房地產(chǎn)集團聚焦戰(zhàn)略管理體系

戰(zhàn)略執(zhí)行:聚焦XX地產(chǎn)戰(zhàn)略管理體系第一部分：用聚焦戰(zhàn)略管理體系執(zhí)行戰(zhàn)略

第二部分：聚焦戰(zhàn)略管理體系的四個方面

第三部分：聚焦戰(zhàn)略管理體系的五條主線

第四部分：聚焦戰(zhàn)略管理體系的六個關(guān)鍵戰(zhàn)略執(zhí)行：聚焦戰(zhàn)略管理體系第一部分：用聚焦戰(zhàn)略管理體系執(zhí)行戰(zhàn)略一、戰(zhàn)略執(zhí)行能力比戰(zhàn)略制定更重要二、戰(zhàn)略執(zhí)行比戰(zhàn)略制定更困難三、我們用聚焦戰(zhàn)略管理體系執(zhí)行戰(zhàn)略四、戰(zhàn)略執(zhí)行的幾點思考一、戰(zhàn)略執(zhí)行能力比戰(zhàn)略制定更重要1、戰(zhàn)略執(zhí)行是形成管理體系和創(chuàng)造公司價值的最重要因素2、太多數(shù)公司的失敗—估計70％以上—真正的問題不是戰(zhàn)略不好，而是執(zhí)行的不好3、少于10％的有效戰(zhàn)略被成功的執(zhí)行二、戰(zhàn)略執(zhí)行比戰(zhàn)略制定更困難1、戰(zhàn)略執(zhí)行面臨的困難 ①快速變化的形勢和環(huán)境 ②組織扁平化，高度分權(quán)的管理 ③人才、知識、品牌、企業(yè)文化等無形 資產(chǎn)成為最重要的競爭優(yōu)勢之源2、戰(zhàn)略執(zhí)行的障礙只有10％的企業(yè)執(zhí)行它們的戰(zhàn)略戰(zhàn)略執(zhí)行的障礙理解障礙只有5％的員工理解戰(zhàn)略人的障礙只有25％的經(jīng)理的獎勵與戰(zhàn)略相聯(lián)系管理障礙85％高層管理團隊每月花在討論戰(zhàn)略上的時間少于1小時資源障礙60％的企業(yè)沒有把預(yù)算和戰(zhàn)略相聯(lián)系3、戰(zhàn)略在不斷發(fā)生變化，而戰(zhàn)略考核的工具卻跟不上變化的步伐

①財務(wù)考核是滯后的指標，只反映結(jié)果， 過去行為的后果

②只用財務(wù)指標考核會引起為了短期業(yè)績 而犧牲長期利益的短期行為1、為執(zhí)行戰(zhàn)略，我們需要共同的語言，共同的理解，共同的重點，共同的思考體系，共同的行動指南三、我們用聚焦戰(zhàn)略管理體系執(zhí)行戰(zhàn)略2、聚焦戰(zhàn)略管理體系把戰(zhàn)略翻譯為戰(zhàn)略地圖和考核指標體系，使我們有了共同的語言，使對戰(zhàn)略共同的理解成為可能，聚焦戰(zhàn)略管理體系給我們提供了共同的思考體系。我們選定的目標市場、目標客戶及給目標客戶提供的價值法則，創(chuàng)造價值的重點流程，我們需要的戰(zhàn)略能力和企業(yè)文化使我們有了共同的重點。集團公司、每個公司、每個部門、每個人的戰(zhàn)略地圖和考核指標體系使我們有了行動指南，在這個行動指南下，每一個人都可以以創(chuàng)新的方式行動。3、聚焦戰(zhàn)略管理體系聚焦戰(zhàn)略，強調(diào)整合，強調(diào)溝通，強調(diào)參與，強調(diào)員工創(chuàng)新，強調(diào)主動變革，強調(diào)獎勵與戰(zhàn)略相聯(lián)系，和我們的核心價值觀相一致。1、、為為什什么么要要重重視視核核心心價價值值觀觀：：核核心心價價值值觀觀是是企企業(yè)業(yè)文文化化的的靈靈魂魂，，而而文文化化和和氛氛圍圍是是戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的起起點點和和驅(qū)驅(qū)動動力力2、、把把核核心心價價值值觀觀貫貫穿穿在在整整個個戰(zhàn)戰(zhàn)略略思思考考和和戰(zhàn)戰(zhàn)略略執(zhí)執(zhí)行行的的全全部部過過程程和和行行動動中中四、、戰(zhàn)戰(zhàn)略略執(zhí)執(zhí)行行的的幾幾點點思思考考3、、聚聚焦焦戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理體體系系把把所所有有的的資資源源整整合合和和聚聚焦焦于于戰(zhàn)戰(zhàn)略略，，取取得得整整體體大大于于部部分分相相加加之之和和的的效效果果，，取取得得整整體體最最優(yōu)優(yōu)化化的的效效果果，，取取得得突突破破性性的的業(yè)業(yè)績績4、、把把所所有有的的資資源源聚聚焦焦于于戰(zhàn)戰(zhàn)略略，，要要求求我我們們必必須須有有一一個個正正確確的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略，，所所以以要要根根據(jù)據(jù)形形勢勢和和環(huán)環(huán)境境的的變變化化和和戰(zhàn)戰(zhàn)略略執(zhí)執(zhí)行行情情況況不不斷斷修修正正和和調(diào)調(diào)整整、、改改變變戰(zhàn)戰(zhàn)略略，，使使我我們們在在正正確確的的軌軌道