QC小組培訓知識講座課件

質(zhì)量與質(zhì)量管理

QC小組的概念與分類

QC小組活動的宗旨和作用

第一講QC小組概述質(zhì)量與質(zhì)量管理QC小組的概念與分類QC小組活動的宗1第一節(jié)質(zhì)量與質(zhì)量管理一、什么是質(zhì)量?2000.12.28發(fā)布，2001.6.1實施的最新的國標GB/T19000-2000在3.1.1節(jié)中給出質(zhì)量的定義是：一組固有特性(3.5.1)滿足要求(3.1.2)的程度。固有特性要求在某事或某物中本來就有的，尤其是那種永久的特性可區(qū)分的特征，可以是固有的或賦予的，可以是定性的或定量的，也可以是有各種類別的特性，如：物理的、感官的、行為的、時間的、人體工效的(如；生理的特性或有關人身安全的特性)、功能的(如：飛機的最高速度)

明示的，通常隱含的或必須履行的需求或期望第一節(jié)質(zhì)量與質(zhì)量管理一、什么是質(zhì)量?2000.12.28發(fā)2二、質(zhì)量管理質(zhì)量管理（qualitycontrol，簡稱QC），在GB/T19000-2000的3.2.8中定義為：在質(zhì)量方面指揮和控制組織的協(xié)調(diào)活動。質(zhì)量管理的發(fā)展，按照解決質(zhì)量問題所依據(jù)的手段和方式來劃分，大致經(jīng)歷了三個階段：質(zhì)量檢驗階段

質(zhì)量統(tǒng)計控制階段

全面質(zhì)量管理階段

在GB/T6583-1994idtISO8402:1994《質(zhì)量管理和質(zhì)量保證術語》中明確寫道：全面質(zhì)量管理（TQM）是“一個組織以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會受益而達到長期成功的管理途徑。二、質(zhì)量管理質(zhì)量管理（qualitycontrol，簡稱Q3

全面質(zhì)量管理的基本要求可以概括為“三全一多樣”，即：全過程全員的全企業(yè)的多方法的其中有關要求的“八項基本原則”為：①以顧客為關注焦點

②領導作用

④過程方法

⑤管理的系統(tǒng)方法

⑥持續(xù)改進

③全員參與

⑧與供方互利的系統(tǒng)

⑦以事實為基礎進行決策

全面質(zhì)量管理的基本要求可以概括為“三全一多樣”，4第二節(jié)QC小組的概念與分類一、QC小組的概念凡在生產(chǎn)或工作崗位上從事各種勞動的職工，圍繞企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、方針目標和現(xiàn)場存在的問題，以改進質(zhì)量、降低消耗、提高人的素質(zhì)和經(jīng)濟效益為目的組織起來，運用質(zhì)量管理的理論和方法開展活動的小組，可統(tǒng)稱為QC小組。這一概念的四層含義：（1）、參加QC小組的人員是企業(yè)的全體職工，不管是高層領導，還是一般管理者、技術人員、工人、服務人員，都可以組織QC小組。（2）、QC小組活動選擇課題是廣泛的，可以圍繞企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、方針目標和現(xiàn)場存在的問題來選課題（3）、小組活動的目的是提高人的素質(zhì)，發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性，改進質(zhì)量，降低消耗，提高經(jīng)濟效益（4）、小組活動強調(diào)運用質(zhì)量管理的理論和方法開展活動，突出其科學性。第二節(jié)QC小組的概念與分類一、QC小組的概念凡在生5二、QC小組的性質(zhì)和特點QC小組是企業(yè)中群眾性質(zhì)量管理活動的一種有效組織形式，是職工參加企業(yè)民主管理的經(jīng)驗同現(xiàn)代科學管理方法相結合的產(chǎn)物主要特點明顯的自主性高度的民主性

廣泛的群眾性

嚴密的科學性二、QC小組的性質(zhì)和特點QC小組是企業(yè)中群眾性6三、QC小組的分類1、現(xiàn)場型:以班組和工序現(xiàn)場的操作工人為主體組成，以穩(wěn)定工序質(zhì)量，改進產(chǎn)品質(zhì)量，降低消耗，改善生產(chǎn)環(huán)境為目的，活動范圍主要在生產(chǎn)現(xiàn)場。2、攻關型通常是由領導干部、技術人員和操作人員三結合組成，它是以解決技術關鍵為目的，課題難度大、活動周期長，需投入較多的資源，通常技術經(jīng)濟效果顯著。三、QC小組的分類1、現(xiàn)場型:2、攻關型7三、QC小組的分類4、管理型由管理人員組成，以提高業(yè)務工作質(zhì)量，解決管理中存在的問題，提高管理水平為目的。5、創(chuàng)新型確立課題于從未有過的事情上，尋找解決問題的突破口，是以上四種類型的補充。3、服務型是指由從事服務工作的職工群眾組成，以推動服務工作標準化、程序化、科學化，提高服務質(zhì)量和經(jīng)濟、社會效益為目的，活動范圍主要在服務現(xiàn)場。三、QC小組的分類4、管理型5、創(chuàng)新型3、服務型8創(chuàng)新型與其它四種類型的比較：創(chuàng)新型與其它四種類型的比較：9第三節(jié)QC小組活動的宗旨和作用

一、QC小組活動的宗旨：

1、職工素質(zhì)，激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造性2、改進質(zhì)量，降低消耗，提高經(jīng)濟效益3、建立文明的、心情舒暢的生產(chǎn)、服務、工作現(xiàn)場二、QC小組活動的作用：

1、有利于開發(fā)智力資源，發(fā)掘人的潛能，提高人的素質(zhì)。2、有利于預防質(zhì)量問題和改進質(zhì)量。3、利于實現(xiàn)全員參加管理。4、有利于改善人與人之間的關系，增強人的團結協(xié)作精神5、有利于改善和加強管理工作，提高管理水平。6、有利于提高職工的科學思維能力、組織協(xié)調(diào)能力、分析與解決問題的能力，從而使職工崗位成才。7、有利于提高顧客的滿意程度。第三節(jié)QC小組活動的宗旨和作用一、QC小組活動的宗旨：10第二講QC小組的活動程序第一節(jié)PDCA循環(huán)P（Plan）

表示計劃

通常分為四個步驟

找出問題、分析產(chǎn)生問題的原因、找出主要原因、制定對策

D（DO）表示執(zhí)行按照制定的對策實施C（check）表示檢查檢查所取得的效果A（action）表示處理制定鞏固措施，防止問題再發(fā)生，提出遺留問題及下一步打算第二講QC小組的活動程序第一節(jié)PDCA循環(huán)P（11APCDAPCDAPCDPDCA循環(huán)的特點：

1、循環(huán)前進，階梯上升

2、大環(huán)套小環(huán)APCDAPCDAPCDAPCDAPCDPDCA循環(huán)的特點：1、循環(huán)前進，12第二節(jié)

以事實為依據(jù)

用數(shù)據(jù)說話

★為什么選這個課題？為什么制定這個目標？問題的癥結在哪里？為什么確定這幾條主要原因？所制定的每一條對策是否完成等等，都要有證據(jù)來說明，而這些證據(jù)應是客觀的，而不是主觀的，為此，要以事實為依據(jù)，用數(shù)據(jù)說話。第二節(jié)以事實為依據(jù)用數(shù)據(jù)說話★為什么選這個課題？為13第三節(jié)

應用統(tǒng)計方法在質(zhì)量管理活動中所采用的統(tǒng)計方法，即我們常講的老七種工具和新七種工具。老七種工具：排列圖、因果圖、直方圖、控制圖、散步圖、調(diào)查表、分層法新七種工具：關聯(lián)圖、系統(tǒng)圖、親和圖、PDPC法、矩陣圖、矩陣數(shù)據(jù)分析法、矢線圖簡易圖表：柱狀圖、餅分圖、折線圖、帶狀圖、雷達圖其它：價值工程、正交實驗設計法第三節(jié)應用統(tǒng)計方法在質(zhì)量管理活動中所采用的統(tǒng)計方法，即我14第四節(jié)小組活動具體程序1.選擇課題2.現(xiàn)狀調(diào)查3.設定目標4.分析原因5.確定主要原因6.制定對策P7.按對策實施D8.檢查效果C目標達到目標未達到9.制定鞏固措施10.總結和下步打算A第四節(jié)小組活動具體程序1.選擇課題2.現(xiàn)狀調(diào)查3.設定15一、選擇課題：

