考核核關(guān)系如如下圖所所示：一般而言言，一個(gè)個(gè)普通的的業(yè)務(wù)員員、文員員，他的的指導(dǎo)人人是他的的直接領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)－－－部門經(jīng)經(jīng)理；他他的考核核最終決決策、間間接領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)是主管管總監(jiān)；；人事負(fù)負(fù)責(zé)人是是人力資資源部經(jīng)經(jīng)理；對(duì)于關(guān)鍵鍵崗位以以及個(gè)別別有潛質(zhì)質(zhì)的員工工的考核核，也遵遵循這個(gè)個(gè)考核關(guān)關(guān)系圖。。但人力力資源部部會(huì)將考考核結(jié)果果報(bào)有關(guān)關(guān)領(lǐng)導(dǎo)參參考。該該領(lǐng)導(dǎo)雖雖不是被被考核人人的考核核最終人人，但是是保留對(duì)對(duì)考核結(jié)結(jié)果的咨咨詢權(quán)，，以及參參與評(píng)估估會(huì)，提提出相關(guān)關(guān)培訓(xùn)、、崗位變變遷以及及職業(yè)發(fā)發(fā)展方面面的要求求工程總監(jiān)監(jiān)材料部經(jīng)經(jīng)理間接領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)，評(píng)估估的最終終決策人人人力資源源主管直接領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)，提供供下屬初初步評(píng)估估人事負(fù)責(zé)責(zé)人，提提供評(píng)估估支持、、監(jiān)督評(píng)評(píng)估結(jié)果果采購(gòu)業(yè)務(wù)務(wù)員被考核人人材料員的的評(píng)估關(guān)關(guān)系圖舉例41季度考評(píng)評(píng)詳細(xì)操操作流程程3月29日直接領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人數(shù)據(jù)來源源：由財(cái)務(wù)部部、企業(yè)業(yè)管理部部送達(dá)該該部門領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)直接領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人負(fù)有有搜尋和和催交數(shù)數(shù)據(jù)的責(zé)責(zé)任。步驟一：數(shù)據(jù)收集步驟二：填寫表格步驟三：初步溝通步驟四：表格提交步驟五：評(píng)估會(huì)議步驟六：核算薪酬3月29日直接領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人表格內(nèi)容容：被考評(píng)人人的KPI完成成數(shù)據(jù)與與初步評(píng)評(píng)估意見見3月30日直接領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人溝通內(nèi)容容：直接領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人就初初步評(píng)估估意見與與被評(píng)估估人進(jìn)行行溝通，，聽取被被評(píng)估人人的自我我評(píng)價(jià)3月31日直接領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人提交對(duì)象象：薪酬考核核專員4月1日日相應(yīng)人事事負(fù)責(zé)人人召開條件件：出現(xiàn)業(yè)績(jī)績(jī)異常波波動(dòng)或被被考核人人提起投投訴，由由人事負(fù)負(fù)責(zé)人負(fù)負(fù)責(zé)召集集直接領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)、間間接領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)等開會(huì)會(huì)4月1-2日薪酬考核核專員相應(yīng)職責(zé)責(zé)：核算績(jī)效效工資并并提交績(jī)績(jī)效工資資表給部部門領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)、企管管與總經(jīng)經(jīng)理審核核、發(fā)放放。