EPC項(xiàng)目管理案例資料1

精編EPＣ項(xiàng)目管理案例資料1EPＣ項(xiàng)目管理案例背景資料:１999年初,**224復(fù)**（DＡＰ）,均以EP,分別交成套設(shè)備股份有限和洋承包。孟府的這一決定的意圖十分明顯，就是要通過(guò)這種巧妙搭建的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)舞臺(tái)，取得最好的效果和效益。雖然令人萬(wàn)分遺憾的是在200２年中，這２個(gè)項(xiàng),但是通過(guò)這場(chǎng)有形競(jìng)爭(zhēng)所表現(xiàn)出來(lái)的方方面面，確實(shí)給我們提供了比以往任何項(xiàng)目的管理過(guò)程更多的富有價(jià)值的信息,這種樣式的二個(gè)不同國(guó)家的工程在同場(chǎng)競(jìng)技的機(jī)會(huì)難得一遇,這也必然迫使二個(gè)工程和項(xiàng)目經(jīng)理部都不得不使出渾身解數(shù)做出最佳表演。筆者剛好擔(dān)任該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施管理工作。以下筆者就如何在這場(chǎng)同臺(tái)競(jìng)技的過(guò)程中，探索按照國(guó)際工程慣例管理一個(gè)EPC目，完成項(xiàng)目管理任務(wù)的情況談一些個(gè)會(huì)，以期得到**位同道的幫助。EPC業(yè)績(jī)?cè)趪?guó)際上有很高的知名度,DAP項(xiàng)目的合成氨原料供應(yīng)廠就是該在80承建的。而我的大股雖然在70年代未期也為業(yè)主建設(shè)了孟加拉國(guó)第一個(gè)尿素,特別是當(dāng)時(shí)工程建設(shè)的對(duì)外援助也不是一個(gè)市場(chǎng)化的模式，而現(xiàn)代項(xiàng)目管理在今天的還DAP是如果我們不能管好這個(gè)項(xiàng)目，同樣會(huì)面臨失敗的結(jié)果.面對(duì)這種競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，我首先抓住了項(xiàng)目經(jīng)理部建設(shè)這個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，首先認(rèn)識(shí)到從整體的管理水平上的差距，但從具體的DAP-1項(xiàng)目管理上完全可以運(yùn)用已經(jīng)從理論上掌握的以I為代表的現(xiàn)代項(xiàng)目管理知識(shí),加上我們的辛勤而富有智慧的努力工作，完全有可能實(shí)現(xiàn)按照國(guó)際工程管理模式管理項(xiàng)目的突破，從而圓滿完成項(xiàng)目管理任務(wù)。同時(shí)我們也充分認(rèn)識(shí)到,性的分析研究實(shí)實(shí)在在找出具體的癥結(jié)和解決方法，做到既要努力改進(jìn)我們的管理，又要在具體的工作安排上盡量做到揚(yáng)長(zhǎng)避短，我們提出這種分析研究不僅要在項(xiàng)目的起步階段做到,而且在項(xiàng)目實(shí)施的每一個(gè)階段都要認(rèn)真與洋ＤAＰ—2項(xiàng)目經(jīng)理部的管理情況進(jìn)行比較，做到在學(xué)習(xí)中提高和完善管理。正是這種在項(xiàng)目開(kāi)始之初的背水一戰(zhàn)的勇氣和知己知彼的戰(zhàn)術(shù)應(yīng)用,為我們的項(xiàng)目管理贏得了全局性的主動(dòng)。這場(chǎng)擂臺(tái)賽的大舞臺(tái)是EＰC工程承包項(xiàng)目.EPC本身有二層含義:第一層的含義是指一種由承包商獨(dú)自承擔(dān)包括工程控制、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、開(kāi)車等實(shí)施全過(guò)程,向業(yè)主交鑰匙的國(guó)際工程承包方式，這是當(dāng)前國(guó)際承包市場(chǎng)上對(duì)技術(shù)比較復(fù)雜的成套項(xiàng)目建設(shè)通常采用的發(fā)承包模式；第二層的含義是指在這種承包方式下，由承包商通過(guò)有效的控制管理，把設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、開(kāi)車等工程所有要素環(huán)節(jié)有機(jī)地結(jié)合起來(lái),向業(yè)主交合格工程的管理方法,而作為項(xiàng)目經(jīng)理部所要完成的正是這種高難度的項(xiàng)目管理工作。