人才管理大師總結(jié)

人才管理大師總結(jié)人才管理大師總結(jié)人才管理大師總結(jié)資料僅供參考文件編號(hào)：2022年4月人才管理大師總結(jié)版本號(hào)：A修改號(hào)：1頁(yè)次：1.0審核：批準(zhǔn):發(fā)布日期：人才管理大師總結(jié)第一章人才即優(yōu)勢(shì)：沒(méi)有人才，業(yè)績(jī)便無(wú)從談起總結(jié)①本章作為開(kāi)端首先介紹了人才的重要性，沒(méi)有人才，業(yè)績(jī)就無(wú)從談起，而人才管理又是21世紀(jì)企業(yè)管理的核心。在日新月異的全球市場(chǎng)，人才將成為公司成功的決定性因素。致力于人才培養(yǎng)管理的公司通常會(huì)花大量的時(shí)間、金錢和精力去發(fā)掘和培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才，這種投資往往也會(huì)為公司帶來(lái)巨大的回報(bào)。②人才管理大師懂得如何快速準(zhǔn)確的判斷一個(gè)人的才能，以及如何發(fā)揮他們的最大才能，然后套用自己的人才培養(yǎng)模式，使領(lǐng)導(dǎo)人才快速成長(zhǎng)。文中所例句的蘇的例子可以看出，人才管理大師會(huì)仔細(xì)的通過(guò)觀察一個(gè)人的行動(dòng)、決策和行為來(lái)選拔這個(gè)人是否具備領(lǐng)導(dǎo)人才的潛力，如果結(jié)果是肯定的他將在公司快速發(fā)展來(lái)發(fā)揮更大的價(jià)值。③人才管理大師會(huì)讓培養(yǎng)和選拔人才成為公司制度的一部分，就像財(cái)務(wù)管理制度那樣清晰有條理。這里作者總結(jié)了人才管理大師的7點(diǎn)法則：=1\*GB2⑴強(qiáng)將手下無(wú)弱兵=2\*GB2⑵明察秋毫，培養(yǎng)精英=3\*GB2⑶確立正確的人才理念=4\*GB2⑷建立信任和坦誠(chéng)的文化=5\*GB2⑸嚴(yán)格的人才評(píng)估制度=6\*GB2⑹與人力資源部建立伙伴關(guān)系=7\*GB2⑺不斷學(xué)習(xí)，持續(xù)改進(jìn)。通過(guò)研讀后面作者詳細(xì)的解讀和分析，一定可以從中學(xué)習(xí)到很多寶貴的知識(shí)。第二章通用電氣在高管離職當(dāng)天找到繼任人總結(jié)①2000年通用電氣遭遇家電部首席執(zhí)行官約翰斯頓的突然離職，對(duì)于這一突如其來(lái)的噩耗，公司的高層最開(kāi)始都表示不理解，但最終還是同意了約翰斯頓的離開(kāi)。從這件事我首先感到的是作為大企業(yè)以及領(lǐng)導(dǎo)者的氣度和胸懷，文中也介紹了，通用培養(yǎng)的優(yōu)秀人才被挖墻腳也不是一次兩次了，而公司并沒(méi)有為得力干將的離職而翻臉。我認(rèn)為這也是企業(yè)吸引大量人才的一種原因。②重要的C會(huì)議使領(lǐng)導(dǎo)層了解家電部其他各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的技能、性格和天賦。在得知約翰斯頓突然離職后，韋爾奇、伊梅爾特和康納狄能夠通過(guò)對(duì)家電部領(lǐng)導(dǎo)的分析和討論，從而很快的確定好了合適的人選。C會(huì)議不僅幫助通用電氣了解和任用合適的領(lǐng)導(dǎo)人才，同樣也為領(lǐng)導(dǎo)層職位的突然空缺提供應(yīng)對(duì)方法，這在其他大部分公司中是很難見(jiàn)到的。③通用電氣這在約翰斯頓突然離職這件事上處理得非常出色，其中關(guān)鍵原因就是信任和坦誠(chéng)。在坎貝爾升任家電部CEO之前，康納狄聯(lián)系了路易斯維爾的重要領(lǐng)導(dǎo)，他們都對(duì)坎貝爾的任命給予了肯定的評(píng)價(jià)，也使得坎貝爾在應(yīng)對(duì)新的挑戰(zhàn)的時(shí)候表現(xiàn)優(yōu)秀。這正是公司內(nèi)部管理層之間坦誠(chéng)信任所產(chǎn)生的積極效應(yīng)。第三章通用電氣將人與績(jī)效完美結(jié)合總結(jié)①通用電氣在他們的業(yè)務(wù)和社會(huì)化系統(tǒng)中，將流程、關(guān)系和互動(dòng)這些部分形成一個(gè)連續(xù)的循環(huán)并發(fā)揮各自的作用。