公司企業(yè)內(nèi)部診斷報告課件

關(guān)于報告的說明診斷報告的主要依據(jù)來自于以下四個方面：1、項目組對匯仁高管層、中層、一般員工百余人次的內(nèi)部訪談2、匯仁集團提供的反應企業(yè)經(jīng)營狀況的產(chǎn)業(yè)規(guī)劃報告、組織結(jié)構(gòu)概況、部分管理制度等文字性材料3、調(diào)查問卷之分析結(jié)果4、戰(zhàn)略調(diào)整對管理模式的要求1關(guān)于報告的說明診斷報告的主要依據(jù)來自于以下四個方面：1關(guān)于報告的說明戰(zhàn)略調(diào)整對管理模式的要求業(yè)務結(jié)構(gòu)：中藥材種養(yǎng)植、制藥、醫(yī)藥流通戰(zhàn)略目標：2005年銷售收入達到50億，三個業(yè)務分支都達到相當?shù)囊?guī)模資本目標：1-2家子公司上市成為公眾公司企業(yè)戰(zhàn)略資源的有效配置責任主體的明確上市后的資產(chǎn)剝離2關(guān)于報告的說明戰(zhàn)略調(diào)整對管理模式的要求業(yè)務結(jié)構(gòu)：中藥材種養(yǎng)植關(guān)于報告的說明企業(yè)診斷報告是對企業(yè)現(xiàn)存問題的診斷，企業(yè)的成績與優(yōu)勢在本報告中不做闡述企業(yè)診斷報告希望達到的目的：達到公司上下對——

企業(yè)現(xiàn)存問題的——理性思考！理性認識！理性溝通！3關(guān)于報告的說明企業(yè)診斷報告是對企業(yè)現(xiàn)存問題的診斷，企業(yè)的成績目錄企業(yè)現(xiàn)狀審視匯仁問題的分析本次咨詢的思路4目錄企業(yè)現(xiàn)狀審視4總體審視行業(yè)：高風險、高機會平均利潤率高、未來前景廣闊正處于行業(yè)大整合時期醫(yī)藥領(lǐng)域的全面開放、醫(yī)藥分離、國家醫(yī)療福利制度變革、行業(yè)監(jiān)管的嚴格與規(guī)范、WTO的影響……中醫(yī)藥行業(yè)大有可為企業(yè)必須具備把握機會的意識與能力企業(yè)必須具備風險防范和化解能力5總體審視行業(yè)：高風險、高機會平均利潤率高、未來前景廣闊企總體審視行業(yè)：高風險、高機會全國性、知名的民營中型企業(yè)全國性：市場！競爭者！人才？資金？管理水平？民營：民營企業(yè)的地位、優(yōu)勢與歷史積淀的變化中型：規(guī)模的內(nèi)生性需求和擴張需求組織嚴密的營銷隊伍，穩(wěn)定的銷售渠道有經(jīng)驗的管理隊伍充足的資金儲備；良好的商業(yè)信譽知名的產(chǎn)品品牌與相對弱勢的企業(yè)品牌6總體審視行業(yè)：高風險、高機會全國性、知名的民營中型企業(yè)全國總體審視七年高速增長后，銷售收入首次下降企業(yè)的經(jīng)營狀況7總體審視七年高速增長后，銷售收入首次下降企業(yè)的經(jīng)營狀況7管理現(xiàn)狀審視1、歷史的成績及決策的正確性，培育了企業(yè)家的信心，但同時也使決策過程的主觀性增強2、企業(yè)領(lǐng)導人考慮的細節(jié)問題太多3、高管層對執(zhí)行決策的熱情不高，把決策轉(zhuǎn)化為公司或者部門的工作計劃時遲鈍企業(yè)的決策機制8管理現(xiàn)狀審視1、歷史的成績及決策的正確性，培育了企業(yè)家的信心管理現(xiàn)狀審視1、集團有名無實，子公司與集團之間的資產(chǎn)關(guān)系不清2、組織架構(gòu)層次不清，部門職能界定不清，管理流程混亂3、部門各自為政，部門間的溝通不暢4、部門之間存在協(xié)調(diào)性差、辦事效率低、拖延、推諉現(xiàn)象

5、企業(yè)制度不健全，部分管理制度執(zhí)行力度差企業(yè)的管理機制9管理現(xiàn)狀審視1、集團有名無實，子公司與集團之間的資產(chǎn)關(guān)系不清管理現(xiàn)狀審視圖1由于各部門職責不清發(fā)生工作協(xié)調(diào)不暢的現(xiàn)象出現(xiàn)的頻率部門間的協(xié)調(diào)情況調(diào)查10管理現(xiàn)狀審視圖1由于各部門職責不清發(fā)生工作協(xié)調(diào)不暢的現(xiàn)象管理現(xiàn)狀審視1、員工存在對上級領(lǐng)導的畏懼，導致不敢要權(quán)，不愿負責，溝通的民主氛圍較弱2、員工對切身利益的關(guān)心遠高于對企業(yè)理念的關(guān)心3、員工的創(chuàng)業(yè)精神不強4、員工整體素質(zhì)不高，企業(yè)在某些管理環(huán)節(jié)上十分薄弱，導致員工與企業(yè)之間的互相誤解，或形成不利于企業(yè)發(fā)展的員工期望。員工與企業(yè)的關(guān)系11管理現(xiàn)狀審視1、員工存在對上級領(lǐng)導的畏懼，導致不敢要權(quán)，不愿管理現(xiàn)狀審視人力資源管理1、人力資源部門角色缺位，人力資源管理散亂，管理能力十分薄弱2、

