實施平衡計分卡管理方案

9平衡計分卡9平衡計分卡表一：BSC之發(fā)展脈絡表BSC之發(fā)展階段第一期：策略績效管理期第二期：策略落實期第三期：策略深化期第四期：策略綜效期對應書名第一本書：平衡計分卡第二本書：策略核心組織第三本書：策略地圖第四本書：策略校準「4」指「四大構(gòu)面」BSC「4、7、4」特質(zhì)「7」指「七大要素」「4」指「四大系統(tǒng)」表一：BSC之發(fā)展脈絡表BSC之發(fā)展階段第一期：第二期：第三圖一：平衡計分卡之「4、7、4」內(nèi)容圖3.策略性衡量指標4.策略性衡量指標之目標值5.策略性行動方案6.策略性預算7.策略性獎酬2.策略性目標1.策略性議題策略(strategy)願景使命策略形成系統(tǒng)七個要素4.溝通系統(tǒng)1.策略描述系統(tǒng)2.衡量系統(tǒng)3.執(zhí)行系統(tǒng)四個構(gòu)面財務顧客內(nèi)部流程學習成長四個系統(tǒng)圖一：平衡計分卡之「4、7、4」內(nèi)容圖3.4.5.6.7.2圖二

、BSC第一期(1992-1996)之精隨圖策略性目標策略性衡量指標KPI

Scorecard圖二、BSC第一期(1992-1996)之精隨圖策略性策略圖三、BSC第二期(1996-2000)之精隨圖策略策略性議題策略性目標策略性預算策略性獎酬策略性衡量指標策略性行動方案策略形成系統(tǒng)策略描述系統(tǒng)衡量系統(tǒng)執(zhí)行系統(tǒng)策略落實系統(tǒng)圖三、BSC第二期(1996-2000)之精隨圖策略策略性策圖四、BSC第三期(2000-2004)之精隨圖策略策略性議題策略性目標策略性衡量指標策略性行動方案策略地圖策略性智慧成本策略深化系統(tǒng)圖四、BSC第三期(2000-2004)之精隨圖策略策略性策圖五

、BSC引導智慧成本之各項內(nèi)容圖策略性議題策略性行動方案策略性衡量指標策略性目標智慧成本：形成、管理、衡量引導引導引導引導圖五、BSC引導智慧成本之各項內(nèi)容圖策略性策略性策略性策略圖六

、BSC第四期(2004-2006)之精隨圖BSC之綜效組織內(nèi)組織外總公司事業(yè)單位董事會及投資者供應商外部夥伴功能服務單位圖六、BSC第四期(2004-2006)之精隨圖BSC之綜表二、BSC發(fā)展階段及其可解決之管理課題彙整表發(fā)展歷程重點內(nèi)容可解決之管理課題相關書籍第一期：策略績效管理期建立與策略連結(jié)之績效評估制度。解決無法有效地落實策略與績效評估結(jié)合之課題。平衡計分卡第二期：策略落實期探討以BSC之五大原則，使組織有效的聚焦於策略，且徹底執(zhí)行策略。解決組織空有策略，卻無法有效地落實或執(zhí)行策略之課題。策略核心組織第三期：策略深化期探討各種策略議題模組，使組織可將BSC知相關內(nèi)容明確且完整地呈現(xiàn)在策略地圖上。且探討B(tài)SC與智慧資本之結(jié)合方向。解決當組織對BSC有認識，但困於不知該如何透過BSC來表現(xiàn)組織之策略方向；同時不知如何結(jié)合BSC與智慧資本等課題。策略地圖第四期：策略綜效期探討內(nèi)外部綜效之種類及來源，以促成綜效之方法。解決組織不知綜效從何而來、及不知如何獲致綜效之效益等課題。策略校準表二、BSC發(fā)展階段及其可解決之管理課題彙整表發(fā)展歷程重點內(nèi)1、資訊時代的衡量與管理BalanceScorecard,BSC就是導航儀器BSC把組織的使命和策略化為一套全方位的績效量度1、資訊時代的衡量與管理BalanceScorecard,1-1資訊時代的競爭資訊時代推翻了許多工業(yè)時代關於競爭力的基本假設。企業(yè)動員並利用無形或隱形資產(chǎn)的能力，遠比他投資和管理具體或有形資產(chǎn)的能力更具關鍵性。1-1資訊時代的競爭資訊時代推翻了許多工業(yè)時代關於競爭力的基新的營運環(huán)境，建立在一套新的營運假設上：1.跨越功能；運用整合性的企業(yè)流程來貫穿傳統(tǒng)的業(yè)務功能。2.連接顧客及供應商；顧客訂單可以帶動整個流程的運轉(zhuǎn)；一路整合起來的系統(tǒng)，自然使價值鏈上組織內(nèi)的所有單位，都能在成本、品質(zhì)和回應時間上獲得巨幅的改進。新的營運環(huán)境，建立在一套新的營運假設上：3.顧客區(qū)隔化；為個別的顧客提供客製化的產(chǎn)品和服務，同時為避免產(chǎn)品種類多和產(chǎn)量低的營運方式而付出昂貴的成本。4.全球化規(guī)模；全球營運的效率和競爭彈性，並保持對本地市場的行銷敏感度。5.創(chuàng)新能力；不斷改進流程和產(chǎn)品能力。6.知識工作者；機器可以自動轉(zhuǎn)動。人的工作是思考，是解決問題，是品質(zhì)保證；把人當做解決問題的專家，而不是變動成本。3.顧客區(qū)隔化；為個別的顧客提供客製化的產(chǎn)品和服務，同時為避全面品質(zhì)管理(Totalqualitymanagement)及時(Just-in-time,JIT)生產(chǎn)和配送系統(tǒng)時間式競爭法(Time-basecompetition)精簡生產(chǎn)∕精簡企業(yè)(Leanproduction∕leanenterprise)顧客焦點的組織(customer-focusedorganization)作業(yè)制成本管理(Activity-basedcostmanagement)授權(quán)員工(Employeeempowerment)企業(yè)改造(Reengineering)全面品質(zhì)管理(Totalqualitymanagemen1-2傳統(tǒng)財務會計模式擴大財務會計模式，把公司的無形和智慧資產(chǎn)包含在內(nèi)。無形資產(chǎn)和企業(yè)能力的價值評估，對企業(yè)的發(fā)展影響很大，遠比傳統(tǒng)實物和有形資產(chǎn)的影響為大，更是未來的精爭環(huán)境中制勝的關鍵。1-2傳統(tǒng)財務會計模式擴大財務會計模式，把公司的無形和智慧資1-3平衡計分卡平衡計分卡保留了傳統(tǒng)的財務量度，但是傳統(tǒng)的財務量度針對的是已經(jīng)發(fā)生的事情；計分卡的目標(objectives)和量度(measures)，是從組織的願景和策略衍生出來的。建立平衡計分卡的管理體系

