《A公司薪酬激勵現(xiàn)狀及優(yōu)化對策研究【11000字】》

A公司薪酬激勵現(xiàn)狀及優(yōu)化對策研究TOC\o"1-3"\h\u206851緒論 1108891.1研究背景 17791.2研究問題 182571.3研究方法 3228321.4研究思路 331581.5研究意義 355562薪酬激勵相關理論概述 3281232.1薪酬激勵定義 3129452.2薪酬激勵的作用 4267332.3薪酬激勵的重要性和必要性 448822.4薪酬激勵的相關理論 4114273A公司及其薪酬激勵現(xiàn)狀分析 5211353.1公司簡介 5301443.2A公司企業(yè)員工薪酬激勵的現(xiàn)狀 662043.2.1員工薪酬評定情況 6275983.2.2公司員工薪資構成情況分析 6252063.2.3公司核心員工其他激勵方式 77864A公司員工薪酬激勵制度中存在的問題及原因分析 7188004.1A公司員工薪酬激勵制度中存在的問題 771534.1.1薪酬福利制度不健全 764164.1.2績效考核機制不完善 7213794.1.3升通道單一狹窄 881074.2A公司員工薪酬激勵問題的原因分析 8219814.2.1缺乏完善的薪酬管理機制 8316704.2.2缺乏有效的考核制度 9101284.2.3缺乏人性化激勵薪酬機制 9101755A公司員工薪酬激勵制度的優(yōu)化建議 9184765.1建立彈性的薪酬福利體系 9162365.2建立健全的績效考核機制 11240055.3拓寬晉升渠道，樹立正確用人觀念 1134226結論 1122997【參考文獻】 13【內(nèi)容提要】隨著企業(yè)競爭力的不斷提高，員工的競爭力是其提升的根本動力。如何做好員工激勵政策，激發(fā)企業(yè)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，已成為企業(yè)面臨的一個重要問題。激勵員工的途徑有很多，但傳統(tǒng)的精神激勵措施在當前社會發(fā)展的趨勢中并沒有起到很大的作用。對于員工來說，最直接的辦法就是實行薪酬激勵，但如果一個公司的決策者盲目地使用這種高工資激勵方法來激勵員工，很容易導致相反的變化，從而導致員工失去控制。本文以A公司為例，結合激勵理論，從激勵制度、薪酬福利體系、績效考核機制方面，提出針對企業(yè)核心員工激勵機制的改進對策，希望通過這些對策來完善該企業(yè)核心員工的激勵機制，真正的做到充分發(fā)揮核心員工的主觀能動作用，為企業(yè)在新經(jīng)濟和去產(chǎn)能形勢下的長效發(fā)展奠定夯實的基礎。薪酬激勵機制為其他企業(yè)帶來了新的思路，不斷提高核心員工薪酬激勵的效率。【關鍵詞】核心員工；薪酬激勵；激勵理論1緒論1.1研究背景現(xiàn)代社會，機會對于每一個企業(yè)都是平等的，但是也使得公司的生存變得尤為艱難，世界經(jīng)濟的聯(lián)系日益密切和雙高人才的增多不僅為公司的發(fā)展提供助力，也加劇了公司之間的優(yōu)勝劣汰，國內(nèi)在去產(chǎn)能政策背景下，我國企業(yè)的核心員工管理普遍存在以下問題：①績效與薪酬管理不完善：就目前來說，我國企業(yè)的薪酬仍然是根據(jù)職級來定，績效也僅僅停留在各部門隨意制定的單項考核階段，這種績效薪酬管理無法真實地反應核心員工的技能或業(yè)務水平，也就無法準確的衡量核心員工的真實價值，缺乏激勵核心員工的作用。在行業(yè)的寒冬時期，工資水平普遍下降，一大批核心的核心員工迫于高強度工作和低收入的不平等，導致工作態(tài)度消極、工作效率低下的情況；②專業(yè)技術人員匱乏：專業(yè)技術崗在核心員工中的占比很少，能熟悉現(xiàn)代開采技術的專業(yè)人員較少。