時(shí)間負(fù)責(zé)人工作內(nèi)容容由于季度度考評(píng)工工作基本本上是一一個(gè)例行行的考評(píng)評(píng)工作，，KPI為客觀觀數(shù)量化化指標(biāo)，，因此，，在考評(píng)評(píng)流程上上可以適適當(dāng)相對(duì)對(duì)簡(jiǎn)化。。只有在在發(fā)生特特殊情況況的時(shí)候候，才會(huì)會(huì)召開評(píng)評(píng)估會(huì)議議，對(duì)考考評(píng)結(jié)果果進(jìn)行討討論。季季度評(píng)估估不涉及及業(yè)績(jī)以以外的評(píng)評(píng)估內(nèi)容容。42材料員季季度考評(píng)評(píng)詳細(xì)操操作流程程3月29日材料經(jīng)理理數(shù)據(jù)來源源：由財(cái)務(wù)部部、企業(yè)業(yè)管理部部送達(dá)該該部門領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)材料經(jīng)理理負(fù)有搜搜尋和催催交數(shù)據(jù)據(jù)的責(zé)任任。步驟一：數(shù)據(jù)收集步驟二：填寫表格步驟三：初步溝通步驟四：表格提交步驟五：評(píng)估會(huì)議步驟六：核算薪酬3月29日材料經(jīng)理理表格內(nèi)容容：材料員的的KPI完成數(shù)數(shù)據(jù)；對(duì)對(duì)材料員員當(dāng)季業(yè)業(yè)績(jī)表現(xiàn)現(xiàn)的初步步評(píng)估意意見3月30日材料經(jīng)理理溝通內(nèi)容：材料經(jīng)理就初初步評(píng)估意見見與材料員進(jìn)進(jìn)行溝通，聽聽取材料員的的自我評(píng)價(jià)3月31日材料經(jīng)理提交對(duì)象：薪酬考核專員員4月1日人力資源經(jīng)理理召開條件：出現(xiàn)業(yè)績(jī)異常常波動(dòng)或材料料員提起投訴訴，由人力資資源經(jīng)理負(fù)責(zé)責(zé)召集工程總總監(jiān)、材料部部經(jīng)理等參加加4月1-2日日薪酬考核專員員相應(yīng)職責(zé)：核算績(jī)效工資資并提交績(jī)效效工資表給行行政總監(jiān)、總總經(jīng)理審核、、發(fā)放。時(shí)間負(fù)責(zé)人工作內(nèi)容舉例43材料員季度考考評(píng)表一（季季初填寫）崗位：材料員在崗人員：張***1、分屬范圍圍內(nèi)的材料（（設(shè)備）的供供應(yīng)管理2、分屬范圍圍內(nèi)材料供應(yīng)應(yīng)商管理3、…...崗位關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)：崗位主要職責(zé)責(zé)：本季主要工作作計(jì)劃：1、分管物資資采購(gòu)計(jì)劃完完成率100%。2、分管物資資供應(yīng)及時(shí)率率100%。。3、加強(qiáng)市場(chǎng)場(chǎng)調(diào)查，跟蹤蹤市場(chǎng)行情變變動(dòng)?！?..指標(biāo)目目標(biāo)權(quán)權(quán)重完完成情況（（分值）1. 分管物物資采購(gòu)計(jì)劃劃完成率100%35%2. 分管物物資供應(yīng)及時(shí)時(shí)率 100%10%3.分管物資資采購(gòu)質(zhì)量合合格率 98%15%4. 分管物物資供應(yīng)商評(píng)評(píng)估有效性10%舉例44材料員季度考考評(píng)表二（季季末填寫）崗位：材料員在崗人員：張***指標(biāo)目目標(biāo)權(quán)權(quán)重完完成情況（（分值）1. 分管物物資采購(gòu)計(jì)劃劃完成率100%35%102. 分管物物資供應(yīng)及時(shí)時(shí)率 100%10%83.分管物資資采購(gòu)質(zhì)量合合格率 98%15%64. 