為了將這些建立在坦誠(chéng)對(duì)話的基礎(chǔ)上，韋爾奇建立了“群策群力研討會(huì)”等舉措。公司想要培養(yǎng)的是領(lǐng)導(dǎo)者而不是管理者，因此公司為了能夠使領(lǐng)導(dǎo)層更加深入了解員工的真是情況，決定消除他們中間的等級(jí)障礙，賦予員工發(fā)言權(quán)，在辯論互動(dòng)的過(guò)程中提高人才的領(lǐng)導(dǎo)力。②充分發(fā)揮C會(huì)議的價(jià)值和作用。韋爾奇在接人通用電氣CEO時(shí)對(duì)C會(huì)議進(jìn)行了徹底的改革，其目的就是將它從一項(xiàng)例行活動(dòng)變成展現(xiàn)和加強(qiáng)通用電氣核心價(jià)值觀與企業(yè)文化的制度化流程。通過(guò)激烈的意見(jiàn)交換來(lái)促使領(lǐng)導(dǎo)者提高自己的觀察敏銳度，以及通過(guò)會(huì)議流程的跟進(jìn)對(duì)人才全方位的了解，來(lái)達(dá)到對(duì)人才辨識(shí)、培養(yǎng)和使用的目。③通用電氣每年在教育和培訓(xùn)上的預(yù)算高達(dá)10億美元，可見(jiàn)其對(duì)人才的重視程度。通用在紐約州建立的克羅頓維爾是管理創(chuàng)新、變革和適應(yīng)的驅(qū)動(dòng)者，也是人才和業(yè)務(wù)有機(jī)結(jié)合的熔爐，是通用電氣文化和價(jià)值的“樞紐”。在那里，優(yōu)秀的人才可以得到培訓(xùn)和鍛煉，學(xué)習(xí)到很多管理經(jīng)驗(yàn)。各個(gè)部門的主管在這里交流進(jìn)步，從而使通用擁有源源不斷的領(lǐng)導(dǎo)人才。第四章人才培養(yǎng)使通用電氣收貨頗豐總結(jié)①通用電氣通過(guò)和員工建立親密的關(guān)系并使之在人才管理系統(tǒng)中發(fā)揮著重要作用。利特爾作為通用電氣全球研究中心領(lǐng)導(dǎo)人，他的職業(yè)生涯充滿了傳奇色彩。公司在他職業(yè)生涯處于危機(jī)時(shí)及時(shí)挽留了他，從后面利特爾的成就上來(lái)看，公司領(lǐng)導(dǎo)的決定是英明的。這種對(duì)人才的信任和理解使得通用公司挽回了一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人才，也同時(shí)體現(xiàn)了他們優(yōu)秀的人才管理系統(tǒng)。②公司在發(fā)展階段為了適應(yīng)市場(chǎng)的發(fā)展也會(huì)從外界引進(jìn)優(yōu)秀的人才，并全力以赴幫助他們?nèi)谌牍疚幕c他們建立起信任關(guān)系。通用電氣作為人才管理大師，在選人方面有著專業(yè)的眼光，將賢人志士引進(jìn)之后系統(tǒng)地對(duì)其進(jìn)行培養(yǎng)，并且為員工提供足夠的舞臺(tái)，愿意接納他們合理的建議和要求，讓他們大展拳腳。我認(rèn)為這種關(guān)系只有建立在充分的坦誠(chéng)和信任之上才可以做到。③對(duì)于學(xué)習(xí)永遠(yuǎn)是沒(méi)有止境的。伊什拉克具有扎實(shí)的專業(yè)技能，不過(guò)為了使自己能更加勝任領(lǐng)導(dǎo)授予的重任，他不斷向伊梅爾特學(xué)習(xí)銷售和市場(chǎng)方面的技巧。這其中可以看到兩點(diǎn)關(guān)鍵的內(nèi)容，一是作為員工，需要有一種不斷超越自我不斷追求的精神；另外一點(diǎn)，注重人才培養(yǎng)的公司對(duì)員工非常重視，為了培養(yǎng)他們往往是傾囊相授并對(duì)員工給予最大的支持，這兩種精神都值得學(xué)習(xí)。第五章建立從下至上的人才梯隊(duì)總結(jié)①印度斯坦利華所建立的是從下而上的人才梯隊(duì)，他們通過(guò)學(xué)校招聘引進(jìn)大量有潛力的人才，通過(guò)培養(yǎng)和發(fā)掘使他們具有優(yōu)秀的工作能力以及工作方式。HUL不惜花費(fèi)大量的時(shí)間和精力投入到人才的招聘，通過(guò)三個(gè)步驟對(duì)應(yīng)試人員進(jìn)行評(píng)估，然后管理委員會(huì)憑借高級(jí)主管的觀察做出最后聘用決定，選拔出適合于公司的人。