七大零售技術詳解

108/108HYPERLINK"/"第二講七大零售技術周勇講課提綱 商品經(jīng)營選址技術IT技術財務物流人力資源發(fā)展零售故事：從懂到不懂是一次飛躍日前參加由中國連鎖經(jīng)營協(xié)會舉辦的“2007上海零售業(yè)CIO沙龍”，有位資深IT專家說，開始什么都會，現(xiàn)在什么都不會。他所指的“會與不會”，并不是指技術，而是指“觀念與價值”。信息技術服務商帶著既定的架構、規(guī)則、流程與技術來到中國來到企業(yè)，發(fā)現(xiàn)我們的連鎖企業(yè)是如此缺乏信息技術的支撐，于是，他們就覺得自己是專家，是救世主，是核心競爭力的象征。我們的連鎖企業(yè)也被這些公司的美妙演示所打動。于是就簽約，買設備，定需求，搞開發(fā)，并把未來的希望寄托在他們身上。一切順利開展，但一開始實施就遇到了大難題：技術專家問企業(yè)有什么需求？不知道！即使有明確的需求，也是朝令夕改。整個開發(fā)過程就是一個變卦、折騰、扯皮的循環(huán)。大多數(shù)情況以失敗而告終。那些失敗的公司最后得出的結論是：失敗比成功更慶幸，如果開發(fā)成功，那將真是一場災難，因為如果成功，你將永遠跟著人家跑，未來風險遠不是金錢能夠衡量的。這是專業(yè)的迷茫，更是規(guī)則的迷茫。難道中國的連鎖企業(yè)就不需要規(guī)則與專業(yè)？回答是否定的。在那“沒有最高，只有更高；沒有最大，只有更大；沒有最快，只有更快”的市場中，處于急速成長甚至癲狂狀態(tài)的市場中，只要膽子更大一點，步子更快一點，前進前進再前進，就能獲得比別人多得多的機會以及“機遇性成功”。那時候，變化高于固化，打破規(guī)則重于遵守規(guī)則。在客戶的抱怨聲中，專家漸漸地明白了一個道理：系統(tǒng)開發(fā)的關鍵不在技術，唯一重要的一件事情就是：考慮客戶的價值少了，只有給客戶創(chuàng)造實際的價值，才能重新贏得客戶的信任！那些既定的東西如果不做改變已經(jīng)很難為客戶創(chuàng)造價值，只有與客戶互動互應，才能給客戶創(chuàng)造價值。另一些公司因為不能實現(xiàn)這樣的轉(zhuǎn)變則在客戶的抱怨聲被吐沫淹死！零售商與開發(fā)商雖然至今還沒有找到最佳的“Solution”，盡管他們天天在談論“Solutions”。但是，他們都肯承認自己有做不來不會做的事情！他們在一個人口最多，變化最大，文化最雜的市場中，遇到了前所未有的棘手問題。從什么都會到什么都不會，這不是一種退步，恰恰相反，這是向前邁進了一大步。在業(yè)務領域，也存在著類似現(xiàn)象：過去自以為什么都懂，現(xiàn)在卻越來越不懂！零售業(yè)是一個不斷創(chuàng)新、變革、更新或替代的行業(yè)，這是一種“替代性競爭”。上世紀90年代興起的超市連鎖，是對傳統(tǒng)食品零售業(yè)的局部替代，同時也對傳統(tǒng)百貨業(yè)造成了極大的沖擊。那時候連鎖超市顯現(xiàn)了前所未有的業(yè)態(tài)優(yōu)勢，他們的經(jīng)營者在從小做到大的過程中也充分感受到了“白手起家”的成就感，當然他們的吃苦耐勞、膽大心細的應變智慧以及他們因此而獲得的成功足以使他們有理由自豪。但實際上，他們也常常用幾個“統(tǒng)一”忽悠人家，把這些統(tǒng)一標榜為“現(xiàn)代化”、“先進性”與“國際化”。近年來，不僅傳統(tǒng)的超市業(yè)態(tài)本身在演進中處于被替代與變革的境地，百貨店、專業(yè)專賣店、購物中心、網(wǎng)絡營銷等商業(yè)模式也迅速崛起，無論其發(fā)展速度還是經(jīng)營業(yè)績都節(jié)節(jié)攀升，甚至已經(jīng)超過了超市、便利店等業(yè)態(tài)，就連小小的休閑食品店也對便利店的休閑食品產(chǎn)生了負面影響。替代性競爭、替代性競爭以及跨業(yè)態(tài)競爭已經(jīng)粘合在一起，難分難解。在這樣的經(jīng)營環(huán)境條件下，總部統(tǒng)一營銷的戰(zhàn)術模式正在向“店頭戰(zhàn)”與“陣地戰(zhàn)”演變。經(jīng)營得好的店鋪往往不是那些嚴格執(zhí)行總部政策的店鋪，而是那些被授予較大的自主經(jīng)營權以及善于靈活應變和不斷折騰的店鋪。一個最典型的例子就是DM，過去僅僅用一個DM版本就可以解決問題了，現(xiàn)在則往往會有幾個不同的版本同時發(fā)向顧客。其實，中國的連鎖還遠遠沒有達到統(tǒng)一的境界，即使在發(fā)達國家也沒有苛刻地要求“統(tǒng)一”。甚至可以說，統(tǒng)一并不是連鎖的實質(zhì)，那僅僅是一種表象，連鎖企業(yè)借助信息技術就是要實現(xiàn)差異化與不統(tǒng)一的經(jīng)營，那才是“顧客所需要的零售”，是回歸到人性與優(yōu)雅的零售，那才是連鎖的最高境界。像香格里拉等國際著名的連鎖酒店，只要住過他們的酒店，客人的個性化需要就會被記錄下來，等客人下次入住的時候，系統(tǒng)就能夠自動顯示客人的需要，并在營運中體現(xiàn)個性化的服務。他們的統(tǒng)一標識僅僅是一個表象，在這些表象與符號的背后則是真正對顧客有價值的“東西”，在標準、統(tǒng)一與規(guī)范的背后是差異、個性與細節(jié)，而支撐這些細節(jié)的則是技術、敬業(yè)與專業(yè)。面對同業(yè)競爭、混合競爭以及局部的混亂爭斗，許多在過去曾經(jīng)替代傳統(tǒng)業(yè)態(tài)時得心應手的手法越來越顯得低效甚至無效，復雜多變的商業(yè)環(huán)境漸漸地在淘汰“過去的商業(yè)經(jīng)驗”。那是經(jīng)營者的迷茫。尋找專業(yè)人才是必然的趨勢，經(jīng)營者“大權獨攬，小權不放”的管控體制也正在發(fā)生些許變化，企業(yè)的治理結構與用人政策也隨之發(fā)生著顯著或漸進的變化。但所有這些變化的有效性則取決于：經(jīng)營者的變化。經(jīng)營者必須承認自己是一個有缺陷的人而不是神，要明確自己在干什么，能干什么，以及不能干什么，實際上是要明確“有所為”，更應該要明確“有所不為”。這是一次革命與驚險的跳躍（要求自己變），與變化（要求下屬變）和變革（要求組織變）有著根本的區(qū)別。中國零售業(yè)正在從提速發(fā)展過度到提速演變，連鎖超市替代傳統(tǒng)業(yè)態(tài)所產(chǎn)生的效應正在消失或加快弱化。如不徹底反省，快速應對，廣納專才，規(guī)模將成負擔，優(yōu)勢將成劣勢，成功將成失敗。這是我們所不愿意看到的，但這樣的結果也總是難以避免的。另一種可能出現(xiàn)的狀況是：非零售行業(yè)經(jīng)營者，帶著資本、技術與人才，有可能實現(xiàn)零售企業(yè)內(nèi)部的替代，那將是資本結構的變化以及高層的更替。不管怎么變化，從“會到不會”、從“懂到不懂”，那畢竟是一次飛躍，雖然我們?nèi)匀粺o法預見其結局，因為零售是一個多變的行業(yè)，一切最終由顧客說了算。思考：1、實施信息化關鍵靠什么？2、為什么說“懂到不懂”是一次飛躍？第一節(jié)零售業(yè)的道與術道是根本，是方向。一切創(chuàng)造性的活動都源于道，人類的快樂也源于道。有了正確的道，才有可能心情舒暢地創(chuàng)造與付出，才能獲得快樂與幸福。對外講和平，對內(nèi)講和諧，對臺講和解，這是國家之道。做實做長，贏利發(fā)展，這是企業(yè)之道。對長輩有一個孝心，對小輩有一個慈心，對朋友有一個真心，對大家有一個和心，對自己有一個明心，對事業(yè)有一個忠心，對利益有一個廉心，對榮辱有一個忍心，對物器有一個儉心，對事件有一個公心，這是為人之道。不與員工爭利，不與下級爭權，不與同級爭功，不與上級爭名，這是職業(yè)之道。感恩親人的養(yǎng)育之恩，感恩社會的關愛之恩，感恩師長的教誨之恩，當我們發(fā)現(xiàn)自己生活在一個充滿關愛、親情與互助的環(huán)境中，有那么多可以感恩的機會，那我們就發(fā)現(xiàn)了人生的價值；當我們贊美我們的社會、贊美我們服務的機構、贊美我們周圍的人群時，我們不僅給他人帶去了快樂，而且自己的快樂也得到了放大，這是快樂之道。你們?nèi)绻浟烁镜牡溃蔷捅畴x了精神、意志、信念與原則，實際上是迷失了人生的方向。所以，當你們進入一個新的單位或者新的崗位，首先就必須把握一個“道”字。轉(zhuǎn)換角色，端正心態(tài)是最最重要的。無論你們來自何方，無論你們是否了解超市，都得從零開始，席地而行，盈科而進，只有經(jīng)歷了“地上爬”，才會有“立而行”。我們這一代人的成長發(fā)展趕上了好時代，自己的努力沒有白費，有一點所謂的“專業(yè)”與“知識”。但是，現(xiàn)在有專業(yè)、有知識、有學歷的人多如牛毛，想要立足社會，已經(jīng)不是光靠學歷與知識了。最重要的是：吃苦與經(jīng)驗。這兩樣東西不一定人人都具備，你有就比人家強。吃苦既能培養(yǎng)意志力，又能學到實踐經(jīng)驗，這是最重要的了。如果說“手中有糧，心中不慌”，那手中的糧便是“吃苦與經(jīng)驗”。但是，要堅持吃苦也很難的，要做到“勞而不怨”就更難。這就需要有精神與信念、夢想與動力的支撐。你們都找到了吃苦的“動力”與“理由”了嗎？沒有的話，趕快找，找到了你就會不怕苦不怕累。當你掌握“吃苦哲學”，有了自己的信念，你就會把吃苦當作一種榮耀與快樂、成就與自豪，到那個時候，就是犧牲“小我”，也會勇往直前而成全“大我”。術是細節(jié)，是方法。一切實踐活動都需要通過“細節(jié)化”來完成，細節(jié)決定成敗！管理混亂，事無章法，這就是“工作乏術”的表現(xiàn)。特別是遇到突發(fā)事件，“乏術之人”更是無法從容應對?！稗k法總比困難多”，是要求我們在實踐中多想辦法解決困難，要善于應變與適應環(huán)境。支撐連鎖經(jīng)營的技術可分為兩類：一類是標準化的技術，主要是制度、流程與操作細則，門店必須嚴格執(zhí)行。