企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理課件

企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理南京大學(xué)國(guó)際商學(xué)院張艷專題一：企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)概述

1企業(yè)經(jīng)營(yíng)與風(fēng)險(xiǎn)共存2企業(yè)失敗使風(fēng)險(xiǎn)顯化，并表現(xiàn)為財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)3企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的寬泛理解4本科程的教學(xué)提綱1.企業(yè)經(jīng)營(yíng)與風(fēng)險(xiǎn)共存1．

1風(fēng)險(xiǎn)：一個(gè)古老的話題風(fēng)險(xiǎn)存在的例證:古老的航海業(yè)中世紀(jì)的歐洲賭場(chǎng)中國(guó)古代的錢莊中國(guó)近代的鏢局風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)定性:RiskPerilHazard危險(xiǎn)損失觀—風(fēng)險(xiǎn)是可能發(fā)生的未來危險(xiǎn)和損失.結(jié)果差異觀--風(fēng)險(xiǎn)是實(shí)際結(jié)果與預(yù)計(jì)結(jié)果之間的差異.不確定觀--風(fēng)險(xiǎn)是事件的未來不確定性。1．2風(fēng)險(xiǎn)與企業(yè)共存企業(yè)失敗十大案例

瀛海威：在大霧中領(lǐng)跑秦池：沒有永遠(yuǎn)的標(biāo)王愛多：“青春期”的“錯(cuò)覺”玫瑰園：在沒有路標(biāo)的花園里飛龍：被詩(shī)意壞巨人：“請(qǐng)人民作證”三株：“帝國(guó)”為何如此脆弱太陽(yáng)神：逝水難追“太陽(yáng)神”南德：一個(gè)“堂吉珂德”的中國(guó)版本亞細(xì)亞：激情燃盡“野太陽(yáng)“啟示：企業(yè)失敗使風(fēng)險(xiǎn)顯化財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的貨幣化的表現(xiàn)形態(tài)瀛海威大事記1995年5月，北京瀛海威科技公司創(chuàng)立，當(dāng)時(shí)有兩股東，張樹新的天樹公司和她的丈夫姜作賢的臥云公司，張樹新任總裁。張樹新與丈夫一起設(shè)計(jì)出的“瀛海威時(shí)空”網(wǎng)絡(luò)掛在中科院之下，是當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)惟一向普通家庭開放的網(wǎng)絡(luò)。1996年9月，國(guó)家經(jīng)貿(mào)委屬下的中國(guó)興發(fā)集團(tuán)決定投資瀛海威，興發(fā)與北京信托投資公司占60％，天樹公司與臥云公司的股權(quán)比例下調(diào)為26％。1997年1月，瀛海威與微軟結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。2月，瀛海威全國(guó)大網(wǎng)開通。3個(gè)月內(nèi)，上海、廣州等8個(gè)中心城市分站開設(shè)，其線上用戶收入達(dá)到110萬元。1997年，張樹新對(duì)外宣布：瀛海威將耗時(shí)三年，投資千萬，推出《網(wǎng)絡(luò)中國(guó)》大型主題信息。1997年6月，國(guó)家郵電部門投資啟動(dòng)169全國(guó)多媒體通信網(wǎng)，全國(guó)入網(wǎng)價(jià)格大調(diào)整。同年9月，瀛海威月收入下跌到30余萬元，其全國(guó)站點(diǎn)的網(wǎng)民加起來不足6萬。瀛海威大事記1998年6月22日，由于持續(xù)虧損，興發(fā)集團(tuán)與張樹新之間日漸激烈的沖突終于總爆發(fā)，張樹新在毫無預(yù)兆的情況下被迫辭職。1998年11月7日，瀛海威15名中高層管理人員又集體宣布辭職。興發(fā)集團(tuán)負(fù)責(zé)人稱辭職事件是由身為瀛海威股東的張樹新一手策劃的。1999年，通過一系列整合重組，瀛海威正式由興發(fā)集團(tuán)全面掌控。在2000年的“中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)影響力調(diào)查”中，瀛海威的得票跌至第131位。2000年6月，興發(fā)集團(tuán)提出由兆比特公司以零收購(gòu)的方式收購(gòu)瀛海威通信。但張樹新等決定回購(gòu)。同年8月25日，張樹新將瀛海威小股東決定回購(gòu)瀛海威通信的消息公之于眾，并稱已籌足首期收購(gòu)款。同年8月28日，瀛海威股東會(huì)未能就張樹新回購(gòu)一事做出決定，但張樹新表示不會(huì)放棄。秦池大事記1990年3月，山東省濰坊市臨朐縣秦池酒廠注冊(cè)成立。在成立之初的3年左右時(shí)間里，它只是山東無數(shù)個(gè)不景氣的小酒廠之一，每年白酒產(chǎn)量1萬噸左右，產(chǎn)品從來沒出過濰坊地區(qū)。1993年，姬長(zhǎng)孔來到秦池?fù)?dān)任經(jīng)營(yíng)廠長(zhǎng)。1994年，秦池以沈陽(yáng)為突破口，在東北、華北和西北地區(qū)實(shí)施滾動(dòng)式銷售，年銷售額突破1億元。1995年11月8日，秦池以6666萬元獲得中央電視臺(tái)新聞聯(lián)播后5秒黃金標(biāo)版，成為第二屆標(biāo)王。1996年，秦池的銷售額從前一年的2.3億元猛增至9.5億元，被評(píng)為中國(guó)明星企業(yè)。同年11月8日，在中央電視臺(tái)的第三屆廣告段位招標(biāo)會(huì)上，秦池以3.2億元的天價(jià)奪得標(biāo)王，這一數(shù)字相當(dāng)于1996年秦池全年利潤(rùn)的6.4倍，比競(jìng)標(biāo)的第二位整整高出1億元。愛多大事記