滿足戰(zhàn)略要求的中高層管理人才嚴重不足3、薪酬體系不合理4、績效考核標準不清晰，績效考核流于形式5、

員工晉升無通道6、員工招聘標準不清7、

銷售人員流失率高12管理現(xiàn)狀審視人力資源管理1、人力資源部門角色缺位，人力資管理現(xiàn)狀審視員工對薪酬的滿意度調(diào)查圖4薪酬的相對滿意度圖5薪酬的絕對滿意度13管理現(xiàn)狀審視員工對薪酬的滿意度調(diào)查圖4薪酬的相對滿意度圖5管理現(xiàn)狀審視產(chǎn)品研發(fā)1、企業(yè)主觀上對研發(fā)的重視程度不足，客觀上對高水平研發(fā)人員的吸引力不足2、研發(fā)組織機構(gòu)不健全3、技術(shù)力量單薄，研發(fā)管理環(huán)節(jié)薄弱4、產(chǎn)品選擇的計劃性較差，選擇帶有一定的主觀性5、整體研發(fā)能力不足，新產(chǎn)品開發(fā)跟不上市場的變化14管理現(xiàn)狀審視產(chǎn)品研發(fā)1、企業(yè)主觀上對研發(fā)的重視程度不足，客管理現(xiàn)狀審視1、經(jīng)營的隨意性使財務體系很難真實的反映企業(yè)的資產(chǎn)狀況和損益狀況2、會計核算體系不健全，不能及時和準確的反映企業(yè)的經(jīng)營狀況3、企業(yè)預算管理體系十分薄弱，企業(yè)費用的控制能力較弱4、財務信息化和企業(yè)整體信息化水平很低，財務信息處理速度較慢，不能很好的為企業(yè)經(jīng)營服務財務管理15管理現(xiàn)狀審視1、經(jīng)營的隨意性使財務體系很難真實的反映企業(yè)的財目錄企業(yè)現(xiàn)狀審視匯仁問題的分析本次咨詢的思路16目錄企業(yè)現(xiàn)狀審視16匯仁問題的分析對匯仁現(xiàn)狀的審視，只是對問題的具體現(xiàn)象的總結(jié)。對問題的深層次剖析是本部分內(nèi)容的重點。我們認為，表象歸結(jié)起來，匯仁的核心問題在于：由企業(yè)文化與經(jīng)營理念而產(chǎn)生的企業(yè)資源配置模式，在外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部條件發(fā)生變化時，逐漸演變成為資源配置失衡，導致企業(yè)整體管理能力無法與企業(yè)發(fā)展速度、規(guī)模和戰(zhàn)略要求相匹配。主要表現(xiàn)在三個方面：管理能力未能與企業(yè)發(fā)展速度、規(guī)模和戰(zhàn)略要求同步增長人力資源水平未能與企業(yè)發(fā)展速度、規(guī)模和戰(zhàn)略要求同步增長企業(yè)文化與人員觀念未能與企業(yè)發(fā)展速度、規(guī)模和戰(zhàn)略要求同步發(fā)展17匯仁問題的分析對匯仁現(xiàn)狀的審視，只是對問題的匯仁問題的分析外部環(huán)境企業(yè)文化經(jīng)營理念資源配置的傾斜重視直接增值環(huán)節(jié)忽視間接增值環(huán)節(jié)企業(yè)迅速發(fā)展規(guī)模不斷壯大適應市場的要求資源配置的失衡外部環(huán)境的巨大變化企業(yè)整體管理能力不均衡與企業(yè)發(fā)展速度、規(guī)模和戰(zhàn)略要求不匹配18匯仁問題的分析外部環(huán)境企業(yè)文化資源配置的重視直接增值環(huán)節(jié)企業(yè)匯仁問題的分析一、管理能力未能與企業(yè)發(fā)展速度、規(guī)模和戰(zhàn)略要求同步增長19匯仁問題的分析一、管理能力未能與企業(yè)發(fā)展速度、規(guī)模和戰(zhàn)略要求匯仁問題的分析管理關(guān)系與企業(yè)規(guī)模失衡高速發(fā)展的過程失衡集團化的發(fā)展規(guī)模，非集團化的管理平臺企業(yè)集團與法人主體間的管理關(guān)系決策者和管理者的角色定位如何理順集團管理關(guān)系？