【談知名企業(yè)失敗的原因】 一個(gè)企業(yè)失敗的原因

第PAGE第12頁共12頁【談知名企業(yè)失敗的原因】一個(gè)企業(yè)失敗的原因談知名企業(yè)失敗的原因曾經(jīng)創(chuàng)造了歷史的一些世界知名企業(yè)的“史詩”般的神原因及癥結(jié)很值得我們思考。揚(yáng)短避長(zhǎng)："派克"鋼筆走向衰退派克筆是高檔產(chǎn)品，是身份的標(biāo)志。人們購買派克筆，不僅是為了買一種書寫工具，更1982司新任總經(jīng)理彼得森在對(duì)公司改革過程中，犯下一個(gè)嚴(yán)重錯(cuò)3們趁機(jī)大舉進(jìn)軍高檔筆市場(chǎng)，結(jié)果沒過多久，派克公司不僅沒有順利地打入低檔筆市場(chǎng)，反而使高檔筆市場(chǎng)的占有率下降到17%.400206014050%～80%之間，素有“鐘表王國”之稱。然而，瑞士表的生產(chǎn)廠家滿足于這種“霸主”地位，拒絕變革。19541969下，難以為繼。19825.4數(shù)以千計(jì)的小鐘表公司宣告停業(yè)，一半以上的鐘表工人痛苦地加入了失業(yè)隊(duì)伍……整個(gè)瑞士鐘表業(yè)陷入全面危機(jī)!夜郎自大：“勝家”名牌倒地勝家公司是美國首家國際性公司，1940年，世界每三部縫紉機(jī)中，就有兩部是“勝家”年，勝家公司董事會(huì)不得不沉痛地宣布：勝家將忍痛割愛，拋開它賴以成名的“勝家”，從此再也不生產(chǎn)縫紉機(jī)了。勝家公司的失敗留給我們更多是扼腕嘆息！勝家公司在成功后，對(duì)勝家傳統(tǒng)產(chǎn)品夜郎自大，盲目崇拜，片面固守以往“質(zhì)量是企業(yè)的生命”觀念，而忽略了世界大市場(chǎng)的變化，忽視了產(chǎn)品的更198519音樂；自動(dòng)地將縫法、針腳長(zhǎng)度、縫紉緊度等，調(diào)到最佳狀態(tài)。這它廠商鯨吞，最終將勝家全部排擠出去。定位迷失：伊萊克斯風(fēng)光不再伊萊克斯一直實(shí)行多品牌戰(zhàn)略，在全球擁有“伊萊克斯”、“AEG”、“Flymo”50強(qiáng)勢(shì)品牌。19961996305700兩難的尷尬境地。原百事可樂食品（中國）公司總裁劉小明出任伊萊克斯中國區(qū)總裁，上任后采取高額的終端返利、控制成本和低價(jià)策略等方法，六年內(nèi)將伊萊克斯的市場(chǎng)規(guī)模擴(kuò)大到了3010（HansStraberg）上任，與他的前任“大刀邁克”以控制成本出名不同，斯特伯格非常看重集團(tuán)的品牌建設(shè)，實(shí)行了一系列的縮減集團(tuán)旗下品牌和強(qiáng)化伊萊克斯主品牌的計(jì)劃，這也直接20031201.3選冰箱、智冷雙全冰箱、免洗衣粉洗衣機(jī)等產(chǎn)品并沒有給消費(fèi)者留下什么印象，在零售終端也很難見到這幾款概念產(chǎn)品。此時(shí)，伊萊克斯可能也意識(shí)到了高端定位的尷尬，而且不再舍得在中國市場(chǎng)上以一定時(shí)期的虧損來維持高端品牌形象。接下來，他們?cè)噲D走一條既要市場(chǎng)份額，又可不放棄高檔形象的“兩全之路”。但“魚與熊掌不能兼得”，“兩全”則意味著“都不全”，定位的高不成、低不就，再加上與國美、蘇寧等大零售商的關(guān)系不牢固，伊萊克斯在中國地區(qū)表現(xiàn)欠佳，而中2003200219.48盲目擴(kuò)張，“大宇”神話成為泡影大宇的創(chuàng)辦人金宇中僅32億美元的資產(chǎn)，集團(tuán)營(yíng)業(yè)范圍涉及貿(mào)易、造船、汽車、通訊、建筑、機(jī)械、制造和金融等，被韓國人稱之為“金宇中神話”。然而，在韓國經(jīng)濟(jì)中舉足輕重的大宇集團(tuán)這顆耀眼明星1999790張戰(zhàn)略——世界化經(jīng)營(yíng)，于是大宇四處出擊，開始了其全球性大收購，在東歐諸前社會(huì)主義國家和第三世界大肆收購瀕臨停產(chǎn)的汽車廠，鯨吞了許多發(fā)展中國家的不良企業(yè)。