1995年6月，胡志標(biāo)開發(fā)VCD樣機(jī)成功。7月20日，廣東愛多電器公司正式成立。1995年11月，胡志標(biāo)在《羊城晚報(bào)》上打出了第一則懸念廣告：“愛多……”同月，胡志標(biāo)買下中央電視臺(tái)體育新聞前的5秒標(biāo)版。1996年11月8日，愛多VCD以8200萬元爭(zhēng)得中央電視臺(tái)天氣預(yù)報(bào)后的一個(gè)5秒標(biāo)版，奪得電子類第一名。1997年，愛多的銷售額從前一年的2億元一躍而驟增至16億元，赫然出現(xiàn)在中國(guó)電子50強(qiáng)的排行榜上。1997年11月8日，愛多VCD以2.1億元的天價(jià)獲得中央電視臺(tái)新聞聯(lián)播后5秒黃金標(biāo)版，成為第四屆“標(biāo)王”。1997年，愛多推出“陽(yáng)光行動(dòng)B計(jì)劃”。然而，以這一計(jì)劃的失敗為標(biāo)志，愛多從此走上了下坡路。玫瑰園大事記

1984年12月，香港人鄧智仁創(chuàng)立香港利達(dá)行，并很快成為與中原物業(yè)和美聯(lián)物業(yè)齊名的香港三大地產(chǎn)代理商之一。1992年12月，北京市昌平縣房地產(chǎn)開發(fā)總公司與中國(guó)飛達(dá)房地產(chǎn)共同投資建設(shè)飛達(dá)玫瑰園，董事長(zhǎng)劉常明。1993年中，利達(dá)行向劉常明支付8000萬人民幣，買下玫瑰園的開發(fā)權(quán)。在此前后，鄧智仁先后承接十多個(gè)著名樓盤的銷售代理，連創(chuàng)寫字樓、商鋪每平方米售價(jià)和日租金的新記錄，成為北京樓市一個(gè)傳奇般的人物。1994年，利達(dá)行前后共向玫瑰園投入資金9000萬港幣，進(jìn)展并不順利。鄧智仁聘請(qǐng)梁振山任總經(jīng)理，開始對(duì)外四處舉債。1996年2月，山東人梁希森以帶資裝修方式進(jìn)入利達(dá)玫瑰園，其前后在玫瑰園的債權(quán)達(dá)2.38億元人民幣。8月，鄧智仁、梁振山矛盾爆發(fā)，玫瑰園風(fēng)波浮出水面。飛龍大事記