20匯仁問題的分析管理關(guān)系與企業(yè)規(guī)模失衡高速發(fā)展的集團化的發(fā)展規(guī)企業(yè)集團與法人主體間的管理關(guān)系不清1、企業(yè)各法人主體的資產(chǎn)關(guān)系不清，導致以資產(chǎn)為紐帶的管理關(guān)系難以理順，企業(yè)集團化管理平臺無法建立2、本應建立在集團管理平臺的各管理部門，依附在了制造業(yè)管理平臺之上，使集團管理體系脈絡不清3、資產(chǎn)關(guān)系的混亂和管理脈絡的不清，進一步造成責任主體的不明確，使企業(yè)無法實現(xiàn)以責任主體為對象的授權(quán)與控制匯仁問題的分析21企業(yè)集團與法人主體間的管理關(guān)系不清匯仁問題的分析21企業(yè)最高決策者與日常管理者角色定位模糊目前，匯仁集團最高決策者與日常管理者的角色是合一的，但：1、客觀上匯仁已經(jīng)出現(xiàn)最高決策者與日常管理者分離的要求2、企業(yè)最高決策者的行為在相當大程度上已經(jīng)與日常管理分離3、一方面，企業(yè)戰(zhàn)略決策與管理的程序化決策經(jīng)常成為一體，最高決策者與日常管理者之間容易角色錯位，可能會造成日常管理工作的隨意性、關(guān)注重點的不均衡性、傷害企業(yè)日常管理的民主氣氛等現(xiàn)象4、另一方面，企業(yè)最高決策者時間和精力的限制，經(jīng)常造成企業(yè)最高日常管理者的缺位，造成日常管理工作效率下降、部門協(xié)調(diào)不力、管理系統(tǒng)性不足等現(xiàn)象匯仁問題的分析22企業(yè)最高決策者與日常管理者角色定位模糊匯仁問題的分析22匯仁問題的分析管理的組織模式與戰(zhàn)略要求失衡高速發(fā)展的過程失衡如何構(gòu)建集團管理模式？GAPGSPGMP培育業(yè)務成熟業(yè)務新興業(yè)務目前的組織架構(gòu)建立在OTC產(chǎn)品的基礎之上,對新興業(yè)務缺少系統(tǒng)考慮。新興業(yè)務的組織結(jié)構(gòu)模糊,業(yè)務邊界不清,無法進行有效的資源配置、合理的授權(quán)和可靠的控制資源使用上缺乏系統(tǒng)籌劃，資源共享性不強未考慮業(yè)務成熟度的對管理模式要求，對新興業(yè)務促進作用較弱23匯仁問題的分析管理的組織模式與戰(zhàn)略要求失衡高速發(fā)展的如何構(gòu)建匯仁問題的分析管理系統(tǒng)性與發(fā)展速度、規(guī)模不匹配強調(diào)直接增值活動，忽視間接增值活動以市場為基礎的高速發(fā)展，強調(diào)了市場能力和與之關(guān)系密切的生產(chǎn)性管理，弱化了作為企業(yè)發(fā)展基礎和長期支撐的人力資源、產(chǎn)品研發(fā)、信息化建設等職能，財務體系發(fā)展也出現(xiàn)了不均衡高速發(fā)展的過程失衡如何提升集團管理能力？經(jīng)驗管理代替理性管理，局部思考代替系統(tǒng)思考高速發(fā)展過程中，企業(yè)無暇系統(tǒng)考慮管理上的問題，經(jīng)驗性管理更多的在企業(yè)中起著作用，非系統(tǒng)化的考慮使系統(tǒng)化的組織產(chǎn)生了發(fā)展的不均衡24匯仁問題的分析管理系統(tǒng)性與發(fā)展速度、規(guī)模不匹配強調(diào)直接增值活匯仁問題的分析二、人力資源水平未能與企業(yè)發(fā)展速度、規(guī)模和戰(zhàn)略要求同步增長25匯仁問題的分析二、人力資源水平未能與企業(yè)發(fā)展速度、規(guī)模和戰(zhàn)略匯仁問題的分析人力資源整體性缺乏與結(jié)構(gòu)性不足，與企業(yè)發(fā)展速度、規(guī)模及戰(zhàn)略要求不匹配人力資源結(jié)構(gòu)性不足企業(yè)中高層管理者、高級技術(shù)人才、新業(yè)務平臺所需的高級人才呈現(xiàn)結(jié)構(gòu)性不足企業(yè)現(xiàn)有人力資源在不同職能活動中的配置失衡，呈現(xiàn)出職能方面結(jié)構(gòu)性的不足中高層管理人員雖經(jīng)驗較為豐富，但因知識結(jié)構(gòu)的局限性，缺少企業(yè)發(fā)展所需的宏觀審視與管理控制能力，出現(xiàn)企業(yè)進一步發(fā)展的人才瓶頸高速發(fā)展的過程失衡人力資源整體性缺乏人力資源的基礎水平不高，其成長速度落后于外部環(huán)境的變化、企業(yè)發(fā)展的速度26匯仁問題的分析人力資源整體性缺乏與結(jié)構(gòu)性不足，與企業(yè)發(fā)展速度匯仁問題的分析人力資源培養(yǎng)能力與企業(yè)發(fā)展速度、規(guī)模及戰(zhàn)略要求不匹配人力資源培養(yǎng)的機制和手段缺乏企業(yè)對中高層的評價體系對人才培養(yǎng)還未給以足夠重視沒有形成多層次的、針對不同人員的培養(yǎng)體系高速發(fā)展的過程失衡人力資源培養(yǎng)的意識缺乏企業(yè)最高決策層對此問題十分重視，但部分高管層及中層缺乏自我培養(yǎng)的意識，也缺乏培養(yǎng)管理梯隊的意識27匯仁問題的分析人力資源培養(yǎng)能力與企業(yè)發(fā)展速度、規(guī)模及戰(zhàn)略要求匯仁問題的分析人力資源吸引能力與企業(yè)發(fā)展速度、規(guī)模及戰(zhàn)略要求不匹配人力資源吸引的內(nèi)部條件限