公司相信自己的用人經(jīng)驗(yàn)以及人才的無(wú)限潛力。②凡是通過(guò)面試考驗(yàn)的學(xué)員都要參加暑期實(shí)習(xí)來(lái)使自己的能力得到進(jìn)一步提升。而且參加BLT的學(xué)員更是要接收15~18個(gè)月的培訓(xùn)，在此期間他們會(huì)面對(duì)艱巨的挑戰(zhàn)，其中一些優(yōu)秀的人才也會(huì)在這段時(shí)間表現(xiàn)出超越常人的才能。與此同時(shí)，高層和教練也會(huì)經(jīng)常到現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行指導(dǎo)、評(píng)估和現(xiàn)場(chǎng)反饋，通過(guò)這種持續(xù)聯(lián)系，HUL的高級(jí)經(jīng)理人對(duì)領(lǐng)導(dǎo)潛力的感覺(jué)也更加敏銳。③梅花香自苦寒來(lái)。沒(méi)有人的成功時(shí)靠運(yùn)氣的，HUL在人才管理系統(tǒng)方面信奉領(lǐng)導(dǎo)人必須經(jīng)歷艱巨任務(wù)的磨練才能成長(zhǎng)。邦加在面對(duì)艱巨的挑戰(zhàn)的時(shí)候，承受住了考驗(yàn)，極大改善了村莊里的衛(wèi)生情況，最終他也獲得了學(xué)會(huì)聆聽(tīng)以及理解他人的寶貴經(jīng)驗(yàn)。在日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，只有經(jīng)得起考驗(yàn)的人才能肩負(fù)起責(zé)任，困境也往往蘊(yùn)含著機(jī)遇。第六章開(kāi)發(fā)領(lǐng)導(dǎo)潛能總結(jié)①寶潔通過(guò)經(jīng)驗(yàn)培養(yǎng)人才，發(fā)展才能和既定能力，包括四個(gè)方面：個(gè)人特質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)技能、人際關(guān)系以及對(duì)人才和業(yè)務(wù)的判斷力。他們不是想印度斯坦利華那樣從一開(kāi)始就培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才，而是選擇有經(jīng)驗(yàn)有資歷有潛力的領(lǐng)導(dǎo)人，給予他們機(jī)會(huì)和幫助。這也是人才管理大師卓越能力的一個(gè)體現(xiàn)，他們能夠?qū)T工置于一個(gè)有助于他們提升且在其能力范圍內(nèi)的環(huán)境來(lái)促使他們發(fā)展。②在寶潔想要晉升到高層必須經(jīng)過(guò)三次歷練；在某個(gè)國(guó)家管理多個(gè)品牌；負(fù)責(zé)某類產(chǎn)品的全球業(yè)務(wù)；在海外生活的經(jīng)歷。通過(guò)這些歷練，可以使他們具備面對(duì)復(fù)雜的國(guó)際環(huán)境隨機(jī)應(yīng)變以及更好的建立人際關(guān)系的能力，管理國(guó)際業(yè)務(wù)可以加速領(lǐng)導(dǎo)人成長(zhǎng)。同時(shí)國(guó)外的工作經(jīng)歷提升了領(lǐng)導(dǎo)人做決策、分配資源和建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的認(rèn)知寬度。③寶潔通過(guò)觀察領(lǐng)導(dǎo)者的成長(zhǎng)軌跡，不單單是依靠其業(yè)績(jī)，他們著重評(píng)估的是其是否具有更進(jìn)一步的潛力。寶潔利用計(jì)分卡的方式對(duì)所有總經(jīng)理、總裁和副董事長(zhǎng)的表現(xiàn)進(jìn)行量化及質(zhì)化的記錄和跟蹤。這樣可以在任用領(lǐng)導(dǎo)人才的時(shí)候能提供更全面有效的數(shù)據(jù)，從而找到最合適的人選。第七章塑造新一代總經(jīng)理總結(jié)①為了塑造新一代總經(jīng)理，安捷倫有三種評(píng)估成功領(lǐng)導(dǎo)者的方式：戰(zhàn)略方向、財(cái)務(wù)績(jī)效和構(gòu)建組織能力，尤其是最后一點(diǎn)，安捷倫將其作為重點(diǎn)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行培養(yǎng)。