所有親身經(jīng)歷過(guò)EPＣ項(xiàng)目管理工作的人都知道，這種管理方式難就難在如何通過(guò)有效的控制手段把工程**環(huán)節(jié)有機(jī)結(jié)合起來(lái)上，它不僅要求有適應(yīng)這種管理需要的管理技術(shù)，而且需要有一套適合這種管理方式的項(xiàng)目觀念。從管理技術(shù)上看，洋使用的是在網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃基礎(chǔ)上的掙值管理法。這種管理方法的基礎(chǔ)是把一個(gè)完整的項(xiàng)目分解成若干的工作包,通過(guò)對(duì)每個(gè)工作包間邏輯關(guān)系的安排生成項(xiàng)目的進(jìn)度／費(fèi)用基準(zhǔn)控制數(shù)值——ＢCWS。然后通過(guò)定期把采集到的實(shí)際進(jìn)度完成情況數(shù)值(ＢCWP)和實(shí)際費(fèi)用完成情況數(shù)值(AＣWP)輸入到計(jì)算機(jī)程序中，與基準(zhǔn)值進(jìn)行對(duì)比、分析、檢測(cè),最后用結(jié)果數(shù)據(jù)來(lái)指導(dǎo)對(duì)項(xiàng)目工作的調(diào)控。采用這種方法后，就可以清晰明了數(shù)據(jù),把動(dòng)態(tài)的、分散的項(xiàng)目環(huán)節(jié)整合成一個(gè)有機(jī)體,從而達(dá)到對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行動(dòng)態(tài)地有效調(diào)節(jié)的良好效果,在相當(dāng)程度上防止了以往項(xiàng)目管理拍腦袋說(shuō)話的主觀隨意性。雖然這種管理方法,我國(guó)工程界在8０年代初即已引進(jìn)，但限于國(guó)內(nèi)基本建設(shè)的尚在進(jìn)行中，因此始終未能大面積推廣使用,而承包的國(guó)外工程,一方面由于主要面向第三世界，一般項(xiàng)目業(yè)主不會(huì)提出這樣的管理要求，另一方面在既往的國(guó)際承包項(xiàng)目中我們大多僅扮演分包商的角色,因此諸方面的原因造成沒(méi)有推動(dòng)使用這種先進(jìn)管理方法的客觀動(dòng)能，許多工程把這種管理方式當(dāng)成了一張牌，而在工程管理中并不真正按此組織實(shí)施。但是,DＡＰ－１項(xiàng)目的業(yè)主對(duì)工程控制管理的要求一點(diǎn)也不含糊，而且把這種要求明確地寫入了詢價(jià)文件和承包合同中，這就要求我們必須嚴(yán)格地按照這種方式來(lái)管理項(xiàng)目.針對(duì)這種情況,我們項(xiàng)目經(jīng)理部在充分討論地基礎(chǔ)上，統(tǒng)一了認(rèn)識(shí),嚴(yán)格地按照掙值管理法來(lái)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行控制管理,當(dāng)我們拿出用P3工程管理軟件XX的項(xiàng)目總體計(jì)劃時(shí)，業(yè)主項(xiàng)目主任贊不絕口，他說(shuō)對(duì)ＤAP-1項(xiàng)目的管理成功有了充分。,是管理觀念的。掙值控制法再好，它也只是一個(gè)管理的工具，而不是項(xiàng)目管理**環(huán)節(jié)相互割裂分塊管理的理念，建立適應(yīng),就不能真正適應(yīng)ＥＰC項(xiàng)目管理的需要。隨著項(xiàng)目實(shí)施的不斷進(jìn)行,在這方面的認(rèn)識(shí)就更為深刻，我們真切地感到與洋的差距非常明顯而且是全方位的，因此我們按照抓主要矛盾的管理思路重點(diǎn)解決了以下方面的問(wèn)題。