如何做好管理(管理學原理)-第4章-計劃與決策課件

第4章計劃與決策

課程負責人：梅強主講人：課程組老師江蘇大學管理學院第4章計劃與決策

課程負責人：梅強目錄第一節(jié)計劃的概念和類型第二節(jié)計劃的程序和方法第三節(jié)目標管理

第四節(jié)決策的概念和類型第五節(jié)決策的程序和影響因素第六節(jié)決策的方法目錄第一節(jié)計劃的概念和類型第二節(jié)計劃本章學習目標※理解計劃的內(nèi)涵和類型※了解計劃和決策的關系※理解計劃的程序※掌握計劃的方法※理解目標管理的概念和內(nèi)容體系※理解決策的內(nèi)涵和特點※了解決策的類型※掌握決策的程序※了解決策的影響因素※掌握決策的方法本章學習目標※理解計劃的內(nèi)涵和類型[導入案例]哈佛大學調(diào)查研究

美國哈佛大學對一群智力、學歷、環(huán)境等條件差不多的年輕人，調(diào)查結(jié)果發(fā)現(xiàn)：27%的人沒有目標；60%的人目標模糊；10%的人有清晰但比較短期的目標；3%的人有清晰且長期的目標，并能把目標寫下來，經(jīng)常對照檢查。[導入案例]哈佛大學調(diào)查研究美國哈佛大學對一群智力、學[導入案例]哈佛大學調(diào)查研究25年的跟蹤研究，他們的生活狀況和分布現(xiàn)象十分有意思：占3%的，25年來幾乎不曾更改過自己的人生目標，朝著同一方向不懈地努力。他們幾乎都成了社會各界的頂尖成功人士；占10%的，大都生活在社會的中上層。生活狀態(tài)穩(wěn)步上升，成為各行各業(yè)不可缺的專業(yè)人士；占60%的目標模糊的人，幾乎都生活在社會的中下層面，他們能安穩(wěn)地生活與工作，但都沒有什么特別的成績；剩下27%的是那些25年來都沒有目標的人群，他們幾乎都生活在社會的最底層。他們的生活過得不如意，常常失業(yè)，靠社會救濟，并且常常都在抱怨他人，抱怨社會，抱怨世界。[導入案例]哈佛大學調(diào)查研究25年的跟蹤研究，他們的生第一節(jié)計劃概述計劃的概念計劃與決策計劃的類型第一節(jié)計劃概述計劃的概念一、計劃的概念名詞意義動詞意義計劃是指用文字和指標等形式所表述的組織以及組織內(nèi)不同部門和不同成員在未來一定時期內(nèi)關于行動方向、內(nèi)容和方式安排的管理文件。計劃是為了實現(xiàn)決策所確定的目標，預先進行的行動安排，包括在時間和空間上，進一步分解任務和目標，選擇任務和目標實現(xiàn)方式、進度，規(guī)定行動結(jié)果的檢查與控制等。一、計劃的概念名詞意義動詞意義計劃是指用文字和指標等形式所表一、計劃的概念廣義：指制定計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃執(zhí)行情況的工作過程。狹義：指制定計劃，即提出在未來一定時期內(nèi)要達到的目標及實現(xiàn)目標的途徑。制定計劃執(zhí)行計劃檢查計劃一、計劃的概念廣義：指制定計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃執(zhí)行情況的二、計劃與決策

過程學派：法約爾，孔茨計劃比決策更寬泛計劃包括環(huán)境分析、目標確定、方案選擇等過程；決策是計劃過程中某一階段的工作，屬于方案選擇階段。

決策學派：西蒙決策是管理的核心，貫穿與整個管理過程，計劃僅是決策過程中的一個階段。

二、計劃與決策過程學派：法約爾，孔茨二、計劃與決策區(qū)別：需要解決的問題不同決策是關于組織活動方向、內(nèi)容以及方式的選擇；計劃是對組織內(nèi)部不同部門和不同成員在一定時期內(nèi)行動任務的具體安排，它詳細規(guī)定了不同部門和成員在該時期內(nèi)從事活動的具體內(nèi)容和要求。聯(lián)系：決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)；在實際工作中，決策與計劃是相互滲透，有時甚至是不可分割的交織在一起的。二、計劃與決策區(qū)別：需要解決的問題不同三、計劃的類型分類標準類型備注時間長短長期計劃短期計劃長期計劃通常5年以上，短期計劃一般1年以下。職能空間業(yè)務計劃財務計劃人事計劃物產(chǎn)供銷財人綜合性程度戰(zhàn)略性計劃戰(zhàn)術性計劃戰(zhàn)略性計劃是依據(jù)戰(zhàn)術性計劃是落實明確性具體性計劃指導性計劃程序化程度程序性計劃非程序性計劃例行活動（重復出現(xiàn)活動）三、計劃的類型分類標準類型備注時間長短長期計劃長期計第二節(jié)計劃的程序和方法計劃的程序計劃的常用方法