這些規(guī)定都是在實踐中積累起來的，有些甚至是用“血的教訓”換來的，是前輩們集體智慧的結晶，必須在理解的基礎上熟練掌握。另一類是應變之術。中國地域廣闊，消費需求的差異性很大，隨需應變才能取得良好的業(yè)績。雖然從功能上來說總部的主要責任是創(chuàng)新與服務，門店的主要責任是銷售與執(zhí)行，但是，門店店長在統(tǒng)一規(guī)范下仍然可以有“創(chuàng)新與應變”的作為。店長的應變之術經(jīng)過實踐的檢驗也有可能上升為集體經(jīng)驗，成為總部的“標準化技術”，這就是“個體經(jīng)驗”上升為“集體經(jīng)驗”的過程。連鎖經(jīng)營的一般技術有七項：一是商品經(jīng)營，二是選址技術，三是IT，四是財務，五是物流，六是人力資源，七是發(fā)展。要管理好一個店鋪，核心是要做好商品經(jīng)營，實現(xiàn)良好業(yè)績。圍繞這一核心，具體有四個方面一定要把握好：第一，要對資產(chǎn)心中有數(shù)，第二，要對人員有效組織，第三，要讓商品快速流動，第四，要讓財務多出業(yè)績。資產(chǎn)是基礎，人員是關鍵，商品是核心，財務是成果，四個方面相輔相成，缺一不可，必須平衡。做店長也好，做管理者也好，最難的就是把握這些平衡關系。平衡之道，書上是沒有的，課堂里也是沒有的，師傅也不可能用幾天時間就把經(jīng)驗傳授給你們，要學習經(jīng)驗只有一個辦法：向?qū)嵺`學習，在實踐中感悟！所以，學習是一個過程，強訓只是一個開始，有心學習的人每時每刻都能把握學習的機會，都能獲得新知。有道無術是虛道，有術無道是邪術，得道明術是達道。而人的最高境界則是“大道無術”。所謂“大道”是指將道與術融為一體，可以隨心所欲地變而通之的境界。像經(jīng)營企業(yè)，開始的時候是經(jīng)濟學，后來是經(jīng)濟政治學，再后來是政治經(jīng)濟學，到最后如果變成了政治學，那企業(yè)就完蛋了，因為企業(yè)是一個必須按照經(jīng)濟原則來經(jīng)營管理的獨立體。像老板，開始的時候只管做生意，生意做到一定程度就要既做生意又做人了，到最后是只做人不做生意，因為這個時候的企業(yè)已經(jīng)不是老板一個人的企業(yè)，已經(jīng)達到了“老板在與不在一個樣”的“無我”境界。零售業(yè)的經(jīng)營是以店鋪選址為基礎的，店鋪選擇以前是有關企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，店鋪選定以后是商品經(jīng)營與店鋪運營，商品經(jīng)營技術是零售的核心技術。零售業(yè)務的正常運營需要信息技術與物流技術以及人力資源的支撐。其結果是財務成果。所以，發(fā)展、選址、商品經(jīng)營、IT、物流、人力資源、財務等七個方面構成了零售業(yè)的基本技術。第二節(jié)零售企業(yè)的成長與發(fā)展一般來說，一個企業(yè)的成長和發(fā)展與這一行業(yè)的生命周期相關，行業(yè)發(fā)展，企業(yè)也發(fā)展，行業(yè)衰落，企業(yè)也不可能有大作為。這是一般情況。具體到某個企業(yè)的成長與發(fā)展就比較復雜，在錯綜復雜的影響因素中，企業(yè)當家人起著關鍵的決定性的作用。一、零售業(yè)態(tài)變革的影響因素1、科學技術的發(fā)展技術對零售的影響是雙重的，有些技術在推進傳統(tǒng)零售業(yè)的變革與發(fā)展，另一些技術則構成對傳統(tǒng)零售業(yè)的挑戰(zhàn)。能不斷關注新技術并及時作出適當反應的零售企業(yè)往往能在行業(yè)中處于領先地位。例如，沃爾瑪在每輪零售IT系統(tǒng)的升級投資中，都比競爭對手下手更早，力度更大。1969年最早采用計算機跟蹤庫存，1980年最早使用條形碼、1985年利用EDI與供應商進行更好的協(xié)調(diào)，1980年代末使用無線掃描槍。這些投資，使沃爾瑪?shù)膸齑娲蠓鶞p少，降低了成本，提高了資產(chǎn)效率和生產(chǎn)勞動率。再如，早在2003年麥德龍就已經(jīng)在嘗試建立無人值守的零售門店，整個門店通過RFID（無線射頻識別）技術將門店商品和信息系統(tǒng)相結合，通過智能貨架控制商品的庫存和訂補貨，同時采用無人自動收款機，一切的過程都在商家掌握之中。而互聯(lián)網(wǎng)技術的發(fā)展，正在改變著零售業(yè)的格局，淘寶2007年的交易額超過400億就是最好的象征。對零售影響的技術不僅僅是指那些直接的技術，也包括間接的技術。自行車、汽車、地鐵等交通工具的發(fā)展變革，則從消費模式來影響零售的經(jīng)營模式。2、商業(yè)競爭與成本控制由于商業(yè)競爭以及對成本控制的追求，也推動著零售業(yè)態(tài)的變革。如市區(qū)競爭加劇導致有些企業(yè)去開發(fā)市郊商業(yè)，于是就出現(xiàn)了規(guī)模比市區(qū)更大的商業(yè)形式，租賃成本也大幅度降低。為了吸引更多的顧客光臨，就創(chuàng)造了“市郊結合部選址+免費班車”的零售模式。再如大賣場出現(xiàn)以后，一方面消費者覺得多樣化的消費需求未能滿足，另一方面，租賃成本持續(xù)攀升。面對來自顧客需求的變化以及商業(yè)成本的提高，零售業(yè)經(jīng)營者逐漸形成了“自營+招商”的經(jīng)營模式，超市大賣場甚至專業(yè)大賣場都成立“泛購物中心”。近年來，有店鋪銷售的連鎖系統(tǒng)紛紛將零售業(yè)務延伸到了無店鋪銷售，有形的店鋪網(wǎng)絡與虛擬的信息網(wǎng)絡和宅配送相結合，將創(chuàng)造新的零售奇跡。零售商為了提高盈利能力，創(chuàng)造了一種通過自有品牌產(chǎn)品與供應商競爭的零售業(yè)態(tài)——折扣店。3、消費需求的變化任何一種商業(yè)形態(tài)的產(chǎn)生與發(fā)展，都必須滿足兩個基本條件，一是在功能上能夠滿足顧客的特定需求；二是這些需求在一定區(qū)域范圍內(nèi)就能形成有效的經(jīng)濟規(guī)模。每一種新業(yè)態(tài)出現(xiàn)以后的命運，如果不能在“生活模式”、“集客能力”與“經(jīng)營成本”等方面有選擇地建立起自己的優(yōu)勢，那就會被取代與淘汰。任何一個零售企業(yè)都需要經(jīng)歷定位———調(diào)整———再定位———再調(diào)整過程，只有這樣才能夠使得企業(yè)的零售戰(zhàn)略處于常變常新的狀態(tài)。二、零售業(yè)經(jīng)營者企業(yè)如人，也有生命周期，所謂“10年入門、20年入道、30年入定、40年入化”，就是對企業(yè)生命周期的概要描述。沃倫·巴菲特之所以被稱為華爾街股神，那是因為他在長達40年的股市投資生涯中保全了“從成功走向成功”的名節(jié)，漫長的成功經(jīng)歷使他在這一領域達到了“出神入化”的境界。中國的企業(yè)為什么特別短命？中國的百年老店到了現(xiàn)代為什么只剩下一個虛名？中國企業(yè)的命運為什么總是與當家人的命運連接在一起？中國企業(yè)的未來發(fā)展向何處去？1、中國大企業(yè)相當于國外中小企業(yè)的平均壽命有數(shù)據(jù)表明，中國大型企業(yè)集團公司的平均壽命約為7—8年，相當于美國中小企業(yè)的平均壽命。很多公司曇花一現(xiàn)便夭折了，這正如柳傳志曾經(jīng)在2002年時所說：“我從1984年創(chuàng)辦企業(yè)，18年間和我同臺領過獎的許多知名企業(yè)家，今天回過頭去看，絕大部分已經(jīng)銷聲匿跡?！睋?jù)美國《財富》雜志報道，美國大約62%的企業(yè)壽命不超過5年，只有2%的企業(yè)存活達到50年，中小企業(yè)平均壽命不到7年，大企業(yè)平均壽命不足40年；一般的跨國公司平均壽命為10-12年；世界500強企業(yè)平均壽命為40-42年，1000強企業(yè)平均壽命為30年。日本《日經(jīng)實業(yè)》的調(diào)查顯示，日本企業(yè)平均壽命為30年?！度毡景購娖髽I(yè)》一書所記錄的日本企業(yè)在百年變遷中，始終列入百強的企業(yè)只有一家。每年死亡的企業(yè)，我國約為100萬家，美國是10萬家，日本為1萬多家。無論是國內(nèi)還是國外，企業(yè)的生生死死是常態(tài)。死亡并不可怕，可怕的是我國企業(yè)成也快，敗也快，快速成長，輝煌之后就夭折，因為成功，所以失敗。難道成功是失敗之母？企業(yè)的死亡無非兩個原因：外部環(huán)境與內(nèi)部經(jīng)營。2、從外部環(huán)境來看，國內(nèi)外企業(yè)的死亡機制存在很大差異國外有破產(chǎn)保護，國內(nèi)是一擊斃命。經(jīng)常看到國外有些企業(yè)快不行了，但經(jīng)營正常延續(xù)，遲遲沒有倒閉。而在中國則是說倒就倒，突然斃命，常常是夭折。發(fā)達國家雖然市場化程度很高，但對大企業(yè)的破產(chǎn)十分謹慎?；咀龇ň褪窃O立破產(chǎn)保護的法律條款，目的是為了避免債權人一窩蜂地向法院申請對一個還能夠正常生產(chǎn)經(jīng)營的企業(yè)實施資產(chǎn)查封，進而造成該企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的被迫停頓。有些虧損幾十個億的外國企業(yè)，也不見得會死，仍然可以活得好好的。美國通用汽車公司，2005年全年虧損高達86億美元。面對這個近乎天文數(shù)字的虧損額，剛剛接任通用汽車首席財務官的亨德森也只不過說：這是個“不堪回首的年份”。經(jīng)營如此困難，目前的開工率仍達到80%。要是在中國，這樣的企業(yè)肯定無法正常運轉(zhuǎn)，老板也只好潛逃了。因為在我國當企業(yè)面臨經(jīng)營困難的時候缺乏維持企業(yè)正常經(jīng)營的緩沖機制。