管理學(xué)原理-組織學(xué)習(xí)

管理學(xué)原理-組織學(xué)習(xí)本章主要內(nèi)容：§1組織與組織設(shè)計(jì)§2組織部門(mén)化(★組織理論的基石)§3常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)§4組織變革的一般規(guī)律§6管理組織變革

學(xué)時(shí)安排：8(其中：案例討論2)重難點(diǎn)：層級(jí)化、部門(mén)化、相關(guān)概念術(shù)語(yǔ)11/19/202221.組織結(jié)構(gòu)的特性、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)2.組織設(shè)計(jì)的原則3.部門(mén)化與層級(jí)化4.基本概念：組織/權(quán)力/集權(quán)/分權(quán)/授權(quán)/職責(zé)與職權(quán)/直線與參謀5.職權(quán)與權(quán)力的區(qū)別？6.管理幅度的概念？管理幅度與管理層級(jí)的關(guān)系？7.各典型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)與適用范圍？8.組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢(shì)9.組織變革的觀點(diǎn)/動(dòng)因/程序/類型和目標(biāo)/阻力及其克服10.壓力來(lái)源與緩解；11.簡(jiǎn)述組織生命周期理論主要內(nèi)容與思考題11/19/20223§1組織與組織設(shè)計(jì)一、組織的概念二、組織機(jī)構(gòu)的基本類型三、組織結(jié)構(gòu)四、組織設(shè)計(jì)五、企業(yè)組織的基本要求11/19/20224一、組織的概念組織二重性：名詞（靜態(tài)組織/實(shí)體組織）動(dòng)詞（動(dòng)態(tài)組織/過(guò)程組織）

1.組織是一個(gè)實(shí)體

①具有共同目標(biāo)或宗旨組織的基本要素

②具有分工與協(xié)作關(guān)系

③具有不同層次的權(quán)力與責(zé)任制度④良好的信息溝通與交流

2.組織是一個(gè)過(guò)程

①設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)管理者的任務(wù)：②使組織與環(huán)境相適應(yīng)③整合資源①形成新的生產(chǎn)力與競(jìng)爭(zhēng)力3.組織的作用：②形成群體文化③直接滿足組織成員的各種需要11/19/20225二、組織結(jié)構(gòu)1.組織結(jié)構(gòu)(Organizationstructure)是組織中正式確定的使工作任務(wù)得以分解、組合和協(xié)調(diào)的框架體系。是組織的骨架，包括縱、橫兩大系統(tǒng)。2.組織結(jié)構(gòu)的三種特性：P130(1)復(fù)雜性(Complexity)：組織分化的程度(2)規(guī)范性(Formalization)：組織依靠規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為的程度(3)集權(quán)性(Centralization)：指決策權(quán)力在組織中的分布程度11/19/20226三、組織設(shè)計(jì)

對(duì)組織的結(jié)構(gòu)和活動(dòng)進(jìn)行創(chuàng)構(gòu)、變革和再設(shè)計(jì)。為什么要設(shè)計(jì)一套組織結(jié)構(gòu)？為什么不能由一個(gè)人管理一個(gè)組織？1.組織設(shè)計(jì)的任務(wù)(1)工作設(shè)計(jì)(職能/職務(wù)分析)(2)建立部門(mén)(部門(mén)化)橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)(3)確定層級(jí)(指揮鏈、層級(jí)化)縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，(4)分配責(zé)權(quán)確定各種權(quán)責(zé)關(guān)系(5)協(xié)調(diào)與整體化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)示意圖思考11/19/20227

2.組織設(shè)計(jì)的原則

P132

(1)統(tǒng)一指揮原則(2)控制幅度原則(3)權(quán)責(zé)對(duì)等原則(4)柔性經(jīng)濟(jì)原則3.組織設(shè)計(jì)的影響因素(1)環(huán)境的影響(2)戰(zhàn)略的影響(3)技術(shù)的影響(4)組織規(guī)模與生命周期的影響11/19/20228組織設(shè)計(jì)的步驟職務(wù)分析與設(shè)計(jì)部門(mén)劃分層級(jí)結(jié)構(gòu)形成11/19/20229§2組織的部門(mén)化