—甘特圖法

—滾動計劃法

—個人計劃工具——時間管理第二節(jié)計劃的程序和方法計劃的程序

一、計劃的程序確定計劃的目標組織的目標是什么？我們應做什么？何時完成評估被選方案客觀、全面分析方案優(yōu)缺點考察計劃的前提計劃將在何種內(nèi)外環(huán)境中運用，預測未來的環(huán)境擬定可行的方案集思廣益擬定多個符合目標、可行的、有差異的方案優(yōu)選方案科學決策，選擇一個較優(yōu)方案擬定政策和支持計劃計劃的延伸、配套、具體化實施和改進計劃計劃的執(zhí)行、檢查、反饋、修改1確定計劃的目標組織的目標是什么？我們應做什么？何時完成4評估被選方案客觀、全面分析方案優(yōu)缺點2確定計劃的前提計劃將在何種內(nèi)外環(huán)境中運用，預測未來的環(huán)境3擬定可行的方案集思廣益擬定多個符合目標、可行的、有差異的方案5

優(yōu)選方案科學決策，選擇一個較優(yōu)方案6擬定政策和支持計劃計劃的延伸、配套、具體化7

實施和改進計劃計劃的執(zhí)行、檢查、反饋、修改一、計劃的程序確定計劃的目標評估被選方案考察計劃的前提擬定二、計劃的方法甘特圖法滾動計劃法網(wǎng)絡計劃技術二、計劃的方法甘特圖法（一）甘特圖法甘特圖是泰羅的追隨者亨利·甘特發(fā)明的，又名線條圖、展開圖、橫線工作法，實際上是一種常用的日程工作計劃進度圖表。時間一月二月三月四月五月六月設計選址建設設備安裝調(diào)試開工計劃進度實際進度

甘特圖很直觀地表明了任務計劃在什么時候進行，以及實際進展與計劃要求的對比。雖然簡單但卻是一種常用、重要的計劃工具。（一）甘特圖法甘特圖是泰羅的追隨者亨利·甘特發(fā)明的，又名線條（二）滾動計劃法滾動計劃法的基本思想根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化的情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推進，使短期計劃、中期計劃和長期計劃有機結(jié)合起來，盡可能避免未來不缺定性帶來的不良后果。滾動計劃法的特點“分段編制，近細遠粗”（二）滾動計劃法滾動計劃法的基本思想（二）滾動計劃法績效分析具體計劃2015年比較具體計劃

2016年2017年

比較粗略計劃

2018年2019年 績效分析

具體計劃2016年比較具體計劃2017年2018年

比較粗略計劃

2019年2020年實際執(zhí)行中的經(jīng)驗加強或改善措施計劃本身的原因2015實際執(zhí)行情況五年計劃調(diào)整的措施方案選擇2016實際執(zhí)行情況（二）滾動計劃法績效分析具體計劃比較具體計劃比較粗略計劃

（三）網(wǎng)絡計劃技術1、網(wǎng)絡計劃技術的概念和原理◆概念它是一種以網(wǎng)絡圖形來表達計劃中各項工作之間相互依賴、相互制約的關系；分析其內(nèi)在規(guī)律，尋求其最優(yōu)方案的計劃管理技術。

（三）網(wǎng)絡計劃技術1、網(wǎng)絡計劃技術的概念和原理（三）網(wǎng)絡計劃技術◆網(wǎng)絡計劃技術的基本原理利用網(wǎng)絡圖的形式表達一項工程中各項工作的先后順序及邏輯關系；通過對網(wǎng)絡圖時間參數(shù)的計算，找出關鍵作業(yè)（活動或者工序）、關鍵線路；利用優(yōu)化原理，改善網(wǎng)絡計劃的初始方案，以選擇最優(yōu)方案；在網(wǎng)絡計劃的執(zhí)行過程中進行有效的控制和監(jiān)督，保證合理地利用資源，力求以最小的投入獲取最大的產(chǎn)出。（三）網(wǎng)絡計劃技術◆網(wǎng)絡計劃技術的基本原理