道上上5、、聚聚焦焦戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理體體系系不不是是一一個個自自上上而而下下的的命命令令和和指指揮揮，，而而是是一一個個自自上上而而下下的的溝溝通通，，要要用用戰(zhàn)戰(zhàn)略略地地圖圖和和考考核核指指標標體體系系溝溝通通戰(zhàn)戰(zhàn)略略6、、以以戰(zhàn)戰(zhàn)略略地地圖圖為為基基礎(chǔ)礎(chǔ)建建立立考考核核指指標標體體系系，，考考核核戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的執(zhí)執(zhí)行行情情況況7、、考考核核指指標標體體系系來來自自戰(zhàn)戰(zhàn)略略，，真真實實反反映映公公司司的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略，，是是理理解解和和執(zhí)執(zhí)行行戰(zhàn)戰(zhàn)略略，，推推動動變變革革的的核核心心和和關(guān)關(guān)鍵鍵8、、人人重重要要還還是是結(jié)結(jié)果果重重要要9、、過過程程重重要要還還是是結(jié)結(jié)果果重重要要第二二部部分分：：聚聚焦焦戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理體體系系的的四四個個方方面面一、、把把戰(zhàn)戰(zhàn)略略翻翻譯譯成成戰(zhàn)戰(zhàn)略略地地圖圖——理理解解和和溝溝通通戰(zhàn)戰(zhàn)略略二、、把把戰(zhàn)戰(zhàn)略略翻翻譯譯為為成成考考核核指指標標體體系系——進進一一步步理理解解和和溝溝通通戰(zhàn)戰(zhàn)略略三、、戰(zhàn)戰(zhàn)略略地地圖圖和和考考核核指指標標體體系系的的四四個個方方面面一、、把把戰(zhàn)戰(zhàn)略略翻翻譯譯為為戰(zhàn)戰(zhàn)略略地地圖圖——理理解解和和溝溝通通戰(zhàn)戰(zhàn)略略1、、我我們們需需要要一一個個描描述述戰(zhàn)戰(zhàn)略略和和管管理理戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的框框架架如果果我我們們不不能能描描述述戰(zhàn)戰(zhàn)略略，，我我們們就就不不能能理理解解戰(zhàn)戰(zhàn)略略如果果我我們們不不能能理理解解戰(zhàn)戰(zhàn)略略，，我我們們就就不不能能執(zhí)執(zhí)行行戰(zhàn)戰(zhàn)略略聚焦焦戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理體體系系需需要要我我們們必必須須首首先先建建立立一一個個描描述述和和管管理理戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的框框架架2、、把把戰(zhàn)戰(zhàn)略略翻翻譯譯成成戰(zhàn)戰(zhàn)略略地地圖圖定義義戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的因因果果關(guān)關(guān)系系戰(zhàn)略略財務(wù)務(wù)方方面面客戶戶方方面面內(nèi)部部流流程程方方面面學(xué)習習和和成成長長方方面面如果果我我們們成成功功，，我我們們應(yīng)應(yīng)呈呈現(xiàn)現(xiàn)給給股股東東什什么么？？為實實現(xiàn)現(xiàn)戰(zhàn)戰(zhàn)略略，，我我們們應(yīng)應(yīng)呈呈現(xiàn)現(xiàn)給給客客戶戶什什么么？？為滿滿足足客客戶戶需需要要，，我我們們必必須須在在那那些些流流程程上上表表現(xiàn)現(xiàn)卓卓越越？？為實實現(xiàn)現(xiàn)戰(zhàn)戰(zhàn)略略，，公公司司必必須須如如何何學(xué)學(xué)習習和和改改進進？？定義戰(zhàn)戰(zhàn)略的的因果果關(guān)系系股東滿滿意客戶滿滿意企業(yè)能能力員工滿滿意需要驅(qū)動力力公司價價值最最大化化提供超超過客客戶期期望值值的產(chǎn)產(chǎn)品和和服務(wù)務(wù)操作流流程的的優(yōu)先先次序序及重重點戰(zhàn)略能能力和和企業(yè)業(yè)文化化戰(zhàn)略略財務(wù)股東價價值最最大化化：利利潤、、增長長、風風險的的平衡衡客戶目標市市場目目標標客戶戶提提供給給目標標客戶戶的價價值法法則流程流程高高效優(yōu)優(yōu)先先次序序得當當創(chuàng)創(chuàng)造價價值的的重點點環(huán)節(jié)節(jié)突出出創(chuàng)創(chuàng)造客客戶和和股東東滿意意度學(xué)習與與成長長戰(zhàn)略能能力：：人力力資源源管理理企業(yè)文文化：：我們們需要要的文文化和和氛圍圍把戰(zhàn)略略翻譯譯成戰(zhàn)戰(zhàn)略地地圖3、戰(zhàn)戰(zhàn)略地地圖——理解解和溝溝通戰(zhàn)戰(zhàn)