制企業(yè)基礎管理平臺、職能化管理水平及整體工作環(huán)境不足以吸引大量優(yōu)秀的高層次人才企業(yè)尚未形成一種能夠與外來高層次人才良性互動、開放的企業(yè)文化，對外部優(yōu)秀人才的鑒別與使用機制尚不完善高速發(fā)展的過程失衡人力資源吸引的外部條件限制江西省對高層次人力資源缺乏吸引力是制約匯仁吸引大量高層次人才的外部客觀條件，短期內(nèi)無法得到根本性改變28匯仁問題的分析人力資源吸引能力與企業(yè)發(fā)展速度、規(guī)模及戰(zhàn)略要求匯仁問題的分析三、企業(yè)文化與人員觀念未能與企業(yè)發(fā)展速度、規(guī)模和戰(zhàn)略要求同步發(fā)展29匯仁問題的分析三、企業(yè)文化與人員觀念未能與企業(yè)發(fā)展速度、規(guī)模形成了以“仁者愛人”為核心價值觀的完整的企業(yè)文化理念，但：企業(yè)慣性思維阻礙了戰(zhàn)略變革顯性文化與隱形文化相互矛盾匯仁問題的分析企業(yè)文化與戰(zhàn)略變革的失衡高速發(fā)展的過程失衡30形成了以“仁者愛人”為核心價值觀的完整的企業(yè)文化理念，但：匯仁問題的分析企業(yè)慣性思維阻礙了戰(zhàn)略變革企業(yè)的高速發(fā)展驕人的業(yè)績可貴的經(jīng)驗慣性的思維模式戰(zhàn)略調(diào)整組織變革推動、促進？阻礙、遲滯？敏銳的感覺開放的思維如何形成學習型企業(yè)？31匯仁問題的分析企業(yè)慣性思維阻礙了戰(zhàn)略變革企業(yè)的高速發(fā)展驕人的匯仁問題的分析慣性思維阻礙了戰(zhàn)略變革的進程安于現(xiàn)狀，不求上進，缺乏工作的主動性和積極性滿足于已有的成績，缺乏進取精神和開拓創(chuàng)新精神以經(jīng)驗作為認識問題分析問題的基點，思維模式封閉，看問題主觀片面，缺少全局觀念產(chǎn)生官本位的思想，出現(xiàn)官僚化傾向32匯仁問題的分析慣性思維阻礙了戰(zhàn)略變革的進程安于現(xiàn)狀，不求上匯仁問題的分析顯性文化與隱形文化相互矛盾企業(yè)價值觀員工行為？企業(yè)文化載體？企業(yè)文化戰(zhàn)略變革組織變革顯性文化：創(chuàng)新求存隱性文化：激勵機制并不鼓勵創(chuàng)新，對因創(chuàng)新而產(chǎn)生的錯誤也不寬容對“仁者愛人”有明確的解釋隱性文化：很多員工并不認同或理解“仁者愛人”的含義，或者對此有明確的曲解……33匯仁問題的分析顯性文化與隱形文化相互矛盾企業(yè)價值觀員工行為部分企業(yè)最高決策者對經(jīng)營與規(guī)范管理的關(guān)系、企業(yè)發(fā)展與風險控制的關(guān)系，在觀念上存在嚴重誤區(qū)部分高管層缺乏變革創(chuàng)新的意識與勇氣，不愿意承擔責任部分高管層對外部環(huán)境的變化和要求認識不清，理解不深，沒有樹立積極變化以求應對變化的觀念部分高管層善于解決具體的局部性的問題，對企業(yè)整體系統(tǒng)運作缺乏應有的重視匯仁問題的分析人員觀念與戰(zhàn)略變革的失衡34部分企業(yè)最高決策者對經(jīng)營與規(guī)范管理的關(guān)系、企業(yè)發(fā)展與風險控制企業(yè)現(xiàn)狀審視匯仁問題的分析本次咨詢的思路目錄35企業(yè)現(xiàn)狀審視目錄35如何搭建基礎管理平臺？七年的高速發(fā)展管理模式？管理能力？學習型企業(yè)？戰(zhàn)略調(diào)整？調(diào)整的基礎有何要求？如何調(diào)整？本次咨詢的思路企業(yè)基礎管理平臺提升企業(yè)的管理能力36如何搭建基礎管理平臺？七年的高速發(fā)展管理模式？戰(zhàn)略調(diào)整？調(diào)整本次咨詢的思路理順集團和各子公司之間的管理關(guān)系，在集團管理模式的基礎上，形成企業(yè)的基礎管理框架理順各法人之間的資產(chǎn)關(guān)系，完善內(nèi)部會計管理與外部會計核算體系，為內(nèi)部運營管理架構(gòu)與法人架構(gòu)的相互統(tǒng)一奠定基礎完善戰(zhàn)略決策機制，為決策與管理的相對分離奠定基礎與企業(yè)發(fā)展相適應的企業(yè)集團管理關(guān)系搭建集團管理模式的組織架構(gòu)37本次咨詢的思路理順集團和各子公司之間的管理關(guān)系，在集團管理模本次咨詢的思路以戰(zhàn)略實現(xiàn)為基礎，對各部門的任務進行重新審視，在各事業(yè)群體中構(gòu)筑合理的組織體制，排除集團內(nèi)部可能出現(xiàn)的事業(yè)重復和競爭在組織體制基礎上，構(gòu)建明確的責任主體，形成企業(yè)的管理脈絡以組織體制引導企業(yè)的資源配置，實現(xiàn)資源共享與效率最大化加強人力資源、