2、網(wǎng)絡圖的繪制◆網(wǎng)絡圖的組成

網(wǎng)絡圖可分為單代號網(wǎng)絡圖和雙代號網(wǎng)絡圖。網(wǎng)絡圖由作業(yè)、節(jié)點和線路三個基本要素組成。單代號網(wǎng)絡圖表示法雙代號網(wǎng)絡圖表示法

2、網(wǎng)絡圖的繪制◆網(wǎng)絡圖的組成單代號網(wǎng)絡圖表示法雙代網(wǎng)絡圖的組成

作業(yè)（工作、活動或者工序等）指可以獨立存在，需要消耗一定時間和資源，能夠定以名稱的活動（實際的活動）；或只表示某些活動之間的相互依賴、相互制約的關系，而不需要消耗時間、空間和資源的活動（虛構(gòu)的活動）。網(wǎng)絡圖的組成作業(yè)（工作、活動或者工序等）網(wǎng)絡圖的組成節(jié)點

指網(wǎng)絡圖的箭桿進入或引出處帶有編號的圓圈。它表示其前面若干項工作的結(jié)束或表示其后面若干項工作的開始。網(wǎng)絡圖的節(jié)點可以分為始節(jié)點、中間節(jié)點和終節(jié)點。網(wǎng)絡圖的組成節(jié)點網(wǎng)絡圖的組成線路

指從網(wǎng)絡圖的始節(jié)點開始，沿箭線方向連續(xù)通過一系列箭線與節(jié)點，最后到達終節(jié)點的通路。145623C3B2D9F1H3I7A1G6E5路長：線路所包含的各項作業(yè)時間的總和。關鍵線路：路長最長的線路。非關鍵線路網(wǎng)絡圖的組成線路145623C3B2D9F1H3I7A1G6彼得·德魯克其人目標管理的概念目標管理內(nèi)容體系目標管理的程序目標管理的特征和評價目標管理成功實施的條件第三節(jié)目標管理彼得·德魯克其人第三節(jié)目標管理彼得·德魯克（PeterF.Drucker）大師中的大師彼得·德魯克（PeterF.Drucker）大師中的大師一、彼得·德魯克1909年出生于維也納，1931年獲法蘭克福大學法學博士，1937年移民美國，1942年受聘為當時世界最大企業(yè)——通用汽車公司的顧問；1946年，寫成《公司概念》，首次提出“組織”的概念，并且奠定了組織學的基礎；1954年，出版《管理實踐》，提出了具有劃時代意義的概念——目標管理，從而奠定管理大師的地位；1973年，出版《管理：任務，責任，實踐》，被譽為管理學的“圣經(jīng)”；引領時代的思考者：1950年代初，指出計算機將徹底改變商業(yè)；1961年，提醒美國應關注日本工業(yè)的崛起；20年后，又是他首先警告東亞國家可能陷入經(jīng)濟滯脹；1990年代，率先對“知識經(jīng)濟”進行了闡釋；2002年，獲得“總統(tǒng)自由勛章”，美國公民最高榮譽；“假如世界上果真有所謂大師中的大師，那個人的名字，必定是彼得·德魯克”——著名財經(jīng)雜志《經(jīng)濟學人》對彼得·德魯克的評價。一、彼得·德魯克1909年出生于維也納，1931年獲法蘭克福

故事案例

國外曾有人做過一次實驗，組織三組人，向十公里以外的村莊步行前進。

第一組不知道村莊的名字，也不知道有多遠，只是跟著向?qū)ё?。結(jié)果這個組剛走了兩三公里時就有人叫苦，走到一半，有的人甚至再也不肯走了，越往后人的情緒越低。

第二組知道去哪個村莊，也知道它有多遠，但路邊沒有里程碑。走到一半時開始有人叫苦，走到四分之三的時，大家情緒低落了，覺得路程太遠了。當有人說快到了的時候，大家又振作起來，加快了腳步。