略①管理理的最最終目目的：：股東東價值值最大大化②戰(zhàn)略略地圖圖描述述無形形資產(chǎn)產(chǎn)轉(zhuǎn)化化為有有形的的客戶戶結(jié)結(jié)果和和財務(wù)務(wù)結(jié)果果的過過程③戰(zhàn)略略地圖圖把戰(zhàn)戰(zhàn)略描描述為為一系系列的的因果果關(guān)系系，這這些些因果果關(guān)系系清楚楚明白白④戰(zhàn)略略地圖圖定義義了驅(qū)驅(qū)動力力—戰(zhàn)戰(zhàn)略能能力、、企業(yè)業(yè)文化化、企企業(yè)的的執(zhí)行行力——這些些驅(qū)動動力使使一個個公司司區(qū)別別于它它的競競爭者者，并并創(chuàng)造造客戶戶價值值和股股東價價值⑤戰(zhàn)略略思考考和戰(zhàn)戰(zhàn)略制制定是是一門門藝術(shù)術(shù)，而而戰(zhàn)略略的描描述應(yīng)應(yīng)該是是一門門科學(xué)學(xué)二、把把戰(zhàn)略略翻譯譯為考考核指指標體體系——進進一步步理解解和溝溝通戰(zhàn)戰(zhàn)略1、把把戰(zhàn)略略翻譯譯成考考核指指標體體系財務(wù)方方面客戶方方面流程方方面學(xué)習與與成長長考核目的考核指標目標具體措施戰(zhàn)略略2、考考核指指標體體系——進一一步理理解和和溝通通戰(zhàn)略略①克服服僅用用財務(wù)務(wù)指標標考核核帶來來的局局限性性：財財務(wù)指指標考考核的的是結(jié)結(jié)果，，是滯滯后指指標，，只反反映結(jié)結(jié)果，，過去去行為為的結(jié)結(jié)果，，引起起為了了短期期業(yè)績績而犧犧牲長長期價價值創(chuàng)創(chuàng)造的的短期期行為為，財財務(wù)指指標不不能考考核未未來業(yè)業(yè)績的的驅(qū)動動力②增加加了對對未來來財務(wù)務(wù)業(yè)績績驅(qū)動動力的的考核核：公公司可可以考考核每每個業(yè)業(yè)務(wù)部部門如如何為為現(xiàn)在在及將將來的的客戶戶和股股東創(chuàng)創(chuàng)造價價值③所有有的考考核指指標和和目標標，財財務(wù)及及非財財務(wù)的的，都都來源源于公公司的的戰(zhàn)略略④公司司選擇擇的考考核指指標告告訴員員工什什么重重要，，考核核指標標之間間清楚楚的因因果關(guān)關(guān)系，，讓員員工清清楚的的理解解戰(zhàn)略略1、戰(zhàn)戰(zhàn)略地地圖——財務(wù)務(wù)方面面①股東東價值值最大大化是是每一一種戰(zhàn)戰(zhàn)略都都追求求達到到的結(jié)結(jié)果②收入入增長長戰(zhàn)略略建立長長期獨獨特優(yōu)優(yōu)勢：：開發(fā)發(fā)新的的收入入來源源；在在新市市場、、新產(chǎn)產(chǎn)品、、新客客戶獲獲得收收入來來源增加客客戶價價值：：加深深和現(xiàn)現(xiàn)有客客戶的的關(guān)系系，實實現(xiàn)重重復(fù)購購買、、推薦薦和口口碑三、戰(zhàn)戰(zhàn)略地地圖和和考核核指標標體系系的四四個方方面③利潤潤率戰(zhàn)戰(zhàn)略降低成成本：：減少少產(chǎn)品品和服服務(wù)的的直接接成本本和間間接成成本，，與其其他部部門共共享資資源提高售售價：：通過過提供供差異異化的的優(yōu)質(zhì)質(zhì)產(chǎn)品品提高高售價價提高資資產(chǎn)使使用率率④為增增加股股東價價值，，公司司要在在增長長、利利潤和和風險險三者者的矛矛盾中中尋求求平衡衡，財財務(wù)和和戰(zhàn)略略產(chǎn)生生了密密切的的聯(lián)系系戰(zhàn)略地地圖：：財務(wù)務(wù)方面面公司價價值最最大化化增長戰(zhàn)戰(zhàn)略利潤戰(zhàn)戰(zhàn)略建立長長期獨特優(yōu)優(yōu)勢增加客客戶價值提高售售價降低成成本提高資資產(chǎn)使用率率商業(yè)模模式：：縮短短現(xiàn)金金到現(xiàn)現(xiàn)金周周期購買土土地開工付款售房收到房款進住應(yīng)收款天數(shù)數(shù)現(xiàn)金到現(xiàn)金金周期應(yīng)付款天數(shù)數(shù)開盤商業(yè)模式：：縮短現(xiàn)金金到現(xiàn)金周周期縮短現(xiàn)金到到現(xiàn)金的商商業(yè)模式是是基于我們們對房地產(chǎn)產(chǎn)行業(yè)的理理解縮短現(xiàn)金到到現(xiàn)金的商商業(yè)模式是是基于我們們對公司的的理解和公公司的發(fā)展展階段縮短現(xiàn)金到到現(xiàn)金的商商業(yè)模式要要求公司有有極高的操操作水平商業(yè)模式：：縮短現(xiàn)金金到現(xiàn)金周周期合理的付款款計劃推遲遲付款時間間，需要與與各合作方方有良好的的合作關(guān)系系及信譽盡快開工可可以盡快開開始銷售，，需要很強強的規(guī)劃、、設(shè)計、前前期手續(xù)、、工程能力力，需要對對操作流程程進行創(chuàng)新新和優(yōu)化盡快收到房房款，需要要準確的理理解市場，，準確的市市場定位和和強大的銷銷售網(wǎng)絡(luò)和和銷售能力力，需要政政府相關(guān)部部門和金融融機構(gòu)的配配合和支持持2、戰(zhàn)略地地圖：客戶戶方面①戰(zhàn)略地圖圖的客戶方方面要求公公司明晰它它對客戶的的理解②公司必須須明確公司司的目標市市場在哪兒兒？