課題來源：1指令性課題，由上級主管部門以指令的形式向QC小組下達。2指導性課題，通常由企業(yè)的質(zhì)量管理部門推薦并公布一批課題，QC小組從中選擇。3自選課題常用方法：調(diào)查表、簡易圖表、排列圖、親和圖、頭腦風暴法、水平對比、流程圖注意：1課題易小不易大(不要采用口號式，手段加目的或只要能說明改進的目的即可)2課題名稱應一目了然，不可抽象3關于選題理由，應直接寫出此課題的目的和必要性一、選擇課題：課題來源：16頭腦風暴法：1、說明又叫暢談法、集思廣益法。是采用會議的形式，引導每個

與會的人圍繞某個中心議題廣開言路，激發(fā)靈感，在自己

頭腦中掀起思想風暴，毫無顧忌、暢所欲言地發(fā)表獨立見

解的一種集體創(chuàng)造思維的方法。2、作用可以用來識別存在的質(zhì)量問題并尋求解決的辦法，還可用

來識別潛在質(zhì)量改進的機會。3、應用程序a）準備階段b)引發(fā)和產(chǎn)生創(chuàng)造思維的階段c)整理階段頭腦風暴法：1、說明17二、現(xiàn)狀調(diào)查課題確定之后，就要掌握問題嚴重到什么程度，就要對現(xiàn)狀進行認真調(diào)查。通過對調(diào)查所收集數(shù)據(jù)的整理、分析，把癥結找出來。注意：1用數(shù)據(jù)說話2對數(shù)據(jù)要進行整理、分類，進行分層分析，找出問題的癥結3不僅要收集有記錄的數(shù)據(jù)，更要親自到現(xiàn)場去觀察、測量，直接掌握第一手資料，以掌握問題的實質(zhì)常用方法：

調(diào)查表、簡易圖表、排列圖、直方圖、控制圖、散布圖、分層法二、現(xiàn)狀調(diào)查課題確定之后，就要掌握問題嚴重到什么程度，就要18三、設定目標設定目標是確定小組活動要把問題解決到什么程度，也是為檢查活動的效果提供依據(jù)。注意：1目標要與問題對應2目標要明確表示3要說明制定目標的依據(jù)常用方法：柱狀圖、折線圖三、設定目標設定目標是確定小組活動要把問題解決到什么程度，19四、分析原因在分析原因時，QC小組成員應充分開闊思路，從可以設想的所有角度收集產(chǎn)生問題的全部原因注意：1要針對存在的問題分析原因2要展示問題的全貌3分析原因要徹底4要正確的運用統(tǒng)計方法常用方法：因果圖、系統(tǒng)圖、關聯(lián)圖四、分析原因在分析原因時，QC小組成員應充分開闊思路，從可20五、確定主要原因?qū)χT多原因進行鑒別，把確實影響問題的主要原因找出來。步驟：1把因果圖、系統(tǒng)圖、關聯(lián)圖中的末端因素收集起來2在末端因素中看看是否有不可抗拒的因素3對末端因素逐條確認，不逐條確認就有可能把本來是主要原因的因素漏掉。五、確定主要原因?qū)χT多原因進行鑒別，把確實影響問題的主要原21常用驗證方法：1現(xiàn)場驗證。通過現(xiàn)場試驗，取得的數(shù)據(jù)來證明，這對方法類的因素進行確認常常是很有效2現(xiàn)場測試、測量。到現(xiàn)場通過親自測試、測量取得數(shù)據(jù)與標準進行比較，看其符合程度來證明。3調(diào)查、分析。對于人的一方面的因素不能用試驗或測量的方法來取得數(shù)據(jù)則可設計調(diào)查表到現(xiàn)場進行調(diào)查分析取得數(shù)據(jù)來確認。注意：①所有主觀判定方法來確定主要原因的作法（如：0、1打分重要度評價，經(jīng)初步判定分析，矩陣圖法）均不可取。常用驗證方法：22六、制定對策主要原因確定之后，就可分別針對所確定的多條主要原因確定對策。步驟：1提出對策2研究確定所采取的對策3制定對策表(序號要因?qū)Σ吣繕舜胧┑攸c時間負責人)常用方法：

簡易圖表、矩陣圖、PDPC法、矢線圖、優(yōu)選法、正交實驗法六、制定對策主要原因確定之后，就可分別針對所確定的多條主要23七、實施對策嚴格按照對策表進行實施，每條對策實施完畢要對照對策表中的目標進行比較，以檢查對策是否徹底實施并達到要求。八、檢查效果1把對策實施后的數(shù)據(jù)與實施前以及目標進行對比2計算經(jīng)濟效益應注意：①檢查效果的時間不能是從實施開始到實施結束的時間，而應是全部對策實施完成后到鞏固期結束這段時間的效果。至于鞏固期的長短應根據(jù)活動課題的實際需要而定。②應扣除小組活動中的投入。七、實施對策嚴格按照對策表進行實施，每條對策實施完畢要對照24九、制定鞏固措施防止問題再次發(fā)生1把對策表中通過實施已經(jīng)證明的有效措施納入有關標準2再到現(xiàn)場確認，是否按新的方法操作和執(zhí)行了新的標準、辦法、制度3在取得效果后的鞏固期內(nèi)要做好記錄九、制定鞏固措施防止問題再次發(fā)生25十、總結及今后打算1通過本次活動，除解決本課題外還解決了那些相關問題2檢查在活動程序方面，在以事實為依據(jù)用數(shù)據(jù)說話方面，在方法運用方面的成功與不足之處3認真總結本次活動的無形成果。①目標值自定：應在選題之后立即著手現(xiàn)狀調(diào)查。從多角度收集數(shù)據(jù)，弄清楚問題嚴重到什么程度，找出關鍵的少數(shù)問題，預計這些關鍵問題可解決到什么程度，并計算解決到這種程度能達到什么樣的目標值，從而為目標值的確定提供可靠的依據(jù)。②目標值是指令性的：在選題之后就不必進行現(xiàn)狀調(diào)查。

十、總結及今后打算1通過本次活動，除解決本課題外還解決了那26當前企業(yè)應具備品質(zhì)意識、問題意識、危機意識、改善意識，尋求自身工作的改善方法，在管理上應用統(tǒng)計技術的方法和觀念，在全員努力之下來滿足顧客要求和社會要求。在質(zhì)量管理活動中所采用的統(tǒng)計方法，即我們常講的老七種工具和新七種工具。第三講QC小組活動的統(tǒng)計方法當前企業(yè)應具備品質(zhì)意識、問題意識、危機意識、改善意識，尋求自27檢查表——收集、整理資料；排列圖——確定主導因素；散布圖——展示變數(shù)之間的線性關系；因果圖——尋找引發(fā)結果的的原因；分層法——從不同角度層面發(fā)現(xiàn)問題；直方圖——展示過程的分布情況；控制圖——識別波動的來源；第一章老七種工具簡介老七種工具：檢查表——收集、整理資料；第一章老七種工具簡介老七種工具：28系統(tǒng)的收集資料和累積資料，確認事實并對資料進行粗略的整理和簡單分析的統(tǒng)計圖表。注意幾點：§用在對現(xiàn)狀的調(diào)查，以備今后作分析；§對需調(diào)查的事件或情況，明確專案名稱；§確定資料收集人、時間、場所、范圍；§資料匯總統(tǒng)計；§必要時對人員進行培訓；一、檢查表（資料獲取表）系統(tǒng)的收集資料和累積資料，確認事實并對資料進行粗略的整理29檢查表示例：鑄造不良情況調(diào)查表調(diào)查人：XXX調(diào)查時間：X年X月X日檢查表示例：鑄造不良情況調(diào)查表調(diào)查人：XXX調(diào)查時間：X年X30用從高到低的順序排列成矩形，表示各原因出現(xiàn)頻率高低的一種圖表。其原理是80%的問題僅來源于20%的主要原因。注意幾點：§明確問題和現(xiàn)象；§尋找不良的情況統(tǒng)計資料；§頻率計算和累計；§對頻率從高到低的順序排列；二、排列圖用從高到低的順序排列成矩形，表示各原因出現(xiàn)頻率高低的一31廢品統(tǒng)計表排列圖示例：廢品統(tǒng)計表排列圖示例：32研究成對出現(xiàn)的不同變數(shù)之間相關關系的座標圖。注意幾點：§收集足夠的資料，至少30對；§橫坐標表示資料（原因），縱坐標表示因變數(shù)（結