首先是從工程的設(shè)置方式看，洋是按照全能EＰC工程的要求建立組織結(jié)構(gòu)的，該自身有設(shè)計(jì)部門，了以技術(shù)為龍頭的組織形式，同時(shí)在日常管理中將經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)和項(xiàng)目實(shí)施設(shè)立成相互關(guān)聯(lián)和作用的體系，經(jīng)營(yíng)部門的工作重點(diǎn)在市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和建立融資渠道,實(shí)施部門則是圍繞將項(xiàng)目如何落在實(shí)處開(kāi)展工作。我是從脫胎出來(lái)的窗口性外經(jīng)貿(mào)，如果要建立以技術(shù)為先導(dǎo)的工程組織體系還需要一定的時(shí)間，而國(guó)內(nèi)的設(shè)計(jì)院往往又不能理解將設(shè)計(jì)工作計(jì)入項(xiàng)目工期的EPＣ項(xiàng)目的客觀需要,在工作安排上過(guò)于強(qiáng)調(diào)在我國(guó)傳統(tǒng)建設(shè)下的設(shè)計(jì)周期,在設(shè)計(jì)指導(dǎo)思想上過(guò)于強(qiáng)調(diào)死的規(guī)范而不愿意因地制宜搞設(shè)計(jì)，因此無(wú)論在壓縮設(shè)計(jì)周期、合理削減工程造價(jià)、為保證工程移交擇優(yōu)評(píng)定設(shè)計(jì)方案等方面都有種種問(wèn)題，使得舞龍的龍頭不具有帶動(dòng)全身躍動(dòng)的能力.為了改變這種情況，我采取了現(xiàn)實(shí)的，從責(zé)權(quán)利入手，與設(shè)計(jì)院起來(lái)進(jìn)行項(xiàng)目管理,收到了一定的實(shí)效。其次是在對(duì)國(guó)際慣例的理解上，嚴(yán)格按合同規(guī)定辦事是國(guó)際工程承包業(yè)界一個(gè)最基本的準(zhǔn)則,但是我們?cè)趯?shí)際的中往往會(huì)自覺(jué)不自覺(jué)的出現(xiàn)偏差。比如說(shuō)隨著近年來(lái)FIDIC合同在國(guó)內(nèi)的推動(dòng),許多人就了這是國(guó)際上唯一合同樣式的觀念,似乎言必FIDIC就是符合國(guó)際慣例，但是實(shí)際情況并非如此，大量的國(guó)際工程項(xiàng)目業(yè)主都是按照自己的經(jīng)驗(yàn)出合同稿，DＡP-1項(xiàng)目的基礎(chǔ)合同稿就是業(yè)主作為詢價(jià)文件一并發(fā)出的，因此如果抱著刻舟求劍的心態(tài)和方式去對(duì)待，就無(wú)法取得合同和執(zhí)行合同。在此還要說(shuō)點(diǎn)題外話，即使使用FIDIC合同的項(xiàng)目,也不是新版本就能覆蓋老版本，同樣也還存在業(yè)主根據(jù)習(xí)慣選用哪個(gè)版本的FＩDIＣ的問(wèn)題.在合同稿本的選擇方面業(yè)主占有主導(dǎo)地位才是一個(gè)難以打破的國(guó)際慣例,簽訂了的合同就不存在先進(jìn)落后的區(qū)別,作為承包商只能在尊重合同的基礎(chǔ)上，通過(guò)深入研究全面掌握才能做到把簽訂的合同為我所用，而就是這樣一個(gè)淺顯的道理，在我們的項(xiàng)目管理過(guò)程中也是在不斷的碰撞中才真正理解了其深刻含義。在我們的項(xiàng)目里還曾經(jīng)有過(guò)這樣一件事,設(shè)計(jì)部門提出了一個(gè)比合同規(guī)定的方案在技術(shù)上更先進(jìn)的一項(xiàng)變更要求，但費(fèi)用需要大幅增加，因此在內(nèi)部討論會(huì)上對(duì)此變更的必要性展開(kāi)了激烈爭(zhēng)論，最后技術(shù)人員被急了,說(shuō)只有采用新方案才能為國(guó)爭(zhēng)光。我當(dāng)時(shí)請(qǐng)?jiān)摾潇o下來(lái)想一想，合同規(guī)定我們是供一個(gè)鐵飯碗，我們卻要給人家一個(gè)金飯碗,可能人家在接到金飯碗時(shí)會(huì)感激你，但是人家在背后不嘲笑你傻嗎？這種不按合同規(guī)定辦事的行為，只能說(shuō)明我們還不懂按市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)則辦事。