此外，輔助性崗位的核心員工冗余情況嚴重，例如行政崗和管理崗；③缺乏科學的內(nèi)部激勵機制：工作環(huán)境大多都在偏遠的農(nóng)村，工作條件非常艱苦，個人的付出得不到相匹配的回報，相關績效考核、晉升制度、培訓制度等不公平公正，導致核心員工對行業(yè)的發(fā)展前景失去信心，從而產(chǎn)生抵觸情緒。因此，要改善企業(yè)的專業(yè)人才匱乏現(xiàn)象，在增加資本的有機構成的同時，必須不斷吸收大量有知識、有技術的核心員工人才。而吸引知識型人才有賴于有競爭力的人力資源政策和有效的激勵機制，對企業(yè)來說，核心員工的激勵機制研究對其有著重要的理論和現(xiàn)實意義。1.2研究問題1.2.1國外研究現(xiàn)狀自20世紀80年代以來，國外的學者對核心員工的激勵因素及其重要性排名進行了定量的實證研究，主要有瑪漢·坦姆普、安盛咨詢、GrahamLittle、Courger、Zingheim和Schuster等，經(jīng)統(tǒng)計這些學者的主要觀點如表1.1所示：表1.1國外學者核心員工激勵因素重要性排名實證研究情況表研究者時間第一位第二位第三位第四位第五位瑪漢·塔姆普1989年個體成長工作自主業(yè)務成就金錢財富/安盛咨詢公司、澳大利亞管理研究1994年報酬工作的性質提升與同事的關系影響決策GrahamLittle1998年工作投入感金錢有效管理良好的工作氣氛/麥肯錫管理咨詢公司1998年公司價值和文化自由度和自治度工作挑戰(zhàn)性先進的管理制度職業(yè)發(fā)展Courger1987年工作本身工作成就感個人成長薪酬福利工作認可Zingheim、Schuster2001年誘人的公司發(fā)展前景個人成長的機會良好的工作條件全國的薪酬策略/通過這些實證研究，我們可以得知核心員工對工作本身的關注度比較高，不同國際形勢、不同的文化背景、不同的國家區(qū)域，核心員工的激勵因素的影響次序是不同的，核心員工的激勵是動態(tài)發(fā)展的過程。1.2.2國內(nèi)研究現(xiàn)狀國內(nèi)關于員工的激勵研究相比國外起步要晚，這些年隨著知識經(jīng)濟全球化的不斷開放，外資公司尤其是高科技精密公司和跨國精密公司大量進入我國市場，我國的高科技創(chuàng)業(yè)也取得了長足的發(fā)展，因此AK公司管理中核心員工的激勵問題也越來越受到重視，國內(nèi)研究核心員工激勵問題的著作和論文也開始大量發(fā)表，并取得了顯著的成果，表1.2是近年來這些學者對核心員工激勵因素進行相關實證研究所得出的結論綜述：表1.2國內(nèi)學者核心員工激勵因素重要性排名實證研究情況表研究者時間第一位第二位第三位第四位第五位張望軍、彭劍峰2001年工資報酬和獎勵自我提升與發(fā)展公司的前途有挑戰(zhàn)性的工作工作的保障性和穩(wěn)定性陳井安、景光儀2005年業(yè)務成就工作條件及環(huán)境薪資福利個人成長工作自主性賈丹、劉鵬鵬2007年晉升機會AK公司經(jīng)營管理工資報酬社會支持個體成長王佳、譚德慶、顏其嘉2008年福利制度工作保障性工資收入成就需要分配公平性張術霞2011年薪酬福利公司前景能力發(fā)揮培訓學習領導素質熊志堅、曲浩2012年信任員工尊重員工職業(yè)前途被認可度/知識更新獎金魏新、鄧建圍2015年組織認可薪酬福利組織文化組織氛圍/王娟2018年教育培訓領導素質工作認可薪酬狀況/工作成就自我實現(xiàn)由上表可以了解到，在我國的AK公司中，處于不同行業(yè)、不同性質、不同生命周期的AK公司，核心員工的激勵因素排位也是不同的，我們需要從AK公司的實際情況出發(fā)，針對核心員工的具體需求制定科學有效的激勵措施，刺激核心員工的工作動力，從而提高核心員工的工作效率。