果）；§正確判斷變數(shù)之間的關系模式；§因果圖的后續(xù)工作，提供直觀的相關性驗證；三、散布圖研究成對出現(xiàn)的不同變數(shù)之間相關關系的座標圖。三、散布圖33YXYXYXYX0000強正相關弱正相關強負相關弱負相關散布圖示例：YXYXYXYX0000強正相關弱正相關強負相關弱負相關散布34用于尋找造成問題產(chǎn)生的原因，即分析原因與結果之間關系的一種方法。注意幾點：§充分組織人員全面觀察，從人、機、料、

法、環(huán)方面尋找；§針對初步原因，展開深層的挖掘；§記下制圖部門和人員、制圖日期、參加人員；四、因果圖用于尋找造成問題產(chǎn)生的原因，即分析原因與結果之間關系的一35人法環(huán)料機結果因果圖示例：又稱石川圖，特性要因圖，魚刺圖，它是表示質(zhì)量特性波動與其潛在（隱含）原因的關系即表達和分析因果關系一種圖表（注意事項：從人、機、料、法、環(huán)五大因素，一定要到末端，箭頭指向果，后再見因）人法環(huán)料機結果因果圖示例：又稱石川圖，特性要因圖，魚刺圖36按照一定的類別，把收集到的資料加以

分類整理的一種方法。注意幾點：§確定分層的類別和調(diào)查的物件；§設計收集資料的表格；§收集和記錄資料；§整理資料并繪制相應圖表；§比較分析和最終的推論；五、分層法按照一定的類別，把收集到的資料加以分類整理的一種方法。五、37分層法示例：

某空調(diào)維修部，幫助客戶安裝后經(jīng)常發(fā)生制冷液泄漏。通過現(xiàn)場調(diào)查，得知泄漏的原因有兩個：一個是管子裝接時，操作人員不同（有甲、乙、丙三個維修人員按各自不同技術水平操作）；二是管子和接頭的生產(chǎn)廠家不同（有A、B兩家工廠提供配件）。于是收集資料作分層法分析（見表一、表二）。分層法示例：某空調(diào)維修部，幫助客戶安裝后經(jīng)常發(fā)生制冷液泄38表一泄漏調(diào)查表（人員分類）表二泄漏調(diào)查表（配件商分類）表一泄漏調(diào)查表（人員分類）表二泄漏調(diào)查表（配件商分類39用于分析和掌握資料的分布狀況，以便推斷特性總體分布狀態(tài)的一種統(tǒng)計方法。注意幾點：§確定過程特性和計量標準值；§收集資料，必須是計量值資料；§資料針對一個范圍時期收集至少50-100個；§確定積差R,分組數(shù)K,組間距h,分組組界；§作次數(shù)分配表；六、直方圖用于分析和掌握資料的分布狀況，以便推斷特性總體分布狀態(tài)的一種402015105SL=130Sμ=160120.5124.5128.5132.5136.5140.5144.5148.5過程波動小過程波動大與要求相比偏高與要求相比偏低正常規(guī)范直方圖示例

：20SL=130Sμ=160120.5124.5141控制圖是用于分析和控制過程質(zhì)量的一種方法?？刂茍D是一種帶有控制界限的反映過程質(zhì)量的記錄圖形，圖的縱軸代表產(chǎn)品質(zhì)量特性值(或由質(zhì)量特性值獲得的某種統(tǒng)計量)；樞軸代表按時間順序(自左至右)抽取的各個樣本號；圖內(nèi)有中心線(記為CL)、上控制界限(記為UCL)和下控制界限(記為LCL)三條線(見下圖)。七、控制圖控制圖是用于分析和控制過程質(zhì)量的一種方法。七、控制圖42上控制界限(UCL)下控制界限(LCL)中心線(CL)控制圖示例

：上控制界限(UCL)下控制界限(LCL)中心線(CL)控制圖43注意幾點：確定產(chǎn)品型號、工序名稱、品質(zhì)特性。確定子組大?。?-5）、收集100個以上資料和頻率。計算各組的平均值X(取至測定值最小單位下一位元數(shù))計算各組之極差R(最大值-最小值=R)。計算總平均計算極差的平均R計算控制界限

X控制圖:中心線(CL)=X控制上限(UCL)=控制下限(LCL)=R控制圖:中心線(CL)= 控制上限(UCL)=控制下限(LCL)=注意幾點：44第二章新七種工具簡介1972年日本科技聯(lián)盟整理出七個新手法；1977年在日本開始在企業(yè)中推行實施；1978年由日本水野滋、近藤良夫教授召開研討會命名為“品管新七大手法”；1979年日本科技聯(lián)盟正式公布品管新七大手法。一、新七種工具的來源：第二章新七種工具簡介一、新七種工具的來源：45新七種工具的使用情形，可歸納如下：關聯(lián)圖——理清復雜因素間的關系；系統(tǒng)圖——系統(tǒng)地尋求實現(xiàn)目標的手段；親和圖——從雜亂的語言資料中汲取資訊；矩陣圖——多角度考察存在的問題,變數(shù)關系；PDPC法——預測設計中可能出現(xiàn)的障礙和結果；箭條圖——合理制定進度計劃；矩陣資料解析法—多變數(shù)轉(zhuǎn)化少變數(shù)資料分析；二、新七種工具淺說：新七種工具的使用情形，可歸納如下：二、新七種工具淺說：46■整理語言資料；

■引發(fā)思考，有效解決零亂問題；

■充實計劃；

■防止遺漏、疏忽；

■使有關人員了解；

■促使有關人員的協(xié)助；

■確實表達過程。新七種工具的特點：■整理語言資料；新七種工具的特點：47新七種工具在質(zhì)量管理中的地位：并不取代老七種工具；與老七種工具相輔相成；與老七種工具的差異：老七中工具新七種工具理性面感性面

大量的數(shù)據(jù)資料大量的語言資料

問題發(fā)生后的的改善

問題發(fā)生前計劃、構想

新七種工具在質(zhì)量管理中的地位：老七中工具新七種工具理性面感性48三、關聯(lián)圖：1、定義:

就是把關系復雜而相互糾纏的問題及其因素,用箭頭連接起來的一種圖示分析工具，從而找出主要因素和專案的方法。60年代由日本應慶大學的千住鎮(zhèn)雄教授開發(fā)出來的，正式的全名叫做《管理指標間的關聯(lián)分析》。

三、關聯(lián)圖：1、定義:49用于紛繁復雜的因果糾纏分析用于現(xiàn)場問題的掌握用于市場調(diào)查及抱怨分析用于方針管理的展開2、適用范圍:適合整理原因非常復雜的問題；容易取得成員的一致意見；從計劃階段一開始就可以廣闊的視野透視問題；形式自由，有助于因素之間的連接和轉(zhuǎn)換；可打破先入為主的觀念；3、關聯(lián)圖的特點：用于紛繁復雜的因果糾纏分析2、適用范圍:適合整理原因非常復雜504、關聯(lián)圖類型:多目的型（兩個以上目的）單目的型（單一目的）問題132456問題問題123456問題4、關聯(lián)圖類型:多目的型（兩個以上目的）單目的型（單一目的）51中央集中型（向外擴散）單向匯集型（單向順延）132456問題7891110123456問題中央集中型（向外擴散）單向匯集型（單向順延）132456問題52應用型（與系統(tǒng)圖、矩陣圖等連用）應用型（與系統(tǒng)圖、矩陣圖等連用）53v決定題目—以標記寫出主題；v小組組成—集合有關部門人員組成小組；