平衡計分卡強調(diào)財務和非財務性的量度必須是資訊系統(tǒng)的一部分，影響範圍應該遍及組織上下所有的員工。

計分卡的的目標與量度是在事業(yè)單位的使命和策略的驅(qū)使下，透過一個由上到下的流程衍生出來。代表外界與內(nèi)部兩種量度之間的平衡狀態(tài)。代表過去和未來兩種量度的平衡狀態(tài)。代表客觀與主觀兩種量度的平衡關係。為一戰(zhàn)略性的管理體系，用以規(guī)劃企業(yè)的長程策略。1-3平衡計分卡平衡計分卡保留了傳統(tǒng)的財務量度，但是傳統(tǒng)的財澄清並詮釋願景與策略一般管理團隊缺乏共識的原因，往往要歸咎於功能歷史和企業(yè)文化。當功能立場不同的經(jīng)理人企圖組成團隊時，他們的知識盲點就顯露無遺了。計分卡的目標在促成資深主管秉棄個人經(jīng)歷和專業(yè)成見，建立共識與團隊精神。溝通並連結(jié)策略目標和量度計分卡鼓勵事業(yè)單位與總公司的管理階層和董事會進行對話。澄清並詮釋願景與策略規(guī)劃、設定指標並校準策略行動方案伸張指標(stretchtargets)，顧客量度的指標最好滿足或超越顧客期待的角度出發(fā)。標竿檢測法(benchmarking)，及效法他人最佳的模式。計分卡的改造計畫則不以節(jié)省開支為唯一衡量標準。幫助企業(yè)整合策略規(guī)畫流程和年度預算流程。建立三至五年的伸張指標，也同時預測每一個量度在下一個會計年度的目標。規(guī)劃、設定指標並校準策略行動方案加強策略的回饋與學習管理檢討和彙報從檢討過去變成學習未來。第一個流程：澄清組織共同願景，以衡量標準作為澄清願景的語言。第二個流程：溝通與校準的流程，清楚組織的全貌，並且瞭解個人的角色如何交互影響。第三個流程：規(guī)劃、設定指標和策略行動方案。單向循環(huán)式的學習中，目標是永恆不變的。質(zhì)疑策略的假設為前提，並檢討理論是否能與眼前的營運、觀察和經(jīng)驗驗證，便是雙向?qū)W環(huán)式的學習。策略檢討的結(jié)果，也可能是基於對市場情勢和內(nèi)部能力的重新認識，而得出需要改變策略的結(jié)論，此即雙向?qū)W循環(huán)式學習的結(jié)果。加強策略的回饋與學習2、為什麼企業(yè)需要平衡計分卡?2、為什麼企業(yè)需要平衡計分卡?2-1財務衡量標準國際電話電報公司(IT&T)的傑森(HaroldGeneen)以嚴苛的財務報告預控制手段而發(fā)揚光大，甚至惡名昭彰。全錄公司(Xerox)，本來為租賃機器並出售附帶產(chǎn)品，如紙張和碳粉；但其改弦易轍，改為專賣機器，同時成立一個龐大的服務系統(tǒng)，作為獨立的利潤中心。但當日本和美國其他廠商陸續(xù)推出影印品質(zhì)差不多、甚至更好，既不會故障又比較便宜的機器時，全錄的不滿意和不忠誠的顧客立即掉頭擁抱新的供應商，直到1980年代中期，新任的CEO強烈重視品質(zhì)和顧客服務，在組織中大力宣導這個信念，公司才轉(zhuǎn)危為安。2-1財務衡量標準國際電話電報公司(IT&T)的傑森(Har2-2平衡計分卡四構(gòu)面聲明(missionstatement)，傳達公司的基本價值和信念。領導人把個人的願景變成振奮組織的共同願景。計分卡是轉(zhuǎn)述使命與策略的架構(gòu)，也是傳播的語言；是一個溝通、告知和學習的系統(tǒng)，而非一個控制系統(tǒng)，卻都只有一個目的，追求一個整合的策略。2-2平衡計分卡四構(gòu)面聲明(missionstatemen財務構(gòu)面反映過去的績效。顧客構(gòu)面衡量公司提供給目標顧客的價值主張(valuepropositions)，攸關顧客是否轉(zhuǎn)移或維持與供應商的忠誠關係。企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面關注顧客滿意度和組織的財務目標。計分卡辨認出一些嶄新的流程，組織必須在這些流程上表現(xiàn)優(yōu)異，才能在顧客滿意和財務目標上有所表現(xiàn)。創(chuàng)新流程代表價值創(chuàng)造的「長波」。一個延綿數(shù)年的產(chǎn)品開發(fā)流程的能力，或開闢另類客源的能力。學習與成長構(gòu)面組織的學習來自三方面：人、系統(tǒng)、組織程序。財務構(gòu)面圖七、企業(yè)內(nèi)部流程價值鏈的構(gòu)面認識顧客需求滿足顧客需求設計開發(fā)製造行銷服務創(chuàng)新營運準備上市供應鏈企業(yè)流程創(chuàng)新流程營運流程產(chǎn)品設計產(chǎn)品開發(fā)製造行銷售後服務圖七、企業(yè)內(nèi)部流程價值鏈的構(gòu)面認識滿足設計開發(fā)製造行銷服務2-3連結(jié)數(shù)個計分卡量度為一個策略法國的企業(yè)設計和使用「儀表板」(TableaudeBord)已經(jīng)有20年的歷史。計分卡像飛行模擬器一樣，應該包含一套複雜的變數(shù)因果關係，包括領先、落後和回饋循環(huán)，並能描繪出策略的運行軌道和飛行計畫。因果關係策略是一套關於因和果的假設。衡量系統(tǒng)必須把各種構(gòu)面的目標(和量度)之間的關係(假設)闡述得一清二數(shù)?？冃?qū)動因素混合事業(yè)策略單位策略的成果(落後指標﹝laggingindicator﹞和績效驅(qū)動因素(領先指標﹝leadingindicator﹞，把事業(yè)單位的策略轉(zhuǎn)換成一套互相連結(jié)的量度，並確立長期策略目標及達到這些目標的機制。2-3連結(jié)數(shù)個計分卡量度為一個策略法國的企業(yè)設計和使用「儀表圖八、價值鏈形成的垂直向量財務顧客企業(yè)內(nèi)部流程學習與成長資本運用報酬率流程周期流程品質(zhì)員工技術如期交貨顧客忠誠圖八、價值鏈形成的垂直向量財務顧客企業(yè)內(nèi)部流程學習與成長資本2-4財務量度可以扔了嗎？短、中程階段內(nèi)，組織已經(jīng)投入大部份的資源，這種現(xiàn)象被形容為「固定」成本太高。如果顧客本身財務狀況不佳，可能無法以增加採購來回饋他們的供應商；且顧客也可能希望保留一兩家後備的供應商，作為其他可能的選擇。旨在改進品質(zhì)和縮短周期的營運改進方案，並不一定會產(chǎn)生財務改進的結(jié)果。平衡計分卡必須保留對財務成果的重視。2-4財務量度可以扔了嗎？短、中程階段內(nèi)，組織已經(jīng)投入大部份2-5四個構(gòu)面夠了嗎？並非所有與組織有關之關係者都一定得在事業(yè)單位的計分卡上占有一席之地。2-5四個構(gòu)面夠了嗎？並非所有與組織有關之關係者都一定得在事2-6平衡計分卡的組織單位計分卡界定的範圍，最好是一個策略事業(yè)單位(strategicbusinessunit,SBU)；跨越整個價值鏈：創(chuàng)新、營運、行銷、經(jīng)銷、銷售、服務。部門和功能單位的經(jīng)理人可以發(fā)展自己的計分卡。用獨自的經(jīng)銷通路定義SBU，然後分別建構(gòu)它們的計分卡，是最簡單一種方式?？偣镜膬r值創(chuàng)造腳色為「母公司優(yōu)勢」(parentingadvantage)。2-6平衡計分卡的組織單位計分卡界定的範圍，最好是一個策略事2-7策略定位，或核心技能和能力導向？如果企業(yè)基於自己的核心技能或獨特能力而佈署策略，那麼策略的規(guī)劃程序可能應該先從企業(yè)內(nèi)部流程的構(gòu)面辨別出關鍵的技能和能力上著手，然後再從顧客構(gòu)面選擇這些技能和能力可以生產(chǎn)出最大價值的顧客群和市場區(qū)隔。2-7策略定位，或核心技能和能力導向？如果企業(yè)基於自己的核心2-8以財務量度衡量企業(yè)績效的局限Harvard曾經(jīng)分析美國與各國差異美國體制比較不支持長期的企業(yè)投資。美國體制偏愛的投資是最容易衡量報酬的投資，導致對無形資產(chǎn)的投資不足。美國體制導致過度投資容易估價的資產(chǎn)，對於投資報酬難以估價的內(nèi)部發(fā)展專案，則經(jīng)常投資不足。美國體制允許資產(chǎn)雄厚的公司毫無效率的營運，不充分利用它們被低估的資產(chǎn)，只求短期營收令人滿意。顧客關係的是未來，但今天的企業(yè)報表只談過去。非財務的量度必須扮演主導角色。2-8以財務量度衡量企業(yè)績效的局限Harvard曾經(jīng)分析美第一篇