產(chǎn)品研發(fā)等弱勢環(huán)節(jié)的功能，，使企業(yè)各項能力均衡發(fā)展企業(yè)能力的均衡協(xié)調(diào)資源的重新組合38本次咨詢的思路以戰(zhàn)略實現(xiàn)為基礎，對各部門的任務進行重新審視，本次咨詢的思路以責任主體為管理鏈，逐級分解，建立內(nèi)部管理會計核算體系，明確各級責任主體的責、權(quán)、利，進而實現(xiàn)集團內(nèi)部有效可控的運營管理明確部門核心業(yè)務流程，理順部門內(nèi)與部門之間上下左右的管理關(guān)系合理分權(quán)，實現(xiàn)部門的權(quán)力與責任對等企業(yè)工作效率的提升各級責任主體的建立39本次咨詢的思路以責任主體為管理鏈，逐級分解，建立內(nèi)部管理會計人力資源規(guī)劃招聘及選拔入職培訓培訓和發(fā)展職業(yè)發(fā)展績效考核晉升和調(diào)配報酬管理人員激勵選育用留績效考核人員定向配置員工管理本次咨詢的思路人力資源管理能力的全面提升企業(yè)人力資源環(huán)境40人力資源規(guī)劃入職培訓績效考核選育用留績效考核本次咨本次咨詢的思路以激勵做為薪酬體系的靈魂體現(xiàn)外部均衡構(gòu)建內(nèi)部公平人力資源重點解決的問題之一：薪酬體系人力資源重點解決的問題之二：績效考核以各級責任主體為基礎，進行戰(zhàn)略目標的分解建立部門、崗位的考核指標和考核方法建立完善的績效考核流程注重考核結(jié)果的應用41本次咨詢的思路以激勵做為薪酬體系的靈魂人力資源重點解決的問題資本控制治理結(jié)構(gòu)集團化管理財務委派制資產(chǎn)管理目標管理責任會計預算管理現(xiàn)金流管理經(jīng)營管理財務總監(jiān)制核算會計體系法人單位事業(yè)部管理會計體系本次咨詢的思路建立核算會計與管理會計體系42資本控制治集財資目標管理責預現(xiàn)經(jīng)財務總監(jiān)制核算會計體系法事管謝謝！43謝謝！43關(guān)于報告的說明診斷報告的主要依據(jù)來自于以下四個方面：1、項目組對匯仁高管層、中層、一般員工百余人次的內(nèi)部訪談2、匯仁集團提供的反應企業(yè)經(jīng)營狀況的產(chǎn)業(yè)規(guī)劃報告、組織結(jié)構(gòu)概況、部分管理制度等文字性材料3、調(diào)查問卷之分析結(jié)果4、戰(zhàn)略調(diào)整對管理模式的要求44關(guān)于報告的說明診斷報告的主要依據(jù)來自于以下四個方面：1關(guān)于報告的說明戰(zhàn)略調(diào)整對管理模式的要求業(yè)務結(jié)構(gòu)：中藥材種養(yǎng)植、制藥、醫(yī)藥流通戰(zhàn)略目標：2005年銷售收入達到50億，三個業(yè)務分支都達到相當?shù)囊?guī)模資本目標：1-2家子公司上市成為公眾公司企業(yè)戰(zhàn)略資源的有效配置責任主體的明確上市后的資產(chǎn)剝離45關(guān)于報告的說明戰(zhàn)略調(diào)整對管理模式的要求業(yè)務結(jié)構(gòu)：中藥材種養(yǎng)植關(guān)于報告的說明企業(yè)診斷報告是對企業(yè)現(xiàn)存問題的診斷，企業(yè)的成績與優(yōu)勢在本報告中不做闡述企業(yè)診斷報告希望達到的目的：達到公司上下對——

企業(yè)現(xiàn)存問題的——理性思考！理性認識！理性溝通！46關(guān)于報告的說明企業(yè)診斷報告是對企業(yè)現(xiàn)存問題的診斷，企業(yè)的成績目錄企業(yè)現(xiàn)狀審視匯仁問題的分析本次咨詢的思路47目錄企業(yè)現(xiàn)狀審視4總體審視行業(yè)：高風險、高機會平均利潤率高、未來前景廣闊正處于行業(yè)大整合時期醫(yī)藥領(lǐng)域的全面開放、醫(yī)藥分離、國家醫(yī)療福利制度變革、行業(yè)監(jiān)管的嚴格與規(guī)范、WTO的影響……中醫(yī)藥行業(yè)大有可為企業(yè)必須具備把握機會的意識與能力企業(yè)必須具備風險防范和化解能力48總體審視行業(yè)：高風險、高機會平均利潤率高、未來前景廣闊企總體審視行業(yè)：高風險、高機會全國性、知名的民營中型企業(yè)全國性：市場！競爭者！人才？資金？管理水平？