我國《破產(chǎn)法》自1986年施行至今，并沒有“破產(chǎn)保護”這一條款，所以我國的企業(yè)容易“一擊斃命”。這一擊可能是某個領導的一句話，也有可能是法院的一個查封令，或是債主上門哄搶財物，更有可能是媒體的一個報道。中國企業(yè)沒有一個可以應對“突發(fā)事件”的“緩沖期”，一個好端端的企業(yè)就因為出現(xiàn)了一些突發(fā)的、暫時的問題或危機而被環(huán)境“折騰死”，因此就特別容易“一擊斃命”。國外破產(chǎn)私企，國內(nèi)破產(chǎn)國企。破產(chǎn)制度是以產(chǎn)權制度和市場經(jīng)濟體制為基礎的，國外以私營企業(yè)為主導，破產(chǎn)的主要對象也是大量中小型私企，一般不對國企采用破產(chǎn)制度，對大型私企由于對社會經(jīng)濟與就業(yè)影響巨大，實施破產(chǎn)也十分謹慎。像通用汽車這樣擁有30多萬雇員的大企業(yè)如果破產(chǎn)倒閉，對整個美國社會經(jīng)濟將會產(chǎn)生重大的負面影響，政府一般不會輕易讓大企業(yè)破產(chǎn)。實在沒有辦法的時候可以通過申請破產(chǎn)保護來解決面臨的難題。我國由于歷史和現(xiàn)實原因，大量國企面臨破產(chǎn)，后來借破產(chǎn)逃廢債務的邪風又蔓延到非國有企業(yè)。國外的破產(chǎn)制度建立在產(chǎn)權明晰的基礎上，我國是在產(chǎn)權結構還沒有清晰的情況下推行破產(chǎn)制度的。我國還存在該死的不死，不該死的死了的情況。一方面是大量的長期處于“腦死亡”的國有企業(yè)因種種原因而無法宣布死亡。另一方面是在市場中搏殺的民營企業(yè)由于惡性競爭，造成資源極大浪費，結果是好企業(yè)先被打倒。這正如郎咸平所言：惡性競爭造成大量優(yōu)秀企業(yè)倒閉，自由競爭帶給我們什么？除了大量浪費資源之外，最優(yōu)秀的企業(yè)被最先淘汰。這與“劣幣驅(qū)逐良幣”是一個道理。國外通過兼并由死而生，國內(nèi)通過打擊由生而死。國外企業(yè)即使破產(chǎn)，也可以通過被兼并而獲得新生，而且兼并以后仍然可以以原來的招牌繼續(xù)經(jīng)營下去。國內(nèi)企業(yè)遇到困難以后就往往沒有這么“好運”，他們要么被打死，要么被他人兼并而立即改頭換臉。中國的經(jīng)營者有一種天然的報復與占有欲，我兼并了你，就要做你的爺爺，一切就必須聽我的，最重要的當然是先要把招牌改過來，改了人家招牌似乎才真正有面子。下面兩個事例說明了國內(nèi)外零售企業(yè)在面臨困境以后的不同遭遇：一個是美國的凱瑪特（Kmart），另一個是中國的普爾斯瑪特。凱瑪特是世界上折扣商店的開創(chuàng)者之一，第一家以凱瑪特命名的折扣商店出現(xiàn)于1962年美國底特律，年銷售額達數(shù)百億美元，名列世界零售百強前10位，曾經(jīng)居美國沃爾瑪（wal-mart）、西爾斯（Sears）以后的第三大零售商。但是，2002年1月22日，凱瑪特百貨公司由于經(jīng)營出現(xiàn)自身無法破解的困難而申請破產(chǎn)保護，從而成為美國歷史上根據(jù)破產(chǎn)法第11章提出破產(chǎn)保護的最大零售商。凱瑪特通過這一方法，得到了摩根大通、波士頓金融公司和通用電氣等多家潛在債主20億美元的資金援助，從而使它的2114家連鎖店可以繼續(xù)正常經(jīng)營。凱瑪特失利的原因是多方面的，如多元化經(jīng)營導致“失血”過多；把小社區(qū)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場完全讓給了沃爾瑪，使沃爾瑪?shù)靡园l(fā)展，強壯以后的沃爾瑪又與凱瑪特在城市決戰(zhàn)，獲得全勝，這是外國商人實施“農(nóng)村包括城市戰(zhàn)術”的成功事例；凱瑪特實施的是全國戰(zhàn)略，但沒有建立健全的信息與物流系統(tǒng)，物流費用要比沃爾瑪高出2個百分點。總的來說，凱瑪特敗在沒有專注“做零售”，它犯了“大公司失血”的通病，沃爾瑪勝在持之以恒“做本行”，經(jīng)營發(fā)展以高效率的信息物流系統(tǒng)為保證。凱瑪特通過申請破產(chǎn)保護渡過了經(jīng)營難關，到2004年11月7日宣布與西爾斯合并成立了“西爾斯控股公司”，合并后的新公司名下將擁近3500家店鋪，年銷售收入達到550億美元。無論是破產(chǎn)還是合并，這兩個品牌依然存在。再看發(fā)生在2004年中國零售行業(yè)的普爾斯瑪特事件（行業(yè)中簡稱“普瑪事件”）：2004年是我國流通領域全面對外開放的第一年，然而就在當年年底，在北京、昆明、重慶等地先后爆出普爾斯瑪特會員店關門倒閉事件。普爾斯瑪特曾經(jīng)一度在我國擁有超過50家店鋪，可以說是我國零售業(yè)市場上的一員捍將，卻在經(jīng)歷了短暫的輝煌之后，在短期間內(nèi)迅速崩潰。主要管理人員還卷款潛逃。事隔兩年多以后，法院已受理了9名原普爾斯馬特高管涉嫌非法抽逃出資罪和詐騙罪的案件，涉案金額1.27億元，其中抽逃資金1.1億余元，詐騙信用社1636萬元。普瑪事件引起了社會各界的廣泛關注，但關注的重點只是：行業(yè)進入門檻太低、抽逃資金、供應商與零售商關系、零售商占壓供應商資金、卷款潛逃等問題。事件發(fā)生后有關部門還先后出臺了一系列旨在控制零售商行為的行政管理辦法，如由商務部、公安部、稅務總局、工商總局發(fā)布的《整治商業(yè)零售企業(yè)惡意占壓、騙取供應商貨款欺詐行為專項行動工作實施方案》，開展了一場轟轟烈烈的針對零售商的“整治運動”。雖然整治不良商人是必要的，但是，更重要的是保護社會商業(yè)經(jīng)營的正常秩序，維護經(jīng)濟活動的穩(wěn)定性，必要的時候還可以像發(fā)達國家那樣啟用“破產(chǎn)保護”措施。這正如中國人民大學黃國雄教授在上海的一次演講中所說，“如果有破產(chǎn)保護，供應商也沒有必要哄搶商店，經(jīng)營者更沒有必要潛逃，一切都可以按照正常的規(guī)則來處理。”我覺得，很多事件本來并沒有那么嚴重，那些經(jīng)營者也不是一開始就準備要逃跑的，他們是在走投無路的情況下才選擇了“走為上策”。他們中有很大一部分人和企業(yè)是被“眾人的口水”淹死的，且與法制缺損緊密關聯(lián)?？梢姡鐣a(chǎn)權結構、市場經(jīng)濟的成熟度、法律體系、公眾道德體系、媒體守業(yè)準則、市場管制導向都存在中西方差異，是這種差異導致了企業(yè)破產(chǎn)機制的差異。3、從內(nèi)部經(jīng)營來看，國內(nèi)外企業(yè)生存發(fā)展狀態(tài)截然不同企業(yè)家價值：一個企業(yè)的成功或失敗，與把握這個企業(yè)發(fā)展方向的企業(yè)家緊密相關，他們對企業(yè)的影響主要是通過“創(chuàng)新”，這真如世界著名經(jīng)濟學家熊彼特所說：“企業(yè)家的職能就是創(chuàng)新?！痹?0世紀50年代，美國大約每年產(chǎn)生93000個新企業(yè)，到80年代，新企業(yè)的產(chǎn)生速度大約每周生產(chǎn)1200個。企業(yè)家是這些企業(yè)的孕育者，沒有那些充滿激情的企業(yè)，就不可能有當今美國。不少老企業(yè)因缺乏創(chuàng)新而迅速崩潰，如美國西南貝爾通訊公司（SBC）收購美國電話電報公司（AT&T），使得這個20世紀的電信巨頭黯然結束了120年的傳奇歷史；而象美國硅谷、印度軟件園以及世界的其他角落，更多的企業(yè)在創(chuàng)新中崛起。實際上，現(xiàn)代歐美等發(fā)達國家的大部分創(chuàng)新技術，不是來自于大公司，而是原創(chuàng)于小公司，是小公司創(chuàng)造了新技術，然后由大公司把這些技術推廣到市場而成為大公司的技術。大小公司相互依存，得到了互動發(fā)展。企業(yè)家把自己的職能定位于創(chuàng)新，而把管理企業(yè)的重任委托給專業(yè)的管理團隊（職業(yè)經(jīng)理）。這是推動外國企業(yè)長盛不衰的重要原因?！按蚪阶健钡挠^念在我國社會根深蒂固，企業(yè)的創(chuàng)始人也是這樣，即使老到走不動也不會輕易放權。以前的國有企業(yè)就更不用說了，他們在企業(yè)的職務是“上級”任命的，是“任命型企業(yè)家”，不是市場培育的企業(yè)家。企業(yè)家是野生動物，應該在市場中自生自滅。由于中國正處于一個制度轉(zhuǎn)型時期，大部分成功企業(yè)主要不是戰(zhàn)略性成功，而是機遇性成功，很少有真正從純市場中沖出來的企業(yè)家。他們往往在特定環(huán)境條件下，依靠個人魅力與關系投資獲得特殊資源或機會，即使進入一個完全陌生的行業(yè)居然也能夠賺大錢。中國企業(yè)缺乏一種從成功走向成功的市場基因，缺乏自己的核心競爭力，成敗全系于個人安危，因此如果這個人出了問題，企業(yè)也就十分危險了。企業(yè)家精神：西方工業(yè)化國家在200多年的企業(yè)成長過程中，始終體現(xiàn)了效率原則，從古典的個人企業(yè)、合伙企業(yè)到現(xiàn)代的公司制、股份制等企業(yè)組織形式的演變，以及家長制、承包制、泰羅制、福特制、事業(yè)部制、行為科學等管理方式的演變，都是一個追求效率的過程。通過提高效率，創(chuàng)造更大財富，這便是以新教倫理為基礎的近代歐美企業(yè)家所獨具的“精神氣質(zhì)”，這一理論認為：上帝創(chuàng)造人類就是為了創(chuàng)造財富與享受財富，財富意味著人履行其職業(yè)責任，它不僅在道德上是正當?shù)模沂菓摰?、必須的。在這一理論影響下，歐美企業(yè)家認為，財富是他們辛勤勞動和成功的象征，財富積累得越多，就表明他們越接近個人追求的目標——更多地得到上帝的恩寵。