目標客客戶是誰？？給目標客客戶提供什什么樣的價價值法則③價值法則則描述公司司提供給客客戶的獨特特的產(chǎn)品/服務(wù)特性性、關(guān)系和和形象的綜綜合④提供給客客戶的價值值法則的各各個方面不不是同等重重要的，公公司必須明明確在哪一一方面必須須做的最好好⑤價值法則則提供了明明確的目標標，公司的的關(guān)鍵操作作流程和能能力建設(shè)都都要集中于于這個目標標⑥任何戰(zhàn)略略的核心都都是傳達給給目標市場場的目標客客戶的價值值法則客戶價值法法則價值產(chǎn)品/服務(wù)務(wù)特性形象關(guān)系＝++品牌功能質(zhì)量價格時間可選擇性一般模型服務(wù)關(guān)系3、戰(zhàn)略地地圖：操作作流程①客戶價值值法則；把把客戶價值值法則轉(zhuǎn)化化為反映公公司價值的的增長和利利潤；是戰(zhàn)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)礎(chǔ)②客戶價值值法則和財財務(wù)結(jié)果是是公司期望望取得的結(jié)結(jié)果，如何何取得期望望的結(jié)果，，需要公司司的操作流流程高效，，優(yōu)先次序序得當，創(chuàng)創(chuàng)造價值得得重點環(huán)節(jié)節(jié)突出③成功的戰(zhàn)戰(zhàn)略是確保保把公司的的操作和公公司的客戶戶價值法則則整合在一一起④公司流程程的優(yōu)先次次序設(shè)計源源于對行業(yè)業(yè)的深刻理理解和對公公司戰(zhàn)略的的深刻理解解⑤公司流程程重點的確確定操作流程的的每一個環(huán)環(huán)節(jié)創(chuàng)造價價值大小不不同操作流程上上每個環(huán)節(jié)節(jié)創(chuàng)造價值值的能力，，隨著時間間及環(huán)境的的變化而變變化公司應(yīng)該明明確哪些流流程是取得得客戶目標標和財務(wù)目目標的關(guān)鍵鍵流程在確定了財財務(wù)方面和和客戶方面面的考核指指標和目標標后，再確確定操作流流程方面的的考核指標標和目標，，這種順序序使公司可可以把內(nèi)部部流程聚焦焦在可以達達成財務(wù)目目標和客戶戶目標的關(guān)關(guān)鍵流程上上4、戰(zhàn)略地地圖：學(xué)習習和成長方方面①隊伍的學(xué)學(xué)習和成長長能力是戰(zhàn)戰(zhàn)略執(zhí)行和和公司發(fā)展展的最終驅(qū)驅(qū)動力②學(xué)習和成成長可以分分為二個方方面：戰(zhàn)略能力：：人力資源源管理，招招聘、培養(yǎng)養(yǎng)實現(xiàn)戰(zhàn)略略需要的人人和能力，，選拔培養(yǎng)養(yǎng)實現(xiàn)戰(zhàn)略略所需要的的各層級領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人企業(yè)文化：：執(zhí)行戰(zhàn)略略需要的文文化和氛圍圍③學(xué)習和成成長是所有有戰(zhàn)略的基基礎(chǔ)④學(xué)習和成成長戰(zhàn)略定定義無形資資產(chǎn)，這些些無形資產(chǎn)產(chǎn)使公司的的操作和客客戶關(guān)系能能不斷提高高水平⑤學(xué)習和成成長戰(zhàn)略是是任何長期期的、可持持續(xù)變化的的真正起點點⑥員工滿意意非常非常常重要，滿滿意的員工工是高的操操作水平，，高的客戶戶滿意度，，高的公司司價值的基基礎(chǔ)和驅(qū)動動力第三部分：：聚焦戰(zhàn)略略管理體系系的五條主主線一、戰(zhàn)略由由相互補充充的戰(zhàn)略主主線組成二、戰(zhàn)略主主線把戰(zhàn)略略分為五種種類型三、用戰(zhàn)略略主線進行行管理一、戰(zhàn)略由由相互補充充的戰(zhàn)略主主線組成財務(wù)客戶流程學(xué)習和成長長長期增長的的戰(zhàn)略措施施創(chuàng)造良好的的發(fā)展環(huán)境境強大的支持持保障措施施操作卓越提提高利潤率率水平增加客戶價價值鍛造公公司品牌1、長期增增長的戰(zhàn)略略措施①探索新領(lǐng)領(lǐng)域，踏進進新行業(yè)；；進入新區(qū)區(qū)域域；發(fā)展展新項目、、新產(chǎn)品、、新服務(wù)；； 戰(zhàn)略聯(lián)聯(lián)盟，合作作發(fā)展，合合資企業(yè)②需要的人人力資源和和財務(wù)資源源③對應(yīng)收入入增長戰(zhàn)略略，對應(yīng)戰(zhàn)戰(zhàn)略預(yù)算④什么樣的的考核指標標體系二、戰(zhàn)略主主線把戰(zhàn)略略分為五種種類型2、操作卓卓越提高利利潤率水平平（以開發(fā)發(fā)為例）①提高售價價：通過規(guī)規(guī)劃、設(shè)計計、環(huán)境、、材料等等環(huán)節(jié)設(shè)計計出符合客客戶需求的的產(chǎn)品類型型和差異化化產(chǎn)品；通通過售后服服務(wù)、物業(yè)業(yè)管理、口口碑和品牌牌增加附加加值；通過過文化、品品味、好的的鄰居等增增加附加值值。