第三組不僅知道路程有多遠，村莊叫什么名字，而且路邊每公里都有一個里程碑。當他們走了五公里之后，每再看到一個里程碑，便爆發(fā)一陣歡呼聲。走了七、八公里之后，大家大聲唱歌、說笑，以驅(qū)走疲勞。最后兩公里，他們越來情緒越高，因為他們知道勝利就在眼前了。

故事案例國外曾有人做課堂思考這個小故事給我們什么啟示？課堂思考這個小故事給我們什么啟示？二、目標管理的概念目標管理是一種將組織目標轉(zhuǎn)換成各個部門乃至個人崗位目標并以此為行動指南和考核標準的管理方法。實質(zhì)是運用客觀目標、以及對達標的考核來代替管理者的主觀評價和嚴格的過程監(jiān)督的一種全新的管理方法。二、目標管理的概念目標管理是一種將組織目標轉(zhuǎn)換成各個部門乃至目標的分解組織整體目標事業(yè)部目標部門目標個人目標優(yōu)點：下級參與設定目標，不會出現(xiàn)目標的模糊與扭曲及下屬對目標不負責任。有利于于調(diào)動員工的積極性。員工往往會為自己制定一些挑戰(zhàn)性的目標。目標的分解組織整體目標事業(yè)部目標部門目標個人目標優(yōu)點：下級參重要提示

目標管理的核心是：讓員工自己當老板，自己管理自己，變“要我干”為“我要干”。重要提示

三、目標管理內(nèi)容體系

目標管理可以概括為：一個中心、三個階段、四個環(huán)節(jié)和九項主要工作：一個中心：以目標為中心統(tǒng)籌安排工作三個階段：計劃、執(zhí)行、檢查（總結(jié)）三個階段四個環(huán)節(jié)：目標確定、目標展開、目標實施和目標考核九項工作：計劃階段論證決策、協(xié)商分解、定責授權；

執(zhí)行階段咨詢指導、反饋控制、調(diào)節(jié)平衡；

檢查階段考評結(jié)果、實施獎懲、總結(jié)經(jīng)驗。三、目標管理內(nèi)容體系目標管理可以概括為：一個中心四、目標管理的程序確定目標目標展開目標實施目標考核論證決策協(xié)商分解定責授權咨詢指導反饋控制調(diào)節(jié)平衡考評結(jié)果實施獎懲總結(jié)經(jīng)驗上級指令反饋：目標實現(xiàn)，經(jīng)驗教訓？計劃階段執(zhí)行階段檢查階段主客觀條件環(huán)境干擾四、目標管理的程序確定目標目標展開目標實施目標考核論證決策咨五、目標管理的特征及評價明確目標：簡明扼要，量化目標參與決策：上下級共同參與目標的選擇和實施規(guī)定期限：有一個簡單、明確的完成期限自我控制：對照目標，實行自我管理反饋績效：將實現(xiàn)目標的進展情況反饋給個人重視成果：根據(jù)成果給予獎懲？？目標管理的優(yōu)點呢？五、目標管理的特征及評價明確目標：簡明扼要，量化目標？？目標目標管理的優(yōu)點

（1）有助于帶來良好的組織績效；（2）有助于改善組織結(jié)構(gòu)的職責分工；（3）有助于調(diào)動職工的主動性、積極性、創(chuàng)造性；（4）有助于促進了意見交流，改善人際關系；（5）有助于開展有效的控制工作和分權。目標管理的優(yōu)點

（1）有助于帶來良好的組織績效；目標管理的缺點目標不易準確確定過分強調(diào)短期目標增加管理成本過分強調(diào)定量目標哲學假設也許不存在目標管理的缺點目標不易準確確定六、實施目標管理的條件目標容易設置，具有操作性；成員的自我管理能力較強；管理者對組織成員要有信心；組織人際關系良好，無個人間不健康的競爭。六、實施目標管理的條件目標容易設置，具有操作性；你是一個稱職的計劃人員嗎？提示：對下列的每一個問題只需回答是與否。1．我的個人目標能以文字的形式清楚地說明2．多數(shù)情況下我整天都是亂哄哄的和雜亂無章的3．我一直都是用臺歷或約會簿作為輔4．我很少倉促地做出決策，總是仔細研究了問題之后再行動5．我利用“速辦”或“緩辦”卷宗對要辦的事情進行分類6．我習慣于對所有的計劃設定開始日期和結(jié)束日期7．我經(jīng)常征求別人的意見和建議8．我想所有的問題都應當立刻得到解決