衡量企業(yè)策略第一篇

衡量企業(yè)策略一個好的平衡計分卡一定會聯(lián)繫所有的量度，並共同傳達少數(shù)幾個廣泛的策略主題。構(gòu)面學習與成長內(nèi)部顧客財務蓋括性量度員工滿意度、資訊系統(tǒng)可用性品質(zhì)、回應時間、成本、推出新產(chǎn)品滿意度、延續(xù)率、市場和顧客占有率投資報酬率、附加經(jīng)濟價值一個好的平衡計分卡一定會聯(lián)繫所有的量度，並共同傳達少數(shù)幾個廣2-9實施平衡計分卡的公司洛克華公司(Rockwater)1992年開始使用平衡計分卡。1994年做為策略管理體系，並在集團內(nèi)普遍使用。大都會銀行(MetroBank)1993年開始實施平衡計分卡。拓荒者石油(PioneerPetroleum)1993年推出計分卡流程。國家保險公司(NationalInsurance)1993年推出計分卡專案?？蟻喩痰?KenyonStores)1994年採用平衡計分卡。2-9實施平衡計分卡的公司洛克華公司(Rockwater)3、財務構(gòu)面用同一個衡量標準，尤其以一個指標作為唯一衡量的標準，很難放諸四海皆準。3、財務構(gòu)面用同一個衡量標準，尤其以一個指標作為唯一衡量3-1財務目標與事業(yè)單位的連結(jié)企業(yè)生命周期的三個階段成長期維持期豐收期企業(yè)在不同的階段有不同的財務目標。探討事業(yè)單位屬於哪一種財務類型，應有哪些財務目標，必須定期—起碼一年一次—檢討所有事業(yè)單位的財務目標。3-1財務目標與事業(yè)單位的連結(jié)企業(yè)生命周期的三個階段風險管理一般而言，風險管理是一個附加的目標。財務構(gòu)面的策略主題三個財務主題：營收成長與組合成本下降，生產(chǎn)力提高資產(chǎn)利用與投資策略風險管理圖3-1衡量策略的財務主題策略主題營收成長與組合成本降低/生展力改進資產(chǎn)利用事業(yè)單位成長市場區(qū)隔的營收成長率新產(chǎn)品、服務、顧客佔營收比率員工平均收益投資(占營收的百分比)研發(fā)(占營收的百分比)的策略維持目標顧客和客戶的佔有率交叉銷售新應用佔營收的百分比顧客與產(chǎn)品線的獲利率相對於競爭者的成本成本下降率間接開支(占營收的百分比)營運資金比率(現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期)主要資產(chǎn)類別的資本運用報酬率資產(chǎn)利用率豐收顧客和產(chǎn)品線的獲利率非獲利顧客比率單位成本(每種產(chǎn)品、每個交易)回收期間產(chǎn)出量圖3-1衡量策略的財務主題策略主題營收成長與組合成本降低/1.營收成長和組合2.新產(chǎn)品新產(chǎn)品和服務在上市後的一段時期內(nèi)，所創(chuàng)造的營收占全部營收的百分比。新產(chǎn)品和服務的價格與毛利率。3.新應用開拓舊產(chǎn)品的新用途。新應用佔營收的百分比。1.營收成長和組合4.新的顧客市場新顧客、新市場的區(qū)隔、新地理區(qū)域佔全部營收的百分比。如果銷售額成長但市佔率萎縮，則可能顯示事業(yè)單位的策略出了問題，或是它的產(chǎn)品與服務的吸引力不足。5.新關係將跨事業(yè)單位的合作關係轉(zhuǎn)變?yōu)闋I收。提高共同合作專案在整個業(yè)務的比重。區(qū)別自己的營收中有多少是靠銷價經(jīng)爭搶回來的，有多少是真正的高價位，或者是來自全憑提供附加價值的特色和服務而建立的長期顧客關係。4.新的顧客市場6.產(chǎn)品與服務的新組合改變產(chǎn)品和服務的組合來增加營收。衡量目標區(qū)格的營收成長率，衡量高價位區(qū)隔中的營收成長率，以及高價位區(qū)隔佔全部業(yè)務的百分比。7.新定價策略作業(yè)制成本(activity-basecost,ABC)系統(tǒng)，便可詳細記錄每一個產(chǎn)品、服務和顧客的成本利潤，甚至它們的資產(chǎn)運用。6.產(chǎn)品與服務的新組合成本下降和生產(chǎn)力提升1.提高營收生產(chǎn)力加強營收以鼓勵企業(yè)轉(zhuǎn)向高附加價值的產(chǎn)品和服務。2.降低單位成本減少生產(chǎn)的單位成本。減少每個交易的平均成本，並降低且維持每個顧客帳戶的平均成本。收一次保費或付一次理賠的成本。成本下降和生產(chǎn)力提升3.改善通路組合每一種通路處理交易的成本差別甚大，轉(zhuǎn)到低成本的電子通路，是一個大有可為的降低成本方法。把業(yè)務組合從高成本的通路轉(zhuǎn)移到低成本的通路。4.節(jié)省營業(yè)費用相對全部成本或全部營收的比率，把管理費用降至銷售額的某一個百分比，或降至經(jīng)銷、行銷和銷售費的某一百分比，必須以其他的計分卡度量予以平衡。應該增加資源的效益，也就是更多的顧客、更高的營業(yè)額、處理更多交易、開發(fā)更多新產(chǎn)品、更好的流程。3.改善通路組合資產(chǎn)利用和投資策略1.現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期(cash-to-cashcycle)產(chǎn)品庫存的天數(shù)，加上已售未收帳款的天數(shù)，減去已購未付帳款天數(shù)。2.資產(chǎn)利用改善縮短實物和智慧資本投資的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期。分享知識和顧客可以帶來潛在營收外，也因為不需要對不同的單位重複投資，而達到降低成本的效果。制定目標，提高資源共享的比重。資產(chǎn)利用和投資策略風險管理的目標與量度利率波動的影響、應付最大可能虧損的儲備金，再經(jīng)濟周期之尾，仍舊有足夠的營運現(xiàn)金流量來支付實物資本的維修及流程的改進。龐大和不斷增加的銷售儲備量，可以提高營收和預測的可靠性。風險管理的目標與量度4、顧客構(gòu)面價值主張是核心顧客成果量度的驅(qū)動因素與領先指標，在既有的和潛在的顧客人口中辨別市場區(qū)隔、辨別希望提供顧客甚麼樣的價值主張。4、顧客構(gòu)面價值主張是核心顧客成果量度的驅(qū)動因素與領先指標，市場區(qū)隔平衡計分卡既然能闡述企業(yè)的策略，就應該辨別每一個目標區(qū)隔中的目標顧客。策略的本質(zhì)不僅是選擇有所為，而且是選擇有所不為。如果可以比較省錢和比較有效益，那麼我們應該把這部分工作交給承包商去做，然後相對減少內(nèi)部人員。最好的工程服務業(yè)者應該要能預期我們的需要，然後提供有創(chuàng)意的新科技、新專案管理方法，以及新融資方法來滿足我們的需要。市場區(qū)隔洛克華德增加價值訴求型顧客的市場佔有率，已來自附加價值的顧客關係佔營收多少百分比來評估。大都會銀行定位為一個知識豐富的理財顧問，能夠提供種類繁多的金融商品和服務，交易處理能夠完美無缺，並鎖定顧客群。拓荒者石油改為專攻佔利潤最高的59%的顧客區(qū)隔，並且設計另一套價值主張。第一套是蓋括性的量度，稱之為「核心衡量標準」。第二套量度為績效驅(qū)動因素，也就是企業(yè)用來區(qū)別自己與競爭者的工具，以實現(xiàn)企業(yè)企圖帶給目標顧客與市場區(qū)隔的價值主張。洛克華德衡量標準群適用於所有類型的組織市場佔有率顧客延續(xù)率顧客爭取率顧客滿意率顧客獲利率衡量標準群圖4-1顧客構(gòu)面—核心量度市場佔有率反映一個事業(yè)單位在既有市場中所佔的業(yè)務比率(以顧客數(shù)、消費金額、或銷售率來計算)顧客爭取率衡量一個事業(yè)單位吸引或贏得新顧客或新業(yè)務的速率，可以是絕對或相對數(shù)目顧客延續(xù)率紀錄一個事業(yè)單位與既有顧客保持或維繫關係的比率，可以是絕對或相對數(shù)目顧客滿意度根據(jù)價值主張中的特定績效準則，評估顧客的滿意程度顧客獲利率衡量一個顧客或一個區(qū)隔扣除支持顧客所需的特殊費用後的純利市場佔有率顧客爭取率顧客延續(xù)率顧客獲利率顧客滿意度圖4-1顧客構(gòu)面—核心量度市場佔有率反映一個事業(yè)單位在既有1.市場和客戶佔有率第一級顧客是已建立長期合作關係的顧客。企業(yè)在這些顧客的全部採購中佔有的比率(顧客和包佔有率、胃納佔有率、衣櫃佔有率)。2.顧客延續(xù)率計算出從一個時期到另一個時期的顧客延續(xù)率。衡量既有顧客的業(yè)務成長率。3.顧客爭取率顧客爭取率的絕對或相對數(shù)目，新顧客帶來的銷售額。對招攬活動做出回應的潛在顧客人數(shù)，以及這些顧客的轉(zhuǎn)變率。招徠一個新顧客的平均成本與新顧客的營收相對於推銷活動次數(shù)的比率。1.市場和客戶佔有率4.顧客滿意度百分之百或極端令人滿意時，企業(yè)才有把握這些顧客會重複採購。要得到回收比率高而有效的顧客回應是需要費相當?shù)目嘈模畛Ｒ姷姆椒ㄓ校盒藕{(diào)查、電話訪問和當面訪問。5.顧客獲利率目標顧客區(qū)隔的獲利率、總體顧客的獲利率。無利可圖的訊息，協(xié)助企業(yè)了解這筆生意涉及哪些主要流程，這些流程有沒有加以改造或重新設計的可能，因此其還是有機會修正對顧客的服務，既能滿足顧客要求又有利可圖。顧客的終身獲利性(lifetimeprofitability)。顧客獲利非獲利目標區(qū)格保留轉(zhuǎn)移非目標區(qū)格監(jiān)視取消圖4-2目標區(qū)隔與顧客獲利率4.顧客滿意度顧客獲利非獲利目標區(qū)6.核心之外衡量顧客價值主張產(chǎn)品與服務的屬性顧客關係形象與商譽7.產(chǎn)品和服務的屬性功能、價格和品質(zhì)8.顧客關係知識豐富的員工、接觸便利與回應要求。賦予某一個供應商優(yōu)先選用的資格。免掉繁雜的手續(xù)，將自己公司的採購功能交給合格的供應商。9.形象與商譽企業(yè)在顧客心目中建立先入為主的印象，並利用形象的聯(lián)想力來影響顧客的購買行為。6.核心之外衡量顧客價值主張圖4-3顧客價值主張通用模式價值產(chǎn)品和服務的屬性形象關係功能時間價格品質(zhì)舉例:銀行價值主張產(chǎn)品/服務屬性形象關係服務銜接無縫無錯誤產(chǎn)品種類繁多知識豐富便利個人化顧問回應迅速策略量度服務時間服務失誤指數(shù)顧客「非常滿意」調(diào)查市場占有率新顧客爭取率顧客延續(xù)率核心顧客價值=++圖4-3顧客價值主張通用模式價值產(chǎn)品和服務的屬性形象關係肯亞商店：直接銷售給大眾市場產(chǎn)品屬性價格目標時尚與設計的目標品質(zhì)目標關係：購物經(jīng)驗品牌與形象洛克華德：直接銷售給個別顧客年度顧客意見調(diào)查(第一級)顧客市場與顧戶佔有率拓荒者石油：間接銷售給大眾市場溝通計畫顯示顧客和消費者績效改進與財務目標的連接關係肯亞商店：直接銷售給大眾市場3-3時間、品質(zhì)和價格幾乎所有的價值主張中都包含一些與顧客流程的回應時間、品質(zhì)和價格有關的量度。顧客滿意度的績效驅(qū)動因素時間前置時間的可靠性，很多鐵路公司不能夠保證準時到站。時間的可靠性，對於實行及時(just-in-time)生產(chǎn)原則、零庫存的製造工廠尤為重要。昂貴的設備，必須有高度可靠性和充分的使用率。(1)設備使用時間比率(2)維修服務的平均時間衡量從掌控顧客的新需求，到新產(chǎn)品或服務交到顧客手中的時間。3-3時間、品質(zhì)和價格幾乎所有的價值主張中都包含一些與顧客流品質(zhì)品質(zhì)已經(jīng)成為一個「保健因子」每百萬個產(chǎn)品的不良率(PPM)；6-Sigma計畫，希望將不良率低於10個PPM。退貨率、保修期間的理賠與現(xiàn)場修理的要求等。有些公司搞不清楚哪些顧客因為惡劣的服務而把公司列為拒絕往來戶；服務保證可以留住一個可能永遠喪失的顧客；缺失也可以及時糾正改進。賠償次數(shù)和成本列入顧客構(gòu)面的量度。品質(zhì)品質(zhì)目標區(qū)格的得標率是價格競爭力的指標。低價供應商可能只能供應大批量的零件，也可能不是一個認證過的供應商?？赡軣o法有很好的如期交貨能力，不能如期交貨的後果，製造商只能提前訂貨增加庫存，且會增加成本，在在都迫使顧客必須在訂購和付款上花費更多成本。作業(yè)制成本模式，Maplehurst食品公司證明，冷凍食品是他們產(chǎn)品線中獲利最好的一種。證明自己是最能幫助客賺錢的供應商。品質(zhì)5、企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面5、企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面先制定財務構(gòu)面和顧客構(gòu)面的目標與量度，然後才制定企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面的目標與量度才能抓住重點。內(nèi)部流程價值鏈，起端是創(chuàng)新流程，及辨別目標和未來顧客的需求，並發(fā)展先的解決方案來滿足；再來是營運流程，即提供既有產(chǎn)品和服務給既有的顧客；尾端是增加顧客從公司的產(chǎn)品與服務中獲得的價值。衡量企業(yè)流程的績效，例如訂單供貨(orderfulfillment)、採購、生產(chǎn)規(guī)劃和控制等跨越數(shù)個組織部門的流程。制定的過程中會暴露組織需要展新的企業(yè)流程，而且必須在這些流程表現(xiàn)卓越。先制定財務構(gòu)面和顧客構(gòu)面的目標與量度，然後才制定企業(yè)內(nèi)部流程縮短結(jié)帳周期，將此加入內(nèi)部流程中，以便更快的收期工程尾款。在一些公司中「專案大功告成」下的定義，往往與顧客有很大的落差，站在公司的立場還未結(jié)帳的專案，根本不算完成。在專案的過程中與顧客不斷保持溝通，而且在專案的每一階段都滿足顧客，這樣就沒有理由不能準時收到尾款，並主動出擊以影響顧客招標書的內(nèi)容來取得優(yōu)勢。妥善管理目前的專案關係，以便迅速結(jié)束結(jié)帳周期。預期和影響顧客的未來需要?？s短結(jié)帳周期，將此加入內(nèi)部流程中，以便更快的收期工程尾款。企業(yè)內(nèi)部流程的價值鏈創(chuàng)新營運售後服務以化學工廠為例，替顧客處置廢棄化學藥品和保存詳細記錄的能力，也不用窮於應付環(huán)保局、職業(yè)安全兼健康管理局等政府機關嚴密的監(jiān)控。圖5-1企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面—通則性價值鏈模式認識顧客需求滿足顧客需求辨別市場創(chuàng)造產(chǎn)品和服務生產(chǎn)產(chǎn)品和服務遞交產(chǎn)品和服務服務顧客創(chuàng)新流程營運流程售後服務流程企業(yè)內(nèi)部流程的價值鏈圖5-1企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面—通則性價值鏈創(chuàng)新流程創(chuàng)新流程其實是相當關鍵的內(nèi)部流程，創(chuàng)新週期比營運週期還來的重要，故把創(chuàng)新流重新定位為企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面一個不可分割的部分。把創(chuàng)新流程想像為「長波」；相對營運流程則為「短波」。HamelandPrahalad將新流程視為尋找「白色的空間……，存在於以產(chǎn)品為基礎的業(yè)務中，或圍繞於其外的機會」。顧客希望未來產(chǎn)品帶給他們哪些效益？如何透過創(chuàng)新的手法，比競爭對手搶一步提供這些利益給市場？研發(fā)流程的開支與成果之間的關係的確顯得薄弱與不明確；衡量研發(fā)流程的投入至產(chǎn)出的轉(zhuǎn)換也是困難重重。創(chuàng)新流程1.基礎和應用研究的量度新產(chǎn)品佔營收的百分比獨家產(chǎn)品佔營收的百分比新產(chǎn)品上市的速度與競爭者之比；以及新產(chǎn)品上市速度與計畫之比製程能力(一塊矽晶片能容納多少晶片之密度)開發(fā)下一代產(chǎn)品的時間以五年的稅前營業(yè)利潤和全部開發(fā)成本的比率個別產(chǎn)品則以營業(yè)利潤和開分成本衡量之1.基礎和應用研究的量度2.產(chǎn)品開發(fā)的量度良品率(多少個化合物從這個階段成功轉(zhuǎn)入下一個階段，除以多少個化合物曾經(jīng)進入這個階段)、周期時間(化合物在這個階段停留時間)，以及成本(處理此化合物之費用)。上市時間，一定比例的產(chǎn)品初次設計即完全符合規(guī)格，或產(chǎn)品經(jīng)過幾次重新設計，才能進入生產(chǎn)階段。收支平衡時間(break-eventime,BET)的衡量標準，用以衡量產(chǎn)品開發(fā)週期的效能。衡量產(chǎn)品開發(fā)的成果，也衡量流程的成本；鼓勵行銷、生產(chǎn)與設計部門的合作。效益高的銷售通路和吸引人的價格或是比其他競爭對手搶先一步推出商品。尚未投入大量資源前，先用這些量度評估可行性，以免不必要的投資。2.產(chǎn)品開發(fā)的量度圖5-2收支平衡時間的量度累積成本和營收(以百萬元美金計)0