分管物物資供應(yīng)商評(píng)評(píng)估有效性10%61、分屬范圍圍內(nèi)的材料（（設(shè)備）的供供應(yīng)管理2、分屬范圍圍內(nèi)材料供應(yīng)應(yīng)商管理3、…...崗位關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)：崗位主要職責(zé)責(zé)：綜合考評(píng)分值值：____58_______主要成績(jī)、缺缺點(diǎn)及改進(jìn)建建議：該材料員在采采購(gòu)計(jì)劃完成成方面取得了了顯著的成績(jī)績(jī)，但是在準(zhǔn)準(zhǔn)時(shí)供貨、采采購(gòu)質(zhì)量、供供應(yīng)商管理上上仍然存在很很大的不足。。建議該材料料員加強(qiáng)采購(gòu)購(gòu)業(yè)務(wù)方面的的工作力度。。直接領(lǐng)導(dǎo)人：：材料部經(jīng)理人事負(fù)責(zé)人；；人力資源部經(jīng)經(jīng)理審批：工程總監(jiān)1、分管物資資采購(gòu)計(jì)劃完完成率100%。2、分管物資資供應(yīng)及時(shí)率率100%。。3、加強(qiáng)市場(chǎng)場(chǎng)調(diào)查，跟蹤蹤市場(chǎng)行情變變動(dòng)。…...本季主要工作作計(jì)劃：舉例45年度考評(píng)詳細(xì)細(xì)操作流程12月26日日人力資源經(jīng)理理發(fā)出年度考評(píng)評(píng)工作開始的的通知步驟一：年度考評(píng)啟動(dòng)步驟二：考評(píng)動(dòng)員步驟三：數(shù)據(jù)收集填寫表格步驟四：表格提交步驟五：評(píng)估會(huì)議步驟六：溝通交流12月27日日部門領(lǐng)導(dǎo)人部門領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)對(duì)本部門全體體職員進(jìn)行年年度考評(píng)總動(dòng)動(dòng)員。各直接接領(lǐng)導(dǎo)人與下下屬被評(píng)估人人充分交流溝溝通。12月29日日前直接領(lǐng)導(dǎo)人數(shù)據(jù)來源：財(cái)財(cái)務(wù)部及相關(guān)關(guān)部門的送達(dá)達(dá)；直接領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人的催交。。表格內(nèi)容：被被評(píng)估人的年年度業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)據(jù)、初步評(píng)估估意見。12月30日日直接領(lǐng)導(dǎo)人提交對(duì)象：相相應(yīng)人事負(fù)責(zé)責(zé)人12/31-1/3相應(yīng)人事負(fù)責(zé)責(zé)人參加人：直接接領(lǐng)導(dǎo)、人事事負(fù)責(zé)人、間間接領(lǐng)導(dǎo)人等等會(huì)議內(nèi)容：確確定被評(píng)估人人的最終評(píng)估估結(jié)果，形成成決議。1月4-6日日間接領(lǐng)導(dǎo)人與被考核人進(jìn)進(jìn)行面對(duì)面直直接溝通，告告知考評(píng)結(jié)果果，提出改進(jìn)進(jìn)、培訓(xùn)與發(fā)發(fā)展建議。時(shí)間負(fù)責(zé)人工作內(nèi)容年度考核流程程必須一絲不不茍地執(zhí)行流流程的要求，，按部就班全全面完成。46材料部經(jīng)理年年度考評(píng)詳細(xì)細(xì)操作流程12月26日日人力資源經(jīng)理理發(fā)出年度考評(píng)評(píng)工作開始的的通知步驟一：年度考評(píng)啟動(dòng)步驟二：考評(píng)動(dòng)員步驟三：數(shù)據(jù)收集填寫表格步驟四：表格提交步驟五：評(píng)估會(huì)議步驟六：溝通交流12月27日日工程總監(jiān)工程總監(jiān)對(duì)本本部門全體職職員進(jìn)行年度度考評(píng)總動(dòng)員員。各直接領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人與下屬屬被評(píng)估人充充分交流溝通通。