1.2.3研究述評綜述國內(nèi)外研究現(xiàn)狀，不難發(fā)現(xiàn)，國外學者比較認可通過為核心員工提供個人發(fā)展機會，滿足其工作自主性需求以及業(yè)務成就感能夠達到較明顯的激勵效果，與之相比，國內(nèi)學者對核心員工的研究起步晚，雖然也比較認可核心員工重視個人發(fā)展機會的觀點，但國內(nèi)學者認為，對于核心員工的激勵過程中，物質激勵因素依然是比較重要的激勵因素，這主要是因為國內(nèi)外核心員工所處的經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境的差異引起的。盡管所提出的研究策略和結論存在差異，但是都強調了尊重核心員工的個人意愿，堅持以人為本的思想，這為我們?nèi)绾胃倪MAK公司現(xiàn)有的核心員工激勵機制提供了很好的借鑒作用。1.3研究方法（1）文獻調研通過收集相關資料了解分析，總結出適合企業(yè)薪酬管理的相關研究論證結果，從而為本文寫作提供相關的理論依據(jù)。（2）資料演繹法根據(jù)研究的相關內(nèi)容來進一步的對收集相關資料進行進一步的延伸演化，對于一般的文章來說我們需要的是資料參考，本文用到了資料的演繹法。1.4研究思路第一章：緒論：包括研究背景，研究意義，國內(nèi)外文獻綜述，研究方法等。第二章：薪酬激勵相關概念綜述：包括激勵理論、企業(yè)現(xiàn)行核心員工激勵機制。第三章：企業(yè)核心員工薪酬激勵制度中較為常見的問題與分析，包括薪酬福利制度不健全、績效考核機制不完善、晉升通道單一狹窄等，結合企業(yè)的現(xiàn)狀進行分析。第四章：企業(yè)加強核心員工薪酬激勵制度的優(yōu)化方案，包括建立彈性的薪酬福利體系、建立健全的績效考核機制、拓寬晉升渠道，樹立正確用人觀念。第五章：結論。1.5研究意義理論意義：本研究主要結合經(jīng)濟學、管理學、組織行為學、心理學、企業(yè)戰(zhàn)略管理等知識，對企業(yè)核心員工的訴求進行問卷調查分析，在具體分析過程中將對相關理論進行歸納、分析和總結，并結合去產(chǎn)能政策給企業(yè)所帶來的核心員工匱乏、人力結構失調的實際情況，對相關理論進行驗證，提出新的思考和探索。在對現(xiàn)有激勵機制進行優(yōu)化設計之后提出了一系列的保障措施，以不斷促進核心員工激勵機制的有效實施。因此，本文對企業(yè)在發(fā)展過程中對核心員工進行更好地激勵具有重要的的理論指導意義?，F(xiàn)實意義：本文在企業(yè)核心員工激勵機制進行分析和研究的過程中，為了避免研究的主觀性和盲目性，也為了激勵機制改進對策的有效性、合理性，增加了對企業(yè)相關領導的訪談，進而提出一系列的保障措施以保證優(yōu)化設計后的激勵機制能夠順利進行。我國是大國，但并不是強國，在開發(fā)過程中粗放的開采模式造成了資源的極大浪費和對環(huán)境過度破壞，通過對企業(yè)核心員工激勵機制的研究進而促進企業(yè)落實科學發(fā)展觀，實現(xiàn)企業(yè)向集約、高效的方向發(fā)展有著重要的現(xiàn)實意義。2薪酬激勵相關理論概述2.1薪酬激勵定義薪酬的含義是指，員工在企業(yè)勞動中獲得的報酬，包括物質和精神上的報酬。薪酬由“薪”和“酬”兩部分組成?！靶健笔切剿?，薪水可以數(shù)字化，如工資、獎金等。“酬”是報酬，是指員工在精神層面上的收入。薪酬管理激勵制度是企業(yè)人力資源管理的重要版塊之一?？茖W的薪酬管理激勵制度對調動員工的積極性，提高員工的工作效率，釋放他們的全部潛力有這著重要意義，同時可以為公司創(chuàng)造更多價值。公司使用激勵的方法有很多，但薪酬是最常用的方法。2.2薪酬激勵的作用2.2.1吸引人才企業(yè)在發(fā)展中，離不開人才。市場的競爭歸根到底是人才的競爭。合理的薪酬激勵可以吸納更加優(yōu)秀的人才，反之不合理的薪酬激勵甚至沒有薪酬激勵會導致人才的流失，對企業(yè)的發(fā)展是不利的。薪酬激勵對人才來說是最直接有效的吸引力所在，比心靈雞湯更為管用。