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42$1,000100101營收利潤投資收支平衡時間(BET)調(diào)查準備上市時間開發(fā)開發(fā)後的收支平衡製造-銷售時間(月)圖5-2收支平衡時間的量度累積成本和營收(以百萬元美金計)營運流程從收到顧客訂單開始，到遞交產(chǎn)品或服務給該顧客為止，有彈性的標準或產(chǎn)品和服務在創(chuàng)造顧客價值上的某些特性。售後服務電子設備，這種設備能夠偵測出故障與錯誤，然後自動發(fā)出信號通知公司的服務人員，如此便能進行預防性的維修。保修期服務、定期保養(yǎng)和修理等服務。隨時換貨、退貨的服務。週期時間—即從顧客提出要求到問題的解決需要多少時間。成本量度—使用資源的成本。一次成功率(firstpassyield)來衡量顧客要求有多少是一次電話就能解決的比率。廢料和副產(chǎn)品安全處理有關的重要績效量度；產(chǎn)生多少廢料和廢品，其對環(huán)境影響的重要性。營運流程企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面的實例：肯亞書店品牌管理品牌概念定義支配性產(chǎn)品類別市場定位策略商店概念定義時尚領導提供時髦的商品給特定的顧客，既維護企業(yè)形象又能影響顧客的消費習慣。主要產(chǎn)品有多少是率先上市的。新上市商品佔全部營業(yè)額的比率。企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面的實例：貨源領導紀錄進貨中有多少不良品無法銷售，且追蹤至相關的廠商。商品供應卓越的採購流程，以缺貨率和存貨週轉(zhuǎn)率衡量。全部減價幅度，以向其他商店釣獲的商品比率衡量。愉悅的購物經(jīng)驗貨源領導大都會銀行新產(chǎn)品佔營收的百分比、各種通路佔交易量的百分比。逐客令(TrailwaytoTrolls)，包含了一百個可能造成顧客不滿的服務缺點【註trolls,暴怒的顧客】。內(nèi)部部客滿意度大都會銀行拓荒者石油開發(fā)新產(chǎn)品與服務發(fā)展經(jīng)銷商非汽油類的全部營收，以及每平方英尺的平均銷售額。品牌形象的目標，主要地區(qū)三種目標消費者市場區(qū)隔的佔有率。品質(zhì)評分設施外觀服務區(qū)銷售區(qū)員工廁所拓荒者石油營運流程——時間、品質(zhì)、成本的衡量標準衡量流程的時間前置時間，此外顧客也很重視可靠的前置時間，所以改採即時生產(chǎn)少量的訂貨以縮短內(nèi)部流程的週期或產(chǎn)出時間。訂單履約流程，從顧客接到訂單開始，到顧客收到訂貨為止。及時(JIT)生產(chǎn)流程，期衡量的指標為製造週期效能(manufacturingcycleeffectiveness,