資料收集—運用腦力激蕩，尋找原因；

用簡明通俗的語言作卡片；

v連接因果關系制作關聯(lián)圖；

v修正圖形—討論不足，修改箭頭；

v找出重要項目、原因并以標記區(qū)別；

v形成文章—整理成文章使別人易懂；

v提出改善對策

；5、關聯(lián)圖做法：v決定題目—以標記寫出主題；5、關聯(lián)圖做法：546、判別方法：箭頭只進不出是問題；

箭頭只出不進是主因；v箭頭有進有出是中間因素；

v出多于進的中間因素是關鍵中間因素；主要因素中間因素問題6、判別方法：箭頭只進不出是問題；主要因素中間因素問題557、實例：某車間照明耗電量大,QCC小組針對此情況運用關聯(lián)圖進行原因分析。

照明耗電大管理不嚴亂蓋房亂接燈用一亮八燈頭多光線暗廠房低開關集中控制檢查差節(jié)電意識差長明燈缺乏節(jié)電教育責任不明7、實例：某車間照明耗電量大,QCC小組針對此情況運用關聯(lián)圖56操作環(huán)境差井口濕滑液壓鉗不靈活氣候差缺少安全防護裝置安全性能低存在安全隱患技術水平低操作不熟練年輕施工人員多操作人員不固定安全意識差注意力不集中維修未切斷動力源兩人同時操作人員站立不穩(wěn)工作經(jīng)驗少違反操作規(guī)程容易誤操作液壓鉗沾滿油污擦汗驅(qū)蟲液壓鉗傷手技術水平低操作環(huán)境差安全意識差缺少安全防護裝置液壓油管鉗傷手原因分析關聯(lián)圖操作環(huán)境差井口濕滑液壓鉗氣候差缺少安全防護裝置安全性能存在安57要針對復雜的因果關系；原因查找從人、機、料、法、環(huán)等方面考慮；針對找到的原因排序時適當調(diào)換位置；中間關鍵因素也要作為主因?qū)Υ?、判別方法：要針對復雜的因果關系；8、判別方法：58四、系統(tǒng)圖：系統(tǒng)圖就是把要實現(xiàn)的目的與需要采取的措施或手段，系統(tǒng)地展開，并繪制成圖，以明確問題的重點，尋找最佳手段或措施的一種方法。1、定義:2、適用范圍:新產(chǎn)品研制過程中設計質(zhì)量的展開；制訂質(zhì)量保證計劃,對質(zhì)量活動進行展開；可與因果圖結合使用；目標、方針、實施事項的展開；明確部門職能、管理職能；對解決企業(yè)有關質(zhì)量、成本、交貨期等問題的創(chuàng)意進行展開。四、系統(tǒng)圖：系統(tǒng)圖就是把要實現(xiàn)的目的與需要采取的措施或手段，593、系統(tǒng)圖的特點:很容易地對事項進行展開；易于統(tǒng)一成員的意見；容易整理，手段又一目了然；4、系統(tǒng)圖類型:目的手段目的手段目的手段目的手段(上一級手段成為下一級手段的行動目的)結構因素展開型3、系統(tǒng)圖的特點:很容易地對事項進行展開；4、系統(tǒng)圖類型:目60方法展開型主題主要類別組成要素主要類別主要類別組成要素組成要素組成要素組成要素組成要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素方法展開型主題主要類別組成要素主要類別主要類別組成要素組成要615、系統(tǒng)圖做法:確定目標或目的；提出手段和措施；評價手段和措施；繪制措施卡片，作成系統(tǒng)圖；確認目標是否能夠充分的實現(xiàn)；制定實施計劃；（最好確定進度、責任人）5、系統(tǒng)圖做法:確定目標或目的；626、實例：如何使QCC落實加強培訓觀念要正確內(nèi)訓外訓購置書刊設黑板報圈員家舉行烤肉郊游標語舉辦讀書會圈會活潑化多交流競賽活動活潑化宣導公司內(nèi)公司外國際性技能操作6、實例：如加強培訓觀念要正確內(nèi)訓外訓購置書刊設黑板報圈員家637、注意事項：系統(tǒng)圖也適用于生產(chǎn)管理外，還可用在日常管理工作中；針對最下級手段應具體，并且要提出實施對策和計劃；針對改善對策可以進行有效評價，從實效、實現(xiàn)性、等級考慮；

7、注意事項：系統(tǒng)圖也適用于生產(chǎn)管理外，還可用在日常管理工作64五、親和圖：1、定義:把大量收集到的事實、意見或構思等語言資料，按其相互親和性(相近性)歸納整理這些資料，使問題明確起來，求得統(tǒng)一認識和協(xié)調(diào)工作,以利于問題解決的一種方法。親和圖法是1953年日本川喜田二郎在探險尼泊爾時，將野外的調(diào)查結果資料予以整理時研究開發(fā)的。五、親和圖：1、定義:把大量收集到的事實、意見或構思等語言資652、適用范圍:用于掌握各種問題重點，想出改善對策；用于市場調(diào)查和預測；用于企業(yè)方針；目標的判定及推展;用于研究開發(fā)，效率的提高;用于TQM的推行;2、適用范圍:用于掌握各種問題重點，想出改善對策；66從混淆的狀態(tài)中，采集語言資料，將其整合以便發(fā)現(xiàn)問題；打破現(xiàn)狀，產(chǎn)生新思想；掌握問題本質(zhì)，讓有關人員明確認識團體活動,對每個人的意見都采納，提高全員參與意識；

3、親和圖特點:從混淆的狀態(tài)中，采集語言資料，將其整合以便發(fā)現(xiàn)問題；

3674、親和圖類型：個人親和圖主要由一人來進行，重點放在資料的組織上。團隊親和圖以數(shù)人為一組來進行，重點放在策略方針上。4、親和圖類型：68決定課題(可從以下幾方面)：對沒有掌握好的雜亂無章的事物以求掌握；對還沒理清的雜亂思想加以綜合整理歸納；對舊觀念重新整理歸納。5、親和圖做法：收集語言資料(收集方式可從以下方面)：直接觀察，親自了解面談閱讀，聽取他人描述，親自查閱文件回憶過去反省考慮法頭腦風暴法決定課題(可從以下幾方面)：5、親和圖做法：收集語言資料(收69簡明語言卡片化整理，綜合卡片(卡片編組)編組編寫主卡片制圖口頭發(fā)表撰寫報告簡明語言卡片化706、實例：如何開設一家受歡迎的快餐店訂餐時間短多設出售口送料速度快服務態(tài)度和藹親切著裝得體微笑服務主動幫助客戶產(chǎn)品代號明確人員素質(zhì)要高英語4/6級旅游服務專業(yè)大專文憑食物口味要獨特材料要優(yōu)質(zhì)南北口味適合各年齡層工藝制造獨特配方設計制造加工精細搭配藥材坐堂訂餐如何開設一家受歡迎的快餐店6、實例：如何開設一家受歡迎的快餐店訂餐時間短多設出售口送料71六、矩陣圖：1、定義：從問題事項中，找出成對的因素群，分別排列成行和列，找出其間行與列的關系或相關程度的大小，探討問題點的一種方法。2、適用范圍：明確各機能與各單位間的關系;明確質(zhì)量要求和原料特性間的關系;明確質(zhì)量要求和制程條件間的關系;明確制程不良與抱怨或制程條件間的關系;六、矩陣圖：1、定義：從問題事項中，找出成對的因素群，分別排72在短時間內(nèi)獲得有關構想和資料；能使因素的關系明確化，掌握整體的構成情

形；3、矩陣圖特點：4、矩陣圖類型：L型矩陣圖在短時間內(nèi)獲得有關構想和資料；3、矩陣圖特點：4、矩陣圖類型73

T型矩陣圖：Y型矩陣圖：a1a2a3b3b2b1c1c2c3T型矩陣圖：Y型矩陣圖：a1a2a3b3b2b1c1c74X型矩陣圖：

C型矩陣圖

P型矩陣圖

系統(tǒng)矩陣圖X型矩陣圖：C型矩陣圖75

確定事項;