他們的財富來源于企業(yè)家的創(chuàng)新精神，包括經(jīng)營創(chuàng)新與管理創(chuàng)新，他們有一種敢于破壞敢于建設的特殊精神，他們的思維與經(jīng)驗是無法復制的，所以，企業(yè)家不是靠教育能夠培養(yǎng)出來的。追求效率與財富，是培育西方企業(yè)家創(chuàng)新精神和創(chuàng)新行為的原動力，是這一強大的動力推進了現(xiàn)代西方企業(yè)的發(fā)展與繁榮。中國歷來是一個忌諱財富的國家，甚至把財富與罪惡聯(lián)系在一起，仇富、劫富、懼富是普遍心態(tài)。到了現(xiàn)代，有些富豪情愿付錢也不愿意上富豪榜，而事實也恰恰如此：有些富豪上富豪榜沒多久就出事了，富豪榜成了“死亡榜”。但在中國商人的內(nèi)心深處，存在著一種“帝黃情節(jié)”。做小的時候他們至多有點幻想而已，精力集中在不擇手段地賺錢。一旦事業(yè)稍有規(guī)模，就會提出“非凡的宏偉規(guī)劃”，目的已不僅僅是為了金錢，更重要的是為了實現(xiàn)自己的“抱負”，實現(xiàn)“建霸業(yè)”、“當霸主”、“立霸道”的抱負，實際上是想占山為王，做“行業(yè)皇帝”。他們嘴上決不會輕易說出“稱霸”兩字，但在內(nèi)心深處卻念念不忘“稱霸”兩字。自己與同行比，沾沾自喜，越比越覺得自己比人家強，越看越覺得別人比自己爛，越聽越覺得自己比別人高?？傊瑒e人是一天天爛下去，自己是一天天好起來。但他們也知道，就這樣祈禱是沒有辦法使自己真正強大起來的，他們深知“勝者為王敗者寇”的道理，他們把“搶地盤、占山頭”看作第一要務，他們的策略是“先躍進再后補”。實際上，越是躍進就越?jīng)]有時間后補。所以，到最后他們已無法自控，只能順著自己發(fā)動的機器的慣性繼續(xù)狂熱下去，直到能量自耗殆盡，從高空墜落，回歸原地。中國企業(yè)家的行為導向比較模糊，他們在發(fā)展企業(yè)的過程中雖然也注重效率與財富，但實現(xiàn)這兩點是以滿足企業(yè)家個人虛榮心為前提的，其基本發(fā)展模式是：小→大→空→假。企業(yè)治理結構：西方國家主要有兩種企業(yè)類型，一種是私人企業(yè)，也叫做“封閉型企業(yè)”，這些企業(yè)由私人或家族控制，不公開發(fā)行股票，這一般以小企業(yè)為主，但也有大企業(yè)，甚至有延續(xù)百年的家族企業(yè)。另一種是公營企業(yè)，也叫做“開放型企業(yè)”，主要是股份公司。這些企業(yè)面向全社會，財務狀況向社會公開，企業(yè)經(jīng)營活動接受社會監(jiān)督，它們與整個社會緊密關聯(lián)在一起。公司治理結構也是投資者衡量上市公司好壞的一項主要標準，哈佛大學對1500家上市公司的一項研究顯示，注重股東權益、公司治理良好的公司比信息披露不實、公司治理不佳的企業(yè)的平均投資收益率高8%。公營企業(yè)是西方國家主要的企業(yè)形式，嚴格的公司治理標準限制著經(jīng)營者的不良行為，這是西方企業(yè)得以永續(xù)發(fā)展的組織保證，另一方面，采取股份制組織形式，企業(yè)的資金來源更有保證，企業(yè)與社會的關聯(lián)度更為緊密，社會通過股票為企業(yè)營造了一個復雜的支撐架構，提高了企業(yè)的穩(wěn)定性。中國現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展歷史還非常短暫，即使是上市公司也還沒有完全走上規(guī)范與正規(guī)的軌道。在外部對企業(yè)經(jīng)營者缺乏有效控制的情況下，企業(yè)往往“隨心所欲”，尤其是做大了以后的企業(yè)，更是目無法規(guī)。中國商人的家族式管理模式使得企業(yè)做大了以后往往會鬧分裂，不僅老板自己與自己鬧分裂，屬下也鬧分裂。老板鬧的是精神分裂，有了錢的老板一心想與過去的自我徹底決裂，脫胎換骨重新做人。讀書以改寫自己的學歷，社交以提升自己的地位，裝飾以體現(xiàn)自己的身份。甚至不想與從前的朋友有任何往來，像朱元璋害怕沈萬山那樣，生怕自己的老底被人家揭穿，生怕這些不識相的“老友”全然不把自己放在眼里。其實，老板根本沒有必要與過去割裂開來，也是無法與過去決裂的。他越是承認過去，認同過去，就顯得越高大。另一方面，坐江山以后，那些一起打天下的英雄們就開始爭“誰是第一功臣”，最后當然是老板做第一功臣，否則就是：“敵國破，功臣亡；飛鳥盡，良弓藏；狡兔死，走狗烹”。于是，群丞皆服，惟有血氣方剛、英年氣盛、才華橫溢的功臣，不愿被亡被藏被烹，也未被馴服，才有與大老板叫板的能耐。結果大致有三種：第一種是謀反成功，丞滅主；第二種是謀反失敗，主滅丞；第三種是另立山頭，各自為王，殊死搏斗，勝負難分。其實還有一種是丞斗不過主，就與主比壽命，你死了以后我再做皇帝也不遲。分裂使老板變小、能量抵消、事業(yè)萎縮。這是想回避也避不了的一道“生死坎”。由于缺乏對經(jīng)營者行為的控制，中國商人就容易由“貧血癥”惡化為“敗血癥”，他們做生意賺錢后最想做的一件事就是衣錦還鄉(xiāng)、置地買房，結果就有了“工商地主”這一特別階層。這是一種“活錢變死錢”的保險法，看起來置地買房是保值，實際上失去的是商業(yè)機會。土地吃掉了“商業(yè)資本”，就容易使商業(yè)得“貧血癥”。到了現(xiàn)代，計劃經(jīng)濟體制下的大批發(fā)商也沒有什么錢，商業(yè)的自有資本比例非常低，負債率則很高，而且沒有長期負債，一高一低，暗藏殺機。在經(jīng)營順利的時候，資金周轉(zhuǎn)快速，小本錢做大生意，效益很高。一旦面臨大動蕩大變革大組合，由于這些商人缺乏資本、負債率又高，就會失去收購兼并的機會。其結果僅僅靠自己做大，那再大也不可能是大，至多達到“不小”的規(guī)模而已。經(jīng)營失利時就會結束這些小商人的命。即使是現(xiàn)代的大型公司，如果失去了供應商的信任，就會由“貧血癥”惡化為“敗血癥”，供應商的信任度是零售商的“命根子”，沒有這條“命根子”，零售商就會立刻完蛋。如果零售商因經(jīng)營不善或遇到突發(fā)事件而導致信用危機，無論多大多高多強的“零售大廈”都將在瞬時倒塌，供應商將是零售商的終結者。這就是零售業(yè)面臨的危機，表面上是經(jīng)營危機，實際上是供應鏈危機。外國的企業(yè)之所以倒閉死亡，大都是因為缺乏效率而被市場淘汰。中國企業(yè)死亡或夭折的原因比外國企業(yè)復雜得多，但主要原因出在經(jīng)營者身上。他們的虛榮心導致狂熱，狂熱導致浮腫，加上先天性貧血與后天性躍進，其最終的結果是：要么爆裂，要么分裂，都只能是日趨死亡。因此，如果沒有市場化的企業(yè)家精神，不改變企業(yè)的治理結構，企業(yè)的冬季總將會降臨。但死亡并不等于滅亡，是電腦就必然會有帶毒工作的那一天，是人類就必然會有帶病活著的那一天，那冬季從來就是春季到來之前的一個必然會經(jīng)歷的季節(jié)。所以，還是讓該死的死去，讓該活的活著。死者將成為生者的養(yǎng)料，讓生者長得更好。4、從長遠來看，避免夭折還得依靠戰(zhàn)略性成功我國目前很大一部分企業(yè)都存在嚴重的“戰(zhàn)略缺損現(xiàn)象”，成功主要可以歸之于“機遇性成功”，是以“老板為驅(qū)動力”，依靠某些特定個人和人脈關系而獲得的成功。這是不長久的。企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，還得依靠“戰(zhàn)略性成功”，要依靠制度、盈利模式與戰(zhàn)略體系才能獲得永續(xù)的繁榮。應該注意以下三點：（1）踏實經(jīng)商。中國企業(yè)做大以后常常會面臨四個問題：現(xiàn)金不足，成本失控，官僚主義，官商聯(lián)姻。如果有能力妥善解決這四個問題，那就做得大一點，否則就做得實一點小一點。小也是美好的，小仍然可以發(fā)展得很有效，很滋潤，很長久。如果大家都追求“強與大”，那就沒有希望。在大與強之間還有第三條路，那就是“實”。不管做大還是做強做實，有一點必須明確：決不打硬仗！與國際大企業(yè)相比，我們?nèi)匀皇莿輪瘟Ρ〉男∑髽I(yè)。（2）善于變化。變化有三種：一是下屬要變化，要適應企業(yè)、市場與環(huán)境；二是領導要變革，使自己的戰(zhàn)略眼光、工作思路、工作作風與企業(yè)規(guī)模相適應；三是體系要革命，要建立與經(jīng)營規(guī)模和經(jīng)營環(huán)境相適應的管理機制。只有變化、變革與革命相結合，才能適應市場，滿足需求，實現(xiàn)發(fā)展。（3）留住人才。外商快速發(fā)展會對本土企業(yè)造成雙重打擊，一是經(jīng)營上的打擊，二是人才流失。因而，要進一步發(fā)展本土企業(yè)，必須把人才培養(yǎng)、人力資源經(jīng)營與人性化管理等問題擺到戰(zhàn)略高度來認識與實施。關鍵是要形成一種有利于人才發(fā)展的機制與企業(yè)文化。要改變與變革傳統(tǒng)的雇主與雇員之間的關系，要改變與變革傳統(tǒng)的領導與被領導之間的關系，要改變與變革傳統(tǒng)的股東與職業(yè)經(jīng)理人之間的關系。這三種關系由于時代的變遷與環(huán)境的變化，正在日益發(fā)生著一系列變化，雖然我們還不是很清楚未來變化的結果，但是，需要變化與變革是肯定的，而且這種變化有利于股東、經(jīng)營者、職業(yè)經(jīng)理人、廣大員工以及相關利益群體。盛極必衰是任何生命運動的必然趨勢，自然成長的企業(yè)無法逃脫這一生命規(guī)律的約束。企業(yè)生生死死是社會經(jīng)濟的進化，只有讓該死的死去，該活的才能活得更好。問題在于我國企業(yè)往往是短暫輝煌以后“一擊斃命”式的夭折，這是一個十分可悲的現(xiàn)象。難道：成功是失敗之母？我希望這僅僅是教訓和個案，不要是未來中國企業(yè)的歸宿。但經(jīng)營者應該保持清醒的頭腦，做顧客忠實的代表，有危機處理能力，才能化險為夷，從成功走向成功。