當前社會人才更加偏向90后，其思想更加注重現(xiàn)實需求。2.2.2崗位價值好的薪酬激勵可以讓員工在自己的崗位發(fā)揮自己該有的甚至超出預期的作用，對于整個團隊具有很強的凝聚作用。這種合理的薪酬激勵不但能促進個人的進步，更能提升整個組織或團隊的動力提升。薪酬激勵可以為崗位的價值帶來更好的提升，尤其是在激勵制度下各部門發(fā)揮自己的崗位職責對于企業(yè)的擴展是十分有用的，從長遠看可以很有效的發(fā)揮各崗位的職能作用。2.2.3更有動力企業(yè)想要更好更快速的發(fā)展離不開員工的推動力，也離不開業(yè)績作為發(fā)展的基礎；而優(yōu)秀的薪酬激勵可以幫助企業(yè)實現(xiàn)這一點。俗話說有錢能使鬼推磨，同樣的道理薪酬激勵是企業(yè)加快發(fā)展腳步最直接的方法。當前市場的平均工資大致一致，只有更好的薪酬激勵才會讓員工有更大的動力。2.3薪酬激勵的重要性和必要性公司之間的競爭中在本世紀最重要的，就是對人力資源的競爭。并且公司越來越重視人力資源的管理。公司的管理層逐漸認識到留住人才是公司長穩(wěn)發(fā)展的基礎和關鍵。因此，與人力資源最密切相關的薪酬激勵對吸引、保留和激勵人才非常重要。為了實現(xiàn)公司的穩(wěn)定發(fā)展，必須改革薪酬激勵制度。2.4薪酬激勵的相關理論（1）薪酬公平理論公平原則是薪酬分配中非常重要的原則。讓公司中的員工感到公司的工資分配是公平的。薪酬公平理論是經(jīng)濟學之父亞當·斯密（AdamSmith）提出的。根據(jù)工資公平理論，適當且合理的薪酬分配政策有助于提高公司員工的生產(chǎn)效率，同時增強他們對公司的認同感。從心理學的角度來看，如果公司員工無法感受到薪酬分配的公平性，員工對薪酬水平的滿意度就會很低，這會導致相對消極的心理和工作不積極的狀況。公平在薪酬均衡理論中主要體現(xiàn)在三個方面，第一，外部公平。即公司與其他類似公司之間的比較，期薪酬不能低于同行業(yè)的平均薪酬水平，其次是公司的內(nèi)部工資。對于相同的工作或職位，并結合適當?shù)募寄芩胶蜕a(chǎn)效率。應該進行薪酬計算，標準之間的差異不應太大，另外對于個人公平，每個雇員的貢獻和報酬應成比例。（2）人力資本理論在由美國經(jīng)濟學家舒爾茨和貝克爾共同研究和提出的人力資本理論中，可以發(fā)現(xiàn)，人力資本理論對薪酬水平差異不同的原因進行了深入的研究和分析。該理論認為，體力勞動或智力勞動都是一種人力資本。被投入的人力資本越多，應獲得的補償金額就越高。這個理論很好地解釋了為什么員工之間存在薪酬的差異。（3）激勵理論激勵理論是通過個人需要來實現(xiàn)組織目標的過程。研究個體內(nèi)部因素之間的內(nèi)在聯(lián)系，優(yōu)化個體工作效率，包括行為因素、需求因素、動機因素和目標因素。原始激勵理論包括激勵理論體系、期望激勵理論體系和公平激勵理論體系，其中內(nèi)容激勵制度包括馬斯洛需求層次理論和雙因素激勵理論。在這一點上，需求層次理論將人的需要歸納為5種類型，一種是生理需求，另一種是安全需求，第三種是社會需求，第四種是需求量，第五種是自我滿足需求。核心員工也存在這5個需求。有的學者以雙因素理論為視角，對核心員工的激勵內(nèi)容進行探討。積極激勵機制有很多，包括責任激勵模式、激勵模式、晉升激勵模式和職業(yè)發(fā)展激勵模式。此外，我們可以期望核心員工的期望和公平會得到預期和公平。3A公司及其薪酬激勵現(xiàn)狀分析3.1公司簡介A公司,是一家專注于集水暖器材、建筑五金、流體控制裝置的研發(fā)、制造、銷售及服務的現(xiàn)代新型企業(yè)。公司代表產(chǎn)品有波紋管截止閥、波紋管節(jié)流閥、波紋管止回閥、耐磨軌退球閥等高端產(chǎn)品，，產(chǎn)品按照國家GB、JB、HG標準，美國ANSI、API、ASME標準，英國BS、日本JIS、德國DIN等國家標準執(zhí)行生產(chǎn)。