準確的的理解產(chǎn)品品，準確的的價格定位位和價格體體系②降低成本本：規(guī)劃方方案提高容容積率；限限額設(shè)計控控制成本；；招標；工工程管理減減少變更；；集體采購購；創(chuàng)新推推廣模式降降低銷售費費用；全員員預(yù)算管理理降低管理理費用；合合理的融資資方式和減減少資金占占用降低利利息③提高售價價和降低成成本的一些些措施是互互相矛盾的的，需要認認真的權(quán)衡衡和把握④提高資資產(chǎn)利用用率：通通過縮短短現(xiàn)金到到現(xiàn)金的的周期減減少資金金投入；；通過新新的融資資方式和和新的資資本運作作方式減減少資本本投入⑤什么樣樣的考核核指標體體系3、增加加客戶價價值鍛鍛造公司司品牌①加深和和現(xiàn)有客客戶及潛潛在客戶戶的關(guān)系系，實現(xiàn)現(xiàn)重復(fù)購購買、推推薦和口口碑傳播播②開發(fā)公公司各部部門、置置業(yè)公司司、物業(yè)業(yè)公司各各自的客客戶關(guān)系系管理和和客戶服服務(wù)，陽陽光會，，集團客客戶資源源的整合合和共享享③增加客客戶價值值的過程程，就是是品牌的的創(chuàng)造、、推廣、、發(fā)展的的過程，，是重要要和困難難的課題題④什么樣樣的考核核指標體體系4、強大大的支持持保障措措施①財務(wù)部部、審計計部、資資金部、、資產(chǎn)管管理部、、運營部部等職能能部門為為提高項項目操作作水平和和長期增增長的措措施提供供支持、、保障、、監(jiān)督等等服務(wù)，，推動全全面預(yù)算算管理②運營、、財務(wù)等等職能部部門通過過匯報、、交流、、集體采采購等方方式推動動團隊學(xué)學(xué)習、最最好的實實踐共享享、資源源共享、、規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟的好好處共享享③人力資資源部為為各部門門提供人人力資源源支持和和服務(wù)④資產(chǎn)管管理部通通過股權(quán)權(quán)管理、、上市等等方式為為經(jīng)營和和發(fā)展提提供機會會和空間間⑤什么樣樣的考核核指標體體系5、創(chuàng)造造良好的的發(fā)展環(huán)環(huán)境①政府關(guān)關(guān)系、銀銀行關(guān)系系、投資資者關(guān)系系、媒體關(guān)系系、與合合作者關(guān)關(guān)系②什么樣樣的考核核指標體體系三、用戰(zhàn)戰(zhàn)略主線線進行管管理1、每一一個戰(zhàn)略略主線為為戰(zhàn)略實實現(xiàn)提供供一個方方面的的支持，，每一個個戰(zhàn)略主主線都有有自己的的一套因因果關(guān)系系，有自自己的考考核指標標體系2、根據(jù)據(jù)公司的的戰(zhàn)略確確定戰(zhàn)略略主線，，分為幾幾條、如如何確定定應(yīng)根據(jù)據(jù)公司戰(zhàn)戰(zhàn)略和實實際情況況決定3、重點點主線可可以讓公公司較好好的處理理一些相相互沖突突的優(yōu)先先次序。。如：長長期利益益與短期期利益、、增長與與利潤4、重點點戰(zhàn)略主主線一般般反映領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)層認認為如果果想取得得戰(zhàn)略結(jié)結(jié)果，內(nèi)內(nèi)部必須須做好的的事，所所以戰(zhàn)略略主線要要落實到到操作上上5、把戰(zhàn)戰(zhàn)略分為為相互補補充的戰(zhàn)戰(zhàn)略主線線一目了了然，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人在在管理戰(zhàn)戰(zhàn)略執(zhí)行行時，用用主線來來分配工工作和責責任第四部分分：聚焦焦戰(zhàn)略管管理體系系的六個個關(guān)鍵一、制定定明晰的的戰(zhàn)略二、把戰(zhàn)戰(zhàn)略翻譯譯成考核核指標體體系三、把公公司的所所有部分分整合于于戰(zhàn)略創(chuàng)創(chuàng)造合力力四、使戰(zhàn)戰(zhàn)略成為為每一個個人每一一天的工工作五、使戰(zhàn)戰(zhàn)略成為為一個持持續(xù)的過過程六、領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)團隊推推動和主主導(dǎo)變革革一、制定定明晰的的戰(zhàn)略————戰(zhàn)略思思考的階階段性成成果1、明晰晰的戰(zhàn)略略是聚焦焦戰(zhàn)略管管理體系系聚焦的的目標，，沒有明明晰的戰(zhàn)戰(zhàn)略，聚聚焦戰(zhàn)略略管理體體系就像像水中月月、鏡中中花2、戰(zhàn)略略思考是是一個持持續(xù)的綜綜合的思思考過程程，制定定明晰