根據(jù)問卷設計者的觀點，優(yōu)秀的計劃人員可能的答案是：2和8答案為“否”，其余為“是”

自我評估你是一個稱職的計劃人員嗎？自我評估【導入案例】老干媽的決策“老干媽”系列調(diào)味醬創(chuàng)始人陶華碧，沒上過一天學，卻在短短的6年時間內(nèi)，創(chuàng)辦出一家資產(chǎn)達13億元的企業(yè)。起初，她用省吃儉用積攢的一點錢，開了一家簡陋的“實惠飯店”，專賣涼粉和冷面，用特制的麻辣醬、風味豆豉等做調(diào)料，生意十分興隆。一天，她因身體不適沒有制作調(diào)味醬，結(jié)果許多顧客到店里吃飯，一聽說沒有調(diào)味醬，轉(zhuǎn)身就走，她才知道是店里的調(diào)味醬吸引了大家。更有許多顧客到店里來只為買調(diào)料，風味豆豉更是供不應求。陶華碧遇到了難題：如果賣就滿足不了進店吃飯的顧客。如果不賣又使為此而來的顧客怨聲載道。反復思考之后，決定將精力和資金全部投入生產(chǎn)麻辣醬、風味豆豉等調(diào)味料上。陶華碧在經(jīng)營過程中身體力行，誠實守信，關心員工，體貼下屬。員工都不稱呼她陶總，而是親切地叫她“老干媽”。

【導入案例】老干媽的決策“老干媽”系列調(diào)味醬創(chuàng)始人陶華碧，第四節(jié)決策的概念和類型一、決策的概念所謂決策，是指組織或個人為了實現(xiàn)某種目標而對未來一定時期內(nèi)有關活動的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程。理解“誰”:組織或者個人；“為了什么”：實現(xiàn)某種目標；“做什么”：活動的選擇或調(diào)整；“對誰做”：活動的方向和內(nèi)容等；“用多長時間”：一定時期。第四節(jié)決策的概念和類型一、決策的概念

特點目標性可行性選擇性滿意性過程性動態(tài)性二、決策的特點特點目標性可行性選擇性滿意性過程性動態(tài)性二、決策的特點戰(zhàn)略決策業(yè)務決策按重要程度分戰(zhàn)術決策三、決策的類型戰(zhàn)略業(yè)務按重要戰(zhàn)術三、決策的類型按重復程度分三、決策的類型程序性決策非程序性決策按重復三、決策的類型程序性非程序

按所處狀態(tài)的認識程度分確定型決策風險型決策不確定型決策三、決策的類型按所處狀態(tài)的認識程度分確定型風險型不確定三、決策的類型按主體分三、決策的類型個體決策集體決策按主三、決策的類型個體集體按起點分三、決策的類型初始決策追蹤決策按起三、決策的類型初始追蹤第五節(jié)決策的程序和影響因素識別機會和診斷問題確定目標擬定方案分析方案選擇方案實施方案監(jiān)督和評估一、決策的程序第五節(jié)決策的程序和影響因素識別機會和確定目標擬定方案分析方二、決策的影響因素決策者自身環(huán)境過去的決策組織文化時間二、決策的影響因素決策者自身第六節(jié)決策的方法集體決策方法活動方向決策方法活動方案決策方法第六節(jié)決策的方法集體決策方法集體決策方法頭腦風暴法德爾菲法名義小組技術活動方向決策方法經(jīng)營單位組合分析法政策指導矩陣活動方案決策方法確定型決策方法風險型決策方法不確定型決策方法第六節(jié)決策的方法集體決策方法第六節(jié)決策的方法頭腦風暴法原則：1對別人的建議不作任何評價；2建議越多越好，不考慮建議的質(zhì)量，想到什么就說什么；3鼓勵獨立思考，廣開思路，想法越新穎、奇異越好；4可以補充和完善已有的建議，以使它更具有說服力。頭腦風暴法原則：德爾菲法過程邀請專家關鍵內(nèi)容獨立思考發(fā)表意見反饋最終方案