MCE)完美的即時生產(chǎn)流程時間，應該等於其加工時間，MCE=1。MCE=加工時間(ProcessingTime)產(chǎn)出時間(TroughputTime)產(chǎn)出時間=加工時間+檢驗時間+移動時間+等候或儲存時間營運流程——時間、品質(zhì)、成本的衡量標準MCE=加工時間(Pr流程時間量度在服務業(yè)的應用幾乎所有潛在顧客的信用資料都可以在線上查詢，而且大部分分析工作與審批程序都可以改成自動化，甚至可以做到15分鐘內(nèi)完成批核程序。顧客服務的周期時間一般很長，但實際加工時間卻非常的短。流程時間量度在服務業(yè)的應用衡量流程的品質(zhì)國家汽車公司重作區(qū)：在每一個製程之後檢驗商品，把沒有通過品質(zhì)測試的東西挑出來擱在一旁，此方式是昂貴的作業(yè)方式——僅僅檢查品質(zhì)，而不是把品質(zhì)融入製程中。國家電器公司「有多少個電路板一次通過全部製程，不需經(jīng)過任何重作手續(xù)?」——答案僅僅16%執(zhí)行TQM方案，發(fā)現(xiàn)多出來100個人，實際上不過是忙著生產(chǎn)有缺陷的商品，然後檢驗和揀出缺陷，再加以修改，直到完全合格為止；應該要在每一個製程階段嚴密檢視產(chǎn)品的不合格率是否下降才是重要的。衡量流程的品質(zhì)衡量流程的成本作業(yè)制成本(Activity-BasedCost,ABC)系統(tǒng)出現(xiàn)之後，流程的成本才能夠真正加以衡量。把所有為了行銷策是所花的生產(chǎn)成本，包括大量、整批貨小批生產(chǎn)(包括為了生產(chǎn)測試產(chǎn)品而打斷量產(chǎn)，所造成的來回裝置設備成本)，通通列入一個新的科目，叫做「推出新產(chǎn)品」。ABC分析，在加上品質(zhì)和週期時間的衡量標準，即構(gòu)成三組重要的參數(shù)——成本、品質(zhì)、時間，便提供了改進實施效果的衡量資料。衡量流程的成本6、學習與成長構(gòu)面員工的能力資訊系統(tǒng)的能力激勵、授權(quán)與配合度6、學習與成長構(gòu)面員工的能力員工的能力越來越多的服務業(yè)已經(jīng)不假人手，讓顧客直接進行交易。掌握了顧客的個人財務資料，就可以向顧客推薦其他的金融商品。但在之前員工必須接受訓練，熟悉一切商品與服務，同時也需要擁有技術，知道如何將商品和服務與顧客的需求結(jié)合。核心的員工衡量標準群員工滿意度員工延續(xù)率員工生產(chǎn)力員工的能力圖6-1學習與成長的衡量架構(gòu)核心衡量標準結(jié)果員工滿意度員工生產(chǎn)力員工延續(xù)率員工技能科技基礎架構(gòu)行動氣候促成因子圖6-1學習與成長的衡量架構(gòu)核心衡量標準結(jié)果員工滿意度員工衡量員工滿意度參與決策的程度工作表現(xiàn)優(yōu)良時是否有獎勵是否能取得勝任工作所需的資訊企業(yè)是否積極鼓勵員工的創(chuàng)造力和主動性行政功能給予員工的支持度對企業(yè)的整體滿意程度衡量員工的延續(xù)率長期而忠誠的員工，身繫企業(yè)價值和組織流程的知識，而且很可能擁有對顧客要求的敏感度。衡量員工生產(chǎn)力員工平均營收(revenue-per-employee)，第一種方法，增加員工產(chǎn)量(營收)；第二種，減少分母—外包。員工的平均附加價值(value-addedperemployee)，營收中扣除外購材料、日用品和服務成本，再扣除員工人數(shù)，或是以員工薪資而非人數(shù)來當做分母。學習與成長的特定情況驅(qū)動因素衡量員工滿意度圖6-2學習與成長的特定情況驅(qū)動因素員工技能科技基礎架構(gòu)行動氣候策略性技術策略性科技主要決策週期培訓水準策略性資料庫策略焦點技術發(fā)揮經(jīng)驗累積授權(quán)員工專屬軟體個人配合度專利權(quán)、著作權(quán)士氣團隊意識圖6-2學習與成長的特定情況驅(qū)動因素員工技能科技基礎架構(gòu)行員工的技術再造主動預期顧客的需要並向他們推銷其他產(chǎn)品與服務。技術再造情況策略主題是需要改造或提升員工的技術，才能得到組織的願景策略性技術再造部分員工需要高水準的策略性技術大規(guī)模技術再造大部分的員工需要大規(guī)模的技術革新技能升級大部分或小部分員工需要提高核心技術技術再造的程度(技術落差)圖6-3學習成長的衡量標準員工比率高低高策略性技術再造大規(guī)模技術再造技能升級員工的技術再造技術再造情況策略主題是需要改造或提升員工的技術圖6-4策略職位適任率——衡量概念流程活動策略職位群創(chuàng)造市場辨別區(qū)隔經(jīng)濟價值聆聽顧客顧客顧問通才專家創(chuàng)造產(chǎn)品設計產(chǎn)品尋找貨源開發(fā)與包裝顧客服務行銷與銷售促銷指導顧客營運1.利用價值鏈辨別未來重要職位群4.評估人才儲備來決定哪些員工目前已符合資格或具備技術再造能力技能顧客顧問顧客服務營運通才專家知識產(chǎn)業(yè)公司財務產(chǎn)品系統(tǒng)技術銷售諮詢財務分析服務水準性向風格文化背景3界定每一個職位群的技能要求2根據(jù)整體市場發(fā)展策略而辨別需求時間‘94‘95‘96‘97‘98量度策略職位適任率第一級第二級第三級第四級’94

’95

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‘9885%

60%

30%

10%

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50%

30%

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75%

50%5.制定技能發(fā)展策略以建立職位晉升管道第一級認證(大師)第二級資深(幹練)第三級中等(技師)第四級初級(學徒)圖6-4策略職位適任率——衡量概念流程活動策略職位群創(chuàng)造市資訊系統(tǒng)能力內(nèi)部流程的伸張指標(stretchtargets)，員工的積極性和技術是不可缺少的因素。策略資訊覆蓋率(strategicinformationcoverage