小資料：中國企業(yè)死亡之路：第一死于順當：順則神，神則狂，狂而目空一切，則得罪多、樹敵多、隱患多，天令其亡必令其狂。第二死于情誼：親親為大，朋友情誼，稱兄道弟，為了一個情字，忘了盈利，忘了原則，忘了做企業(yè)的根本。第三死于冒進：人有多大膽，地有多大產(chǎn)，強勢推進，盲目擴張，后院失火，前功盡棄。第四死于政治：官商聯(lián)姻，權錢交易，不守規(guī)則，死于違法亂紀。第五死于媒體：或是由媒體爆發(fā)經(jīng)營危機而被吐沫淹死，或是過度宣傳因失血過多而休克致死。第三節(jié)商品經(jīng)營技術國內(nèi)零售業(yè)總部的最大管理問題在于缺乏有效的商品管理。其原因是多方面的：一是以通道費為主的贏利模式制約了商品經(jīng)營能力的提升；二是商品管理的組織體系沒有適時調(diào)整，并且缺乏專業(yè)人才；三是品類管理、空間管理等商品管理技術還沒有普遍應用。一、商品經(jīng)營的組織商品管理是連鎖公司的核心業(yè)務，其目的是在適當?shù)臅r候，以適當?shù)膬r格，購買適當品質(zhì)、適當數(shù)量的商品，并通過快捷的配送和有效的促銷，把商品銷售給顧客，以滿足顧客需求，獲得經(jīng)營利潤。因此，從廣義來說，商品管理包括從商品計劃、商品采購到商品銷售以及售后服務的全過程。從狹義來說，主要包括商品開發(fā)與采購，并對銷售負責。連鎖公司的軟弱集中表現(xiàn)為總部缺乏專業(yè)化的管理，而總部最大的管理問題就在于缺乏有效的商品管理。主要表現(xiàn)為：沒有清晰的商品政策，沒有實施品類管理，沒有有效的商品組合、推廣促銷與空間管理，信息資源與報表體系不健全，商品管理不是依據(jù)數(shù)據(jù)分析而是主要憑個人感覺，配送、庫存、補貨、價格等方面沒有實施必要的監(jiān)控。專業(yè)負責商品經(jīng)營的部門是商品部，主要有三項工作：1．制定商品政策包括：制定品類戰(zhàn)略、評估過去績效、制定財務計劃、與采購/商品經(jīng)理討論財務計劃、部門商品策略與財務計劃相協(xié)調(diào)、將分類計劃執(zhí)行到門店并根據(jù)實際績效加以調(diào)整、制定品類計劃、制定定價策略、評論每周品類績效、每月調(diào)整財務計劃、了解市場。2．采購商品包括：商品銷售測試、評估測試結果，融入品類財務計劃和品類計劃、與品類經(jīng)理一起制定財務計劃、建立供貨商關系、采購（淘汰）商品、每周評估業(yè)績、每月與品類經(jīng)理一起評估與調(diào)整財務計劃。3．商品配送與庫存管理包括：評估各門店過去的績效、與品類經(jīng)理一起制定門店計劃、從配送中心至門市,按照指標及庫存比率目標，負責跟蹤、分配和補充當季厙存、制定與執(zhí)行策略，以保證商品在倉庫的最佳流動、在各店之間平衡庫存、對照最初預測評價商品銷售、與采購組成員及品類經(jīng)理一起討論促銷方案、給采購與計劃組推介候選商品,執(zhí)行提早退出策略、準備報表和報告，跟蹤與監(jiān)控配送活動、將庫存需求及時與采購溝通、提出商品包裝改進要求。商品部不僅要引進商品，還要淘汰商品；不僅要采購商品，還要對銷售負責；不僅要經(jīng)營商品，更要掌握商品的市場動態(tài)。實際上，上述三個方面的職能在不同公司是不一致的，國際上大型連鎖公司在這三個方面的資源配置比較平衡。我國很多連鎖公司目前的商品管理重心仍然是采購，商品部主要由采購人員組成，商品政策、品類計劃、存貨管理、市場調(diào)查、廣告促銷、空間管理這六個方面還十分薄弱。二、營采關系商品部的部門劃分，首先取決于營采關系，“營”是指門店營運，“采”是指商品采購。主要有“營采合一”與“營采分離”兩種模式。1．以門店為核心的營采合一模式總部集中采購商品，負責談判、引進新供應商、新商品、制訂基本價格，門店根據(jù)實際情況選擇商品，并對敏感商品的價格作主動調(diào)整，經(jīng)營中的各項指標大多由門店負責。其優(yōu)勢是：能夠?qū)︻櫩偷男枨笤谧疃虝r間內(nèi)作出反應，競爭能力與門店適應能力更強，門店氣氛更活躍。其劣勢是：監(jiān)控力欠缺,容易滋生腐敗現(xiàn)象，對門店人才素質(zhì)需求高,人事成本相對偏高，公司標準執(zhí)行力度不夠，受人才約束,不能夠在非常短時間內(nèi)快速開店，與供應商之間扯皮現(xiàn)象多。2．以采購為中心的營采分離模式總部集中采購商品，采購對大部分經(jīng)營指標負，門店根據(jù)具體情況做小幅度調(diào)整。其優(yōu)勢是：便于DC運作，發(fā)揮整體優(yōu)勢；標準統(tǒng)一；總部集中管理,適合快速開門店人員要求相對低,人事成本相對較低；腐敗現(xiàn)象較少,便于監(jiān)控。劣勢是：反應速度相對較慢；適應不同商圈的能力較差，在中國市場問題尤為突出過分倚賴DC，使小供應商難以向全國市場發(fā)展；過分倚賴總部采購人員的個人素質(zhì)。三、商品部的部門劃分與商品管理直接相關的部門大致有以下幾類：采購部負責引進商品，營銷部負責促銷、品控部負責質(zhì)量監(jiān)控，儲運部負責存貨控制，市場部負責采集市場信息，數(shù)據(jù)部負責引進商品的數(shù)據(jù)錄入。值得注意的是：1．采購部采購部一般按商品類別劃分為若干個部門，實行采購經(jīng)理負責制。如在以經(jīng)營快速消費品為主導的大型超市公司，一般分為四大基本部門：生鮮部、雜貨部、軟百貨部、硬百貨部。但隨著進口商品以及自有品牌商品占比的提高，有些公司專門成立了“進口部”與“定牌部”。部門的劃分與增加完全取決于企業(yè)的業(yè)務性質(zhì)、經(jīng)營規(guī)模與戰(zhàn)略重點。2．采購員采購員的權力與采購體制密切相關，如果采取采購經(jīng)理負責制，每一位采購人員實際上就是該產(chǎn)品的采購經(jīng)理，具有比較大的權力。但如果實施采購委員會制，采購業(yè)務員或采購經(jīng)理就只有接待、洽談與建議權，商品是否引進以及交易條件的最終決定權在采購委員會，在這種采購體制下，采購員的權力被采購委員會所控制。但盡管如此，采購業(yè)務員仍然會產(chǎn)生不經(jīng)濟的腐敗行為，必須建立相應的監(jiān)控懲辦機制。3．質(zhì)監(jiān)部質(zhì)量監(jiān)控部門往往從屬于商品部，這是一種傳統(tǒng)的習慣做法，但從外資連鎖企業(yè)的實際操作情況來看，這是一個獨立的部門，質(zhì)量監(jiān)控在組織上保持獨立，才能在行動保持公正，才能真正發(fā)揮“一票否決”的功能。四、商品經(jīng)營的改進方向1、市場調(diào)研與消費者分析不夠企業(yè)自以為是，自以為是“專家”，無視顧客的真實需求，首先需要改進的是這種狀況。顧客對商品的選擇是從想象開始的，首先要“想起來好”。然后是直觀判斷，要“看起來更好”。最后是通過使用而強化購買意向，覺得“用起來真的是好”?！跋搿⒖?、用”是一個由經(jīng)驗上升為理念的過程，是從商品的“實際使用價值”上升為“象征性價值”的過程。如購買豪華汽車是人的身份的象征。在現(xiàn)代社會，商品的象征性價值是最有意義的。正因為如此，企業(yè)經(jīng)營商品首先應該有明確的經(jīng)營理念，向顧客呈現(xiàn)明確的“象征意義”，包括物質(zhì)商品與服務。如上海的“東方商廈”持續(xù)推廣“禮在東方”的理念，逐漸在上海消費者心目中樹立了“買禮品到東方”的印象。每一個企業(yè)，不管經(jīng)營什么商品，要樹立自己的特定理念都需要有三個步驟；一是目標顧客定位，二是建立商品經(jīng)營原則，三是形成商品文化。2、要依靠零售品牌來推廣商品在《零售戰(zhàn)略與運營管理》開講前對大學生所做的測試表明：大家對零售品牌的認知度還很低，提高比較多的是家樂福、沃爾瑪、屈臣氏等國際品牌。這個測試雖然范圍比較小，但引發(fā)我們?nèi)ニ伎家粋€問題：零售品牌的顧客認知度。目前在很多情況下，產(chǎn)品是產(chǎn)品營銷與自我展示銷售出去的，未來的商品經(jīng)營應該是“認零售品牌而購買，靠零售品牌來推廣商品”。3、引進品類管理技術品類管理是指分銷商和供應商把所經(jīng)營的商品分為不同的類別，并把每一來商品作為經(jīng)營戰(zhàn)略的基本活動單位進行管理的一系列相關的活動，它通過強調(diào)向消費者提供超值的商品和服務提高企業(yè)的營運效果。對這一定義的理解應該把握以下五點：（1）品類管理是零售商與供應商之間開展合作的戰(zhàn)略性框架、工作流程和組織結構。（2）品類管理包含了一整套相互關聯(lián)的技術方法和活動，是一個漸進的、持續(xù)改進的過程。（3）品類管理需要依靠供應鏈之中各個相互獨立的主體以其他支持的有機配合。（4）在以陳列促銷為主的業(yè)態(tài)中，品類管理實施過程中往往會先注重貨空間管理以及架優(yōu)化管理，這是比較現(xiàn)實的一種管理思路。（5）品類管理活動應該基于數(shù)據(jù)化的決策思維，即必須以有效的數(shù)據(jù)分析來支持決策。總之，零售業(yè)是為顧客選擇商品的行業(yè)，品類管理的基礎是為顧客選擇商品，并以適當?shù)姆绞竭M行補貨、配送、營銷與服務。4、引進貨架空間管理技術什么是貨架空間管理技術？在這個行業(yè)的一個重要服務商是JDA，其描述是：（1）貨架空間計劃(SpacePlanningbyIntactix)，用戶可以依靠這個市場領先的應用程序來協(xié)助實現(xiàn)群集和具體門店的商品組合管理：在合適的時間，合適的地點精確放置合適的商品，從而實現(xiàn)利潤最大化，并擴展客戶忠誠度。