選擇因素群;

選擇矩陣圖類型;

根據(jù)事實或經(jīng)驗評價和標記;

資料統(tǒng)計尋找著眼點。5、矩陣圖做法：確定事項;5、矩陣圖做法：766、實例：表示有影響如某紡布工廠制程因素-專案-抱怨現(xiàn)象矩陣圖6、實例：表示有影響如某紡布工廠制程因素-專案-抱怨現(xiàn)象矩陣77七、PDPC法：一、定義：為了完成某個任務或達到某個目標，在制定行動計劃或進行方案設計時，預測可能出現(xiàn)的障礙和結果，并相應地提出多種應變計劃的一種方法。日本國立公害研究所所長近藤次郎博士，在東京大學任教時，適逢東大紛爭（1968-1969年），為了解事件最后將如何，于是詳細的剖析其前途與進展過程，其使用的方法后來經(jīng)過系統(tǒng)化后，被稱為“過程決定計劃圖法”。七、PDPC法：一、定義：782、適用范圍：方針管理中實施專案的計劃擬定；制程中不良現(xiàn)象的防止及對策擬定；重大事故預測及防止；新產(chǎn)品、新技術的開發(fā)主題的計劃決定。2、適用范圍：方針管理中實施專案的計劃擬定；79A0A1A2A3A4AnZB1B2B3BnC1C2C3CnD1D2D3Dn3、PDPC法分類：順向進行式(類型Ⅰ)逆向進行式(類型Ⅱ)A0A1A2A3A4AnZB1B2B3BnC1C2C3CnD80確定所要解決的課題；提出達到理想狀態(tài)的手段、措施；對提出的措施，列舉出預測的結果及遇到困難時應采取的措施和方案；將各研究措施按緊迫程度、所需工時、實施的

可能性及難易程度予以分類；決定各項措施實施的先后順序，并用箭條向理

想狀態(tài)方向連接起來；落實實施負責人及實施期限；不斷修訂PDPC圖。4、PDPC法做法：確定所要解決的課題；4、PDPC法做法：815、PDPC法實例：設想產(chǎn)品搬運出現(xiàn)倒置損壞標明注意事項中/英文對照不懂英文圖畫表示看不懂圖頂端安裝掛鉤不看事項安裝預警裝置出聲產(chǎn)品安全卸運防止產(chǎn)品搬運倒置5、PDPC法實例：設想產(chǎn)品標明注意事項不懂圖畫表示看不頂端826、注意事項：隨著新事實的發(fā)現(xiàn)或新情況的進展,必需隨時改進圖形。和系統(tǒng)圖區(qū)別和網(wǎng)路圖混淆錯用關聯(lián)圖6、注意事項：83QC成果編寫的要求1、從成果報告編寫的整體來看：①內(nèi)容要真實②課題要精煉③數(shù)據(jù)要準確④工具要適用⑤條理要清晰⑥結構要合理⑦中心要突出⑧前后要連貫⑨術語要通用⑩語言要簡練QC成果編寫的要求1、從成果報告編寫的整體來看：①內(nèi)容要真實842、從成果報告編寫的局部來看：①概況簡明②課題精煉③現(xiàn)狀摸清④目標具體⑤原因透徹⑥要因找準⑦對策可行⑧實施跟蹤⑨效果對比⑩鞏固再行2、從成果報告編寫的局部來看：①概況簡明⑥要因找準85質(zhì)量與質(zhì)量管理

QC小組的概念與分類

QC小組活動的宗旨和作用

第一講QC小組概述質(zhì)量與質(zhì)量管理QC小組的概念與分類QC小組活動的宗86第一節(jié)質(zhì)量與質(zhì)量管理一、什么是質(zhì)量?2000.12.28發(fā)布，2001.6.1實施的最新的國標GB/T19000-2000在3.1.1節(jié)中給出質(zhì)量的定義是：一組固有特性(3.5.1)滿足要求(3.1.2)的程度。固有特性要求在某事或某物中本來就有的，尤其是那種永久的特性可區(qū)分的特征，可以是固有的或賦予的，可以是定性的或定量的，也可以是有各種類別的特性，如：物理的、感官的、行為的、時間的、人體工效的(如；生理的特性或有關人身安全的特性)、功能的(如：飛機的最高速度)

明示的，通常隱含的或必須履行的需求或期望第一節(jié)質(zhì)量與質(zhì)量管理一、什么是質(zhì)量?2000.12.28發(fā)87二、質(zhì)量管理質(zhì)量管理（qualitycontrol，簡稱QC），在GB/T19000-2000的3.2.8中定義為：在質(zhì)量方面指揮和控制組織的協(xié)調(diào)活動。質(zhì)量管理的發(fā)展，按照解決質(zhì)量問題所依據(jù)的手段和方式來劃分，大致經(jīng)歷了三個階段：質(zhì)量檢驗階段

質(zhì)量統(tǒng)計控制階段

全面質(zhì)量管理階段

在GB/T6583-1994idtISO8402:1994《質(zhì)量管理和質(zhì)量保證術語》中明確寫道：全面質(zhì)量管理（TQM）是“一個組織以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會受益而達到長期成功的管理途徑。二、質(zhì)量管理質(zhì)量管理（qualitycontrol，簡稱Q88

全面質(zhì)量管理的基本要求可以概括為“三全一多樣”，即：全過程全員的全企業(yè)的多方法的其中有關要求的“八項基本原則”為：①以顧客為關注焦點

②領導作用

④過程方法

⑤管理的系統(tǒng)方法

⑥持續(xù)改進

③全員參與

⑧與供方互利的系統(tǒng)

⑦以事實為基礎進行決策

全面質(zhì)量管理的基本要求可以概括為“三全一多樣”，89第二節(jié)QC小組的概念與分類一、QC小組的概念凡在生產(chǎn)或工作崗位上從事各種勞動的職工，圍繞企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、方針目標和現(xiàn)場存在的問題，以改進質(zhì)量、降低消耗、提高人的素質(zhì)和經(jīng)濟效益為目的組織起來，運用質(zhì)量管理的理論和方法開展活動的小組，可統(tǒng)稱為QC小組。這一概念的四層含義：（1）、參加QC小組的人員是企業(yè)的全體職工，不管是高層領導，還是一般管理者、技術人員、工人、服務人員，都可以組織QC小組。（2）、QC小組活動選擇課題是廣泛的，可以圍繞企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、方針目標和現(xiàn)場存在的問題來選課題（3）、小組活動的目的是提高人的素質(zhì)，發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性，改進質(zhì)量，降低消耗，提高經(jīng)濟效益（4）、小組活動強調(diào)運用質(zhì)量管理的理論和方法開展活動，突出其科學性。第二節(jié)QC小組的概念與分類一、QC小組的概念凡在生90二、QC小組的性質(zhì)和特點QC小組是企業(yè)中群眾性質(zhì)量管理活動的一種有效組織形式，是職工參加企業(yè)民主管理的經(jīng)驗同現(xiàn)代科學管理方法相結合的產(chǎn)物主要特點明顯的自主性高度的民主性

廣泛的群眾性

嚴密的科學性二、QC小組的性質(zhì)和特點QC小組是企業(yè)中群眾性91三、QC小組的分類1、現(xiàn)場型:以班組和工序現(xiàn)場的操作工人為主體組成，以穩(wěn)定工序質(zhì)量，改進產(chǎn)品質(zhì)量，降低消耗，改善生產(chǎn)環(huán)境為目的，活動范圍主要在生產(chǎn)現(xiàn)場。2、攻關型通常是由領導干部、技術人員和操作人員三結合組成，它是以解決技術關鍵為目的，課題難度大、活動周期長，需投入較多的資源，通常技術經(jīng)濟效果顯著。三、QC小組的分類1、現(xiàn)場型:2、攻關型92三、QC小組的分類4、管理型由管理人員組成，以提高業(yè)務工作質(zhì)量，解決管理中存在的問題，提高管理水平為目的。5、創(chuàng)新型確立課題于從未有過的事情上，尋找解決問題的突破口，是以上四種類型的補充。3、服務型是指由從事服務工作的職工群眾組成，以推動服務工作標準化、程序化、科學化，提高服務質(zhì)量和經(jīng)濟、社會效益為目的，活動范圍主要在服務現(xiàn)場。三、QC小組的分類4、管理型5、創(chuàng)新型3、服務型93創(chuàng)新型與其它四種類型的比較：創(chuàng)新型與其它四種類型的比較：94第三節(jié)QC小組活動的宗旨和作用