民營：民營企業(yè)的地位、優(yōu)勢與歷史積淀的變化中型：規(guī)模的內(nèi)生性需求和擴張需求組織嚴密的營銷隊伍，穩(wěn)定的銷售渠道有經(jīng)驗的管理隊伍充足的資金儲備；良好的商業(yè)信譽知名的產(chǎn)品品牌與相對弱勢的企業(yè)品牌49總體審視行業(yè)：高風險、高機會全國性、知名的民營中型企業(yè)全國總體審視七年高速增長后，銷售收入首次下降企業(yè)的經(jīng)營狀況50總體審視七年高速增長后，銷售收入首次下降企業(yè)的經(jīng)營狀況7管理現(xiàn)狀審視1、歷史的成績及決策的正確性，培育了企業(yè)家的信心，但同時也使決策過程的主觀性增強2、企業(yè)領(lǐng)導人考慮的細節(jié)問題太多3、高管層對執(zhí)行決策的熱情不高，把決策轉(zhuǎn)化為公司或者部門的工作計劃時遲鈍企業(yè)的決策機制51管理現(xiàn)狀審視1、歷史的成績及決策的正確性，培育了企業(yè)家的信心管理現(xiàn)狀審視1、集團有名無實，子公司與集團之間的資產(chǎn)關(guān)系不清2、組織架構(gòu)層次不清，部門職能界定不清，管理流程混亂3、部門各自為政，部門間的溝通不暢4、部門之間存在協(xié)調(diào)性差、辦事效率低、拖延、推諉現(xiàn)象

5、企業(yè)制度不健全，部分管理制度執(zhí)行力度差企業(yè)的管理機制52管理現(xiàn)狀審視1、集團有名無實，子公司與集團之間的資產(chǎn)關(guān)系不清管理現(xiàn)狀審視圖1由于各部門職責不清發(fā)生工作協(xié)調(diào)不暢的現(xiàn)象出現(xiàn)的頻率部門間的協(xié)調(diào)情況調(diào)查53管理現(xiàn)狀審視圖1由于各部門職責不清發(fā)生工作協(xié)調(diào)不暢的現(xiàn)象管理現(xiàn)狀審視1、員工存在對上級領(lǐng)導的畏懼，導致不敢要權(quán)，不愿負責，溝通的民主氛圍較弱2、員工對切身利益的關(guān)心遠高于對企業(yè)理念的關(guān)心3、員工的創(chuàng)業(yè)精神不強4、員工整體素質(zhì)不高，企業(yè)在某些管理環(huán)節(jié)上十分薄弱，導致員工與企業(yè)之間的互相誤解，或形成不利于企業(yè)發(fā)展的員工期望。員工與企業(yè)的關(guān)系54管理現(xiàn)狀審視1、員工存在對上級領(lǐng)導的畏懼，導致不敢要權(quán)，不愿管理現(xiàn)狀審視人力資源管理1、人力資源部門角色缺位，人力資源管理散亂，管理能力十分薄弱2、

滿足戰(zhàn)略要求的中高層管理人才嚴重不足3、薪酬體系不合理4、績效考核標準不清晰，績效考核流于形式5、

員工晉升無通道6、員工招聘標準不清7、

銷售人員流失率高55管理現(xiàn)狀審視人力資源管理1、人力資源部門角色缺位，人力資管理現(xiàn)狀審視員工對薪酬的滿意度調(diào)查圖4薪酬的相對滿意度圖5薪酬的絕對滿意度56管理現(xiàn)狀審視員工對薪酬的滿意度調(diào)查圖4薪酬的相對滿意度圖5管理現(xiàn)狀審視產(chǎn)品研發(fā)1、企業(yè)主觀上對研發(fā)的重視程度不足，客觀上對高水平研發(fā)人員的吸引力不足2、研發(fā)組織機構(gòu)不健全3、技術(shù)力量單薄，研發(fā)管理環(huán)節(jié)薄弱4、產(chǎn)品選擇的計劃性較差，選擇帶有一定的主觀性5、整體研發(fā)能力不足，新產(chǎn)品開發(fā)跟不上市場的變化57管理現(xiàn)狀審視產(chǎn)品研發(fā)1、企業(yè)主觀上對研發(fā)的重視程度不足，客管理現(xiàn)狀審視1、經(jīng)營的隨意性使財務體系很難真實的反映企業(yè)的資產(chǎn)狀況和損益狀況2、會計核算體系不健全，不能及時和準確的反映企業(yè)的經(jīng)營狀況3、企業(yè)預算管理體系十分薄弱，企業(yè)費用的控制能力較弱4、財務信息化和企業(yè)整體信息化水平很低，財務信息處理速度較慢，不能很好的為企業(yè)經(jīng)營服務財務管理58管理現(xiàn)狀審視1、經(jīng)營的隨意性使財務體系很難真實的反映企業(yè)的財目錄企業(yè)現(xiàn)狀審視匯仁問題的分析本次咨詢的思路59目錄企業(yè)現(xiàn)狀審視16匯仁問題的分析對匯仁現(xiàn)狀的審視，只是對問題的具體現(xiàn)象的總結(jié)。對問題的深層次剖析是本部分內(nèi)容的重點。我們認為，表象歸結(jié)起來，匯仁的核心問題在于：由企業(yè)文化與經(jīng)營理念而產(chǎn)生的企業(yè)資源配置模式，在外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部條件發(fā)生變化時，逐漸演變成為資源配置失衡，導致企業(yè)整體管理能力無法與企業(yè)發(fā)展速度、規(guī)模和戰(zhàn)略要求相匹配。