ratio)的量度，評估目前可用資訊相對於組織預期的需求。衡量計算流程擁有及時的品質(zhì)、週期時間和成本回饋比率，顧客接觸面的員工在線上取得顧客資訊的比率。激勵、授權(quán)和配合度衡量員工建言和建言的採納員工建言的平均次數(shù)與被採納的次數(shù)。公布成功的建議，增加建言流程的曝光率和可信度。宣布公司採納員工建言或制的實質(zhì)利益與績效。宣布新的獎勵方辦法，建言被採納者可以獲得獎金獎勵。經(jīng)理必須對員工提出的每一個建議採取行定並回復。資訊系統(tǒng)能力衡量改進半途量尺(halflifemetric)的量度，是用於希望減至零的流程量度；消除流程週期和新產(chǎn)品開發(fā)期中的「虛耗時間」。確認公司希望改進哪些流程量度。估計這些流程的半途量尺。建立一個指數(shù)，顯示多少比例的流程正按照半途量尺指定的速度改進。衡量個人和組織的配合度個人及次級單位的目標、獎金和表揚制度，完全配合事業(yè)單位的目標。以團隊為基礎的績效考核制。最後所有人員的活動與目標連上計分卡的目標與量度。每六個月舉行一次員工調(diào)查，評估計分卡計畫在組織各角落的市場滲透率。衡量改進圖6-5個人目標配合度——衡量概念1.在管理階層中從上到下推展計分卡制定平衡計分卡內(nèi)容，作為溝通共同目標的手段建立對平衡計分卡的了解與認同責成經(jīng)理人發(fā)展適合自己責任範圍的量度責成經(jīng)理人紀錄績效，作為設定指標的基礎責成經(jīng)理人發(fā)展並執(zhí)行一個在組織中層層向下推展的平衡計分卡實施計畫3.利潤計劃與設定指標實施從上到下界定財務指標流程實施由下道上設定非財務指標流程衡量方法:在實施階段中不斷演變已接觸計分卡經(jīng)理人比率已接觸積分卡員工比率個人目標已與平衡計分卡結(jié)合之經(jīng)理人比率個人目標已與平衡計分卡結(jié)合之員工比率與達到個人目標的員工比率2.向員工推展計分卡溝通計分卡內(nèi)容、組織策略和行動方案介紹計分卡:是甚麼?有甚麼用途?實施計畫?已完成哪些部分?還剩哪些?4.校準個人目標每個員工設定一個配合策略的目標，方法是辨別自己從事的某一個活動對位計分卡某一量度影響透過與經(jīng)理人討價還價來設定個人目標員工高階經(jīng)理人執(zhí)行團隊圖6-5個人目標配合度——衡量概念1.在管理階層中從上到下推圖6-6思想佔有運動:衡量組織對新願景與策略的認知程度文化轉(zhuǎn)移成度調(diào)查對象認知聽過參與試過偏愛相信忠誠鼓吹主管團隊(20人)過渡團隊(50人)意見領袖(500人)員工(5000人)公司SBU圖6-6思想佔有運動:衡量組織對新願景與策略的認知程度文化衡量團隊績效國家保險公司，有六個衡量團隊意識和團隊績效的量度：內(nèi)部調(diào)查團隊意識利潤分享程度整合性專案數(shù)目虧損管理費用由團隊發(fā)展業(yè)務計劃比率實施獎金分享治的團隊比率利潤分享活動：與顧客分享利潤的專案比率實現(xiàn)潛在利潤的專案比率團隊的獎金制度與專案是否成功連結(jié)在一起的專案比率衡量團隊績效缺乏衡量標準通則性量度：策略職位適任率、策略資訊覆蓋率、流程達到預定改進速度的比率、主要員工與平衡計分卡策略目標同步的比率。以標竿為衡量標準MichaelBeer在「策略人力資源管理」中，曾建議採行另一種衡量方法，用敘述文字來代替量度。檢討會議時，備忘錄描述最近採取哪些行動，獲致了哪些成果，目前組織人力資源能力情況又是如何等等。這提供一個積極對話和辯論的基礎，因為其帶有警示作用，可以揭露衡量系統(tǒng)中存在的誤差。缺乏衡量標準7、連結(jié)量度與策略平衡計分卡是否忠實傳達事業(yè)單位的策略，就是看它的敏感度和透明度；我們可以透過計分卡一眼看穿它的目標與量度背後的策略。平衡計分卡萬一被對手看到，便可以輕易知曉我的策略，使策略完全失效。7、連結(jié)量度與策略平衡計分卡是否忠實傳達事業(yè)單位的策略，就是把量度連結(jié)至策略因果關係績效驅(qū)動因素與財務連結(jié)因果關係策略是一套關於因與果的假設。成果與績效驅(qū)動因素蓋括性量度往往是落後指標，績效驅(qū)動因素則是領先指標，往往因事業(yè)而異。平衡計分卡應該混和一組成果量度和績效驅(qū)動因素，適當?shù)幕旌铣晒?落後指標)及為事業(yè)單位量身訂作的績效驅(qū)動因素(領先指標)。把量度連結(jié)至策略與財務連結(jié)所有的計分卡量度的因果循環(huán)關係，最終都應該連結(jié)到財務目標上。大都會銀行了解顧客開發(fā)新產(chǎn)品和服務交叉銷售眾多的產(chǎn)品和服務關係是銷售(relationship-selling)方法，使業(yè)務員成為理財顧問交叉銷售比率(平均售出幾個商品給每個家庭)面對顧客時間，是此部分策略是否成功的領先指標。衡量策略技能需要哪些技能目前擁有哪些技能落差在哪，有多大?策略職位適任率量度，界定了策略負債。與財務連結(jié)圖7-1提高員工生產(chǎn)力策略成果量度(落後指標)員工平均銷售額業(yè)務員平均銷售額策略行動方案重新設計人才發(fā)展流程辨別策略直未建立技能輪廓評估目前員工預測未來需求辨別落差制定人才發(fā)展計畫績效驅(qū)動因素(領先指標)策略職位適任率策略目標:培養(yǎng)必要的技能支持銷售流程圖7-1提高員工生產(chǎn)力策略成果量度策略行動方案績效驅(qū)動因素策7-3大都會銀行的BSC策略目標策略衡量標準(落後指標)(領先指標)財務改善利潤擴大營收組合減少成本結(jié)構(gòu)投資報酬率營收成長存款服務成本改變營收組合顧客增加顧客的滿意度增加售後服務滿意度顧客區(qū)隔佔有率顧客延續(xù)率顧客關係的深度顧客滿意度調(diào)查內(nèi)部了解顧客創(chuàng)造創(chuàng)新商品交叉銷售商品轉(zhuǎn)移顧客至成本效益較高的通路減少營運問題回應迅速的服務新產(chǎn)品的營收交叉銷售比率通路組合改變服務出錯率滿足顧客要求的時間產(chǎn)品開發(fā)週期面對顧客時間學習培養(yǎng)策略技術提供策略資訊校準個人目標員工滿意度員工平均營收策略職位適任率策略資訊可用率個人目標配合度(%)7-3大都會銀行的BSC策略目標策略衡量標準(落後指標)(國家保險公司(巨大時差)保險業(yè)從執(zhí)行決策到?jīng)Q策成果，中間有很長的時間間隔。如何用領先的績效驅(qū)動因素來平衡落後的成果量度問題，對於保險公司而言更是顯得困難。新的量度:承保品質(zhì)審核評分，顯示新簽的保單中，有多少比率符合重新設計的承保流程標準。承保品質(zhì)和理賠品質(zhì)審核評分是國家保險公司管理階層設計的客製化量度，用來監(jiān)督承保和理賠流程。如果發(fā)現(xiàn)表現(xiàn)不佳者，則送去培訓而非解雇。平衡計分卡強調(diào)紀律嚴謹?shù)暮饬考軜?gòu)，會刺激新的策略意義和實施方法對話，往往會使一些管理流程提升到策略地位。成果量度績效驅(qū)動因素主要經(jīng)紀人的爭取率和延續(xù)率相對於計畫的代理績效顧客爭取率和延續(xù)率投保人滿意度調(diào)查業(yè)務組合(區(qū)隔別)相對於計劃的業(yè)務發(fā)展理賠頻率與嚴重性理賠品質(zhì)審核費用率員工人數(shù)變動；間接開銷員工生產(chǎn)力相對於計畫的人才發(fā)展；資訊科技可用性國家保險公司(巨大時差)成果量度績效驅(qū)動因素主要經(jīng)紀人的爭取圖7-3國家保險公司的BSC策略目標策略衡量標準(落後指標)(領先指標)財務滿足股東期望改善營運績效達到獲利的成長降低股東風險每股盈餘綜合比率業(yè)務組合災難性虧損顧客改善代理績效滿足目標投保人爭取率和延續(xù)率(相對計畫)爭取率和延續(xù)率(區(qū)隔別)經(jīng)紀人績效(相對計畫)投保人滿意度調(diào)查內(nèi)部開拓目標市場承保獲利能力理賠與業(yè)務的配合改善生產(chǎn)力業(yè)務組合(區(qū)隔別)虧損率理賠頻率理賠嚴重性費用率業(yè)務發(fā)展(相對計畫)承保品質(zhì)審核理賠品質(zhì)審核員工人數(shù)的變動控制開支的變動學習提升員工技能提供策略資訊員工生產(chǎn)力人才發(fā)展(相對計畫)策略資訊科技可用性(相對計畫)圖7-3國家保險公司的BSC策略目標策略衡量標準(落後指標圖7-4國家保險因果關係策略目標策略成果量度(落後指標)績效領先因素(領先指標)財務構(gòu)面滿足股東期望改善營運績效達到獲利的成長降低股東風險顧客構(gòu)面改善代理績效滿足目標投保人內(nèi)部構(gòu)面開拓目標市場承保獲利能力理賠與業(yè)務的配合改善生產(chǎn)力學習構(gòu)面提升員工技能提供策略資訊每股盈餘綜合比率業(yè)務組合災難性虧損爭取率和延續(xù)率(相對計畫)爭取率和延續(xù)率(區(qū)隔別)業(yè)務組合(區(qū)隔別)虧損率理賠頻率理賠嚴重性員工生產(chǎn)力費用率經(jīng)紀人績效(相對計畫)投保人滿意度調(diào)查業(yè)務發(fā)展(相對計畫)承保品質(zhì)審核理賠品質(zhì)審核員工人數(shù)的變動控制開支的變動人才發(fā)展(相對計畫)策略資訊科技可用性(相對計畫)圖7-4國家保險因果關係策略目標策略成果量度績效領先因策略性量度與診斷性量度比較診斷性量度的作用，是監(jiān)視企業(yè)是否按部就班的運行，並且在出現(xiàn)異?，F(xiàn)象需要立刻注意時發(fā)出警報；策略性量度則定義一個策略，它的目的是追求競爭的優(yōu)勢。這些量度掌握企業(yè)生存的一些必要的保健因子；而企業(yè)監(jiān)控這些量度的方法則是診斷性的，稱之為異常管理(managementbyexception)。平衡計分卡的量度是用來指引方向，促使管理階層和員工專注於那些導致組織競爭勝利的因素。好量度也會做壞事——以診斷性量度制衡策略性量度目光短淺的局部優(yōu)化(suboptimization)現(xiàn)象。創(chuàng)新週期的績效量度:新產(chǎn)品和服務上市的時間。全面衡量系統(tǒng)，不應該鼓勵任何一量度或構(gòu)面的局部優(yōu)化。非計分卡的診斷性量度，可以提醒經(jīng)理人檢視公司是否以拙劣的手段來達到如期交貨的績效。策略性量度與診斷性量度比較8、結(jié)構(gòu)與策略8、結(jié)構(gòu)與策略事業(yè)單位與總公司策略的比較計分卡允許總公司和子公司進行更密集的對話；J&J在全球擁有超過一百五十個營運公司，它們也擁有相同的顧客?？偣緦蛹壍钠胶庥嫹挚☉撽U述並實踐總公司層級策略，且宣示策略的意義並建立共識。總公司的主題:價值、信仰，以及反映總公司特質(zhì)而必須為所有SBU共同遵守的主題(例:杜邦安全訴求，3M的創(chuàng)新主張)?？偣镜慕巧?為了創(chuàng)造SBU層級的綜效，而必須在總公司層級採取行動(例:跨SBU的交叉銷售、分享科技或中央提供的分享服務)。事業(yè)單位與總公司策略的比較總公司主題與角色總公司可以替成長潛力大的SBU設定一個野心勃勃的指標，對於市場區(qū)隔已成熟飽和的SBU則設定一個比較溫和的指標。在總公司制定的成長與利潤目標下，SBU可以自行決定用甚麼方法達到目標。HoechstCelanese公司制定了五項核心指導原則顧客至上持續(xù)改進流程基於價值領導授權(quán)員工卓越的績效總公司主題與角色圖8-1總公司計分卡界定了事業(yè)單位計分卡的架構(gòu)總公司策略章程指導原則總公司計分卡SBU