（2）門店布局規(guī)劃(FloorPlanningbyIntactix)，通過“門店布局規(guī)劃”，您可以同時管理多個門店規(guī)劃。為提高效率，整個門店或群集門店布局規(guī)劃集需要快速添加或替換設施和組成部分。您可以同時移動整個設施，而無需分部移動，從而使得品類整體重設成為一項輕松的任務。采用該解決方案還可以執(zhí)行跨品類和跨門店布局規(guī)劃，從而可以即時比較最佳門店和欠佳門店之間的布局差異，這對于貨架銷售空間有效性的最大化是至關重要的。（3）貨架商品分類(ShelfAssortmentbyIntactix)，“貨架商品分類”可創(chuàng)建總貨架圖，并可按需要將其復制成簡化版本。創(chuàng)建過程中除了要考慮庫存和商品要求外，還需要考慮貨架空間限制和效率等?？傊?，這是一種依靠計算機信息技術與商品經(jīng)營技術來規(guī)劃、設計、調(diào)整、優(yōu)化商品分類、店鋪商品布局與商品陳列的技術。5、加強供應鏈管理大概是《第五項修煉》這本書，描述了一個關于“啤酒供應鏈”放大效應的問題。市場一旦發(fā)出商品銷售見好的信號，零售商就開始不斷訂貨，而這個時候也最容易發(fā)生缺貨或延誤送貨，于是就不斷追加訂貨，訂貨量從零售商逐級放大到批發(fā)商，再到生產(chǎn)制造商，甚至更上游的相關企業(yè)。后來發(fā)現(xiàn)，市場實際的需求量根本沒有這么大，需求量在供應鏈中被人為地放大了無數(shù)倍。如果在供應商、批發(fā)商、零售商之間能夠建立起一種信息互動的平臺，三個庫存能夠整合在一起統(tǒng)籌安排，那就能夠避免“供應鏈放大效應”的發(fā)生。因此，供應鏈這個大概念目前有2個關鍵點：一是庫存管理，二是信息分享。而要實現(xiàn)這兩點，除技術支撐外，最重要的是：工商合作模式需要有根本性的改變。對待供應商，零售商規(guī)模越大，似乎也就越強硬。如果是這樣的話，供應商與零售商的關系已經(jīng)從“討價還價”發(fā)展到了單方面的“強勢推進”，因為只有那些同樣強大的供應商才有“討價還價”的資本。但是，這并不是最有效的“合作模式”。我們看到，有戰(zhàn)略思考的零售商越來越依靠業(yè)務戰(zhàn)略決策與供應商建立伙伴關系。姜汝祥在《差距》一書有這樣一段關于沃爾瑪與寶潔之間關系的描述：“比如沃爾瑪?shù)脑缙陔A段，實力強大的供應商如寶潔公司是很強硬的，但當沃爾瑪強大之后，并沒有反過來對寶潔強硬，而是與寶潔結成伙伴關系。它告訴寶潔，我們可以共享沃爾瑪?shù)碾娮有畔砀纳齐p方的業(yè)績，結果寶潔公司成為通過計算機與沃爾瑪聯(lián)網(wǎng)的第一批廠商。寶潔還在本頓維爾設立了一個70人的小組來管理其出售給沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)品?！钡谒墓?jié)選址技術店鋪選址是零售經(jīng)營的基礎，也是目前很多零售企業(yè)比較薄弱的環(huán)節(jié)。由于開店前很少采用商圈考察，店鋪開張以后很快就成了經(jīng)營業(yè)績很差的“爛店”，為了挽救爛店，往往又投入大量的營銷資源，結果造成更大的連鎖資源浪費。一、店鋪開發(fā)流程1、發(fā)展部的主要工作職責店鋪開發(fā)一般由發(fā)展部負責，主要工作包括：商圈資料的收集；選址標準的確立；店鋪的尋找、洽談與簽約；店鋪的投資評估；店鋪工程設計、審核、及工程招標、工程監(jiān)督、驗收；店鋪平面配置規(guī)劃；店鋪設備采購、維修與保養(yǎng)等；開店流程安排及進度控制等。2、店鋪開發(fā)的常規(guī)流程店鋪開發(fā)的常規(guī)流程可以分為七步：店鋪尋找、商圈調(diào)查、投資評估、店鋪購租、店鋪規(guī)劃、開業(yè)準備、開業(yè)后評估。每一項工作都應該有操作規(guī)則和相應的流程與表單。3、店鋪開發(fā)的“套裝概念”店鋪開發(fā)涉及到連鎖總部的各個部門，即使是店鋪開發(fā)本身的職能，不同的公司也有不同的操作辦法。如店鋪平面配置與商品陳列，可以由企劃營銷部負責，也可以由營運部甚至商品部來負責?？傊赇侀_發(fā)工作不可能有任何一個單獨的部門來完成，所以，工作越是標準化，像組配零部件那樣，就越能有條不紊。二、店鋪開發(fā)基本概念1、市場區(qū)域MarketArea市場區(qū)域即一個對我們的產(chǎn)品或服務，有可能有需求的未界定地理區(qū)域。如:北京市、上海市、廣州市、深圳市、成都市，朝陽區(qū)、普陀區(qū)、黃浦區(qū)、福田區(qū)、武侯區(qū)。2、商圈TradeArea商店吸引及服務其顧客的一個空間區(qū)域或周界范圍，也就是商店的來客范圍、營業(yè)范圍。隨著業(yè)種與商店定位不同，其商圈大小也會有差異如:王府井商圈、南京路商圈、北京路商圈、華強北路商圈、春熙路商圈。3、商圈形狀如CVS以銷售便利商品為主，其性質(zhì)具備了距離上、時間上的便利性，故可視250公尺內(nèi)或步行五分鐘內(nèi)可及的范圍，理論上為圓形。但實際上，商圈受交通狀況、競爭、人工或天然障礙的阻隔，而成不規(guī)則狀。4、店址Site在同一商圈中，將所有相關條件綜合研判，以期找出最佳之商店設立條件。5、三角窗（角間）如CVS,面臨主要道路8公尺以上、次要道路6公尺以上之交點，次要道路須有其他道路可通，若為死巷則住戶須達100戶以上。三、店鋪開發(fā)的基本理論1.三角理論與心里競賽(1)你住在哪里Wheredoyoulive？你在那里工作WheredoyouWork？你在那里購物Wheredoyoushop？現(xiàn)代人都是生活在這一個三角理論模式中。(2)故三角理論對立地條件之選者，就變的非常重要。(3)早上當我們起床出門，要趕到公司上班或?qū)W校上課，那種心里狀態(tài)，和由公司下班或放學回家心態(tài)，絕不相同。(4)下班或放學就比較沒有趕時間之心里壓力。結論:透過三角理論與心里競賽，可獲知店址選擇之立地條件應特別考慮到二個途徑：在回家的路線設店Fromworktohome在購物的路線設店Fromhometoshop。2.前門/后門理論一個社區(qū)有多個出入口，有些出入口專門為小車通行，有些出入口則只為步行通道。社區(qū)還有前門與后門的區(qū)別，前門位置是主通道，客流量大，后門位置是次要通道，客流量小。前門位置的店鋪商圈比較大，覆蓋所有社區(qū)。后門位置的店鋪商圈比較小，只能覆蓋部分社區(qū)。所以，店鋪應該盡量選擇在前門。3.心理障礙理論顧客在選擇消費時對各種不方便要素會產(chǎn)生心理障礙，如：(1)消費者喜歡走捷徑前往購物，消費者不喜歡繞道前往購物。(2)大馬路、高速公路、鐵路、河流都是構成阻礙消費者購物的障礙，障礙可將一個大商圈阻隔成兩個或更多個小商圈。(3)斜坡路、有階梯的房子不宜設店。(4)雙向道比單行道好。(5)十字路口比T字路口好。(6)陽面比陰面好。(7)有騎樓比沒有騎樓好。4.回轉(zhuǎn)三角窗立地條件理論(1)就以從W（work）到H（home）點之路線而言：由于交通規(guī)則是靠右走，故最靠近人群回家路線是三角窗A，而非左側(cè)之三角窗B。(2)設店應以A作為優(yōu)先考慮因素買,店則應保持唯一僅有之原則，就是要買NO.1之立地位置。就邏輯上而言，商圈會因競爭店出現(xiàn)，因為消費者最關心的是最短的時間，買到他所需要之商品，故店開人員的責任是把店放在最正確的位置，而非把商品放在正確位置，把商品放在正確位置是行銷人員的責任。結論是:咽喉之取得，乃第一要務，因其商圈含蓋較大范圍。5.漏斗理論(1)設店應設立在漏斗漏水之處，因為漏斗漏水處具備以下幾個基本特性：--位于主干道上（mainstreet）--交通流量大（trafficcount）--腹地大（housecount）--公車站牌多（busstop）--接近消費者回家動線（fromworktoHome）(2)店開人員不可因?qū)Φ攸c相當了解，而忽略打開地圖者找出真正漏斗漏水處之地點6.地心引力理論（集客力）(1)便利店商圈之集客力一定比百貨公司之集客力小。（故商圈范圍亦較小）(2)商業(yè)區(qū)集客力一定比混合區(qū)強，混合區(qū)一定比住宅區(qū)強。(3)不同商品亦會有不同之集客力商圈。(4)24小時之商圈要比16小時店商圈大。(5)深夜的商圈要比白天商圈大。(6)地鐵車站之集客力要比非設在捷運車站附近之集客力大。第五節(jié)信息技術信息化是現(xiàn)代零售業(yè)核心競爭力的重要標志，沒有信息技術的現(xiàn)代化也就不可能有零售業(yè)的現(xiàn)代化。所以，信息化已經(jīng)不是可有可無的“補品”，而是每日必需的“食品”。然而，從POS-MIS到POS-ERP再到SCM等等，比這些概念更多的卻是失敗的例子。失敗的重要原因是高估了“技術系統(tǒng)”的通用性而低估了“業(yè)務系統(tǒng)”的復雜性，錯誤地認為：只要引進一套技術系統(tǒng)就可以徹底改變企業(yè)的面貌，變傳統(tǒng)企業(yè)為現(xiàn)代企業(yè)。實際上，企業(yè)本身就已經(jīng)存在著一個系統(tǒng)，如果傳統(tǒng)的業(yè)務系統(tǒng)不能從根本上實現(xiàn)改變，再好的技術系統(tǒng)也無法充分發(fā)揮作用，反倒會因為采用新的系統(tǒng)而導致原有系統(tǒng)的混亂。一、連鎖企業(yè)信息化建設的發(fā)展階段從連鎖企業(yè)信息化的發(fā)展水平來劃分，信息化分為三個階段：硬件基礎設施建設階段、軟件基礎設施建設階段和核心業(yè)務系統(tǒng)建設階段。目前多數(shù)企業(yè)還處于硬件基礎設施向軟件基礎設施建設過渡的階段，少數(shù)企業(yè)處于軟件基礎設施向核心業(yè)務系統(tǒng)過渡階段。從具體的項目開發(fā)進程來說，連鎖企業(yè)信息化的實施一般也可分為三個階段：（一）核心業(yè)務重組階段商品管理系統(tǒng)、門店管理系統(tǒng)與物流管理系統(tǒng)是這個階段的建設重點。這一階段實際上是信息從私有化到全面公有化的過程，通過整合，業(yè)務層面系統(tǒng)運行的整體性得到加強，業(yè)務系統(tǒng)采集的基本數(shù)據(jù)將能在全公司內(nèi)得以共享。