12月29日日前工程總監(jiān)數(shù)據(jù)來源：財(cái)財(cái)務(wù)部及相關(guān)關(guān)部門的送達(dá)達(dá)；工程總監(jiān)監(jiān)的催交。表格內(nèi)容：材材料部經(jīng)理的的年度業(yè)績(jī)數(shù)數(shù)據(jù)、初步評(píng)評(píng)估意見。12月30日日工程總監(jiān)提交對(duì)象：人人力資源部經(jīng)經(jīng)理12/31-1/3人力資源經(jīng)理理參加人：工程程總監(jiān)、人力力資源經(jīng)理、、企業(yè)管理部部經(jīng)理、總經(jīng)經(jīng)理等會(huì)議內(nèi)容：確確定被評(píng)估人人的最終評(píng)估估結(jié)果，形成成決議。1月4-6日日總經(jīng)理與材料部經(jīng)理理進(jìn)行面對(duì)面面直接溝通，，告知考評(píng)結(jié)結(jié)果，提出改改進(jìn)、培訓(xùn)與與發(fā)展建議。。時(shí)間負(fù)責(zé)人工作內(nèi)容舉例47材料部經(jīng)理年年度考評(píng)表崗位：材料部部經(jīng)理在崗人員：李李三指標(biāo)目目標(biāo)權(quán)權(quán)重完完成情況（分分值）1. 采購(gòu)計(jì)計(jì)劃完成率100%35%102. 物資采采購(gòu)質(zhì)量合格格率 100%15%83. 材料價(jià)價(jià)格合理性符符合市場(chǎng)價(jià)價(jià)格15%104.供應(yīng)應(yīng)商管理質(zhì)量量 更新及時(shí)時(shí)評(píng)估質(zhì)量高高5%91、負(fù)責(zé)組織織進(jìn)行供應(yīng)商商及采購(gòu)市場(chǎng)場(chǎng)動(dòng)態(tài)信息的的收集與分析析、采購(gòu)檔案案的管理工作作2、負(fù)責(zé)組織織公司工程材材料設(shè)備的采采購(gòu)管理3、負(fù)責(zé)組織織公司工程材材料的限價(jià)管管理4、負(fù)責(zé)組織織公司辦公用用品的采購(gòu)工工作崗位關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)：崗位主要職責(zé)責(zé)：KPI綜合考考評(píng)分值：95主要成績(jī)、缺缺點(diǎn)及改進(jìn)建建議：工作態(tài)度方面面：積極進(jìn)取。工作能力方面面：強(qiáng)。能夠帶帶領(lǐng)下屬業(yè)務(wù)務(wù)員高效率地地開展工作。。在采購(gòu)質(zhì)量量方面還要進(jìn)進(jìn)一步加強(qiáng)。。工作績(jī)效方面面：優(yōu)秀。工作績(jī)績(jī)效能夠超出出公司的要求求。工作態(tài)度考核核得分：18工作能力考核核得分：19舉例48材料部經(jīng)理年年度考評(píng)表（（續(xù)）離崗、轉(zhuǎn)崗、、晉升、降級(jí)級(jí)、辭退方面面的建議：1. 建議參參加管理技能能強(qiáng)化班，為為今后提升作作好管理技能能準(zhǔn)備。2. 建議加加強(qiáng)需求管理理技能，并參參加相關(guān)管理理培訓(xùn)。3. 對(duì)今后后的發(fā)展，建建議走通才型型道路，放在在不同的崗位位上加以鍛煉煉。建議晉升職務(wù)務(wù)。改進(jìn)技能、培培訓(xùn)與發(fā)展方方面的建議：：下年度目標(biāo)工工資水平建議議：建議加薪10%。直接領(lǐng)導(dǎo)人：：工程總監(jiān)人事負(fù)責(zé)人；；人力資源經(jīng)經(jīng)理審批：總經(jīng)理理舉例49考核投訴流程程投訴機(jī)制自被被考核人提起起投訴之時(shí)正正式開始內(nèi)容被考核人書面面形式提起投投訴投訴受理人：：人力資源部部經(jīng)理投訴書必須合合格，（1））清楚列明投投訴人、被投投訴人（2））具有確切的的證據(jù)陳述投訴書不合格格，投訴不予予受理投訴提起投訴受理合格的投訴書書，人力資源源部經(jīng)理有責(zé)責(zé)任受理人力資源部經(jīng)經(jīng)理受理投訴訴之后，馬上上通知被考核核人的直接領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)與間接領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)及總經(jīng)理理投訴流程從受受理投訴日起起正式開始。。