一、QC小組活動的宗旨：

1、職工素質(zhì)，激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造性2、改進質(zhì)量，降低消耗，提高經(jīng)濟效益3、建立文明的、心情舒暢的生產(chǎn)、服務、工作現(xiàn)場二、QC小組活動的作用：

1、有利于開發(fā)智力資源，發(fā)掘人的潛能，提高人的素質(zhì)。2、有利于預防質(zhì)量問題和改進質(zhì)量。3、利于實現(xiàn)全員參加管理。4、有利于改善人與人之間的關系，增強人的團結協(xié)作精神5、有利于改善和加強管理工作，提高管理水平。6、有利于提高職工的科學思維能力、組織協(xié)調(diào)能力、分析與解決問題的能力，從而使職工崗位成才。7、有利于提高顧客的滿意程度。第三節(jié)QC小組活動的宗旨和作用一、QC小組活動的宗旨：95第二講QC小組的活動程序第一節(jié)PDCA循環(huán)P（Plan）

表示計劃

通常分為四個步驟

找出問題、分析產(chǎn)生問題的原因、找出主要原因、制定對策

D（DO）表示執(zhí)行按照制定的對策實施C（check）表示檢查檢查所取得的效果A（action）表示處理制定鞏固措施，防止問題再發(fā)生，提出遺留問題及下一步打算第二講QC小組的活動程序第一節(jié)PDCA循環(huán)P（96APCDAPCDAPCDPDCA循環(huán)的特點：

1、循環(huán)前進，階梯上升

2、大環(huán)套小環(huán)APCDAPCDAPCDAPCDAPCDPDCA循環(huán)的特點：1、循環(huán)前進，97第二節(jié)

以事實為依據(jù)

用數(shù)據(jù)說話

★為什么選這個課題？為什么制定這個目標？問題的癥結在哪里？為什么確定這幾條主要原因？所制定的每一條對策是否完成等等，都要有證據(jù)來說明，而這些證據(jù)應是客觀的，而不是主觀的，為此，要以事實為依據(jù)，用數(shù)據(jù)說話。第二節(jié)以事實為依據(jù)用數(shù)據(jù)說話★為什么選這個課題？為98第三節(jié)

應用統(tǒng)計方法在質(zhì)量管理活動中所采用的統(tǒng)計方法，即我們常講的老七種工具和新七種工具。老七種工具：排列圖、因果圖、直方圖、控制圖、散步圖、調(diào)查表、分層法新七種工具：關聯(lián)圖、系統(tǒng)圖、親和圖、PDPC法、矩陣圖、矩陣數(shù)據(jù)分析法、矢線圖簡易圖表：柱狀圖、餅分圖、折線圖、帶狀圖、雷達圖其它：價值工程、正交實驗設計法第三節(jié)應用統(tǒng)計方法在質(zhì)量管理活動中所采用的統(tǒng)計方法，即我99第四節(jié)小組活動具體程序1.選擇課題2.現(xiàn)狀調(diào)查3.設定目標4.分析原因5.確定主要原因6.制定對策P7.按對策實施D8.檢查效果C目標達到目標未達到9.制定鞏固措施10.總結和下步打算A第四節(jié)小組活動具體程序1.選擇課題2.現(xiàn)狀調(diào)查3.設定100一、選擇課題：

課題來源：1指令性課題，由上級主管部門以指令的形式向QC小組下達。2指導性課題，通常由企業(yè)的質(zhì)量管理部門推薦并公布一批課題，QC小組從中選擇。3自選課題常用方法：調(diào)查表、簡易圖表、排列圖、親和圖、頭腦風暴法、水平對比、流程圖注意：1課題易小不易大(不要采用口號式，手段加目的或只要能說明改進的目的即可)2課題名稱應一目了然，不可抽象3關于選題理由，應直接寫出此課題的目的和必要性一、選擇課題：課題來源：101頭腦風暴法：1、說明又叫暢談法、集思廣益法。是采用會議的形式，引導每個

與會的人圍繞某個中心議題廣開言路，激發(fā)靈感，在自己

頭腦中掀起思想風暴，毫無顧忌、暢所欲言地發(fā)表獨立見

解的一種集體創(chuàng)造思維的方法。2、作用可以用來識別存在的質(zhì)量問題并尋求解決的辦法，還可用

來識別潛在質(zhì)量改進的機會。3、應用程序a）準備階段b)引發(fā)和產(chǎn)生創(chuàng)造思維的階段c)整理階段頭腦風暴法：1、說明102二、現(xiàn)狀調(diào)查課題確定之后，就要掌握問題嚴重到什么程度，就要對現(xiàn)狀進行認真調(diào)查。通過對調(diào)查所收集數(shù)據(jù)的整理、分析，把癥結找出來。注意：1用數(shù)據(jù)說話2對數(shù)據(jù)要進行整理、分類，進行分層分析，找出問題的癥結3不僅要收集有記錄的數(shù)據(jù)，更要親自到現(xiàn)場去觀察、測量，直接掌握第一手資料，以掌握問題的實質(zhì)常用方法：

調(diào)查表、簡易圖表、排列圖、直方圖、控制圖、散布圖、分層法二、現(xiàn)狀調(diào)查課題確定之后，就要掌握問題嚴重到什么程度，就要103三、設定目標設定目標是確定小組活動要把問題解決到什么程度，也是為檢查活動的效果提供依據(jù)。注意：1目標要與問題對應2目標要明確表示3要說明制定目標的依據(jù)常用方法：柱狀圖、折線圖三、設定目標設定目標是確定小組活動要把問題解決到什么程度，104四、分析原因在分析原因時，QC小組成員應充分開闊思路，從可以設想的所有角度收集產(chǎn)生問題的全部原因注意：1要針對存在的問題分析原因2要展示問題的全貌3分析原因要徹底4要正確的運用統(tǒng)計方法常用方法：因果圖、系統(tǒng)圖、關聯(lián)圖四、分析原因在分析原因時，QC小組成員應充分開闊思路，從可105五、確定主要原因?qū)χT多原因進行鑒別，把確實影響問題的主要原因找出來。步驟：1把因果圖、系統(tǒng)圖、關聯(lián)圖中的末端因素收集起來2在末端因素中看看是否有不可抗拒的因素3對末端因素逐條確認，不逐條確認就有可能把本來是主要原因的因素漏掉。五、確定主要原因?qū)χT多原因進行鑒別，把確實影響問題的主要原106常用驗證方法：1現(xiàn)場驗證。通過現(xiàn)場試驗，取得的數(shù)據(jù)來證明，這對方法類的因素進行確認常常是很有效2現(xiàn)場測試、測量。到現(xiàn)場通過親自測試、測量取得數(shù)據(jù)與標準進行比較，看其符合程度來證明。3調(diào)查、分析。對于人的一方面的因素不能用試驗或測量的方法來取得數(shù)據(jù)則可設計調(diào)查表到現(xiàn)場進行調(diào)查分析取得數(shù)據(jù)來確認。注意：①所有主觀判定方法來確定主要原因的作法（如：0、1打分重要度評價，經(jīng)初步判定分析，矩陣圖法）均不可取。常用驗證方法：107六、制定對策主要原因確定之后，就可分別針對所確定的多條主要原因確定對策。步驟：1提出對策2研究確定所采取的對策3制定對策表(序號要因?qū)Σ吣繕舜胧┑攸c時間負責人)常用方法：