產(chǎn)品主要應用于建筑,石化,燃氣,醫(yī)藥,食品,環(huán)保等領域。公司總人數(shù)125人，其中大專學歷以上的有53人，中專（高中）學歷的有92人，管理人員15人，業(yè)務覆蓋整個深圳的各個區(qū)域。A公司公司的組織機構為：由集團指派總經(jīng)理負責公司整體運營和日常決策，總經(jīng)理受董事會和監(jiān)事監(jiān)管。總經(jīng)理管轄七大職能部門，分別是營信貸管理部、計劃財務部、風險管理部、結算業(yè)務部，信息科技部、綜合管理部、審計部。在日常運營中，所有與生產(chǎn)、管理、開發(fā)等相關的關鍵戰(zhàn)略，公司內(nèi)部由總裁和各職能部門的監(jiān)督組成的管理決議完成。管理團隊的每個成員組織管理層(即一線負責人)、一線員工必須徹底執(zhí)行。3.2A公司企業(yè)員工薪酬激勵的現(xiàn)狀3.2.1員工薪酬評定情況按級別評定：2B稅前8750左右，2A500-0000，2C1250左右,3B在13000左右。按入職時間和招聘方式評定：15年校招碩士，半年后轉正定級2B，稅前8500，到手7300左右；17年校招碩士，還沒轉正2B，稅前就9000-9250了，轉正10000-10250。按公司內(nèi)部的習慣，校招碩士，轉正后一年半左右，一般會升2A。按照部門和工作年限評定：按部門，一樣都是3B,物料技術經(jīng)理15500，微電子研究院16000左右，電源平臺大約13000-14000，終端大約14000，研發(fā)部17000以上。按工作年限，受領導待見的員工比同級的員工月薪低1500都是常見的。據(jù)數(shù)據(jù)分析該公司薪酬評定沒有固定的標準，可能同一個崗位的員工薪酬卻不一樣，有的部門的員工的工作量可能比其他的員工大，但是工資水平與工作量不成正比，長此以往會導致員工內(nèi)心的比平衡。3.2.2公司員工薪資構成情況分析2-2部門各崗位工資構成研發(fā)部崗位名稱工資構成程序員基本工資6000系統(tǒng)分析員基本工資8000硬件工程師基本工資11000+崗位津貼1000硬件測試工程師基本工資10000+崗位津貼500軟件工程師基本工資15000+崗位津貼1000部門主管基本工資16000+級工資3000部門經(jīng)理基本工資20000+級工資5000+變動獎金（1000-3000）目前，國內(nèi)絕大多數(shù)通信公司都通過高薪酬的方式吸引人才。薪資水平是最基本，也是最重要的條件，薪資水平低的部門人才流失率較高。A公司的研發(fā)部門不同工作級別員工的工資構成如下:部門管理人員工資=工作工資+工作津貼+可變獎金；研發(fā)部門核心員工薪酬(研發(fā)部門管理人員除外)=崗位工資+職級工資+可變獎金。其中，基準工資標準：研發(fā)部基準工資為8000元，每上升（或下降）一個機構等級，基準工資額增加（或減少）1000元。可變獎金(Variablebonus)是指公司根據(jù)研發(fā)部門產(chǎn)生的凈利潤向研發(fā)部門批準的獎金，具體包括福利工資、研發(fā)特別獎和其他特別獎。研發(fā)部門將根據(jù)員工的任務完成情況、工資系數(shù)和獎懲情況，一次性支付部分預付款，其余部分作為年終獎金。3.2.3公司核心員工其他激勵方式福利激勵:公司核心員工的福利主要包括:五險一金、住房補貼和交通補貼。社會保險和住房公積金是公司給予員工的幾種保障福利。包括養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保險、生育保險以及住房公積金。住房補貼是公司為了減輕員工住房的壓力而給予的福利。交通補貼是為了員工更便利地出行而給予的福利待遇。晉升機制:公司的晉升機制主要分為職務晉升和工資晉升。