通過(guò)對(duì)許多技術(shù)方案的比較,我感到洋對(duì)合同的把握方面絕對(duì)老辣,真正做到了在滿足合同要求的前提條件下最大可能地節(jié)省了工程費(fèi)用，這種精明可能我們還要用更多的時(shí)間才能學(xué)會(huì)。在責(zé)任建立的問(wèn)題上，由于我們長(zhǎng)期處在一種對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)的管理環(huán)境中，具體事務(wù)的經(jīng)辦人員往往扮演的是執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)指示的角色，一項(xiàng)工作辦好了是給領(lǐng)導(dǎo)增光,辦砸了只不過(guò)是在一件具體的事上沒(méi)有讓領(lǐng)導(dǎo)滿意，如果真要追究起責(zé)任來(lái)，就變成了都有責(zé)任又都沒(méi)有責(zé)任。但是這種責(zé)任顯然不能適應(yīng)EPＣ項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中管理點(diǎn)多、專業(yè)性強(qiáng)、時(shí)間緊的特點(diǎn)，因此必須建立起一套管理關(guān)系明確的組織結(jié)構(gòu)。我們項(xiàng)目經(jīng)理部的組織體系為決策層、管理層、執(zhí)行層分層管理，同時(shí)把項(xiàng)目的管理目標(biāo)責(zé)任分解落實(shí)到具體的每一個(gè)人身上,努力做到該由哪一級(jí)哪一個(gè)人負(fù)責(zé)的工作就由誰(shuí)來(lái)全權(quán)辦理并承擔(dān)工作責(zé)任，防止由于層層匯報(bào)、研究而貽誤最佳處理時(shí)機(jī)的情況發(fā)生,當(dāng)然這種管理并不排斥對(duì)重大的對(duì)項(xiàng)目全局有影響的事項(xiàng)要通過(guò)充分討論才能決定,也需要分層結(jié)構(gòu)的上級(jí)負(fù)責(zé)人必需掌控下級(jí)的工作狀況，建立良性的信息溝通、反饋系統(tǒng)。從項(xiàng)目管理制度方面看,由于我國(guó)的項(xiàng)目管理制度、規(guī)范等的建立還處在起步階段,國(guó)家《建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)范》200２年才剛剛頒行，而ISO質(zhì)量體系雖已推行多年，但多數(shù)工程并沒(méi)有真正建立具有檢控作用的細(xì)化管理制度,因此我們的項(xiàng)目管理還遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到剛性化管理的程度。但是所有與洋打過(guò)交道的人都知道，該有一整套非常詳細(xì)的項(xiàng)目管理規(guī)定，做一項(xiàng)工作開(kāi)始之前,相關(guān)人員就會(huì)把程序發(fā)到參與者的手上,讓你知道這項(xiàng)工作該怎樣做,完成之后該怎樣檢查，使全體參加人員明確工作的程序、方法和標(biāo)準(zhǔn)，這樣才最大可能地保證了項(xiàng)目中每項(xiàng)工作都是有效的。對(duì)此，我們?cè)谔撔膶W(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上在工作中加以摸索，到本項(xiàng)目合同終止時(shí),我們根據(jù)管理需要已經(jīng)發(fā)表了6３個(gè)內(nèi)部工作程序文件，２0余個(gè)與業(yè)主的工作程序文件，還有2０余個(gè)程序性文件正在編寫或列入了XX計(jì)劃.同時(shí)，我們?cè)谝?guī)章制度的建立過(guò)程中重點(diǎn)解決了編寫、落實(shí)、調(diào)整三個(gè)環(huán)節(jié),做到每個(gè)程序文件都是為得到執(zhí)行而建立；在執(zhí)行的程序文件是衡量所有參加項(xiàng)目工作人員業(yè)績(jī)的依據(jù)、標(biāo)準(zhǔn);在實(shí)施過(guò)程中如果發(fā)現(xiàn)程序有問(wèn)題,立即按XX程序的原則修改程序,保證程序本身的有效性。