通過(guò)構(gòu)建組織可以使每個(gè)經(jīng)理人都能對(duì)手下的員工進(jìn)行評(píng)估，使他們發(fā)掘培養(yǎng)具有能力的繼任人；通過(guò)各部門間人才的調(diào)崗交流也可以為他們找到更適合自己部門的人才。②安捷倫內(nèi)部人才資源豐富，需要公司自己去發(fā)掘、培養(yǎng)、教育和指導(dǎo)他們，法什就是一個(gè)很好的例子。雖然當(dāng)時(shí)法什比納希安低兩個(gè)等級(jí)，但是納希安依然看到了法什身上的潛質(zhì)并決定對(duì)他進(jìn)行培養(yǎng)，納希安通過(guò)自身樹(shù)立了榜樣使法什學(xué)到了寶貴的經(jīng)驗(yàn)。法什意識(shí)到建立一個(gè)高度信任的組織需要悉心了解、聆聽(tīng)反饋、不斷反省。③狄龍的職業(yè)生涯分為兩個(gè)階段，很好的表明了他從第4級(jí)經(jīng)理人到第5級(jí)經(jīng)理人的轉(zhuǎn)變。職業(yè)生涯的前期，狄龍雖然在事業(yè)上取得了一定的成就但是他并沒(méi)有把自己當(dāng)成一個(gè)造鐘者，沒(méi)有給他的下屬充分的思考空間。后來(lái)在他導(dǎo)師的幫助下豁然開(kāi)朗并通過(guò)思想上的轉(zhuǎn)變完成了跨越。真正的人才大師善于培養(yǎng)人才，并將他們的能力通過(guò)其他人最大限度地發(fā)揮出來(lái)。第八章從內(nèi)部發(fā)掘領(lǐng)導(dǎo)人總結(jié)①諾華公司通過(guò)自我認(rèn)知培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力，他們認(rèn)為正確認(rèn)識(shí)和對(duì)待自我內(nèi)在核心是發(fā)展和培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵。對(duì)自我的認(rèn)知可以在面對(duì)問(wèn)題時(shí)更充分理性的思考，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的提升非常關(guān)鍵。人通常都有很多優(yōu)缺點(diǎn)以及潛藏情感，受到外界的影響往往會(huì)隱藏起對(duì)自己不利的一面，這些因素就會(huì)阻礙領(lǐng)導(dǎo)者的決策。②深入的了解自我。魏思樂(lè)在擔(dān)任諾華CEO期間不斷完善領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)機(jī)制，注重幫助核心高層增強(qiáng)自我了解。他制定了一個(gè)計(jì)劃，甄選早期具有極高領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的員工連續(xù)高強(qiáng)度的培養(yǎng)三天，受訓(xùn)者與管理者共同參與一些列的討論活動(dòng)，期間通過(guò)觀察受訓(xùn)者的表現(xiàn)來(lái)評(píng)估他們的能力以及存在的問(wèn)題。這個(gè)方法非常有效，可以幫助成員認(rèn)清現(xiàn)實(shí)及了解自我。然后幫助他們將個(gè)人利益、目標(biāo)、核心價(jià)值觀與公司發(fā)展相結(jié)合。③諾華在人才培訓(xùn)中尤為注重的兩個(gè)點(diǎn)是：培養(yǎng)能夠?qū)㈩I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格適應(yīng)到不同文化中的人才，以及能夠根據(jù)商業(yè)目標(biāo)管理好研發(fā)項(xiàng)目的科學(xué)家型領(lǐng)導(dǎo)人才。人才管理大師注重的是培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才，意在傳承，只有那些具有影響下屬并為他們樹(shù)立榜樣的人才能肩負(fù)起發(fā)展壯大公司的重任；同時(shí)，為了適應(yīng)時(shí)代的發(fā)展，兼具專業(yè)能力與管理才能的領(lǐng)導(dǎo)人更是企業(yè)所要培養(yǎng)的。