晉升是指從初級職位晉升到高級職位。工資的增加是指工資的增加。一般來說，公司主要實施的晉升組合包括:（1）職位晉升和加薪；（2）職位提升，工資不變；（3）職位不變，工資增加。獎懲機制:公司根據(jù)年度管理目標向部門下達各項管理指標。根據(jù)每年的任務數(shù)量分配具體員工，設定目標數(shù)量，完成任務進度及相應的處罰措施。并根據(jù)員工每月業(yè)務完成情況進行考核，獎懲及時兌現(xiàn)。4A公司員工薪酬激勵制度中存在的問題及原因分析4.1A公司員工薪酬激勵制度中存在的問題4.1.1薪酬福利制度不健全薪酬福利制度缺乏差異化，A公司的薪酬和福利的發(fā)放時根據(jù)員工的崗位和級別來發(fā)放。在這種機制下，A公司有很多專研于技術的核心員工，他們可能不是領導，但是他們在公司生產(chǎn)經(jīng)營中起到了很關鍵的作用，他們的技術能力能給整個公司帶來很大的經(jīng)濟效益，可是當他們發(fā)現(xiàn)自己的工作回報沒有別人因為職位晉升而得到的回報高時，心中會產(chǎn)生不公平的感覺，該A公司在薪酬福利制度的設置上只考慮了行政級別上的晉升而忽視了技術級別上的晉升，相應的薪酬水平也沒有進行必要的調整，導致了核心員工的不公平感，也無法客觀的反應核心員工的崗位價值。4.1.2績效考核機制不完善第一是績效考核指標設置不全面，A公司每年的績效考核目標由機關總部統(tǒng)一制定，績效目標僅僅只針對生產(chǎn)經(jīng)營單位和銷售部門來進行，并沒有關鍵的績效考核指標，沒有將績效目標分階段分部門地分解到員工頭上，考核缺乏量化指標，考核的實施方案和細則不明確。同時，A公司的績效考核指標只強調業(yè)績指標，并未將核心員工的工作態(tài)度、工作品德結合進行績效評價，這導致了很多核心員工工作具有盲目性，缺乏對績效目的的深入了解，因而并未達到實際激勵的效果。第二是績效獎懲標準不明確，績效作為獎勵機制的基礎，效績考核體系也為獎勵措施的制定提供了可供參考的信息資源，有利于提高激勵措施的針對性和科學性，因此完善的效績考核體系對一個A公司的重要性是不言而喻的。A公司的績效考核很大情況下只是停留于表面，績效考核制度中未明確表明獎懲標準，即使績效目標未達到，個人及團隊的薪酬福利也未有什么影響，而即便績效目標完成，個人及團隊組織的福利也沒有明確的獎勵標準，完全根據(jù)高管的決定來執(zhí)行，這種做法是不利于績效考核機制的順利實施的。4.1.3升通道單一狹窄公司目前的職位晉升決定權仍然掌握在少數(shù)高層管理者手中，以往的晉升都是通過部門領導提拔而來的，這就使得核心員工與管理者的私交關系會在很大程度上影響最終的晉升結果，導致晉升結果不夠客觀、真實，晉升通道單一的現(xiàn)象。晉升機制的目的是為了提高員工的個人能力，充分實現(xiàn)合理的人才崗位流動，首先從公司的組織結構來看，其管理崗位核心員工比較多，加上員工工作的穩(wěn)定性，導致了員工的晉升周期比較長，員工的滿意度下降。其次，核心員工整體結構老齡化嚴重，核心員工的特點之一就是渴望較強的歸屬感和認同感，而A公司目前能提供的晉升通道單一、晉升機會渺茫的現(xiàn)狀，導致了核心員工因感覺看不到希望、沒有出路而對A公司喪失信心，在很大程度上影響員工的忠誠度。4.2A公司員工薪酬激勵問題的原因分析4.2.1缺乏完善的薪酬管理機制（1）在薪酬管理中缺乏溝通機制在A公司薪酬管理過程中，公司對核心員工的考核指標均由公司單方面制定，員工僅僅執(zhí)行企業(yè)安排。同時，員工不能參與薪酬機制的制定，公司在人力資源管理方面與員工沒有建立良好的溝通機制，過于物質化。相關的薪酬標準由管理者制定，并從上到下分解到每一個員工。沒有與員工的溝通，員工無法完全理解薪酬標準，也無法考慮員工是否能夠實現(xiàn)目標或為員工安排有針對性的培訓，這為績效目標的實現(xiàn)埋下了隱患。