主要表現(xiàn)在三個方面：管理能力未能與企業(yè)發(fā)展速度、規(guī)模和戰(zhàn)略要求同步增長人力資源水平未能與企業(yè)發(fā)展速度、規(guī)模和戰(zhàn)略要求同步增長企業(yè)文化與人員觀念未能與企業(yè)發(fā)展速度、規(guī)模和戰(zhàn)略要求同步發(fā)展60匯仁問題的分析對匯仁現(xiàn)狀的審視，只是對問題的匯仁問題的分析外部環(huán)境企業(yè)文化經(jīng)營理念資源配置的傾斜重視直接增值環(huán)節(jié)忽視間接增值環(huán)節(jié)企業(yè)迅速發(fā)展規(guī)模不斷壯大適應市場的要求資源配置的失衡外部環(huán)境的巨大變化企業(yè)整體管理能力不均衡與企業(yè)發(fā)展速度、規(guī)模和戰(zhàn)略要求不匹配61匯仁問題的分析外部環(huán)境企業(yè)文化資源配置的重視直接增值環(huán)節(jié)企業(yè)匯仁問題的分析一、管理能力未能與企業(yè)發(fā)展速度、規(guī)模和戰(zhàn)略要求同步增長62匯仁問題的分析一、管理能力未能與企業(yè)發(fā)展速度、規(guī)模和戰(zhàn)略要求匯仁問題的分析管理關(guān)系與企業(yè)規(guī)模失衡高速發(fā)展的過程失衡集團化的發(fā)展規(guī)模，非集團化的管理平臺企業(yè)集團與法人主體間的管理關(guān)系決策者和管理者的角色定位如何理順集團管理關(guān)系？63匯仁問題的分析管理關(guān)系與企業(yè)規(guī)模失衡高速發(fā)展的集團化的發(fā)展規(guī)企業(yè)集團與法人主體間的管理關(guān)系不清1、企業(yè)各法人主體的資產(chǎn)關(guān)系不清，導致以資產(chǎn)為紐帶的管理關(guān)系難以理順，企業(yè)集團化管理平臺無法建立2、本應建立在集團管理平臺的各管理部門，依附在了制造業(yè)管理平臺之上，使集團管理體系脈絡不清3、資產(chǎn)關(guān)系的混亂和管理脈絡的不清，進一步造成責任主體的不明確，使企業(yè)無法實現(xiàn)以責任主體為對象的授權(quán)與控制匯仁問題的分析64企業(yè)集團與法人主體間的管理關(guān)系不清匯仁問題的分析21企業(yè)最高決策者與日常管理者角色定位模糊目前，匯仁集團最高決策者與日常管理者的角色是合一的，但：1、客觀上匯仁已經(jīng)出現(xiàn)最高決策者與日常管理者分離的要求2、企業(yè)最高決策者的行為在相當大程度上已經(jīng)與日常管理分離3、一方面，企業(yè)戰(zhàn)略決策與管理的程序化決策經(jīng)常成為一體，最高決策者與日常管理者之間容易角色錯位，可能會造成日常管理工作的隨意性、關(guān)注重點的不均衡性、傷害企業(yè)日常管理的民主氣氛等現(xiàn)象4、另一方面，企業(yè)最高決策者時間和精力的限制，經(jīng)常造成企業(yè)最高日常管理者的缺位，造成日常管理工作效率下降、部門協(xié)調(diào)不力、管理系統(tǒng)性不足等現(xiàn)象匯仁問題的分析65企業(yè)最高決策者與日常管理者角色定位模糊匯仁問題的分析22匯仁問題的分析管理的組織模式與戰(zhàn)略要求失衡高速發(fā)展的過程失衡如何構(gòu)建集團管理模式？GAPGSPGMP培育業(yè)務成熟業(yè)務新興業(yè)務目前的組織架構(gòu)建立在OTC產(chǎn)品的基礎之上,對新興業(yè)務缺少系統(tǒng)考慮。新興業(yè)務的組織結(jié)構(gòu)模糊,業(yè)務邊界不清,無法進行有效的資源配置、合理的授權(quán)和可靠的控制資源使用上缺乏系統(tǒng)籌劃，資源共享性不強未考慮業(yè)務成熟度的對管理模式要求，對新興業(yè)務促進作用較弱66匯仁問題的分析管理的組織模式與戰(zhàn)略要求失衡高速發(fā)展的如何構(gòu)建匯仁問題的分析管理系統(tǒng)性與發(fā)展速度、規(guī)模不匹配強調(diào)直接增值活動，忽視間接增值活動以市場為基礎的高速發(fā)展，強調(diào)了市場能力和與之關(guān)系密切的生產(chǎn)性管理，弱化了作為企業(yè)發(fā)展基礎和長期支撐的人力資源、產(chǎn)品研發(fā)、信息化建設等職能，財務體系發(fā)展也出現(xiàn)了不均衡高速發(fā)展的過程失衡如何提升集團管理能力？