（二）管理業(yè)務整合階段在第一階段基礎上，財務管理系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)、辦公自動化系統(tǒng)、電子商務系統(tǒng)等管理方面的業(yè)務也被納入了信息管理系統(tǒng)，企業(yè)信息化工作從核心業(yè)務延伸到管理業(yè)務。在連鎖企業(yè)的基本業(yè)務數(shù)據(jù)可靠采集并共享后，財務管理系統(tǒng)將能為管理控制層提供更為可信和科學的財務報表，公司對內(nèi)對外帳目均得到可靠的控制。人力資源管理系統(tǒng)以及辦公自動化系統(tǒng)的實施，為公司實現(xiàn)電子辦公進而實現(xiàn)知識管理奠定堅實的信息資源基礎。電子商務系統(tǒng)重點發(fā)展與企業(yè)外部合作伙伴之間信息共享，通過該平臺，逐步整合企業(yè)供應鏈。（三）智能化管理階段這一階段的重點是建立數(shù)據(jù)倉庫、商業(yè)智能系統(tǒng)和客戶關系管理（CRM）系統(tǒng)。建立數(shù)據(jù)倉庫是實施商業(yè)智能的基礎，許多基本報表可以由數(shù)據(jù)倉庫生成，并作為進一步分析的數(shù)據(jù)源。通過數(shù)據(jù)清洗、數(shù)據(jù)提取和數(shù)據(jù)集成建立面向主題的、集成的、穩(wěn)定的、不同時間的數(shù)據(jù)集合，為在線分析系統(tǒng)和數(shù)據(jù)挖掘提供可靠數(shù)據(jù)。利用商業(yè)智能系統(tǒng)，分析人員和管理人員能從多種角度把從原始數(shù)據(jù)中轉(zhuǎn)化出來的信息，進行快速、一致、交互地訪問，從而獲得對數(shù)據(jù)的更深入了解，協(xié)助決策層進行決策?？蛻絷P系管理將首先要建立和收集客戶基本資料，然后根據(jù)企業(yè)實際情況逐步開展其他業(yè)務，最終CRM必將與商業(yè)智能系統(tǒng)實現(xiàn)互動，為企業(yè)提供一個收集、分析和利用各種客戶信息的系統(tǒng)，幫助企業(yè)充分利用其客戶管理資源。二、信息化建設過程值得注意的問題信息化是往往是在抱怨中逐步完善起來的，當然也有被抱怨淹沒的“信息化”。導致信息化失敗的原因有很多，缺乏IT戰(zhàn)略規(guī)劃是其中最重要的原因。以下是值得注意的問題：（1）信息化的前提是經(jīng)營業(yè)務要流程化。即經(jīng)營業(yè)務要按既定的程序與方式來處理，信息系統(tǒng)把這些業(yè)務流程固化以后，才能實現(xiàn)信息化處理。（2）信息化過程的需求是不確定的。企業(yè)在成長的過程中處于一個日益變化的經(jīng)營環(huán)境中，所以，信息化過程的“需求”是不確定的、多變的，只有適應這些變化的“信息化”才能獲得成功。所以，不能以“需求說明書”為核心來開發(fā)系統(tǒng)，開發(fā)系統(tǒng)要以變化著的需求為導向。（3）要化解來自傳統(tǒng)體制與傳統(tǒng)方式的不利影響。從傳統(tǒng)的舊體制過來的業(yè)務人員與管理人員，比較適應“制度”與“規(guī)章”等具有很大“變通性”法則，變通性比較低的“信息化”方式往往會遇到來自多方面抵觸。在這個時候，最高領導的作用就顯得越來越重要，他們對信息化的支持，直接決定著信息化的進程。（4）信息化的過程是一個不斷培訓的過程。不僅是信息技術的培訓，更是思想的轉(zhuǎn)變過程。這個環(huán)節(jié)甚至常常起到了關鍵性的作用。因為中國的企業(yè)處于不斷擴張時代，而變化又多于固化，因此，外來的和尚也不好念經(jīng)，往往會出現(xiàn)“水土不服”。三、信息化的實踐體會1、業(yè)務改進是漸進而不是突變不變革的企業(yè)成功的概率會很小，但是錯誤變革的企業(yè)成功的概率會更加小。公司在快速發(fā)展過程中不能有“孤注一擲的賭徒心態(tài)”，而應該持平常心，練真工夫。所以，我們在業(yè)務流程改進過程中沒有采用“業(yè)務流程重組”（-BPR，BusinessProcessReengineering）的方式。1990年，美國哈佛大學博士邁克爾·哈默（MichaelHammer）教授提出的權威定義是：“BPR是對企業(yè)的業(yè)務流程（Process）作根本性（Fundamental）的思考和徹底性（Radical）的重建，其目的是在成本、質(zhì)量、服務和速度等方面取得顯著性（Dramatic）的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應以顧客(Customer)、競爭(Competition)、變化(Change)為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境?！笨梢?，這是一個十分激進的概念，按照這種思路去做所謂的“ERP”，存在著許多陷阱。在目前的情況下，用消防管理方式為標桿進行持續(xù)改進，是一種最有效也是最經(jīng)濟的做法。如加強“預防”職能；制定滅火預案，形成“應變策略”；苦練過硬技術和本領，做到召之即來、來之能戰(zhàn)、戰(zhàn)之能勝，即“提高素質(zhì)”。業(yè)務改進也好，業(yè)務重組也好，總之，不管什么名稱，必須明確指導思想：最簡單的商業(yè)規(guī)則——用最簡單的辦法把商品賣出去！沃爾瑪依靠科技實現(xiàn)了大規(guī)模經(jīng)營情況下的簡單法則，最大程度地降低了成本，提高了效率。如果我們不能做到“舍繁就簡”，這樣的重組是毫無意義的。2、要發(fā)揮“領導作用”，但不要讓領導陷到IT里面去領導畢竟不是專才，其作用是推動并在技術專家與業(yè)務專家的指導下把握大事大非的方向性問題，要全力支持信息化工作，要培育技術人才的職業(yè)精神與責任心，但不能讓領導陷入到信息化的細節(jié)問題中去。因為這是一門制造遺憾的藝術。像裝修房子那樣，設計與裝潢總會有缺陷，而且要求也總會有變化。國外調(diào)查報告的數(shù)據(jù)顯示，用戶的需求以每月1-2%的速度變化著，假設一個項目是六個月，則需求的變化可能將達到12%，如果系統(tǒng)的修改速度無法跟上用戶需求變更的速度，則會使系統(tǒng)開發(fā)進入“死循環(huán)”。這里涉及到幾個十分重要的問題：第一，系統(tǒng)結構是否合理？如果系統(tǒng)結構不容易變動的話項目就會因為進入“死循環(huán)”和在眾多的抱怨聲中而失敗。第二，起初的需求是否合理？如果一味迎合業(yè)務部門的需求一定會出現(xiàn)需求多變的情況。因為業(yè)務人員往往是從個體從眼前的情況出發(fā)，而且在系統(tǒng)實施以前根本不了解系統(tǒng)，這樣就埋下了需求變化的“種子”。第三，需求變更有沒有控制？傳統(tǒng)的系統(tǒng)開發(fā)觀念與方式正在發(fā)生變化，“需求確認后不再變更”的老一套做法應該改變，因為企業(yè)不斷改革創(chuàng)新，加上時間的推移，企業(yè)對系統(tǒng)的了解與理解越來越深入，就會產(chǎn)生新的看法和新的需求。所以，重要的不是變不變的問題，變是肯定的，不變是不可能的，重要的是進行“需求變更的控制”，對需求進行分類管理，把易變多變的需求在系統(tǒng)方案設計時相對獨立出來，留下可擴展的接口，以應付變更的需求。3、領導要有承受信息化過程中出現(xiàn)的“曲折、失誤、不見效至失敗”的心理準備為什么？因為IT的回報是難以預估的，更難以用金錢來衡量，也是不可以簡單地用投資回報的概念來測算的。失敗的事件是經(jīng)常發(fā)生的，失敗可能導致企業(yè)的崩潰，也有可能僅僅是成功的前奏。例如美國的沃爾瑪，1983年準備上衛(wèi)星系統(tǒng)，開始時的預算是2000萬美元（這一年的銷售是46億美元），相當于全年擴建門店與配送中心預算的四分之一。后來，費用增加到了2400萬美元，但效果看起來都只是遙遠的未來。主管這個項目的舒梅克后來說“前兩年，沃爾頓差點兒沒殺了我”。但到了今天，沃爾瑪?shù)男l(wèi)星系統(tǒng)和相關的信息技術已經(jīng)成為全球零售業(yè)可望而不可及的樣板。4、信息化是一場挑戰(zhàn)自我的持久戰(zhàn)雀巢公司主管ERP項目開發(fā)（該項目投資超過5億美元，歷時6年）的CIOJeriDunn在經(jīng)歷了一系列刻骨銘心的教訓之后說：“從這個項目中得到的最大教訓就是——重大軟件項目的實施其實不是軟件的事，而是如何實現(xiàn)管理變革。如果不管業(yè)務的運作情況，單安裝ERP軟件，18至24個月內(nèi)就完全可以搞定，但是第19至25個月可能無法繼續(xù)擺平?！庇行┑览砺犉饋砗芎唵?，但只有親自經(jīng)歷過才知道其深刻和壯烈。雀巢通過自己艱難的實踐，體會到實施全球ERP不只是簡單的軟件安裝，正如JeriDunn所言：上馬ERP時，你正在試圖改變?nèi)藗儌鹘y(tǒng)的工作方式，挑戰(zhàn)他們的原則、信念以及延續(xù)了多年的做事風格。雀巢公司在經(jīng)受了痛苦的磨難以后取得了ERP的初步成功，但是，這種經(jīng)驗并不一定適用于中國的零售業(yè)。5、要分清“經(jīng)典”與“時尚”無論是管理思想、管理方式、贏利模式或信息系統(tǒng)，在實施以前都應該做評價。所謂“經(jīng)典”是那些經(jīng)過學習而獲得并通過特定企業(yè)再創(chuàng)造被證明有實效的東西，商業(yè)與管理領域沒有這么多“普遍真理”。而“時尚”卻至多是一種觀念，也許可以上升為“經(jīng)典”，實施時尚不僅非?！吧莩蕖倍绎L險很大。所以，信息化將由技術問題轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務與管理問題甚至是企業(yè)文化問題。這就是信息化的魅力、陷阱與高難度所在。