的的戰(zhàn)略是是戰(zhàn)略思思考的階階段性成成果，應(yīng)應(yīng)不斷的的根據(jù)戰(zhàn)戰(zhàn)略執(zhí)行行情況和和環(huán)境的的變化檢檢查戰(zhàn)略略、修正正和調(diào)整整戰(zhàn)略3、戰(zhàn)略略的調(diào)整整和變化化，使聚聚焦戰(zhàn)略略管理體體系聚焦焦的是一一個移動動的靶子子，需要要公司不不斷變革革以聚焦焦在不斷斷調(diào)整變變化的戰(zhàn)戰(zhàn)略上二、把戰(zhàn)戰(zhàn)略翻譯譯為考核核指標體體系———聚聚焦戰(zhàn)略略管理體體系的基基礎(chǔ)1、把戰(zhàn)戰(zhàn)略翻譯譯成考核核指標體體系財務(wù)方面面客戶方面面流程方面面學(xué)習與成成長考核目的考核指標目標具體措施戰(zhàn)略略2、考核核指標體體系—聚聚焦戰(zhàn)略略管理體體系的基基礎(chǔ)①所有考核指指標體系中的的考核指標及及為該指標制制定的目標，，財務(wù)和非財財務(wù)的，都來來源于公司的的戰(zhàn)略，所以以考核指標體體系真實的反反映公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略②公司選擇的的考核指標告告訴員工什么么重要，考核核指標之間清清楚的因果關(guān)關(guān)系，讓員工工清楚的理解解戰(zhàn)略③想得到什么么就考核什么么，考核什么么就得到什么么，獎勵什么么就得到什么么；人們不會會干公司想讓讓他干的事，，而是干公司司考核的事，，干公司獎勵勵的事；所以以考核指標體體系給了我們們行動的指南南3、集團2003年考核核指標體系三、把公司的的所有部分整整合于戰(zhàn)略創(chuàng)創(chuàng)造合力1、根據(jù)戰(zhàn)略略重組公司組組織結(jié)構(gòu)①公司制定了了戰(zhàn)略，對戰(zhàn)戰(zhàn)略有了深刻刻的理解后，，應(yīng)調(diào)整、重重新設(shè)計公司司的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)，包括公司司的設(shè)立、合合并、分拆，，包括職能部部門、業(yè)務(wù)部部門的撤銷、、設(shè)立，重新新確定集團公公司的定位，，各公司的定定位，各業(yè)務(wù)務(wù)部門和職能能部門的定位位②集團的組織織結(jié)構(gòu)應(yīng)該盡盡量扁平，盡盡量減少層級級，以杜絕官官僚主義和發(fā)發(fā)揮團隊力量量2、集團公司司創(chuàng)造合力①集團通過整整合所有的因因素，如各公公司、各職能能部門、人力力、財務(wù)資源源、項目、經(jīng)經(jīng)驗、關(guān)系等等創(chuàng)造合力集團本身創(chuàng)造造價值：新區(qū)區(qū)域探索、新新項目決策、、資金籌措、、上市推動等等集團給各公司司及部門增加加價值：項目目及資源配置置、資源共享享、最好的實實踐共享、規(guī)規(guī)模經(jīng)濟的好好處共享、發(fā)發(fā)現(xiàn)問題、組組織集團力量量解決問題集團通過推動動把行動綱領(lǐng)領(lǐng)化為行動，，推動聚焦戰(zhàn)戰(zhàn)略的管理體體系落實，統(tǒng)統(tǒng)一思想、統(tǒng)統(tǒng)一行動創(chuàng)造造合力②集團公司的的考核指標體體系根據(jù)集團的戰(zhàn)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略地地圖，確定集集團的考核指指標體系集團的考核指指標體系應(yīng)該該明確表達集集團公司的定定位集團根據(jù)集團團戰(zhàn)略給集團團本部及各個個公司提出明明確要求，體體現(xiàn)在集團給給集團本部及及各個公司下下達的考核指指標體系集團合力的部部分來源財務(wù)客戶流程學(xué)習與成長資本配置最優(yōu)優(yōu)化項目目地域配置和和產(chǎn)品類型最最優(yōu)化增長和和風險的平衡衡促進客戶關(guān)系系資源整整合和共享創(chuàng)創(chuàng)造客戶聚聚焦共享流程最優(yōu)優(yōu)化共享享規(guī)模經(jīng)濟的的好處共享核心價值值觀共享享最好的實踐踐人力資源源最優(yōu)化3、各公司的的戰(zhàn)略要支持持集團戰(zhàn)略①根據(jù)集團戰(zhàn)戰(zhàn)略制定各公公司的戰(zhàn)略②根據(jù)公司戰(zhàn)戰(zhàn)略調(diào)整組織織結(jié)構(gòu)③根據(jù)集團的的考核指標體體系和下達給給各公司的考考核指標體系系確定各公司司的考核指標標體系4、職能部門門支持集團戰(zhàn)戰(zhàn)略創(chuàng)造合力力①職能部門（（提供共享服服務(wù)的部門））指的是客戶戶主要是內(nèi)部部客戶的部門門②根據(jù)集團公公司的定位及及角色，建立立職能部門③職能部門的的建立是由于于這些部門可可以創(chuàng)造經(jīng)濟濟規(guī)模，專業(yè)業(yè)化和差異化化④職能部門必必須明確如何何對集團戰