經(jīng)驗管理代替理性管理，局部思考代替系統(tǒng)思考高速發(fā)展過程中，企業(yè)無暇系統(tǒng)考慮管理上的問題，經(jīng)驗性管理更多的在企業(yè)中起著作用，非系統(tǒng)化的考慮使系統(tǒng)化的組織產(chǎn)生了發(fā)展的不均衡67匯仁問題的分析管理系統(tǒng)性與發(fā)展速度、規(guī)模不匹配強調(diào)直接增值活匯仁問題的分析二、人力資源水平未能與企業(yè)發(fā)展速度、規(guī)模和戰(zhàn)略要求同步增長68匯仁問題的分析二、人力資源水平未能與企業(yè)發(fā)展速度、規(guī)模和戰(zhàn)略匯仁問題的分析人力資源整體性缺乏與結(jié)構(gòu)性不足，與企業(yè)發(fā)展速度、規(guī)模及戰(zhàn)略要求不匹配人力資源結(jié)構(gòu)性不足企業(yè)中高層管理者、高級技術(shù)人才、新業(yè)務平臺所需的高級人才呈現(xiàn)結(jié)構(gòu)性不足企業(yè)現(xiàn)有人力資源在不同職能活動中的配置失衡，呈現(xiàn)出職能方面結(jié)構(gòu)性的不足中高層管理人員雖經(jīng)驗較為豐富，但因知識結(jié)構(gòu)的局限性，缺少企業(yè)發(fā)展所需的宏觀審視與管理控制能力，出現(xiàn)企業(yè)進一步發(fā)展的人才瓶頸高速發(fā)展的過程失衡人力資源整體性缺乏人力資源的基礎水平不高，其成長速度落后于外部環(huán)境的變化、企業(yè)發(fā)展的速度69匯仁問題的分析人力資源整體性缺乏與結(jié)構(gòu)性不足，與企業(yè)發(fā)展速度匯仁問題的分析人力資源培養(yǎng)能力與企業(yè)發(fā)展速度、規(guī)模及戰(zhàn)略要求不匹配人力資源培養(yǎng)的機制和手段缺乏企業(yè)對中高層的評價體系對人才培養(yǎng)還未給以足夠重視沒有形成多層次的、針對不同人員的培養(yǎng)體系高速發(fā)展的過程失衡人力資源培養(yǎng)的意識缺乏企業(yè)最高決策層對此問題十分重視，但部分高管層及中層缺乏自我培養(yǎng)的意識，也缺乏培養(yǎng)管理梯隊的意識70匯仁問題的分析人力資源培養(yǎng)能力與企業(yè)發(fā)展速度、規(guī)模及戰(zhàn)略要求匯仁問題的分析人力資源吸引能力與企業(yè)發(fā)展速度、規(guī)模及戰(zhàn)略要求不匹配人力資源吸引的內(nèi)部條件限制企業(yè)基礎管理平臺、職能化管理水平及整體工作環(huán)境不足以吸引大量優(yōu)秀的高層次人才企業(yè)尚未形成一種能夠與外來高層次人才良性互動、開放的企業(yè)文化，對外部優(yōu)秀人才的鑒別與使用機制尚不完善高速發(fā)展的過程失衡人力資源吸引的外部條件限制江西省對高層次人力資源缺乏吸引力是制約匯仁吸引大量高層次人才的外部客觀條件，短期內(nèi)無法得到根本性改變71匯仁問題的分析人力資源吸引能力與企業(yè)發(fā)展速度、規(guī)模及戰(zhàn)略要求匯仁問題的分析三、企業(yè)文化與人員觀念未能與企業(yè)發(fā)展速度、規(guī)模和戰(zhàn)略要求同步發(fā)展72匯仁問題的分析三、企業(yè)文化與人員觀念未能與企業(yè)發(fā)展速度、規(guī)模形成了以“仁者愛人”為核心價值觀的完整的企業(yè)文化理念，但：企業(yè)慣性思維阻礙了戰(zhàn)略變革顯性文化與隱形文化相互矛盾匯仁問題的分析企業(yè)文化與戰(zhàn)略變革的失衡高速發(fā)展的過程失衡73形成了以“仁者愛人”為核心價值觀的完整的企業(yè)文化理念，但：匯仁問題的分析企業(yè)慣性思維阻礙了戰(zhàn)略變革企業(yè)的高速發(fā)展驕人的業(yè)績可貴的經(jīng)驗慣性的思維模式戰(zhàn)略調(diào)整組織變革推動、促進？阻礙、遲滯？敏銳的感覺開放的思維如何形成學習型企業(yè)？74匯仁問題的分析企業(yè)慣性思維阻礙了戰(zhàn)略變革企業(yè)的高速發(fā)展驕人的匯仁問題的分析慣性思維阻礙了戰(zhàn)略變革的進程安于現(xiàn)狀，不求上進，缺乏工作的主動性和積極性滿足于已有的成績，缺乏進取精神和開拓創(chuàng)新精神以經(jīng)驗作為認識問題分析問題的基點，思維模式封閉，看問題主觀片面，缺少全局觀念產(chǎn)生官本位的思想，出現(xiàn)官僚化傾向75匯仁問題的分析慣性思維阻礙了戰(zhàn)略變革的進程安于現(xiàn)狀，不求上匯仁問題的分析顯性文化與隱形文化相互矛盾企業(yè)價值觀員工行為？企業(yè)文化載體？企業(yè)文化戰(zhàn)略變革組織變革顯性文化：創(chuàng)新求存隱性文化：激勵機制并不鼓勵創(chuàng)新，對因創(chuàng)新而產(chǎn)生的錯誤也不寬容對“仁者愛人”有明確的解釋隱性文化：很多員工并不認同或理解“仁者愛人”的含義，或者對此有明確的曲解……76匯仁問題的分析顯性文化與隱形文化相互矛盾企業(yè)價值觀員工行為部分企業(yè)最高決策者對經(jīng)營與規(guī)范管理的關(guān)系、企業(yè)發(fā)展與風險控制的關(guān)系，在觀念上存在嚴重誤區(qū)部分高管層缺乏變革創(chuàng)新的意識與勇氣，不愿