關鍵選擇好專家適當人數(shù)：10─50人擬好意見征詢表

德爾菲法過程邀請專家關獨立思考反最關鍵名義小組技術過程召集人關鍵內(nèi)容獨立思考陳述方案投票選擇方案適用條件成員對問題的性質(zhì)不完全了解，意見分歧嚴重優(yōu)點有效地激發(fā)個人創(chuàng)造力和想像力

名義小組技術過程召集人關鍵內(nèi)容獨立思考陳述方案投票選擇方案適政策指導矩陣政策指導矩陣由荷蘭皇家——殼牌公司創(chuàng)立，用矩陣形式，根據(jù)市場前景和相對競爭地位來確定企業(yè)不同經(jīng)營單位的現(xiàn)狀和特征。市場前景由盈利能力、市場增長率、市場質(zhì)量和法規(guī)限制等因素決定，分為吸引力強、中等和無吸引力三種；相對競爭能力受到企業(yè)在市場上的地位、生產(chǎn)能力、產(chǎn)品研究和開發(fā)等因素影響，分為強、中、弱三類。這兩種標準、三個等級的組合，可把企業(yè)的經(jīng)營單位分成九種不同類型。

政策指導矩陣政策指導矩陣由荷蘭皇家——殼牌公司創(chuàng)立，用矩陣形政策指導矩陣

1

4

7

2

5

8

3

6

9

強中弱

市場前景

強

中

弱

經(jīng)營單位的競爭能力

加大投資，維持優(yōu)勢！前景很好，不斷強化，加強其競爭能力。能用則用，敢于放棄。競爭較少，合理發(fā)展。吸引力小，緩慢退出，收回資金。維持現(xiàn)狀，回籠資金。盡快放棄，抽出資金。政策指導矩陣14確定型決策方法使用條件決策問題所處的環(huán)境是確定的，每一個方案只有一個結(jié)果，決策者只需從備選方案中選擇經(jīng)濟效果最好的方案。例如：某公司決定向銀行借貸一筆貸款，假設現(xiàn)有5家銀行愿意提供此筆貸款，其利率分別為8%、7.5%、7%、6.9%、6.5%。例如：有一個“貨郎擔”要到10個村莊去巡回售貨，那么選取哪條線路可以使所走的路程最短呢？方法線性規(guī)劃法量本利分析法確定型決策方法使用條件量本利分析法含義量本利分析法，也稱保本分析或盈虧平衡分析，是通過分析成本、銷售利潤和產(chǎn)品數(shù)量三者的關系，掌握盈虧變化的規(guī)律，指導企業(yè)選擇能夠以最小的成本生產(chǎn)出最多產(chǎn)品并可使企業(yè)獲得最大利潤的經(jīng)營方案。

目標找出不盈不虧的產(chǎn)量，即保本產(chǎn)量。方法圖示法公式法量本利分析法含義基本公式基本公式利潤＝銷售收入－生產(chǎn)成本＝單價×銷量－固定成本－單位變動成本×銷量＝（單價－單位變動成本）×銷量－固定成本當盈虧平衡時保本產(chǎn)量×單價＝固定成本＋保本產(chǎn)量×單位變動成本保本產(chǎn)量＝固定成本／（單價－單位變動成本）保本收入＝保本產(chǎn)量×單價＝固定成本×單價／（單價－單位變動成本）邊際貢獻（單價－單位變動成本）：表示單位產(chǎn)品得到的銷售收入在扣除變動費用后的剩余。邊際貢獻率（1－單位變動成本／單價）：表示單位銷售收入可以幫助企業(yè)吸收固定費用或?qū)崿F(xiàn)企業(yè)利潤的系數(shù)?；竟交竟角笥澠胶恻c的方法——

圖解法固定成本產(chǎn)品數(shù)量變動成本總成本金額盈虧平衡產(chǎn)量···盈虧平衡收入··盈利區(qū)虧損區(qū)銷售收入··求盈虧平衡點的方法——圖解法固定成本產(chǎn)品數(shù)量變動成本總成本產(chǎn)量=固定成本＋目標利潤單價－單位變動成本固定成本單價－單位變動成本盈虧平衡產(chǎn)量=盈虧平衡價格=固定成本產(chǎn)量＋單位可變成本在一定目標利潤條件下決策價格=固定成本＋目標利潤產(chǎn)量＋單位可變成本求盈虧平衡點的方法——