第九章選對(duì)合適的領(lǐng)導(dǎo)者總結(jié)①作者本章例舉了四家公司在人才管理過(guò)程的改革。其中固特異CEO基根總結(jié)的領(lǐng)導(dǎo)人的特質(zhì)值得我們參考學(xué)習(xí)：他們是強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)組織者，又有很高的智商和分析能力；他們認(rèn)同企業(yè)文化，敢于在別人之前做出嘗試和創(chuàng)新。并且強(qiáng)調(diào)了團(tuán)隊(duì)合作對(duì)于企業(yè)運(yùn)作的重要性。②聯(lián)合信貸的普羅富莫年僅38歲時(shí)就當(dāng)上了銀行的CEO，并致力于人才系統(tǒng)的改革。CDR公司通過(guò)借助有實(shí)際管理經(jīng)驗(yàn)、懂得管理人才的合伙人為企業(yè)創(chuàng)造持續(xù)價(jià)值。LG電子為了實(shí)現(xiàn)成為國(guó)際一流品牌，探索出一套使得外來(lái)人才能夠與韓國(guó)當(dāng)?shù)毓芾碚咄f(xié)作的道路。③雖然各個(gè)公司在人才管理方面采取的措施各不相同，但他們都相信，價(jià)值觀和人才制度比人才培訓(xùn)中的組織結(jié)構(gòu)和程序更關(guān)鍵。第十章確立正確的價(jià)值觀與行為模式總結(jié)①致力于成為人才管理大師的企業(yè)都應(yīng)該關(guān)注人才管理的“軟方面”。固特異制定了以利潤(rùn)增長(zhǎng)為方向的全新理念：依靠更新的產(chǎn)品和強(qiáng)大的市場(chǎng)營(yíng)銷吸引新的客戶?；ㄟ^(guò)他建立的“市場(chǎng)導(dǎo)向型商業(yè)模式”，道出了固特異在未來(lái)發(fā)展中做需要的價(jià)值觀和商業(yè)模式。另外通過(guò)每月一次的管理大會(huì)加深了企業(yè)內(nèi)的文化與交流，在人才管理方面取得進(jìn)步。②聯(lián)合信貸銀行存在文化背景的障礙，因此皮亞佐拉表示要通過(guò)建立正確的價(jià)值來(lái)消除這種障礙，以建立起一支團(tuán)結(jié)強(qiáng)大的管理隊(duì)伍。聯(lián)合信貸于05年發(fā)布名為《團(tuán)結(jié)篇章》的文件闡述公司的價(jià)值觀及理念，并在公司員工之間取得了很大的反響和積極作用。除此之外還通過(guò)更換領(lǐng)導(dǎo)層助理來(lái)幫助企業(yè)發(fā)展。③私募公司認(rèn)識(shí)到管理能力在他們的發(fā)展中起到的重要作用。TPG從一開(kāi)始就致力于管理優(yōu)化和轉(zhuǎn)型，憑借其管理優(yōu)勢(shì)在行業(yè)中自成一格。他們認(rèn)識(shí)到人才即使不是唯一，但也是非常重要的杠桿。第十一章制定正確的人才管理程序總結(jié)①花費(fèi)時(shí)間制定公司正確的人才管理程序不僅不是浪費(fèi)時(shí)間，反而為公司日后的騰飛打下了基礎(chǔ)。基根在引入羅科后，幫助其建立起人才發(fā)展計(jì)劃，憑借著豐富的工作經(jīng)驗(yàn)不僅在公司里得到了尊重和認(rèn)可，也使得公司的發(fā)展走向了正規(guī)，在行業(yè)內(nèi)享譽(yù)盛名。②聯(lián)合信貸和通用電氣一樣建立起了一個(gè)教育培訓(xùn)中心，稱之為“聯(lián)合管理學(xué)院”。為企業(yè)大規(guī)模培養(yǎng)人才、整合企業(yè)文化以及與消費(fèi)者互動(dòng)。其宗旨是使不同國(guó)家和背景的人才在這里得到學(xué)習(xí)交流的機(jī)會(huì)，大家在這里敞開(kāi)心扉共同進(jìn)步。然后管理者對(duì)他們做出評(píng)估及跟蹤反饋，獲得長(zhǎng)久培養(yǎng)人才的機(jī)制。③LG電子CEO男鏞用在人才管理上具有創(chuàng)新性和嚴(yán)謹(jǐn)性，他例舉了了新領(lǐng)導(dǎo)力的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)用以挑選和評(píng)價(jià)管理者。