投訴流程開開始后，原考考核流程自動(dòng)動(dòng)中止。投訴事項(xiàng)查證人力資源部經(jīng)經(jīng)理通過會(huì)議議、訪談、查查閱客觀數(shù)據(jù)據(jù)資料，對(duì)投投訴事項(xiàng)進(jìn)行行全面查證工工作在查證過程中中，投訴人和和被投訴人以以及相關(guān)部門門都必須積極極配合。從投訴流程開開始，投訴查查證工作有7天的工作限限期。投訴處理會(huì)議人力資源部經(jīng)經(jīng)理在查證工工作結(jié)束后，，召開投訴處處理會(huì)議。會(huì)議參加人：：總經(jīng)理、企企業(yè)管理與人人力資源經(jīng)理理、投訴人所所在單位領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)、投訴人與與被投訴人。。主要內(nèi)容：公公布查證結(jié)果果，作出處理理決議。投訴處理會(huì)議議一般在投訴訴流程開始后后的第八天召召開。50公司各系列季季度和年度考考核指標(biāo)和權(quán)權(quán)重分配季度年度KPIKPI能力態(tài)度管理系列100%60%25%15%管理支持系列100%50%30%20%技術(shù)系列100%40%40%20%工勤系列100%60%20%20%季度只考核KPI，年度度進(jìn)行KPI、能力、態(tài)態(tài)度的綜合考考核季度KPI考考核成績(jī)做為為下一季度績(jī)績(jī)效工資的發(fā)發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)；年年度綜合考核核成績(jī)做為年年終獎(jiǎng)及下一一年第一季度度績(jī)效工資的的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)（（每一季度三三個(gè)月的績(jī)效效工資相同））51季度考核結(jié)果果應(yīng)用考核分分?jǐn)?shù)45分以下55-70分（含55）70-85分（含70）85-95分（含85）95分以上（含95）崗位績(jī)效工資發(fā)放比例無60%70%80%100%季度績(jī)效考核核不做分類，，只以分?jǐn)?shù)表表示*崗位績(jī)效工資資發(fā)放比例的使用見薪資資方案52年度考核結(jié)果果應(yīng)用績(jī)效考核結(jié)果果與能力、態(tài)態(tài)度考核結(jié)果果結(jié)合使用職務(wù)晉升薪酬調(diào)整培訓(xùn)工作調(diào)動(dòng)辭退個(gè)人能力考核核綜合評(píng)介個(gè)人績(jī)效考核核個(gè)人態(tài)度考核核53年度考核結(jié)果果應(yīng)用年度績(jī)效考核核結(jié)果分為五五等：優(yōu)秀、、優(yōu)良、稱職職、基本稱職職和不稱職；；年度績(jī)效考核核對(duì)部門一般般不做強(qiáng)制分分布，如果部部門的績(jī)效考考核明顯不合合理，明顯偏偏高或偏低，，可考慮實(shí)行行強(qiáng)制分布；；強(qiáng)制分布：年年度考核結(jié)果果評(píng)為優(yōu)秀的的不超過10%，不稱職職的不低于5%，由考核核小組根據(jù)當(dāng)當(dāng)年考核的整整體結(jié)果確定定；考核分分?jǐn)?shù)45分以下55-70分（含55）70-85分（含70）85-95分（含85）95分以上（含95）員工分類不稱職基本稱職稱職優(yōu)良優(yōu)秀54年度考核結(jié)果果應(yīng)用運(yùn)用于員工年年終獎(jiǎng)金分配配年度考核結(jié)果果同時(shí)作為第第二年第一季季度績(jī)效獎(jiǎng)金金的發(fā)放依據(jù)據(jù)，發(fā)放比例例同季度考核核發(fā)放比例。?？