（2）在薪酬管理中缺乏反饋機制A公司薪酬管理體系缺少必要的反饋環(huán)節(jié)。反饋環(huán)節(jié)是對企業(yè)薪酬管理工作成果的驗收，從而發(fā)現(xiàn)企業(yè)薪酬管理過程中存在的問題，進而進行改進。另外，薪酬管理中的反饋環(huán)節(jié)可以幫助公司降低人員成本，提供員工在績效考核中工作能力的相關意見，并具有員工培訓和員工績效管理的具體參考功能。但是，A公司的薪酬管理過程中，薪酬管理的結果并沒有得到員工反饋，造成員工在現(xiàn)有管理模式下工作的能力沒有得到改善，進一步削弱了工作的積極性。當這樣的循環(huán)發(fā)生時，企業(yè)的管理策略很難實現(xiàn)目標和計劃。4.2.2缺乏有效的考核制度（1）薪酬體系制定及實施過程中的溝通問題A公司在制定和實施現(xiàn)有的考核制度時，缺乏與核心員工的有效溝通、對考核制度制定的初步反饋，考核指標分配沒有進行適當溝通，以及關于信息不對稱、溝通渠道不透明等。直接導致部門與員工溝通阻礙，影響整個薪酬體系的評估和調整。（2）中層員工的自我激勵不足A公司管理層、人事部門和部門管理層過于注重公司的目標和經(jīng)營成果，忽視了中層員工的自我激勵，單一的考核制度無法達到自我激勵的目的。員工的自我激勵，主要是體現(xiàn)在他們對工作的內(nèi)在渴望。目前A公司沒有系統(tǒng)的職業(yè)規(guī)劃發(fā)展理念和適合核心員工的能力評估模式，員工缺乏自我激勵和成就感，這不利于長期激勵，使員工在工作的過程中無法實現(xiàn)個人和企業(yè)利益的雙贏。4.2.3缺乏人性化激勵薪酬機制（1）人員缺乏職業(yè)發(fā)展通道A公司現(xiàn)有的薪酬體系過于注重人員實現(xiàn)公司目標，缺乏職業(yè)發(fā)展渠道等人性化激勵項目，公司大部分的獎金計劃都是外部激勵，提高員工工作效率的真正因素是員工對成功的內(nèi)在渴望，即內(nèi)部激勵。員工確實想要薪酬調整，但他們更喜歡，可以在工作和自我發(fā)展中有表現(xiàn)感、歸屬感和自信心而得到提升。因此A公司人事部應為核心員工建立職業(yè)發(fā)展渠道，為他們提供職業(yè)發(fā)展道路，當員工真心喜歡這份工作時，就是認真去做，這就是最有效的激勵。（2）人員績效評定的局限性A公司中年度績效考核標準完全來源于，員工年度績效考核和加薪措施中工作計劃的完成率，管理者對員工年度績效考核的結果起著決定性的作用。從現(xiàn)有的實踐情況來看，A公司規(guī)定人員的年度績效考核是在完成其工作考核指標的基礎上進行的。評估的標準是，低績效的人員如果達不到工作目標，將面臨雙重打擊，失去獎勵和加薪機會[9]。但績效考核不達標是由很多因素造成的，績效考核可以用來衡量員工的業(yè)績，但不是唯一標準，由于A公司核心員工的業(yè)績考核完全參考工作完成率，而忽略了對員工業(yè)績所作出的努力。由于A公司部門現(xiàn)有績效考核制度的限制，導致部分“臨時”、“低績效”員工流失，特別是新入職一至兩年的員工流失。這種現(xiàn)象對于老員工而言，無形造成了一種的心理壓力，不利于企業(yè)的長期發(fā)展。5A公司員工薪酬激勵制度的優(yōu)化建議5.1建立彈性的薪酬福利體系如果A公司想要徹底的解決核心員工激勵問題，就要在以往的薪酬福利制度上下大工夫，將薪酬福利與績效業(yè)績結合起來，打破單一的薪酬福利體系，設計出更加有針對性的彈性薪酬福利制度。首先，彈性工資制度。也就是在工資設計方面，要給核心員工能夠客觀反映其技能、工作成果和可替代性的薪酬工資，而不是簡單根據(jù)員工的級別來確定，制定出更有競爭力的彈性工資制度是能最大程度的激發(fā)核心員工工作動力的基本手段之一。公司人力資源部應該對當?shù)匦袠I(yè)的工資水平進行全面調查，將核心員工工資分為：崗位工資+工齡工資+績效工資+職稱工資（見圖5-1）。