一、組織部門(mén)化的基本原則1.因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則2.分工與協(xié)作相結(jié)合的原則3.精簡(jiǎn)高效的部門(mén)設(shè)計(jì)原則二、部門(mén)化的基本形式P1421.按人數(shù)劃分2.按時(shí)間劃分3.按職能劃分4.按產(chǎn)品或服務(wù)劃分5.按區(qū)域劃分6.按服務(wù)對(duì)象劃分7.按流程劃分？為什么要?jiǎng)澐植块T(mén)？分工工作專門(mén)化協(xié)調(diào)部門(mén)化11/19/202210★組織理論的基石勞動(dòng)分工指揮鏈(chainofcommand)管理幅度與管理層級(jí)集權(quán)與分權(quán)直線與參謀部門(mén)化一項(xiàng)完整的任務(wù)不再由一個(gè)人獨(dú)立完成，而是將其分割成幾個(gè)步驟，形成工作專門(mén)化，可提高勞動(dòng)生產(chǎn)率?；仡櫍簞e針的制造——亞當(dāng)·斯密11/19/2022112.指揮鏈從組織高層延伸到基層的一條持續(xù)的職權(quán)線，它界定了“誰(shuí)向誰(shuí)報(bào)告工作”，“我向誰(shuí)負(fù)責(zé)”等問(wèn)題。三個(gè)相關(guān)概念:職權(quán)、職責(zé)、統(tǒng)一指揮早期的管理理論家特別推崇指揮鏈、職權(quán)、職責(zé)和統(tǒng)一指揮的思想。但也有打破這一原則的先例，如泰勒的職能工長(zhǎng)制、法約爾橋。思考：這一傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)思想現(xiàn)在還重要嗎？為什么？11/19/2022123.管理幅度與管理層級(jí)(1)管理幅度：主管人員能夠有效地直接指揮的下屬數(shù)量。(2)管理幅度的比較：8164512409641162566410244096結(jié)論：①組織規(guī)模一定時(shí)，組織的層級(jí)與管理幅度成反比。②管理幅度一定時(shí)，組織規(guī)模與組織層級(jí)成？③扁平化能夠降低管理人員數(shù)量，減少管理費(fèi)用，還有助于信息的溝通。

11/19/202213傳統(tǒng)的觀點(diǎn):

主張窄小的幅度以便對(duì)下屬保持緊密控制?，F(xiàn)代的觀點(diǎn):努力擴(kuò)大管理幅度，建立扁平或平面組織。

高架型

扁平型平面型組織結(jié)構(gòu)變化趨勢(shì)：為什么會(huì)發(fā)生這樣的變化？11/19/202214(3)哪些因素決定管理幅度的大?。?)管理者的風(fēng)格、工作能力與素質(zhì)2)工作內(nèi)容和性質(zhì)（相似性、復(fù)雜性、標(biāo)準(zhǔn)化）3)下屬的個(gè)人素質(zhì)（訓(xùn)練良好、經(jīng)驗(yàn)豐富）4)下屬工作地點(diǎn)的相近性（空間分布）5)組織變革的速度6)組織文化的凝聚力7)信息溝通的情況11/19/202215(1)權(quán)力(Power)：可理解為影響別人行為的能力。源于專長(zhǎng)權(quán)、個(gè)人影響權(quán)和制度權(quán)。P201

權(quán)力的來(lái)源(P149法蘭西與雷溫將權(quán)力分為)：1)強(qiáng)制權(quán)力(依賴于懼怕)如降職、解雇、不喜歡的工作2)獎(jiǎng)賞權(quán)力(與強(qiáng)制權(quán)力相反)如獎(jiǎng)賞、晉升、有趣的工作3)合法權(quán)力(由職位而獲得的權(quán)力)4)專家權(quán)力(專長(zhǎng)、特殊技能或知識(shí))5)感召權(quán)力(擁有獨(dú)特智謀或個(gè)人特質(zhì))4.集權(quán)與分權(quán)11/19/202216(2)職權(quán)與職責(zé)1)職權(quán)組織內(nèi)部授予的指導(dǎo)下屬活動(dòng)及其行為的決定權(quán)。2)職權(quán)的三種形式：(P148)直線職權(quán)參謀職權(quán)職能職權(quán)3)職責(zé)與管理職權(quán)相對(duì)應(yīng)的應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。11/19/202217(3)集分權(quán)1)集權(quán)：決策權(quán)在較高管理層次的一定程度的集中。2)分權(quán)：決策權(quán)在較低管理層次的一定程度的分散。3)分權(quán)的實(shí)現(xiàn):