=1\*GB2⑴能力：管理者需要具備從宏觀和微觀兩個(gè)江都看待問(wèn)題的能力=2\*GB2⑵激情和渴望：對(duì)自己的工作和事業(yè)充滿激情，而不是在領(lǐng)導(dǎo)的鞭策下被迫的工作=3\*GB2⑶動(dòng)力：要有責(zé)任發(fā)揮自我潛力，幫助下屬解決困難=4\*GB2⑷團(tuán)隊(duì)精神。人才管理大師的“工具箱”總結(jié)①人才管理大師要素：=1\*GB2⑴一位具有遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)的CEO，他真正將人才發(fā)展視為企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。=2\*GB2⑵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)的精英制度，能夠根據(jù)工作成果和價(jià)值觀及行為方式來(lái)甄別人才。=3\*GB2⑶清晰定義和闡述價(jià)值觀，突出企業(yè)的信仰和倡導(dǎo)的行為方式。=4\*GB2⑷平等與信任有助于更好地認(rèn)清人才潛力，重視人才發(fā)展需求、加速個(gè)人成長(zhǎng)。平等與信任有助于更好地認(rèn)清人才潛力，重視人才發(fā)展需求、加速個(gè)人成長(zhǎng)。=5\*GB2⑸嚴(yán)格其具有可重復(fù)性的人才考核/評(píng)價(jià)體系，與財(cái)政和管理考核體系一樣重要。=6\*GB2⑹HR負(fù)責(zé)人作為業(yè)務(wù)伙伴和人力發(fā)展系統(tǒng)主管，其職權(quán)等同于CFO。=7\*GB2⑺對(duì)人才培養(yǎng)持續(xù)投資，在日新月異的世界里保持領(lǐng)導(dǎo)力與時(shí)俱進(jìn)。②人才管理大師行為指南：=1\*GB2⑴選拔管理人才：=1\*alphabetica.讓高層領(lǐng)導(dǎo)參與到管理人才選拔的過(guò)程中=2\*alphabeticb.在選拔中不要只注重專業(yè)和學(xué)術(shù)背景，首先專注領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)=3\*alphabeticc.在錄用前了解應(yīng)聘者的行為模式和價(jià)值觀=4\*alphabeticd.當(dāng)必須要聘請(qǐng)“外援”時(shí)要謙虛，確?！翱战当比谌肫髽I(yè)文化=5\*alphabetice.坦誠(chéng)地去發(fā)掘具有最高領(lǐng)導(dǎo)才能的人=2\*GB2⑵發(fā)展人才=1\*alphabetica.致力于人才發(fā)展=2\*alphabeticb.挖掘出每個(gè)人才的獨(dú)特之處，就像你研究出每個(gè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)一樣=3\*alphabeticc.積極、真誠(chéng)地給予反饋=4\*alphabeticd.讓人才發(fā)展成為每一個(gè)管理者的工作內(nèi)容，并對(duì)此負(fù)責(zé)=5\*alphabetice.為額外成長(zhǎng)提供學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)=3\*GB2⑶安排領(lǐng)導(dǎo)力任務(wù)=1\*alphabetica.給管理者提供富有成長(zhǎng)空間的職位=2\*alphabeticb.從公司大局出發(fā)，分派任務(wù)=3\*alphabeticc.創(chuàng)造性地思考人才的擅長(zhǎng)點(diǎn)=4\*alphabeticd.建立員工技能和經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)庫(kù)=4\*GB2⑷評(píng)估管理者=1\*alphabetica.非正式地進(jìn)行正式考核=2\*alphabeticb.將業(yè)務(wù)考核與人員考核方法相聯(lián)系=3\*alphabeticc.評(píng)判成果不要只看數(shù)字=4\*alphabeticd.領(lǐng)導(dǎo)者們都留下了什么=5\*alphabetice.從失敗中找出不合適的人=5\*GB2⑸識(shí)別和留住領(lǐng)導(dǎo)人才=1\*alphabetica