簡易圖表、矩陣圖、PDPC法、矢線圖、優(yōu)選法、正交實驗法六、制定對策主要原因確定之后，就可分別針對所確定的多條主要108七、實施對策嚴格按照對策表進行實施，每條對策實施完畢要對照對策表中的目標進行比較，以檢查對策是否徹底實施并達到要求。八、檢查效果1把對策實施后的數(shù)據(jù)與實施前以及目標進行對比2計算經(jīng)濟效益應注意：①檢查效果的時間不能是從實施開始到實施結束的時間，而應是全部對策實施完成后到鞏固期結束這段時間的效果。至于鞏固期的長短應根據(jù)活動課題的實際需要而定。②應扣除小組活動中的投入。七、實施對策嚴格按照對策表進行實施，每條對策實施完畢要對照109九、制定鞏固措施防止問題再次發(fā)生1把對策表中通過實施已經(jīng)證明的有效措施納入有關標準2再到現(xiàn)場確認，是否按新的方法操作和執(zhí)行了新的標準、辦法、制度3在取得效果后的鞏固期內(nèi)要做好記錄九、制定鞏固措施防止問題再次發(fā)生110十、總結及今后打算1通過本次活動，除解決本課題外還解決了那些相關問題2檢查在活動程序方面，在以事實為依據(jù)用數(shù)據(jù)說話方面，在方法運用方面的成功與不足之處3認真總結本次活動的無形成果。①目標值自定：應在選題之后立即著手現(xiàn)狀調(diào)查。從多角度收集數(shù)據(jù)，弄清楚問題嚴重到什么程度，找出關鍵的少數(shù)問題，預計這些關鍵問題可解決到什么程度，并計算解決到這種程度能達到什么樣的目標值，從而為目標值的確定提供可靠的依據(jù)。②目標值是指令性的：在選題之后就不必進行現(xiàn)狀調(diào)查。

十、總結及今后打算1通過本次活動，除解決本課題外還解決了那111當前企業(yè)應具備品質(zhì)意識、問題意識、危機意識、改善意識，尋求自身工作的改善方法，在管理上應用統(tǒng)計技術的方法和觀念，在全員努力之下來滿足顧客要求和社會要求。在質(zhì)量管理活動中所采用的統(tǒng)計方法，即我們常講的老七種工具和新七種工具。第三講QC小組活動的統(tǒng)計方法當前企業(yè)應具備品質(zhì)意識、問題意識、危機意識、改善意識，尋求自112檢查表——收集、整理資料；排列圖——確定主導因素；散布圖——展示變數(shù)之間的線性關系；因果圖——尋找引發(fā)結果的的原因；分層法——從不同角度層面發(fā)現(xiàn)問題；直方圖——展示過程的分布情況；控制圖——識別波動的來源；第一章老七種工具簡介老七種工具：檢查表——收集、整理資料；第一章老七種工具簡介老七種工具：113系統(tǒng)的收集資料和累積資料，確認事實并對資料進行粗略的整理和簡單分析的統(tǒng)計圖表。注意幾點：§用在對現(xiàn)狀的調(diào)查，以備今后作分析；§對需調(diào)查的事件或情況，明確專案名稱；§確定資料收集人、時間、場所、范圍；§資料匯總統(tǒng)計；§必要時對人員進行培訓；一、檢查表（資料獲取表）系統(tǒng)的收集資料和累積資料，確認事實并對資料進行粗略的整理114檢查表示例：鑄造不良情況調(diào)查表調(diào)查人：XXX調(diào)查時間：X年X月X日檢查表示例：鑄造不良情況調(diào)查表調(diào)查人：XXX調(diào)查時間：X年X115用從高到低的順序排列成矩形，表示各原因出現(xiàn)頻率高低的一種圖表。其原理是80%的問題僅來源于20%的主要原因。注意幾點：§明確問題和現(xiàn)象；§尋找不良的情況統(tǒng)計資料；§頻率計算和累計；§對頻率從高到低的順序排列；二、排列圖用從高到低的順序排列成矩形，表示各原因出現(xiàn)頻率高低的一116廢品統(tǒng)計表排列圖示例：廢品統(tǒng)計表排列圖示例：117研究成對出現(xiàn)的不同變數(shù)之間相關關系的座標圖。注意幾點：§收集足夠的資料，至少30對；§橫坐標表示資料（原因），縱坐標表示因變數(shù)（結

果）；§正確判斷變數(shù)之間的關系模式；§因果圖的后續(xù)工作，提供直觀的相關性驗證；三、散布圖研究成對出現(xiàn)的不同變數(shù)之間相關關系的座標圖。三、散布圖118YXYXYXYX0000強正相關弱正相關強負相關弱負相關散布圖示例：YXYXYXYX0000強正相關弱正相關強負相關弱負相關散布119用于尋找造成問題產(chǎn)生的原因，即分析原因與結果之間關系的一種方法。注意幾點：§充分組織人員全面觀察，從人、機、料、

法、環(huán)方面尋找；§針對初步原因，展開深層的挖掘；§記下制圖部門和人員、制圖日期、參加人員；四、因果圖用于尋找造成問題產(chǎn)生的原因，即分析原因與結果之間關系的一120人法環(huán)料機結果因果圖示例：又稱石川圖，特性要因圖，魚刺圖，它是表示質(zhì)量特性波動與其潛在（隱含）原因的關系即表達和分析因果關系一種圖表（注意事項：從人、機、料、法、環(huán)五大因素，一定要到末端，箭頭指向果，后再見因）人法環(huán)料機結果因果圖示例：又稱石川圖，特性要因圖，魚刺圖121按照一定的類別，把收集到的資料加以

分類整理的一種方法。注意幾點：§確定分層的類別和調(diào)查的物件；§設計收集資料的表格；§收集和記錄資料；§整理資料并繪制相應圖表；§比較分析和最終的推論；五、分層法按照一定的類別，把收集到的資料加以分類整理的一種方法。五、122分層法示例：

某空調(diào)維修部，幫助客戶安裝后經(jīng)常發(fā)生制冷液泄漏。通過現(xiàn)場調(diào)查，得知泄漏的原因有兩個：一個是管子裝接時，操作人員不同（有甲、乙、丙三個維修人員按各自不同技術水平操作）；二是管子和接頭的生產(chǎn)廠家不同（有A、B兩家工廠提供配件）。于是收集資料作分層法分析（見表一、表二）。分層法示例：某空調(diào)維修部，幫助客戶安裝后經(jīng)常發(fā)生制冷液泄123表一泄漏調(diào)查表（人員分類）表二泄漏調(diào)查表（配件商分類）表一泄漏調(diào)查表（人員分類）表二泄漏調(diào)查表（配件商分類124用于分析和掌握資料的分布狀況，以便推斷特性總體分布狀態(tài)的一種統(tǒng)計方法。注意幾點：§確定過程特性和計量標準值；§收集資料，必須是計量值資料；§資料針對一個范圍時期收集至少50-100個；§確定積差R,分組數(shù)K,組間距h,分組組界；§作次數(shù)分配表；六、直方圖用于分析和掌握資料的分布狀況，以便推斷特性總體分布狀態(tài)的一種1252015105SL=130Sμ=160120.5124.5128.5132.5136.5140.5144.5148.5過程波動小過程波動大與要求相比偏高與要求相比偏低正常規(guī)范直方圖示例

：20SL=130Sμ=160120.5124.51126控制圖是用于分析和控制過程質(zhì)量的一種方法?？刂茍D是一種帶有控制界限的反映過程質(zhì)量的記錄圖形，圖的縱軸代表產(chǎn)品質(zhì)量特性值(或由質(zhì)量特性值獲得的某種統(tǒng)計量)；樞軸代表按時間順序(自左至右)抽取的各個樣本號；圖內(nèi)有中心線(記為CL)、上控制界限(記為UCL)和下控制界限(記為LCL)三條線(見下圖)。七、控制圖控制圖是用于分析和控制過程質(zhì)量的一種方法。七、控制圖127上控制界限(UCL)下控制界限(LCL)中心線(CL)控制圖示例

：上控制界限(UCL)下控制界限(LCL)中心線(CL)控制圖128注意幾點：確定產(chǎn)品型號、工序名稱、品質(zhì)特性。確定子組大小（4-5）、收集100個以上資料和頻率。計算各組的平均值X(取至測定值最小單位下一位元數(shù))計算各組之極差R(最大值-最小值=R)。計算總平均計算極差的平均R計算控制界限