工齡工資為50元/年，即員工進公司之日起計算，績效工資為基本工資的10%。職稱工資根據(jù)員工所持有職稱證為準計算工資，具體標準參照表4-1。崗位工資崗位工資績效工資工齡工資工資職稱工資圖4.1核心員工工資構成其次，彈性的福利制度。主要是由于每個核心員工的個體情況是有差異的，他們的需求也是有差異的，年輕的員工可能更喜歡能提高自己工作發(fā)展空間的培訓福利，而年齡較大的員工可能特別在意以貨幣的方式支付福利。福利彈性的實施，充分考慮了核心員工個人的需求，使得他們可以根據(jù)自己的需求來選擇福利項目，這樣就更精準的滿足了核心員工的需求，提高了福利的適用性、科學性，減少不必要的福利，降低A公司福利成本。結合對A公司的調查結論，同時根據(jù)A公司自身實際能力情況，作者制定了可供參考的彈性福利項目菜單，具體的計算公式實施積點制，每個福利周期內(nèi)，核心員工可在對應的福利中用自己所獲得的積點購買意愿的項目。在這種彈性福利制度下，核心員工不僅能掌握福利方式的分配權，同時也可以結合自己實際情況，選擇對自己最有益的福利方式。表4.1彈性福利項目菜單薪酬福利項目A類B類C類數(shù)量/價值積點要求數(shù)量積點要求數(shù)量積點要求子女助學金/父母養(yǎng)老金2000元13001000元1200500元1000家屬體檢費1000元1000800元800500元500旅游補貼5000元20003000元15001000元1000繼續(xù)教育津貼3000元15002000元12001000元1000健身卡1000元1000800元800500元500超市購物卡1000元1000800元800500元500電影票50張100030張80020張500書店代金券2000元13001500元10001000元800增加帶薪年休假期8天20005天15003天800培訓機會出國2500總部1500省內(nèi)10005.2建立健全的績效考核機制A公司的績效考核存在制定難、實施難、考核難、監(jiān)督難的問題，員工層的參與度不夠，考核量化標準模糊不清，考核指標與崗位職責不匹配，績效考核不客觀等問題，使得其績效考核機制形同虛設流于形式。樹立科學的績效考核觀念。A公司的員工很大程度上是沒有績效考核的觀念的，在他們的理解中，績效考核也就是上層領導分配的任務，而部門的績效也就是關于利潤目標的績效，至于個人的績效則是沒有過多了解，總認為即便總任務完不成，會有上一層領導承擔，這種績效考核的觀念是相當落后的，這與A公司在制定績效考核機制的時候，即沒有健全的績效考核制度，也沒有與之相協(xié)助的績效考核宣傳是有很大關系的。通過對A公司內(nèi)部工作流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，把A公司的戰(zhàn)略目標分解為可操作性的、階段性的工作目標，并且制定與彈性薪酬福利相協(xié)調的績效考核計算方法，通過科學的KPI績效考核，真正保障效率高、能力強的核心員工薪酬待遇，下調消極怠工核心員工薪酬待遇，清晰界定核心員工之間的差距，做到獎懲分明。5.3拓寬晉升渠道，樹立正確用人觀念A公司以往的晉升渠道都是簡單的通過部門負責人推薦，經(jīng)總經(jīng)理辦公會開會討論確定后，方可晉升，這明顯的帶有主觀性質，帶有不公平性，沒有一個明確的晉升制度來管理晉升流程，沒有標準的崗位職責來規(guī)范晉升的條件，這種單一的晉升渠道是不科學的。A公司需要擴寬晉升渠道，滿足核心員工自我發(fā)展的渴望，讓“能干者有位”，才能充分調動核心員工積極性，這需要做到以下三點：第一，公司應結合A公司的實際情況和各權屬單位的業(yè)務性質及特征，在崗位說明書中明確各個崗位的任職資格，明確相應的基本晉升條件（主要應該包括學歷、專業(yè)技能、責任、經(jīng)驗、貢獻等），及時公開發(fā)