據(jù)報(bào)道，在3199519985005大，當(dāng)亞洲金融危機(jī)銀行受到?jīng)_擊要回收貸款時(shí)，大宇就陷入困境，美麗的神話一時(shí)間化為泡影。曾為“萬丈高樓”的大宇集團(tuán)，現(xiàn)如今只剩下以大宇汽車公司為核心，以汽車生產(chǎn)、銷售為主的專業(yè)集團(tuán)。1981界上第一個(gè)商業(yè)性移動(dòng)電話系統(tǒng)后，邁出了向世界最大的移動(dòng)通信公司發(fā)展的步伐，并在以后的十幾年成功而穩(wěn)健地發(fā)展著。2001電話(3G)過渡的困難。但公司所面臨的更大挑戰(zhàn)，則是自己是否足夠強(qiáng)大，是否有能力與外部的核心競(jìng)爭(zhēng)要素相抗衡。20017540%。發(fā)生這種變化的主要原因是其過多地關(guān)注發(fā)展企業(yè)的核心能力——“自己最擅長(zhǎng)的技術(shù)和產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，高技術(shù)電話”，而忽略了市場(chǎng)和客戶正在從技術(shù)型電話向價(jià)格更便宜的普及型手機(jī)轉(zhuǎn)換的趨勢(shì)，并采取了較為保守的發(fā)展戰(zhàn)略，只做自己最強(qiáng)的和最擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，沒有根據(jù)變化了的市場(chǎng)和客戶需求調(diào)整自己的業(yè)務(wù)組合和市場(chǎng)策略。有位分析家尖刻地批評(píng)說：該公司的電話擁有良好的技術(shù)，的確是太過注重技術(shù)了，而在一些基礎(chǔ)的部分卻失敗了，如外型設(shè)計(jì)、可用性、電池壽命等。而一位銀行家則說：該公司并不是一個(gè)消費(fèi)品企業(yè)——他們只是一群不關(guān)心手機(jī)外表的工程師。剛愎自用：“車王”陷入困境享利福特１９０３年創(chuàng)建了福特汽車公司，成為美國第一代汽車制造商之一。創(chuàng)建初期，亨利?福特實(shí)行家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)，結(jié)果在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中曾兩次詹姆斯?產(chǎn)豪華汽車改為生產(chǎn)“Ｔ型”廉價(jià)汽車，結(jié)果很快打開了銷路，生意十分興隆。二是通過提高勞動(dòng)生產(chǎn)率來降低生產(chǎn)成“福特生產(chǎn)線”)，裝配一輛汽車的時(shí)間由原來１２小時(shí)２８分縮短為９分鐘。三是建立一個(gè)完善的銷售網(wǎng)。到１９１２年，全世界已有７０００家商行從事福特汽車的銷售工作。僅在１９２３年就銷售汽車１７９萬輛，世界市場(chǎng)占有率高達(dá)４６％，被稱為“汽車大王”。公司，另覓天地。結(jié)果，好景不長(zhǎng)，福特公司市場(chǎng)占有率下瀕臨倒閉。福特二世上任后勵(lì)精圖治，使公司起死回生，但不久后福特二世又重蹈老福特的覆轍，唯我獨(dú)尊，至高無上，搞得公司內(nèi)部人人自危。90被公司除名?？v觀以上案例中世界知名企業(yè)的由旭日東升，到興旺發(fā)達(dá)，再到日落西山，我們可以從中看出許多失敗的原因：一、企業(yè)戰(zhàn)略失誤運(yùn)籌帷幄，決勝千里，刻畫了戰(zhàn)略對(duì)最終戰(zhàn)事結(jié)局舉足輕重的作用。而這句話，套用到商戰(zhàn)上，恐怕一點(diǎn)也不為過。盡管沒有了戰(zhàn)場(chǎng)上的刀光劍影，但商界的競(jìng)爭(zhēng)同樣殘酷無情。尤其是在競(jìng)爭(zhēng)與日俱增的今天，全球化的浪潮和日進(jìn)千里的技術(shù)創(chuàng)新，使企業(yè)稍有閃失，便有可能招致滅頂之災(zāi)。如何在激烈動(dòng)蕩的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，制定和執(zhí)行正確的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，已經(jīng)成為決定企業(yè)能否立于不敗之地的關(guān)鍵。