公式法產(chǎn)量=固定成本＋目標利潤單價－單位變動成本固定成本單價－單例題1某廠生產(chǎn)一種產(chǎn)品。其總固定成本為20000元；單位產(chǎn)品變動成本為10元；產(chǎn)品銷價為15元。求：(1)該廠的盈虧平衡點產(chǎn)量應為多少?(2)要實現(xiàn)利潤2000元時，產(chǎn)量應為多少?解：

=固定成本單價－單位變動成本

盈虧平衡產(chǎn)量=產(chǎn)量=固定成本＋目標利潤單價－單位變動成本2000015－10=4000（件）20000+200015－10=4400（件）

=例題1某廠生產(chǎn)一種產(chǎn)品。其總固定成本為20000元；單位產(chǎn)例2：某企業(yè)生產(chǎn)甲產(chǎn)品，單價為50元/件，年固定費用總額為1000萬元，變動費用總額為1000萬元，年生產(chǎn)量為50萬件，現(xiàn)增加固定費用125萬元，可使單位變動費用降低5元，問:企業(yè)原有利潤多少元？現(xiàn)在若要獲得975萬元的利潤，應生產(chǎn)多少甲產(chǎn)品？解：

已知：單價P=50固定成本F=1000萬銷售量Q=50萬單位變動成本Cv=1000/50=20原有利潤Ｒ＝（Ｐ-Cv）×Ｑ－Ｆ＝（50-20）×50萬－1000萬＝500萬元應生產(chǎn)產(chǎn)品數(shù)量Ｑ＝Ｆ＋ＲＰ－CV＝（1000＋125）＋97550－（20－5）＝60萬件例2：某企業(yè)生產(chǎn)甲產(chǎn)品，單價為50元/件，年固定費用總額為風險型決策方法適用條件決策方案未來存在兩種以上的自然狀態(tài)無法知道哪種狀態(tài)會發(fā)生能估計每種狀態(tài)發(fā)生的概率例如：某廚師打算用6只雞蛋作蛋餅，已經(jīng)向碗里打了5只雞蛋，現(xiàn)在作出了向碗里打第六只雞蛋的決策。

好蛋——沒有損失（90%）

壞蛋——全部損失（10%）常用方法決策樹法自然狀態(tài)風險型決策方法適用條件自然狀態(tài)

決策樹法決策點方案枝狀態(tài)結(jié)點概率枝收益點決策年限風險型決策方法決策樹法決策點方案枝狀態(tài)結(jié)點概率枝收益點決策年限風險型決策決策樹法的基本模型302018風險型決策方法決策樹法的基本模型302018風險型決策方法風險型決策方法決策樹分析法的基本步驟：

(1)從左向右畫出決策樹圖形；

(2)計算各種狀態(tài)下的期望值；

(3)選擇最佳方案。風險型決策方法決策樹分析法的基本步驟：例題例：某廠進行技術改造，有兩個方案備選：⑴從國外全套引進技術，需要投資200萬元；⑵引進部分國外關鍵技術，其余由企業(yè)自行解決需要投資140萬元。兩方案投產(chǎn)后的使用期限均為8年。未來市場需求的情況以及兩方案在各種需求情況下的收益值如下表所示。

求：⑴用決策樹法進行決策；⑵若使用期限延長到10年應如何決策？投資暢銷0.3一般0.5滯銷0.2全套引進200萬元120萬元70萬元20萬元部分引進140萬元90萬元65萬元45萬元例題例：某廠進行技術改造，有兩個方案備選：⑴從國外全套引進技解：1.作圖8年全套引進部分引進暢銷0.3一般0.5滯銷0.2暢銷0.3一般0.5滯銷0.2120萬元70萬元20萬元90萬元65萬元45萬元

2.計算期望值：全套引進收益＝（120×0.3＋70×0.5＋20×0.2）

×8－200＝400400408部分引進收益＝（90×0.3＋65×0.5＋45×0.2）

×8－140＝408解：1.作圖8年全套引進部分引進暢銷0.3一般0.5滯銷0.不確定型決策方法適用條件方案存在兩種或兩種以上的自然狀態(tài)各狀態(tài)發(fā)生的概率無法預先估計決策原理未來結(jié)果不確定，決策時將根據(jù)決策者所持有的不同決策準則進行決策。決策方法1等可能性法2悲觀原則3樂觀原則4最小最大后悔值規(guī)則不確定型決策方法適用條件不確定型決策方法1等