這幾個(gè)環(huán)節(jié)抓好了,項(xiàng)目管理的尺子就清楚了,每個(gè)人也就知道該怎樣檢測(cè)自己的工作，**層負(fù)責(zé)人的管理也變得通順起來(lái)。在團(tuán)隊(duì)精神方面又是一個(gè)洋的強(qiáng)項(xiàng)。我們十分清醒地認(rèn)識(shí)到DAP-1項(xiàng)目能否成功,關(guān)鍵要看我們能否建立一個(gè)高度團(tuán)結(jié)統(tǒng)一的管理團(tuán)隊(duì).,因此我們特別注意了在建立共同目標(biāo)基礎(chǔ)上的崗位責(zé)任制。其次，既然是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，就必須有一套將**部門、將每個(gè)人整合在一起的工作方法,這套方法除了上面提到的建、立規(guī)章外,還必須在團(tuán)隊(duì)中相互協(xié)作、彼此尊重、協(xié)商的工作風(fēng)氣，對(duì)于破壞團(tuán)隊(duì)精神的的苗頭早抓早解決，防止其像霉菌一樣擴(kuò)散。同時(shí)我們?cè)贒ＡP-１項(xiàng)目的現(xiàn)場(chǎng)辦公和生活設(shè)施的建設(shè)上給予了較大投入，改變了以往項(xiàng)目組臨時(shí)湊合的做法,雖然這種硬件設(shè)施的比較我們與洋仍有較大差距，但是項(xiàng)目經(jīng)理部的成員都能夠理解并普遍感到滿足.通過(guò)對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程的回顧,我們可以清楚地看到在真實(shí)的項(xiàng)目實(shí)施管理的舞臺(tái)上，大幕一經(jīng)拉開(kāi),誰(shuí)是大牌就不再是演出能否成功的決定因素，演出是否2DＡP1項(xiàng)目的開(kāi)工在DAP-的項(xiàng)目管理班子一種壓力，而我們的項(xiàng)目管理，在的正確領(lǐng)導(dǎo)和全體項(xiàng)目經(jīng)理,工程管理和技術(shù)方案步步得到業(yè)主的認(rèn)可,業(yè)主對(duì)我們的服務(wù)表示滿意,這些實(shí)效迫使洋必須另眼看待我們這個(gè)管理團(tuán)隊(duì),這從現(xiàn)場(chǎng)的雙方聯(lián)絡(luò)會(huì)議上ＤAP-2項(xiàng)目經(jīng)理部對(duì)我們的態(tài)度上也可以得到充分的證明。當(dāng)然我們清楚地知道，DAＰ—1的項(xiàng)目管理并不能表明我們的項(xiàng)目管理水平已經(jīng)與洋相同，在項(xiàng)目管理的諸環(huán)節(jié)上我們留下了不少遺憾,機(jī)會(huì),至少證明我們有能力在與國(guó)際大牌的同場(chǎng)競(jìng)技中同樣可以贏得掌聲，我們的項(xiàng)目管理已經(jīng)迅速提升到了一個(gè)新水平，只要在今后繼續(xù)審慎、正確地應(yīng)對(duì)每一個(gè)工程項(xiàng)目,那么這一個(gè)個(gè)工程經(jīng)驗(yàn)的串接，就終將使我們?cè)趪?guó)際承包工程市場(chǎng)這個(gè)大舞臺(tái)上成為耀眼的主角。2［ft電廠項(xiàng)目］火力發(fā)電廠作為電力產(chǎn)品,其施工過(guò)程是一項(xiàng)十分復(fù)雜的生產(chǎn)技術(shù)活動(dòng)，它是由多個(gè)系統(tǒng)、多專業(yè)、多個(gè)單項(xiàng)工程、多個(gè)廠家、多個(gè)施工企業(yè)的產(chǎn)品合理,理配置生產(chǎn)要素,提高總體效益。西塞ft2×3,根據(jù)原國(guó)家電力和業(yè)主要求,按21.示范電廠模式與一般電廠相比,,壓縮了廠房的建筑體積,煤倉(cāng)間布置在爐后,采取緊湊型和模塊化設(shè)計(jì)，提高了自動(dòng)化水平,降低了工程造價(jià)。ＥＰC項(xiàng)目的特點(diǎn)宏源電力工程股份有限是國(guó)家一級(jí)總承包資質(zhì)的專業(yè)施工企業(yè)，通過(guò)競(jìng)標(biāo)、按EPC總承包方式承建了該工程.