(zhàn)略略做貢獻，明明確如何增加加價值，并對對它們想要服服務(wù)的部門的的戰(zhàn)略和需要要反應(yīng)敏感⑤職能部門有有兩種選擇，，要么提供內(nèi)內(nèi)部服務(wù)的價價格比外面公公司的價格低低；要么提供供一個差異化化的價值法則則，比外部公公司好的多的的價值法則5、整合外部部合作伙伴創(chuàng)創(chuàng)造合力①整合外部合合作伙伴，如如規(guī)劃設(shè)計公公司、廣告公公司、施工公公司、咨詢公公司等等，把把外部合作伙伙伴整合在公公司戰(zhàn)略上②應(yīng)明確外部部合作伙伴如如何創(chuàng)造新價價值，而不僅僅僅是降低費費用，給外部部合作伙伴制制定考核指標標體系，用考考核指標體系系從幾個方面面同時考核四、使戰(zhàn)略成成為每一個人人每一天的工工作1、讓每一個個員工都了解解和理解戰(zhàn)略略2、根據(jù)公司司戰(zhàn)略制定團團隊目標和個個人目標3、根據(jù)考核核指標體系建建立薪酬體系系1、讓每一個個員工都了解解和理解戰(zhàn)略略①戰(zhàn)略地圖和和考核指標體體系是一個溝溝通體系，它它們不是自上上而下的管理理和命令，而而是一個自上上而下的溝通通②讓每一個員員工對戰(zhàn)略都都有深刻的理理解，理解公公司的戰(zhàn)略，，知道自己在在戰(zhàn)略中的位位置，知道自自己應(yīng)該干什什么，以自己己的、創(chuàng)新的的方式把自己己該干的事干干好③溝通很重要要，但溝通什什么更重要，，溝通的目的的應(yīng)該是員工工對戰(zhàn)略的共共同的理解，，利用所有的的渠道和機會會溝通戰(zhàn)略④領(lǐng)導(dǎo)人必須須非常非常明明確的定義考考核指標，讓讓每一個人準準確理解考核核指標，才能能讓他們的決決定和行動以以預(yù)想的方式式影響戰(zhàn)略2、根據(jù)公司司戰(zhàn)略制定團團隊目標和個個人目標①為了讓戰(zhàn)略略對員工有完完整的意義，，團隊的目標標必須和公司司的戰(zhàn)略相一一致，個人的的目標必須與與團隊的目標標相結(jié)合②團隊目標和和個人目標應(yīng)應(yīng)該是跨部門門、跨職能、、長期的和戰(zhàn)戰(zhàn)略的3、根據(jù)考核核指標體系建建立薪酬體系系①考核指標體體系反映的公公司的戰(zhàn)略，，要想把戰(zhàn)略略和員工的日日常行動聯(lián)系系起來，公司司必須把薪酬酬體系和考核核指標體系相相聯(lián)系②考核指標體體系可以和薪薪酬體系不完完全一致，考考核指標體系系必須完整的的體現(xiàn)公司的的戰(zhàn)略，考核核指標體系是是聚焦戰(zhàn)略管管理體系的基基礎(chǔ)，是關(guān)鍵鍵的管理工具具，它管理戰(zhàn)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略執(zhí)執(zhí)行的過程，，薪酬體系可可以和考核指指標的全部或或部分考核指指標相聯(lián)系③與戰(zhàn)略相聯(lián)聯(lián)系的薪酬體體系向員工傳傳達了應(yīng)該干干什么，什么么重要，向員員工傳達我們們究竟想要什什么④員工滿意非非常非常重要要，但我們只只是要讓對戰(zhàn)戰(zhàn)略有貢獻的的員工滿意，，不是所有的的員工都是同同樣重要的：：誰最重要？？誰應(yīng)該得到到更多的報酬酬？誰應(yīng)該得得到更多的培培訓(xùn)和學(xué)習機機會？誰應(yīng)該該得到發(fā)展？？五、使戰(zhàn)略成成為一個持續(xù)續(xù)的過程1、聚焦戰(zhàn)略略的公司把經(jīng)經(jīng)營管理和戰(zhàn)戰(zhàn)略管理整合合在一起戰(zhàn)略考核指標體系系經(jīng)營預(yù)算和戰(zhàn)略預(yù)算人力資源持續(xù)改進戰(zhàn)略學(xué)習全面預(yù)算管理理把戰(zhàn)略翻譯為為考核指標體體系高目標聯(lián)系戰(zhàn)略和預(yù)預(yù)算聯(lián)系戰(zhàn)略和人人力資源資源配置更新戰(zhàn)略戰(zhàn)略措施檢查戰(zhàn)略執(zhí)行行解決問題共享經(jīng)驗調(diào)整目標和預(yù)預(yù)算2、聚焦戰(zhàn)略略公司的關(guān)鍵鍵是把戰(zhàn)略和和全面預(yù)算管管理相聯(lián)系戰(zhàn)略（3－5年））1、翻譯為考考核指標體系系2、設(shè)定高目目標3、確定戰(zhàn)略略措施和所需需資源4、分配財務(wù)務(wù)和人才資源源全面預(yù)算管理理（經(jīng)營預(yù)算和和戰(zhàn)略預(yù)算））（1年）梯級向下的過過程3、聚焦戰(zhàn)略略公司把戰(zhàn)略略和人力資源源管理相聯(lián)系系戰(zhàn)略（3－5年））1、翻譯為考考核指標體系系2、設(shè)定高目目標3、確定戰(zhàn)略略措施和所需需人力資源4、分配人力力資源人力資源管理理（招聘、培養(yǎng)養(yǎng)、儲備、選選拔人才）梯級向下的過過程4、經(jīng)營預(yù)算算和戰(zhàn)略預(yù)算算①年度預(