X控制圖:中心線(CL)=X控制上限(UCL)=控制下限(LCL)=R控制圖:中心線(CL)= 控制上限(UCL)=控制下限(LCL)=注意幾點：129第二章新七種工具簡介1972年日本科技聯(lián)盟整理出七個新手法；1977年在日本開始在企業(yè)中推行實施；1978年由日本水野滋、近藤良夫教授召開研討會命名為“品管新七大手法”；1979年日本科技聯(lián)盟正式公布品管新七大手法。一、新七種工具的來源：第二章新七種工具簡介一、新七種工具的來源：130新七種工具的使用情形，可歸納如下：關聯(lián)圖——理清復雜因素間的關系；系統(tǒng)圖——系統(tǒng)地尋求實現(xiàn)目標的手段；親和圖——從雜亂的語言資料中汲取資訊；矩陣圖——多角度考察存在的問題,變數(shù)關系；PDPC法——預測設計中可能出現(xiàn)的障礙和結果；箭條圖——合理制定進度計劃；矩陣資料解析法—多變數(shù)轉(zhuǎn)化少變數(shù)資料分析；二、新七種工具淺說：新七種工具的使用情形，可歸納如下：二、新七種工具淺說：131■整理語言資料；

■引發(fā)思考，有效解決零亂問題；

■充實計劃；

■防止遺漏、疏忽；

■使有關人員了解；

■促使有關人員的協(xié)助；

■確實表達過程。新七種工具的特點：■整理語言資料；新七種工具的特點：132新七種工具在質(zhì)量管理中的地位：并不取代老七種工具；與老七種工具相輔相成；與老七種工具的差異：老七中工具新七種工具理性面感性面

大量的數(shù)據(jù)資料大量的語言資料

問題發(fā)生后的的改善

問題發(fā)生前計劃、構想

新七種工具在質(zhì)量管理中的地位：老七中工具新七種工具理性面感性133三、關聯(lián)圖：1、定義:

就是把關系復雜而相互糾纏的問題及其因素,用箭頭連接起來的一種圖示分析工具，從而找出主要因素和專案的方法。60年代由日本應慶大學的千住鎮(zhèn)雄教授開發(fā)出來的，正式的全名叫做《管理指標間的關聯(lián)分析》。

三、關聯(lián)圖：1、定義:134用于紛繁復雜的因果糾纏分析用于現(xiàn)場問題的掌握用于市場調(diào)查及抱怨分析用于方針管理的展開2、適用范圍:適合整理原因非常復雜的問題；容易取得成員的一致意見；從計劃階段一開始就可以廣闊的視野透視問題；形式自由，有助于因素之間的連接和轉(zhuǎn)換；可打破先入為主的觀念；3、關聯(lián)圖的特點：用于紛繁復雜的因果糾纏分析2、適用范圍:適合整理原因非常復雜1354、關聯(lián)圖類型:多目的型（兩個以上目的）單目的型（單一目的）問題132456問題問題123456問題4、關聯(lián)圖類型:多目的型（兩個以上目的）單目的型（單一目的）136中央集中型（向外擴散）單向匯集型（單向順延）132456問題7891110123456問題中央集中型（向外擴散）單向匯集型（單向順延）132456問題137應用型（與系統(tǒng)圖、矩陣圖等連用）應用型（與系統(tǒng)圖、矩陣圖等連用）138v決定題目—以標記寫出主題；v小組組成—集合有關部門人員組成小組；

資料收集—運用腦力激蕩，尋找原因；

用簡明通俗的語言作卡片；

v連接因果關系制作關聯(lián)圖；

v修正圖形—討論不足，修改箭頭；

v找出重要項目、原因并以標記區(qū)別；

v形成文章—整理成文章使別人易懂；

v提出改善對策

；5、關聯(lián)圖做法：v決定題目—以標記寫出主題；5、關聯(lián)圖做法：1396、判別方法：箭頭只進不出是問題；

箭頭只出不進是主因；v箭頭有進有出是中間因素；

v出多于進的中間因素是關鍵中間因素；主要因素中間因素問題6、判別方法：箭頭只進不出是問題；主要因素中間因素問題1407、實例：某車間照明耗電量大,QCC小組針對此情況運用關聯(lián)圖進行原因分析。

照明耗電大管理不嚴亂蓋房亂接燈用一亮八燈頭多光線暗廠房低開關集中控制檢查差節(jié)電意識差長明燈缺乏節(jié)電教育責任不明7、實例：某車間照明耗電量大,QCC小組針對此情況運用關聯(lián)圖141操作環(huán)境差井口濕滑液壓鉗不靈活氣候差缺少安全防護裝置安全性能低存在安全隱患技術水平低操作不熟練年輕施工人員多操作人員不固定安全意識差注意力不集中維修未切斷動力源兩人同時操作人員站立不穩(wěn)工作經(jīng)驗少違反操作規(guī)程容易誤操作液壓鉗沾滿油污擦汗驅(qū)蟲液壓鉗傷手技術水平低操作環(huán)境差安全意識差缺少安全防護裝置液壓油管鉗傷手原因分析關聯(lián)圖操作環(huán)境差井口濕滑液壓鉗氣候差缺少安全防護裝置安全性能存在安142要針對復雜的因果關系；原因查找從人、機、料、法、環(huán)等方面考慮；針對找到的原因排序時適當調(diào)換位置；中間關鍵因素也要作為主因?qū)Υ?、判別方法：要針對復雜的因果關系；8、判別方法：143四、系統(tǒng)圖：系統(tǒng)圖就是把要實現(xiàn)的目的與需要采取的措施或手段，系統(tǒng)地展開，并繪制成圖，以明確問題的重點，尋找最佳手段或措施的一種方法。1、定義:2、適用范圍:新產(chǎn)品研制過程中設計質(zhì)量的展開；制訂質(zhì)量保證計劃,對質(zhì)量活動進行展開；可與因果圖結合使用；目標、方針、實施事項的展開；明確部門職能、管理職能；對解決企業(yè)有關質(zhì)量、成本、交貨期等問題的創(chuàng)意進行展開。四、系統(tǒng)圖：系統(tǒng)圖就是把要實現(xiàn)的目的與需要采取的措施或手段，1443、系統(tǒng)圖的特點:很容易地對事項進行展開；易于統(tǒng)一成員的意見；容易整理，手段又一目了然；4、系統(tǒng)圖類型:目的手段目的手段目的手段目的手段(上一級手段成為下一級手段的行動目的)結構因素展開型3、系統(tǒng)圖的特點:很容易地對事項進行展開；4、系統(tǒng)圖類型:目145方法展開型主題主要類別組成要素主要類別主要類別組成要素組成要素組成要素組成要素組成要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素方法展開型主題主要類別組成要素主要類別主要類別組成要素組成要1465、系統(tǒng)圖做法:確定目標或目的；提出手段和措施；評價手段和措施；繪制措施卡片，作成系統(tǒng)圖；確認目標是否能夠充分的實現(xiàn)；制定實施計劃；（最好確定進度、責任人）5、系統(tǒng)圖做法:確定目標或目的；1476、實例：如何使QCC落實加強培訓觀念要正確內(nèi)訓外訓購置書刊設黑板報圈員家舉行烤肉郊游標語舉辦讀書會圈會活潑化多交流競賽活動活潑化宣導公司內(nèi)公司外國際性技能操作6、實例：如加強培訓觀念要正確內(nèi)訓外訓購置書刊設黑板報圈員家1487、注意事項：系統(tǒng)圖也適用于生產(chǎn)管理外，還可用在日常管理工作中；針對最下級手段應具體，并且要提出實施對策和計劃；針對改善對策可以進行有效評價，從實效、實現(xiàn)性、等級考慮；

7、注意事項：系統(tǒng)圖也適用于生產(chǎn)管理外，還可用在日常管理工作149五、親和圖：1、定義:把大量收集到的事實、意見或構思等語言資料，按其相互親和性(相近性)歸納整理這些資料，使問題明