己私Y(jié)果不稱職基本稱職稱職優(yōu)良優(yōu)秀個(gè)人年度考核系數(shù)0.60.811.21.4*個(gè)人年度考考核系數(shù)的使使用見薪資方方案55年度考核結(jié)果果應(yīng)用員工晉級(jí)管理理員工崗位工資資級(jí)別調(diào)整對(duì)于年度績(jī)效效考核為優(yōu)秀秀的員工，其其崗位工資等等級(jí)在本崗位位職級(jí)范圍內(nèi)內(nèi)自動(dòng)上升一一檔；對(duì)于連續(xù)2年年年度績(jī)效考考核達(dá)到優(yōu)良良標(biāo)準(zhǔn)的員工工，其崗位工工資等級(jí)在本本崗位職級(jí)范范圍內(nèi)自動(dòng)上上升一檔；對(duì)于年度績(jī)效效考核為不稱稱職或連續(xù)兩兩年得到基本本稱職的員工工，其崗位工工資等級(jí)在本本崗位職級(jí)范范圍內(nèi)自動(dòng)降降低一檔或辭辭退級(jí)別調(diào)整的特特殊情況若某員工的崗崗位工資級(jí)別別已是該職務(wù)務(wù)所在薪幅的的最高檔，通通過考核如有有薪金提升，，可考慮個(gè)人人崗位的提升升，或則考核核小組考慮以以薪金獎(jiǎng)金的的形式隨同上上年度年終獎(jiǎng)獎(jiǎng)一次性發(fā)放放；若某員工的崗崗位工資級(jí)別別已是該職務(wù)務(wù)所在薪幅的的最低檔，通通過考核如有有職級(jí)下降，，則考慮降低低降級(jí)使用或或辭退；對(duì)于多年累積積的績(jī)效考核核結(jié)果盡量使使用，但不重重復(fù)使用。例例如：連續(xù)三三年的考核結(jié)結(jié)果為優(yōu)良、、優(yōu)秀、優(yōu)良良，則第二年年升一檔工資資，第三年升升一檔工資；；只有年度考核核獲得優(yōu)秀或或連續(xù)兩年獲獲得優(yōu)良的員員工才有資格格進(jìn)行職務(wù)的的晉升56今天匯報(bào)的內(nèi)內(nèi)容xx績(jī)效管理理體系設(shè)計(jì)績(jī)效管理體體系設(shè)計(jì)思思路績(jī)效管理體體系方案績(jī)效管理體體系的實(shí)施施建議xx薪酬體體系設(shè)計(jì)薪酬設(shè)計(jì)思思路薪酬體系計(jì)計(jì)方案薪酬體系的的實(shí)施建議議57xx績(jī)效管管理體系實(shí)實(shí)施建議實(shí)施方案實(shí)施的利弊弊建議方案一一：第三季度試試運(yùn)行績(jī)效效管理體系系，第四季季度正式運(yùn)運(yùn)行使用在績(jī)效管理理體系的試試運(yùn)行過程程中，不斷斷收集被考考核者和考考核者的意意見和反饋饋必要時(shí)對(duì)績(jī)績(jī)效管理體體系進(jìn)行必必要的修訂訂；使企業(yè)的基基礎(chǔ)管理工工作逐步提提升，以滿滿足績(jī)效管管理體系的的需要建議方案二二：不經(jīng)過試運(yùn)運(yùn)行，第三三季度正式式運(yùn)行使用用對(duì)企業(yè)基礎(chǔ)礎(chǔ)管理要求求高；績(jī)效管理體體系數(shù)據(jù)來來源不準(zhǔn)確確，導(dǎo)致考考核結(jié)果失失真，引起起公司混亂亂；建議方案三三：第三、四季季度試運(yùn)行行績(jī)效管理理體系，明明年開始正正式運(yùn)行使使用可有效地對(duì)對(duì)績(jī)效管理理體系進(jìn)行行修訂，使使績(jī)效管理理體系的適適用性更強(qiáng)強(qiáng)；可以充分開開展廣泛的的績(jī)效管理理培訓(xùn)，在在公司范圍圍內(nèi)樹立績(jī)績(jī)效管理意意識(shí)；使企業(yè)的基基礎(chǔ)管理工工作逐步提提升；但短期內(nèi)看看不到績(jī)效效管理體系系的效果。。麥博建議選選用方案一一58今天匯報(bào)的的內(nèi)容xx績(jī)效管管理體系設(shè)設(shè)計(jì)績(jī)效管理體體系設(shè)計(jì)思思路績(jī)效管理體體系方案績(jī)效管理體體系的實(shí)施施建議xx薪酬體體系設(shè)計(jì)薪酬設(shè)計(jì)思思路薪酬體系計(jì)計(jì)方案薪酬體系的的實(shí)施建議議59成本原則公平性原則則xx地產(chǎn)薪薪酬體系企業(yè)歷史縱縱向比較人工成本營(yíng)業(yè)收入公司投資發(fā)發(fā)展規(guī)劃財(cái)務(wù)目標(biāo)人力資源規(guī)規(guī)劃公司所能承承擔(dān)的最大大人工成本本確定人工成成本與公司司總成本的的比例公司外部公公平性同市場(chǎng)薪酬酬水平比較較公司內(nèi)部公公平性崗位價(jià)值評(píng)評