yù)算分分為經(jīng)營預(yù)算算和戰(zhàn)略預(yù)算算年度預(yù)算經(jīng)營預(yù)算戰(zhàn)略預(yù)算經(jīng)營預(yù)算②經(jīng)營預(yù)算和和戰(zhàn)略預(yù)算對現(xiàn)有經(jīng)營的的持續(xù)改進，，銷售和服務(wù)務(wù)的收入預(yù)測測直接成本和期期間費用，資資金籌措資金和人力資資源分配戰(zhàn)略預(yù)算批準一些措施施，這些措施施可以彌補所所期望的高目目標與持續(xù)改改進的正常業(yè)業(yè)務(wù)所取得的的正常業(yè)績之之間的差距，，明確需要什什么樣的新操操作；創(chuàng)造什什么樣的新能能力，開發(fā)什什么樣的新產(chǎn)產(chǎn)品和新服務(wù)務(wù)；服務(wù)什么么樣的新市場場、新客戶、、新應(yīng)用和新新領(lǐng)域；建立立什么樣的新新聯(lián)盟或新的的合資企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算為這這些戰(zhàn)略措施施分配人力和和資金資源戰(zhàn)略預(yù)算使得得高目標的達達成變得更有有可能性今天明天差距戰(zhàn)略目標1、持續(xù)改進進（利潤率戰(zhàn)戰(zhàn)略）①提高管理水水平②提高操作水水平③資源 人力力資源經(jīng)營預(yù)算財財務(wù)資源2、戰(zhàn)略措施施（收入增長長戰(zhàn)略）①找出差距②彌補差距的的措施③措施的落實實人人力資源戰(zhàn)略預(yù)算財財務(wù)務(wù)資源5、推動全新新的全面預(yù)算算管理①經(jīng)營預(yù)算和和戰(zhàn)略預(yù)算來來源于戰(zhàn)略，，所以全面預(yù)預(yù)算管理執(zhí)行行戰(zhàn)略，并通通過全面預(yù)算算管理檢查和和反饋戰(zhàn)略執(zhí)執(zhí)行情況，對對戰(zhàn)略進行檢檢查和調(diào)整②全面預(yù)算管管理不一定需需要準確的經(jīng)經(jīng)營預(yù)算和戰(zhàn)戰(zhàn)略預(yù)算，因因為銷售預(yù)測測很難準確，，高目標不斷斷地比原來更更高，使全面面預(yù)算管理成成了完全的動動態(tài)過程，不不斷的根據(jù)公公司的情況調(diào)調(diào)整經(jīng)營預(yù)算算和戰(zhàn)略預(yù)算算，對公司的的預(yù)算管理，，項目操作的的預(yù)算管理變變成了參與、、推動、預(yù)算算、調(diào)整等一一系列完全的的動態(tài)過程。。6、重視人力力資源管理①人和人的能能力和技能是是無形資產(chǎn)最最重要的組成成部分，是任任何戰(zhàn)略的起起點和源動力力，必須予以以高度重視②隨著公司的的快速發(fā)展和和宏偉戰(zhàn)略目目標的制定，，人才和各層層級的領(lǐng)導(dǎo)人人成為我們發(fā)發(fā)展的瓶頸，，招聘實現(xiàn)戰(zhàn)戰(zhàn)略所需要的的人力，培養(yǎng)養(yǎng)、選拔和儲儲備實現(xiàn)戰(zhàn)略略所需要的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人緊急和和重要③把戰(zhàn)略和人人力資源管理理相聯(lián)系，把把人力資源管管理融入聚焦焦戰(zhàn)略的管理理體系，讓人人力資源管理理成為聚焦戰(zhàn)戰(zhàn)略管理體系系的一部分7、通過管理理會議檢查戰(zhàn)戰(zhàn)略執(zhí)行情況況，調(diào)整和改改變戰(zhàn)略①通過管理會會議把所有人人持續(xù)的戰(zhàn)略略思考化為對對戰(zhàn)略的調(diào)整整，使戰(zhàn)略成成為一個持續(xù)續(xù)的過程②通過管理會會議檢查戰(zhàn)略略執(zhí)行情況，，檢查公司考考核指標的完完成情況，找找到問題予以以解決，總結(jié)結(jié)經(jīng)驗予以推推廣，促進資資源共享和最最好的實踐共共享③因為考核指指標體系來源源于戰(zhàn)略，真真實的反映戰(zhàn)戰(zhàn)略，所以，，會議聚焦在在考核指標體體系上，也就就是聚焦在戰(zhàn)戰(zhàn)略上④會議聚焦在在團隊合作和和團隊學(xué)習上上，聚焦在團團隊解決問題題上，聚焦在在新的戰(zhàn)略措措施上⑤不斷分析和和檢查戰(zhàn)略的的因果關(guān)系是是否正確，是是否需要調(diào)整整考核指標，，分析外部環(huán)環(huán)境的變化帶帶來的風險和和機會，內(nèi)部部的創(chuàng)新和嘗嘗試帶來的新新的方式，果果斷地調(diào)整和和改變戰(zhàn)略⑥管理理會議議的類類別、、頻率率、參參會人人員、、討論論議題題、會會議效效率應(yīng)應(yīng)該不不斷改改善和和提高高六、領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)團團隊推推動和和主導(dǎo)導(dǎo)變革革1、變變革的的緊迫迫性①環(huán)境境在不不斷發(fā)發(fā)生變變化