如果一個人能在信息化過程中獲得成功，他一定是具備了特殊的才能，尤其是在中國。6、技術人員要修煉“四高素養(yǎng)”首先是技術素養(yǎng)，成為“技術高手”，這是基本功；其次是“業(yè)務素養(yǎng)”，成為“行業(yè)高手”，具備把復雜的業(yè)務問題簡單化并且效率化的經(jīng)驗；第三是“公關素養(yǎng)”，成為“溝通高手”，具備與業(yè)務人員、技術人員、上級領導進行良好交流、溝通并能說服他人的能力；第四是“心理素養(yǎng)”，成為“忍耐高手”，要始終自信并能承受失敗、抱怨甚至被革職的壓力。具備這樣素養(yǎng)的技術人才已經(jīng)不是一般的技術人員了，而應該被稱為“IT精英”，于是，他們就理所當然地應該享受“高尊重、高地位、高收益”以及與此相關的美好生活。連鎖公司作為零售企業(yè)已經(jīng)發(fā)展到了必須依靠標準化與簡單化才能有效與可控的規(guī)模，所以，這個行業(yè)已經(jīng)不是傳統(tǒng)意義上的零售業(yè)了，它像是實行專業(yè)化分工、規(guī)?；a(chǎn)、簡單化操作的工廠，正在向工業(yè)化方向發(fā)展。零售業(yè)工業(yè)化的管理要求導致零售業(yè)的傳統(tǒng)體系面臨著比市場競爭更嚴峻的挑戰(zhàn)，要求從傳統(tǒng)的管理過渡到信息化管理，進而使零售公司成為信息化企業(yè)。零售企業(yè)的信息化，難的不是技術，而是業(yè)務與人的問題。任何企業(yè)應該有兩個系統(tǒng)，一個是人的系統(tǒng)，另一個是信息系統(tǒng)。人的系統(tǒng)最重要的是新老更替，轉(zhuǎn)變觀念，成為專家，不要出現(xiàn)新的外行領導內(nèi)行的情況。信息系統(tǒng)最重要的是做以下7件事情：一是在經(jīng)營計劃中更多地融入顧客的需求信息，如建立會員體系。二是建立品類管理與空間管理系統(tǒng)。三是建立更靈活多樣的促銷體系。四是在財務與業(yè)務之間建立外部供應鏈與內(nèi)部供應鏈的銜接系統(tǒng)。五是完善企業(yè)內(nèi)部的報表體系與信息分析系統(tǒng)。六是建立集團化數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)。七是整合公司內(nèi)部的知識體系，用系統(tǒng)把個人經(jīng)驗上升為集體經(jīng)驗。第六節(jié)物流技術連鎖企業(yè)的物流系統(tǒng)是隨著連鎖規(guī)模的擴張而逐步建立起來的，物流系統(tǒng)的規(guī)模和運作模式要與連鎖經(jīng)營規(guī)模相適應，這是物流系統(tǒng)建設的基本原則。一、連鎖企業(yè)配送中心的基本業(yè)務（一）對現(xiàn)代化配送中心的基本認識連鎖的紐帶是配送。從世界各國連鎖超市業(yè)的成功經(jīng)驗來看，連鎖經(jīng)營方式之所以能夠產(chǎn)生高效率、高效益，就在于連鎖超市實行的是統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一價格，并具有實現(xiàn)這一職能的商品配送中心，從而從根本上實現(xiàn)了決策權向連鎖超市總部集中，物流活動向商品配送中心集中；達到一套資金、一套庫存，集中優(yōu)勢，將單個門店不可能投入的人力、物力、財力，用于采購供應活動。也就是說，有了配送中心，才可能實現(xiàn)一頭進貨、集中庫存、統(tǒng)一配送、各店分銷的連鎖經(jīng)營方式，才可能實現(xiàn)直接的產(chǎn)銷銜接，增強商業(yè)對市場信息需求的反饋能力，從而促進生產(chǎn)、滿足消費、降低生產(chǎn)資源配置的成本和代價，以便于企業(yè)享受較高的價格折扣，降低流通成本和銷售價格。由于將商品集中保管、流通加工，按各門店的需求配貨，統(tǒng)一配送，實現(xiàn)了“最少環(huán)節(jié)、最短運距、最低費用、最高效率”，從而大大提高了經(jīng)濟效益。同時，通過統(tǒng)一進貨，嚴把質(zhì)量關，杜絕假冒偽劣商品，提高了連鎖超市企業(yè)的信譽，才可能實現(xiàn)在商品配送中心內(nèi)統(tǒng)一結算和商品信息的自動化處理；實現(xiàn)物流、財務乃至整個連鎖企業(yè)的管理科學化。國內(nèi)連鎖超市業(yè)界以及日本、美國、歐洲和澳洲等發(fā)達國家的經(jīng)驗都告訴我們：實行商品供貨的配送中心化，正是連鎖經(jīng)營的精髓之所在。（二）配送中心的定義與功能1．配送中心的定義所謂配送中心，是指匯集連鎖門店的要貨信息進行采購，從供應商手中接受多種、大量商品，進行儲存保管、配貨、分揀、流通加工、信息處理，把按各門店需求配齊的商品，以令人滿意的服務，迅速、及時、準確、安全、低成本地進行配送的物流設施。2．配送中心的功能配送中心是一種多功能、集約化的物流據(jù)點。作為現(xiàn)代物流方式和優(yōu)化銷售體制手段的配送中心，它把收貨驗貨、儲存保管、裝卸搬運、揀選、分揀、流通加工、配送、結算和信息處理甚至包括訂貨等作業(yè)，有機地結合起來，形成多功能、集約化和全方位服務的供貨樞紐。通過發(fā)揮配送中心的各項功能，大大壓縮整個連鎖企業(yè)的庫存費用，降低整個系統(tǒng)的物流成本，提高連鎖企業(yè)的服務水平。配送中心的功能如圖82所示。（1）集貨。為了滿足門店“多品種、小批量”的要貨要求和消費者在任何時間都能買到所需商品的要求，配送中心必須從眾多的供應商那里按需要的品種較大批量地進貨，以備齊所需商品，此項工作稱為集貨。（2）儲存。利用配送中心的儲存功能，可有效地組織貨源，調(diào)節(jié)商品的生產(chǎn)與消費、進貨與銷售之間的時間差。雖然配送中心不是以儲存商品為目的，但是為了保證市場的需求以及配貨、流通加工等環(huán)節(jié)的正常運轉(zhuǎn)，也必須保持一定的庫存。這種集中儲存較之商場“前店后庫”的分散儲存，可大大降低庫存總量，增強促銷調(diào)控能力。這就是為什么連鎖超市公司一定要達到相當規(guī)模，才能獲得良好效益的緣故。由于配送中心按照網(wǎng)點反饋的信息，及時組織貨源，始終保持最經(jīng)濟的庫存量，從而既保證了門店的要貨，將缺品率降低到最低點，又減少了流動資金的占用和利息的支付。所以，縮短商品的周轉(zhuǎn)期是配送中心獲取效益的重要手段之一。（3）揀選。在品種繁多的庫存中，根據(jù)門店的訂貨單，將所需品種、規(guī)格的商品按要貨量挑選出來，并集中在一起，這種作業(yè)稱為揀選。儲存商品的揀選工作在現(xiàn)代物流中占有重要地位。這是因為現(xiàn)代化配送中心要求迅速、及時、正確無誤地把訂貨商品送到門店。而規(guī)模較大的配送中心往往是：門店數(shù)和商品的種類數(shù)都十分繁多，如百貨批發(fā)商的配送中心，商品品種可達十幾萬種，客戶遍及全國甚至世界各地；客戶要貨的批量又十分零星（有的甚至要開箱拆零）；要貨時間十分緊迫，必須限期送到；總的配送量又很大。在這種情況下，貨物的揀選已成為一項復雜而繁多的作業(yè)。（4）流通加工。它是指物品在從生產(chǎn)領域向消費領域流動的過程中，為了促進銷售、維護產(chǎn)品質(zhì)量和提高物流效率而對物品進行的加工。例如，以往所有商品均由批發(fā)商、制造商向門店直送，店內(nèi)的驗貨工作極其繁重，操作人員要花大量時間來驗貨、交接。有了配送中心，可以把驗貨工作集中轉(zhuǎn)移給配送中心承擔。又如，配送中心可根據(jù)各門店的不同需求，按照銷售批量大小，直接進行集配分貨、可拆包分裝、開箱拆零。在配送中心供應門店的商品中，有一部分十分零星，而且品種繁多，需拆箱組配后再拼箱。再如，以食品為主的連鎖超市配送中心，還增加了食品加工的功能，設有肉、魚等生鮮食品的切分、洗凈、分裝等小包裝生產(chǎn)流水線，并在流通過程的儲存、運輸?shù)拳h(huán)節(jié)進行溫度管理，構筑冷藏鏈和冷凍鏈供貨系統(tǒng)，直接產(chǎn)生經(jīng)濟效益。（5）分揀。所謂分揀是指將一批相同或不同的貨物，按照不同的要求（如配送給不同的門店），分別揀開，并集中在一起進行配送。在配送中心里，按照門店（或客戶）的訂貨單，把庫存商品揀選后分別集中待配送，這就是連鎖超市配送中心分揀作業(yè)的任務。在商品批次很多、批量極零星、客戶要貨時間很緊而且物流量又很大的情況下，分揀任務十分繁重，成為配送過程中不可缺少的一個環(huán)節(jié)。近二三十年來，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，市場已由賣方市場轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方市場。商品趨于“短小輕薄”，流通趨于小批量、多品種和及時制（justintime），配送中心的商品分揀任務十分艱巨，分揀系統(tǒng)的自動化已成為一項重要的物流技術。（6）配送。所謂配送，是指按客戶的訂貨要求，在物流據(jù)點進行分貨、配貨作業(yè)，并將配好的商品送交收貨人的作業(yè)。與運輸相比，配送通常是在商品集結地——物流據(jù)點，完全按照客戶對商品種類、規(guī)格、品種搭配、數(shù)量、時間、送貨地點等各項要求，進行分揀、配貨、集裝、合裝整車、車輛調(diào)度、路線安排的優(yōu)化等一系列工作，再運送給客戶的一種特殊的送貨形式。配送有不同于舊送貨的現(xiàn)代特征。它不單是送貨，在活動內(nèi)容中還有分貨、配貨、配車等項工作，必須在發(fā)達的商品經(jīng)濟、現(xiàn)代的交通運輸工具和經(jīng)營管理水平下才能進行；配送是分貨、配貨、送貨等活動的有機結合體，同時還與訂貨系統(tǒng)緊密相連，這就必須依賴現(xiàn)代信息的作用，使配送系統(tǒng)得以建立和完善，變成為一種現(xiàn)代化的營銷方