(píng)價(jià)比較自我公平性性與考核結(jié)果果掛鉤薪酬體系設(shè)設(shè)計(jì)的原則則60薪酬結(jié)構(gòu)薪酬水平薪酬管理薪酬中所包包括的內(nèi)容容各項(xiàng)內(nèi)容所所占比例確定不同崗崗位的崗位工資級(jí)別及及金額明確薪酬和和考核結(jié)果果的關(guān)系，，即獎(jiǎng)金分分配辦法和和工資級(jí)別別調(diào)整，發(fā)發(fā)揮薪酬的的激勵(lì)效果果薪酬體系中中應(yīng)明確的的關(guān)鍵內(nèi)容容61薪酬設(shè)計(jì)的的流程薪酬體系實(shí)施修正薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)薪酬定位薪酬調(diào)查崗位評(píng)價(jià)崗位分析分析公司經(jīng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行公司業(yè)業(yè)務(wù)分析進(jìn)行公司人人員分析確立部門職職能和崗位位關(guān)系編寫崗位說明書比較各個(gè)崗崗位的重要要性確立崗位等等級(jí)序列建立統(tǒng)一的的崗位評(píng)估估標(biāo)準(zhǔn)，使使不同崗位位之間具有有可比性同行業(yè)公司司和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手薪金調(diào)調(diào)查薪資增長(zhǎng)狀狀況調(diào)查薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)調(diào)查不同崗位和和級(jí)別薪酬酬獎(jiǎng)金和福利利狀況調(diào)查查長(zhǎng)期激勵(lì)措措施調(diào)查未來薪酬走走勢(shì)分析薪酬策略薪酬制度崗位工資津貼福利其他激勵(lì)宣傳和培訓(xùn)訓(xùn)薪酬政策策監(jiān)督和推動(dòng)動(dòng)薪酬方案案的實(shí)行薪酬實(shí)施效效果的評(píng)估估薪酬方案的的修正12345662薪酬酬策策略略的的考考慮慮因因素素崗位位價(jià)價(jià)值值根據(jù)據(jù)麥麥博博咨咨詢?cè)兊牡膷弽徫晃幻杳枋鍪鲆砸约凹皪弽徫晃辉u(píng)評(píng)估估體體系系建建立立市場(chǎng)場(chǎng)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)性性根據(jù)據(jù)大大連連房房地地產(chǎn)產(chǎn)行行業(yè)業(yè)薪薪酬酬數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)的的分分析析業(yè)績(jī)績(jī)表表現(xiàn)現(xiàn)根據(jù)據(jù)工工作作目目標(biāo)標(biāo)的的設(shè)設(shè)定定與與實(shí)實(shí)際際所所取取得得的的工工作作成成果果而而評(píng)評(píng)定定強(qiáng)調(diào)調(diào)內(nèi)內(nèi)部部公公平平性性及及外外部部競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)性性薪酬酬市場(chǎng)場(chǎng)定定位位的的選選擇擇取取決決于于：企業(yè)業(yè)目目標(biāo)標(biāo)（xx要要成成為為國(guó)國(guó)內(nèi)內(nèi)房房地地產(chǎn)產(chǎn)和和相相關(guān)關(guān)領(lǐng)領(lǐng)域域領(lǐng)領(lǐng)先先的的集集團(tuán)團(tuán)公公司司））整體體市市場(chǎng)場(chǎng)的的增增長(zhǎng)長(zhǎng)銷售售收收入入的的增增加加，利潤(rùn)潤(rùn)率率的的提提高高成本本的的控控制制63薪酬設(shè)計(jì)的基基本思路建立基于能力力的薪酬制度度多層次薪酬結(jié)結(jié)構(gòu)多通道晉級(jí)體體系64多層次薪酬結(jié)結(jié)構(gòu)確定薪酬策略略考慮的因素素基于崗位價(jià)值值，而不考慮慮年功、資歷歷結(jié)合能力水平平和績(jī)效考核核，提供多通通道的職業(yè)發(fā)發(fā)展機(jī)會(huì)充分拉開差距