權(quán)力分配（制度分權(quán)）與授權(quán)授權(quán)：是一個(gè)上級(jí)主管授予下屬一定權(quán)力的過(guò)程。分權(quán)與授權(quán)的關(guān)系。(3)影響組織分權(quán)的主要因素P150(4)分權(quán)與授權(quán)注意：集權(quán)與分權(quán)是一個(gè)相對(duì)的概念。思考：授權(quán)不授責(zé)的說(shuō)法是否正確？為什么目前的發(fā)展趨勢(shì)是下授決策權(quán)？11/19/2022185.直線與參謀直線機(jī)構(gòu)：對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)負(fù)有直接責(zé)任的部門(mén)直線人員擁有指揮和命令的權(quán)力，即直線職權(quán)；參謀機(jī)構(gòu)：保證直線機(jī)構(gòu)有效運(yùn)作而設(shè)置的部門(mén)，

參謀人員作為直線的助手來(lái)進(jìn)行工作，擁有參謀職權(quán)。問(wèn)題：實(shí)踐活動(dòng)中，為什么有的人會(huì)越俎代庖，而有的人則可能袖手旁觀？11/19/202219§3組織結(jié)構(gòu)形式一、傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)1.直線制2.職能制3.直線職能制4.事業(yè)部制二、現(xiàn)代的組織結(jié)構(gòu)1.矩陣型結(jié)構(gòu)(matrixstructure)2.項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)(projectstructure)3.網(wǎng)絡(luò)型組織與動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型4.“實(shí)體公司”（虛擬）5.學(xué)習(xí)型組織11/19/202220

學(xué)習(xí)型組織學(xué)習(xí)型組織特征：領(lǐng)導(dǎo)力共同的愿景協(xié)作組織文化：強(qiáng)互動(dòng)關(guān)系團(tuán)隊(duì)意識(shí)關(guān)愛(ài)信任信息共享：開(kāi)放及時(shí)精確組織設(shè)計(jì)：無(wú)邊界團(tuán)隊(duì)授權(quán)11/19/202221組織結(jié)構(gòu)的層級(jí)化與有機(jī)化（1）機(jī)械式組織（mechanisticorganization）（2）有機(jī)式組織（Organicorganization）機(jī)械式組織有機(jī)式組織

(1)嚴(yán)格的層級(jí)關(guān)系(2)固定的職責(zé)(3)高度的正規(guī)化(4)正式的溝通渠道(5)集權(quán)的決策

(1)合作(縱向的和橫向的)(2)不斷調(diào)整的職責(zé)(3)低度的正規(guī)化(4)非正式的溝通渠道(5)分權(quán)的決策問(wèn)題：哪些組織結(jié)構(gòu)形態(tài)是有機(jī)式？11/19/202222案例：20世紀(jì)90年代，IBM雄心勃勃地發(fā)展大型計(jì)算機(jī)并沉浸在收獲的喜悅中，忽視了預(yù)示發(fā)展趨勢(shì)的信息，結(jié)果被西海岸的兩個(gè)小不點(diǎn)微軟和英特爾戲弄了一回，導(dǎo)致兩年內(nèi)虧損87億美元。清醒過(guò)來(lái)的IBM迅速行動(dòng)，改組機(jī)構(gòu)，將組織層級(jí)由24層降到9層，只保留進(jìn)入世界前三名的核心業(yè)務(wù)，大力削弱非核心業(yè)務(wù)，將100多個(gè)部門(mén)以不同的方式砍掉了。11/19/202223§5組織變革的一般規(guī)律一、組織老化的標(biāo)志