作為總承包商,在工程建設(shè)實(shí)施過(guò)程中，要按業(yè)主要求的工期、費(fèi)用、質(zhì)量建成一個(gè)能滿足功能要求、能為業(yè)主帶來(lái)效益的合格的火力發(fā)電廠,兌現(xiàn)EPC合同.,中體現(xiàn)在“組織、指揮、協(xié)調(diào)、服務(wù)”四個(gè)環(huán)節(jié)上,其中協(xié)調(diào)管理服務(wù)于其它個(gè)環(huán)節(jié).工程建設(shè)協(xié)調(diào)管理是項(xiàng)目管理的重要組成部分，它主題廣泛，包含多方面的管理,在工程建設(shè)實(shí)施過(guò)程中，它無(wú)處不在,無(wú)時(shí)不在。協(xié)調(diào)管理是過(guò)程管理、動(dòng)態(tài)管理,它需要在相互矛盾的項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和選擇中做出平衡,建設(shè)的順利進(jìn)行.火電項(xiàng)目的建設(shè)環(huán)境、地點(diǎn)、特點(diǎn)、要求不同，工程協(xié)調(diào)管理的要求也不一樣.西塞ft2×３30MＷ燃煤機(jī)組工程從設(shè)計(jì)方式、承包模式及工期要求與其它項(xiàng)目相比，都有明顯的特點(diǎn),給工程協(xié)調(diào)管理帶來(lái)極大的難度,21世紀(jì)示范電廠”工程之一，工程技術(shù)含量高,是對(duì)總承包商及其分包商施工管理水平的一次大檢閱。建設(shè)“示范電廠”，全國(guó)電建行業(yè)基本上沒(méi)有特別成熟的經(jīng)驗(yàn)。對(duì)施工建設(shè)管理來(lái)說(shuō),它要求有良好的大局觀念和高超的組織協(xié)調(diào)管理藝術(shù)。以“占地面積小”為例，一般火電廠廠區(qū)地下管網(wǎng)布置在道路兩側(cè),但示范電廠地下管網(wǎng)布置在道路下面，地下管網(wǎng)施工將面臨施工、施工順序、文明施工等問(wèn)題,如果不及時(shí)協(xié)調(diào)解決這些問(wèn)題,整個(gè)施工現(xiàn)場(chǎng)將處于無(wú)序狀態(tài),將嚴(yán)重影響工程順利實(shí)施。為此,總承包商采取了分區(qū)施工、封閉管理,以一個(gè)施工單位為施工主體，其它單位穿插施工的方法。對(duì)施工哪一區(qū)域、道路如何組織、穿插施工何時(shí)進(jìn)行，需要總承包商根據(jù)施工進(jìn)度進(jìn)行組織協(xié)調(diào)。EPC項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)與責(zé)任西塞ft電廠項(xiàng)目是省電廠建設(shè)史上第一個(gè)采用“EPC模式”建設(shè)的工程.為總承包商必須承擔(dān)工程建設(shè)管理中的所有責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)。如何協(xié)調(diào)與外商及周邊的關(guān)系,如何抓好對(duì)項(xiàng)目部和**分包施工單位的管理,在工期提前的情況下抓好施工進(jìn)度等,都是總承包商必須面對(duì)的問(wèn)題。而對(duì)這些問(wèn)題的解答,驗(yàn)的探索過(guò)程。所謂“ＥPC”模式，就是設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工一條龍，全部由一家企業(yè)總承,從工程具體工作中超脫出來(lái)。但對(duì)總承包方來(lái)說(shuō)，卻意味著繁雜的工作和巨大的責(zé)任，對(duì)上要接受業(yè)主、監(jiān)理的監(jiān)督管理，對(duì)下要為眾多分包商創(chuàng)造良好的施工作業(yè)環(huán)境,試想從工程開(kāi)始到最后試運(yùn)行半年，期間該有多少意外和難題。為處理好周邊關(guān)系,總承包商和業(yè)主一起,多次到現(xiàn)場(chǎng)協(xié)調(diào)，并及時(shí)向當(dāng)?shù)馗畢R報(bào),消除阻擾施工的因素,使施工得以順