一個(gè)完美無缺的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，如果執(zhí)行不力，最后也會(huì)變得一文不名；而一個(gè)先天偏差的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，無論企業(yè)領(lǐng)袖多么卓而不的戰(zhàn)略，而只要其恰當(dāng)周詳，無明顯缺陷；同樣，企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施也并非一定需要一個(gè)神通廣大的領(lǐng)袖人物，關(guān)鍵在于保持清醒的頭腦，避免犯低級(jí)錯(cuò)誤。l二、僵硬的企業(yè)文化與價(jià)值觀當(dāng)員工從不敢質(zhì)疑錯(cuò)誤的假設(shè)，策略失敗或觀念失敗也就再所難免。很多成熟的企業(yè)或者進(jìn)入衰退的企業(yè)，從開始創(chuàng)業(yè)到公司進(jìn)入成熟期，企業(yè)文化與價(jià)值觀一成不變，阻礙企業(yè)的發(fā)展。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的核心工作內(nèi)容就是創(chuàng)新，創(chuàng)新精神應(yīng)是知識(shí)型企業(yè)文化的精髓。公司內(nèi)部應(yīng)該形成一種不斷的新陳代謝的機(jī)制，使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很少有機(jī)會(huì)能對(duì)其構(gòu)成威脅。其不斷改進(jìn)新產(chǎn)品，定期淘汰舊產(chǎn)品的機(jī)制，始終使公司產(chǎn)品成為或不斷成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。創(chuàng)新是貫穿經(jīng)營(yíng)全過程的核心精神。奮發(fā)向上的企業(yè)應(yīng)該不斷地通過自我批評(píng)、信息反饋和交流而力求進(jìn)步，向未來進(jìn)軍；在充分衡量產(chǎn)品開發(fā)過程的各要素之后，極力在進(jìn)行更有效的管理和避免過度官僚化之間尋求一種新平衡；以更徹底地分析與客戶的聯(lián)系，視客戶的支持為自己進(jìn)步的依據(jù)；系統(tǒng)地從過去和當(dāng)前的研究項(xiàng)目與產(chǎn)品中學(xué)習(xí)，不斷地進(jìn)行自我批評(píng)、自我否定；加強(qiáng)互動(dòng)式學(xué)習(xí)，實(shí)現(xiàn)資源共享；通過建立共享制影響公司文化的發(fā)展戰(zhàn)略，促進(jìn)公司組織發(fā)生變化，保持充分的活力。建立學(xué)習(xí)型組織，使公司整體結(jié)合得更加緊密，效率更高地向未來進(jìn)軍。三、企業(yè)擴(kuò)張速度過快埋隱患揚(yáng)短棄長(zhǎng)、顧此失彼，一定要選好項(xiàng)目，找準(zhǔn)關(guān)鍵，量力而對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者經(jīng)營(yíng)行為的監(jiān)督，杜絕盲目投資擴(kuò)張。不能讓經(jīng)營(yíng)者權(quán)力過大，對(duì)投資大、風(fēng)險(xiǎn)高、周期長(zhǎng)、關(guān)系企業(yè)生存發(fā)展的項(xiàng)目要廣泛論證，三思而行，不可草率從事。四、領(lǐng)導(dǎo)層的夜郎自大和自以為是管理者的自以為是，常令他們陷入困境。管理者盲目自信，一意孤行。領(lǐng)導(dǎo)者（通常是首席行政官）的風(fēng)險(xiǎn)。優(yōu)秀的管理者不能停留于眼前的進(jìn)步，而應(yīng)該向前距，尋找有效策略和措施；通過今天的更多努力，實(shí)現(xiàn)未來