(1)機(jī)構(gòu)臃腫(2)反應(yīng)遲鈍(3)文山會(huì)海(4)模式僵化

二、組織變革的動(dòng)因P181外部動(dòng)因與內(nèi)部動(dòng)因

IBM的變革的動(dòng)因是……11/19/202224三、組織變革的類型

1.戰(zhàn)略性變革—主動(dòng)式，戰(zhàn)略調(diào)整2.結(jié)構(gòu)性變革3.流程主導(dǎo)性例如：ERP4.以人為中心的變革

問(wèn)題：組織變革的目標(biāo)是什么？11/19/202225§6管理組織變革

一、變革過(guò)程的兩種不同觀點(diǎn)

1.“風(fēng)平浪靜”觀

2.“急流險(xiǎn)灘”觀

二、組織變革的程序三、組織變革的阻力及其管理四、組織變革的壓力及其管理11/19/202226解凍——變革——再凍結(jié)

心理準(zhǔn)備階段行為轉(zhuǎn)換階段行為強(qiáng)化階段“風(fēng)平浪靜”觀庫(kù)爾特.盧因(KurtLewin)的三步驟變革過(guò)程

變革方式主要有：(1)增強(qiáng)驅(qū)動(dòng)力，使行為脫離現(xiàn)有狀態(tài)；(2)減弱制約力；(3)混合使用以上兩種方法。11/19/202227這一觀點(diǎn)針對(duì)動(dòng)態(tài)的外在環(huán)境。認(rèn)為“風(fēng)平浪靜”假設(shè)中的穩(wěn)定性和可預(yù)見(jiàn)性是不存在的，管理者需要面對(duì)各種無(wú)序狀態(tài)，被迫在以前從未參加過(guò)的博弈中扮演角色。2.“急流險(xiǎn)灘”觀

★不是每一個(gè)管理者都面臨一種不斷變化的無(wú)序環(huán)境，只是這樣的管理者越來(lái)越多，所以管理者要學(xué)會(huì)適應(yīng)環(huán)境。11/19/202228二、組織變革的程序(1)通過(guò)組織診斷，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題征兆；(2)分析變革的因素，制定變革方案；(3)正確地選擇變革的方式和策略，實(shí)施變革計(jì)劃；(4)評(píng)價(jià)變革效果，及時(shí)反饋并鞏固變革成果。11/19/202229三、組織變革的阻力及其管理1.阻力(1)不確定感(2)害怕失去既得利益(3)對(duì)變革有不同的認(rèn)識(shí)2.降低阻力的策略P186