A(高成長)SBU

B(成熟型)財務構(gòu)面1.積極成長個個SBU應追求是和自己市場情況的積極成長銷售額成長(相對於去年)新商店的銷售額每個商店的銷售額成長率2.維持總體邊際利潤xxxxxxxxxxxxxxxx顧客構(gòu)面1.顧客忠誠xxxxxxxxxxxxxxxx2.完整產(chǎn)品線xxxxxxxxxxxxxxxx內(nèi)部構(gòu)面1.建立品牌各SBU應創(chuàng)造一個優(yōu)勢品牌達到品牌優(yōu)勢的SBU比率主要商品類佔營收比率市場占有率2.領導時尚xxxxxxxxxxxxxxxx3.優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品xxxxxxxxxxxxxxxx4.購物經(jīng)驗xxxxxxxxxxxxxxxx學習構(gòu)面1.策略技術xxxxxxxxxxxxxxxx2.個人成長xxxxxxxxxxxxxxxx圖8-1總公司計分卡界定了事業(yè)單位計分卡的架構(gòu)總公司策略章合資企業(yè)與策略聯(lián)盟計分卡可以界定合資企業(yè)的共同章程及績效量度。Oiltech是合資企業(yè)，其顧客目標為降低油井每生產(chǎn)一桶油的成本，所以首先界定了一個產(chǎn)業(yè)成本曲線(圖8-2)。每桶油的生命週期成本($perbarrellife-cyclecost)，計算方式相對於顧客如果採用一群無合資關係的獨立公司提供同樣的服務所需成本。內(nèi)部流程，其中之一是由跨企業(yè)行動帶來的成本下降；另一個內(nèi)部流程的量度，是衡量業(yè)務量中有多少合約來自包含新服務的能力。設定了幾個量度，用來獎勵團隊合作關係，加強跨功能的技術，並配合系統(tǒng)整合工作而調(diào)整獎勵。合資企業(yè)與策略聯(lián)盟圖8-2策略目標:透過整合產(chǎn)業(yè)價值鏈而為顧客降低生命週期成本策略成本(落後指標)累計的產(chǎn)業(yè)成本曲線(單位成本)績效驅(qū)動因素(領先指標)利用跨功能的活動來創(chuàng)造綜效並節(jié)省成本量度涉及一個以上攻能銷售系統(tǒng)百分比涉及一個以上攻能工作活動的百分比跨功能行動方案造成的成本明顯下降運作設計製造安裝維修整合經(jīng)營獨立經(jīng)營圖8-2策略目標:透過整合產(chǎn)業(yè)價值鏈而為顧客降低生命週期成功能部門:分享總公司資源行政部門提供是低成本還是差異化的服務。假如都不是，便要考慮外包出去。1980年代，電信法規(guī)鬆綁，激烈的競爭環(huán)境逼使Telco改變作風；先由小組成員拜訪顧客，即Telco旗下的各SBU；其中一個區(qū)隔需要高度可靠和成本最低的基本資訊服務。另一個則希望資訊科技帶給他們是場上的競爭優(yōu)勢。事業(yè)單位需要創(chuàng)新的科技，並且希望與資訊系統(tǒng)供應者建立長期的合夥關係。為了滿足第一級顧客，必須確立並開發(fā)新的產(chǎn)品和服務；新產(chǎn)品和服務的定義則是:上市開發(fā)週期不到兩年的產(chǎn)品和服務。衡量第一級顧客渴望的長期合夥關係，這些評分向資訊支援部傳達了建立良好顧客關係的重要性?？偣镜男姓椭г块T必須奮發(fā)圖強，提供具吸引力的價值主張給內(nèi)部顧客。功能部門:分享總公司資源圖8-3第一級與第二級SBU的目標事業(yè)單位(顧客)目標SBU

ASBU

BSBU

CSBU

DSBU

ESBU

F低價格yy附加價值yyyy品質(zhì)/無缺點yyyyyy關係yyy創(chuàng)新的科技yyy第二級(價格取向)第一級(附加價值)圖8-3第一級與第二級SBU的目標事業(yè)單位(顧客)目標SB政府與非營利組織視其是否能有效滿足選民或贊助者的要求，他們必須為顧客或選民界定具體的目標。1993年1月Clinton政府上臺，推行「政府再造」(reinventgovernment)；其中發(fā)表一份研究報告，稱為國家績效檢討(NationalPerformanceReview,NPR)，報告中強調(diào)顧客焦點和績效衡量對政府機關的重要性。NPR中有份「授權(quán)員工追求成果」的報告，建議制定使用可以衡量的目標，並呈報實施結(jié)果宣示聯(lián)邦政府的計畫總統(tǒng)應與部會首長簽訂書面考績協(xié)議一般公職人員，養(yǎng)成了只看過程，不管結(jié)果的習慣，請向於衡量自己的工作量，而非成果。計分卡增加了第五個構(gòu)面——員工被授權(quán)的程度；觀點平衡，且強調(diào)是前防範；顧客導向而且具備跨功能的能力。北卡羅納州的夏綠地市(Charlotte)政府與非營利組織圖8-5美國聯(lián)邦政府採購制度的BSC財務構(gòu)面目標量度以最低成本獲得最大價值成本與開支的比率盡量節(jié)˙約成本採購促成的節(jié)約即時和迅速付款拖欠付款的罰金提高生產(chǎn)力比率內(nèi)部業(yè)務構(gòu)面目標量度採購的卓越性評估內(nèi)部品質(zhì)系統(tǒng)正確、及時有效的資料蒐集評估管理資訊系統(tǒng)顧客構(gòu)面目標量度即時性顧客界定的如期交貨品質(zhì)顧客界定的產(chǎn)品和服務品質(zhì)服務與合夥關係顧客界定的回應時間學習與成長構(gòu)面目標量度達到目前的任務目標自我評估持續(xù)改進行動達到未來的任務目標自我評估策略規(guī)劃與戰(zhàn)術規(guī)劃員工授權(quán)構(gòu)面目標量度高素質(zhì)的工作人員自我評估高品質(zhì)的工作環(huán)境員工界定的工作環(huán)境品質(zhì)管理階層的領導能力員工界定的領導品質(zhì)與人格圖8-5美國聯(lián)邦政府採購制度的BSC財務構(gòu)面目標量度以最低成顧客服務:提供卓越的顧客服務給夏綠地市民財政責任:看緊本市的荷包內(nèi)部工作效率:在不增加預算的前提下，藉營運效率來持續(xù)改進服務的成本效益現(xiàn)狀。創(chuàng)新與學習:尋找新的產(chǎn)品和流程來改善未來的績效顧客服務:提供卓越的顧客服務給夏綠地市民麻州殘障奧林匹克委員會(MassachusettsSpecialOlympics)公眾知名度和宣傳活動社區(qū)參予吸收運動員並推廣運動項目比較傳統(tǒng)的財務量度，例如募款指標，以及行政開支和募款費用佔總募款額的百分比率。顧客構(gòu)面訓練與比賽控制成本高品質(zhì)的運動項目運動員社群內(nèi)部運作構(gòu)面組織與行政公共關係培訓吸收運動員人、系統(tǒng)和組織配合度認識殘障奧林匹克管理資料庫管理獎勵制度麻州殘障奧林匹克委員會(MassachusettsSpec第二篇