11/19/202230四、組織變革的壓力及其管理1．壓力的定義P186

2．對(duì)壓力的認(rèn)識(shí)----兩面性……

3．壓力的來(lái)源---組織/個(gè)人4.壓力的特征----生理/心理/行為

P187

4．壓力的緩解組織因素/個(gè)人因素P18711/19/202231案例:B剛剛在六周前被提升為部門(mén)經(jīng)理，他的妻子C就開(kāi)始打找B的上司A求助，C說(shuō)，我?guī)缀蹩煲?jiàn)不著他了，他每天7:30出門(mén)，下午6點(diǎn)才回家，吃過(guò)晚飯又工作到10點(diǎn)。A承諾找B談一談。第二天上午A向B了解情況，B不好意思地說(shuō)，要做的事太多，白天干不完，我只好帶回家晚上接著干，壓力太大了。A說(shuō)，下午2:30，你帶著你未處理完的工作，到我辦公室來(lái)一趟。A是什么意思？11/19/202232A與B一起分析他未處理完的工作，發(fā)現(xiàn)緊急事項(xiàng)約為20—30%，可延緩辦的占20%，可由下屬干的約為50%。進(jìn)一步分類：①應(yīng)下放的50%,可下放的30%,必須親自做的20%。②審定能委以一類和二類工作的人選，③商議再次碰頭時(shí)間。(ABC分類法)結(jié)果：B輕松了，其下屬滿意了，其妻子也高興了。11/19/2022331.組織結(jié)構(gòu)的特性、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)2.組織設(shè)計(jì)的原則3.部門(mén)化與層級(jí)化4.基本概念：組織/權(quán)力/集權(quán)/分權(quán)/授權(quán)/職責(zé)與職權(quán)/直線與參謀5.職權(quán)與權(quán)力的區(qū)別？6.管理幅度的概念？管理幅度與管理層級(jí)的關(guān)系？7.各典型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)與適用范圍？8.組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢(shì)9.組織變革的觀點(diǎn)/動(dòng)因/程序/類型和目標(biāo)/阻力及其克服10.壓力來(lái)源與緩解；11.簡(jiǎn)述組織生命周期理論主要內(nèi)容與思考題11/19/202234組織結(jié)構(gòu)案例分析安排：分別以小組為單位，小組先討論形成統(tǒng)一意見(jiàn)，然后推薦一名課堂發(fā)言人，第10周進(jìn)行課堂討論。由課代表組織、小組長(zhǎng)協(xié)調(diào)。要求：1.每個(gè)小組發(fā)言時(shí)間限5-6分鐘，2.請(qǐng)制作課件或電子文檔，3.各小組在討論的基礎(chǔ)上寫(xiě)一份案例分析報(bào)告(參與討論的同學(xué)請(qǐng)簽名)。11/19/202235學(xué)生課堂1、試講授第九章的內(nèi)容：分：選聘、培訓(xùn)、績(jī)效考評(píng)三個(gè)題目。

限每人一題，每人15分鐘，共3人。第10周課內(nèi)進(jìn)行。2、績(jī)效考評(píng)角色扮演角色：部門(mén)經(jīng)理2人，被考評(píng)員工4人，分兩組進(jìn)行，第10周。個(gè)人向老師報(bào)名。11/19/202236企業(yè)組織結(jié)構(gòu)示意圖所有者機(jī)構(gòu)高層管理機(jī)構(gòu)研究開(kāi)發(fā)部門(mén)生產(chǎn)部門(mén)銷售部門(mén)服務(wù)部門(mén)行政部門(mén)中層主管基層主管作業(yè)人員橫向協(xié)作關(guān)系產(chǎn)權(quán)關(guān)系指揮關(guān)系機(jī)構(gòu)：實(shí)體問(wèn)題關(guān)系：制的問(wèn)題11/19/202237廠長(zhǎng)車間主任班組長(zhǎng)工人工人工人車間主任班組長(zhǎng)工人工人工人車間主任班組長(zhǎng)工人工人工人1.直線制結(jié)構(gòu)示意圖11/19/202238優(yōu)點(diǎn):機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單,統(tǒng)一指揮,責(zé)權(quán)明確缺點(diǎn):成敗取決一人,管理粗放適用于：小型企業(yè),某些軍事部門(mén),工作小組車間主任3廠長(zhǎng)車間主任1車間主任2直線型組織結(jié)構(gòu)圖11/19/2022392.職能制結(jié)構(gòu)示意圖廠長(zhǎng)職能科室車間主任職能組工段長(zhǎng)職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組職能組工段長(zhǎng)工段長(zhǎng)工段長(zhǎng)11/19/202240除直線主管外還設(shè)職能機(jī)構(gòu)，可根據(jù)業(yè)務(wù)范圍向下級(jí)下達(dá)指令。違反統(tǒng)一指揮原則，形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，易造成管理混亂。實(shí)際中采用較少職能型組織結(jié)構(gòu)圖11/19/2022413.直線－職能制結(jié)構(gòu)示意圖廠長(zhǎng)車間主任職能科室車間主任職能組班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)職能科室車間主任職能組班組長(zhǎng)設(shè)兩套系統(tǒng)：p148直線式參謀式適用:中小型企業(yè)11/19/2022424.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)公司領(lǐng)導(dǎo)職能部門(mén)1職能部門(mén)2事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能科室職能科室職能科室生產(chǎn)單位生產(chǎn)單位生產(chǎn)單位………………11/19/202243事業(yè)部制