管理企業(yè)策略第二篇

管理企業(yè)策略圖二-1策略實施的四大障礙策略與願景個人目標式管理與獎金制度每月檢討會議和執(zhí)行資訊系統(tǒng)財務計畫與資本分配預算1.願景與策略無法付諸行動2.策略未能銜接部門、團隊及個人的目標3.策略未能銜接資源分配4.戰(zhàn)術性而非戰(zhàn)略性回饋圖二-1策略實施的四大障礙策略與願景個人目標式管理與獎金制障礙1:願景與策略無法付諸行動障礙2:策略未能銜接部門、團隊及個人的目標障礙3:策略未能銜接資源分配障礙4:戰(zhàn)術性而非戰(zhàn)略性的回應障礙1:願景與策略無法付諸行動圖二-2策略實施的另類管理體系澄清與詮釋願景與策略溝通與銜接策略回饋與學習規(guī)劃與設定目標BSC策略是所有管理流程的準繩共同願景是策略學習的基礎上下一致校準目標關於策略的教育和公開討論是授權(quán)員工的基礎薪資制度與策略連結(jié)設定與接受超前指標辨明策略行動方案以策略來決定投資方向年度預算與長程計劃連結(jié)以回饋系統(tǒng)測試策略所依據(jù)的假設以團隊來解決問題策略發(fā)展是一個延續(xù)不斷的流程圖二-2策略實施的另類管理體系澄清與詮釋溝通與銜接策略回饋9、上下一致配合策略9、上下一致配合策略圖9-1另類管理體系溝通與銜接澄清與詮釋願景與策略溝通與銜接策略回饋與學習規(guī)劃與設定目標BSC上下一致校準目標關於策略的教育和公開討論是授權(quán)員工的基礎薪資制度與策略連結(jié)圖9-1另類管理體系溝通與銜接澄清與詮釋溝通與銜接策略大型組織運用了好幾個互相連貫的機制，才把策略和平衡計分卡轉(zhuǎn)成局部的目標與量度，成為個人與團隊的優(yōu)先任務。三種機制:溝通與教育計畫目標制定計畫目標式管理法(management-by-objective,MBO)制定目標。與獎勵制度結(jié)獎金只能在教育與溝通計畫完成之後才可為之。大型組織運用了好幾個互相連貫的機制，才把策略和平衡計分卡轉(zhuǎn)成溝通與教育計畫組織性的溝通與教育計畫，不但應該是全面性的，而且必須定期舉行。後續(xù)動作，不斷在布告欄、新聞信、群組軟體(groupware)、電子網(wǎng)路上報導計分卡的量度與成果。利用宣傳冊子，描述了管理階層以哪些特定的量度來督促策略的成功；在每個月的新聞信上闢了一個計分卡專欄。經(jīng)過最初幾期宣傳之後，專欄的重點從教育轉(zhuǎn)移到回饋，還敘述一些部門或個人對績效貢獻的故事。LotusNotes之類的群組軟體，提供了進一步溝通平衡計分卡目標和爭取員工承諾的機會。溝通與教育計畫成立計分卡量度的線上討論區(qū)宣傳冊子、新聞信和電子公佈欄，編織成一個完善溝通。萬一策略曝光並喪失競爭優(yōu)勢的損失又有多大?只公布一般性的成果量度和一般性的績效驅(qū)動因素。至於策略當中涉及特定的顧客區(qū)隔和競爭者的資訊，則由管理階層嚴加控管，只透露給有必要知道的人?？蟻啎隃贤ㄇ李A定對象策略對話詳細月份報表檢討會議啟動/領導人巡迴演說錄影帶定期更新宣傳冊/新聞信總公司Y每半年Y每季SBU每半年Y月會和年終啟動Y每月主任每半年Y月會啟動主管Y每月商店視需要而定視需要而定啟動集團領導人Y每月配銷中心視需要而定視需要而定yY每月支援團體視需要而定Yy視需要而定不動產(chǎn)部Y商店規(guī)劃部Y主要供應商成立計分卡量度的線上討論區(qū)肯亞書店溝通渠道預定對象策略對話詳董事會和外界股東進行溝通董事會需要了解公司發(fā)展新科技、開發(fā)新產(chǎn)品和服務，以及進入新市場等各方面的進度；需要一份董事會版本的「平衡計分卡」。首先，資料反而使得競爭者從中得利。第二個顧慮與法律責任有關，可能變成投資人控告公司的口實。第三個原因是，許多投資人對非財務性的資料漠不關心，尤其是長期目標資訊。向股東公布平衡計分卡:斯堪地亞的例子Skandia是瑞典的一家保險公司和金融服務公司，「企業(yè)領航者」(businessNavigator)的附錄，1994年的年度報告，「斯堪地亞智慧成本顯形記」(VisualizingIntellectualCapitalatSkandia)附錄中列出八個主要事業(yè)線的企業(yè)導航者。董事會和外界股東進行溝通平衡計分卡與團隊和個人目標連結(jié)顧客滿意度或資訊系統(tǒng)可用性之類的非財務量度，卻不是那麼容易分解成較小的分子。每一個團隊尋找自己可以發(fā)揮影響力的目標與量度，接著由團隊經(jīng)理設計團隊的計分卡，把高層級的策略目標與量度，轉(zhuǎn)變成團隊影響所及的行動方案與量度。平衡計分卡與團隊和個人目標連結(jié)圖9-2向下層層推展BSC營運成本製造作業(yè)費用燃料用量操作失誤操作員績效能力機械性向問題根源平衡計分卡目標:降低營運成本行銷費用業(yè)務支持費用運輸費用外界服務維修人工成本總部租金開銷成本價格流程布局作業(yè)方式設備效率認識錯誤設備故障指示信心督導教育信心教育88682412標準實際裝機時間圖9-2向下層層推展BSC營運成本製造作業(yè)燃料用量操作失誤圖9-3把事業(yè)單位目標向下推展成特定的團隊目標財務構(gòu)面學習與成長內(nèi)部構(gòu)面顧客構(gòu)面策略目標控制商店成本量度事業(yè)單位每平方英呎成本策略目標顧客關係量度合作專案次數(shù)量度主要職位合格率策略目標善用人力資源量度達到時間、品質(zhì)與成本標準策略目標卓越的建築減少油漆成本設計容易組裝的布置減少能源消耗用有花紋的油漆取代壁紙裝潢成本水電成本成立合作照明方案改善與RM及DM的溝通問題增加與事業(yè)單位共同拜訪新開張商店的次數(shù)所有成員加入商店工作照明成本顧客回顧與事業(yè)單位一起出差的次數(shù)所有成員已經(jīng)進入商店工作相對計畫的合約日程紀錄在案的成本節(jié)約預定建築工程開始前兩周簽定合約確立成本節(jié)約交叉培訓的任務分派次數(shù)派往不同商店工作推廣交叉培訓在不同商店工作SCU的BSC團隊的BSC圖9-3把事業(yè)單位目標向下推展成特定的團隊目標財務構(gòu)面學習個人計分卡第一層，總公司的目標量度。第二層，事業(yè)單位填寫他們?nèi)绾伟芽偣镜哪繕宿D(zhuǎn)換成單位的特定目標。第三層，個人和團隊界定自己的績效目標，以及近期內(nèi)為了達到個人目標而採取的行動步驟。大部分的MBO方案與計分卡架構(gòu)相當吻合。個人計分卡圖9-4個人BSC總公司目標公司價值在七年內(nèi)成長一倍每年營收平均成長20%達到內(nèi)部利潤成長率超過資本成長成長率2%產(chǎn)量和儲備量在未來十年內(nèi)增加20%

總公司指標*

計分卡量度事業(yè)單位指標團隊或個人目標與行動199719981999

199719981999財務160180250營收(百萬美元)

1

200210225淨現(xiàn)金流量

807570間接費用與營業(yè)費用

2

營運737064每桶油的生產(chǎn)成本

939082每桶油的開發(fā)成本

108108110全年總產(chǎn)

3

團隊或個人量度

指標

1

2

4

3

4

5

5

姓名:

地點:

*1995水準=10

圖9-4個人BSC總公司目標公司價值在七年內(nèi)成長一倍每年營與獎勵制度連結(jié)三年的附加經(jīng)濟價值的指標設定50%的紅利；三個非財務構(gòu)面的計分卡量度的簡潔陳述和成就計算剩下的50%紅利。拓荒者用五個財務指標的加權(quán)平均值相對計畫的成本下降幅度既有市場和新市場的成長率，作為計算基礎。其餘紅利計算則綜合了顧客、內(nèi)部流程，以及學習與成長構(gòu)面的指標，包括一個涉及社區(qū)和環(huán)境責任的重要指標。與獎勵制度連結(jié)第一層顧慮，不希望在剛開始實施平衡計分卡的時候就草率更改薪資制度。第二層顧慮與傳統(tǒng)機制處理薪資功能中的多重目標有關。事業(yè)單位可能只超越了少數(shù)幾個目標，其他的目標一敗塗地，而經(jīng)理人一樣可以照拿獎金。當所有指定的量度都達到最低門檻的時候，便可以發(fā)放獎金。當經(jīng)理人達到自己定下的指標之後，指標本身的困難程度可以影響獎金的大小。許多不受經(jīng)理人控制或不在其影響範圍的因素之內(nèi)，也會影響最後的成績。許多經(jīng)理級的行動會創(chuàng)造(或毀滅)經(jīng)濟價值，可是未必能夠衡量出來。即使主觀式的獎金酬勞制度，這時也會變得更容易執(zhí)行和更方便解釋。當員工的個人目標與行動，與事業(yè)單位的目標和量度配合一制時，內(nèi)在激勵就存在了。明確宣示個人工作如何配合事業(yè)單位的整體目標，已為員工創(chuàng)造了內(nèi)在激勵。組織最起碼應該盡量減少對短期目標的強調(diào)，減少功能部門的局部優(yōu)化，不妨混合主觀的判斷和量化的成果量度。第一層顧慮，不希望在剛開始實施平衡計分卡的時候就草率更改薪資圖9-5基於BSC的獎金制度類別量度比重財務(60%)相對於競爭者的利潤相對於競爭者的資本運用報酬率相對於計畫中的成本下降新市場的成長率既有市場的成長率18.0%18.0%18.0%3.0%3.0%顧客(10%)市場占有率顧客滿意度調(diào)查經(jīng)銷商滿意度經(jīng)銷商獲利率2.5%2.5%2.5%2.5%內(nèi)部(10%)社區(qū)和環(huán)境調(diào)查10.0%學習與成長(20%)員工士氣調(diào)查策略技術評級策略資訊可用度10.0%7.0%3.0%圖9-5基於BSC的獎金制度類別量度比重財務(60%)相對10、指標、資源分配、行動方案與預算10、指標、資源分配、行動方案與預算圖10-1另類管理系統(tǒng)規(guī)劃與設定目標澄清與詮釋願景與策略溝通與銜接策略回饋與學習規(guī)劃與設定目標BSC設定與接受超前指標辨明策略行動方案以策略來決定投資方向年度預算與長程計劃連結(jié)圖10-1另類管理系統(tǒng)規(guī)劃與設定目標澄清與詮釋溝通與銜接整合長程策略規(guī)劃及營運預算編列設定伸張指標具有企圖心的指標，確立出關鍵的驅(qū)動績效因素來驅(qū)使重要的成果衡量(尤其是財務和顧客方面的量度)確立及合理化策略行動方案在資本投資和行