1990年10月，姜偉來到飛龍。此時(shí)的飛龍只是一家注冊(cè)資本75萬元、職工60多人、生產(chǎn)一種名為“飛燕減肥茶”的小廠。稍后，姜偉開發(fā)出延生護(hù)寶液。1991年，飛龍開始對(duì)一些城市進(jìn)行轟炸式的廣告投放。1992年，飛龍投入廣告1000萬元，利潤(rùn)飚升到6000萬元。1994年，延生護(hù)寶在全國(guó)市場(chǎng)上一片旺銷，姜偉也因此榮獲全國(guó)杰出青年企業(yè)家、中國(guó)十大杰出青年、中國(guó)改革風(fēng)云人物的三大桂冠。1995年3月23日，飛龍集團(tuán)取得了在香港聯(lián)交所上市的獲準(zhǔn)文書。4月18日，姜偉突然宣布放棄上市。1995年4月，姜偉巡視全國(guó)市場(chǎng)，發(fā)現(xiàn)飛龍的管理存在著巨大的漏洞。6月，姜偉突然在媒體上宣布，飛龍集團(tuán)進(jìn)入休整期。1995年10月，飛龍集團(tuán)二次起飛，出師不利。1996年初，姜偉被迫決定退出省會(huì)城市向中型城市延伸，然而處處遭遇阻擊；最終全線潰敗。稍后，姜偉在企業(yè)內(nèi)部展開“整風(fēng)運(yùn)動(dòng)’，并對(duì)中高層干部中的8％進(jìn)行了清除。飛龍大事記

1996年7月，姜偉拋出題為《我的錯(cuò)誤》萬言檢討，歷陳“總裁的20個(gè)失誤”。發(fā)表后，國(guó)內(nèi)傳媒廣為轉(zhuǎn)載。一時(shí)間，關(guān)于飛龍的種種流言四起。1997年6月，姜偉在新聞發(fā)布會(huì)上宣稱，飛龍集團(tuán)的負(fù)債僅為1600萬元，有望收回的貨款約有3.5億元之巨。1998年8月，沈陽(yáng)飛龍公司向中國(guó)國(guó)家工商行政管理局商標(biāo)局申請(qǐng)注冊(cè)“偉哥”宇樣的商標(biāo)，并被正式依法受理。同時(shí)，飛龍向外宣布：飛龍集團(tuán)早于1992年研制出中國(guó)第一個(gè)治療男性勃起障礙的藥品“偉哥開泰”。1992年2月1日，偉哥開泰正式上市。據(jù)稱，上市首月銷售額達(dá)到6000萬元。1999年4月，國(guó)家藥品監(jiān)督管理局發(fā)出通知，要求各地藥品監(jiān)督管理部門依法查處飛龍生產(chǎn)的劣藥“偉哥開泰”。1999年5月6日，飛龍宣布起訴遼寧省衛(wèi)生廳。同月，飛龍又在北京狀告國(guó)家藥品監(jiān)督管理局，并提出索賠1．26775億元人民幣。2000年初，飛龍的訴訟以失敗而告終。姜偉的搶注計(jì)劃終告流產(chǎn)。2000年1月，姜偉在北京召開新聞發(fā)布會(huì)，宣布決定出讓飛龍51％的股份，飛龍將在4、5月間再一次起飛。巨人大事記

1984年，史玉柱畢業(yè)于浙江大學(xué)數(shù)學(xué)系，到深圳大學(xué)攻讀軟科學(xué)碩士后，分配至安徽省統(tǒng)計(jì)局。隨即下海創(chuàng)業(yè)。1989年，推出桌面中文電腦軟件M—6401，4個(gè)月后營(yíng)業(yè)收入即超過100萬元。隨后推出M—6402漢卡。1991年，巨人公司成立，推出桌面中文電腦軟件M—6403。1992年，巨人總部從深圳遷往珠海。同年，巨人的漢卡銷量一躍而居全國(guó)同類產(chǎn)品之首。史玉柱被評(píng)為“廣東省十大優(yōu)秀科技企業(yè)家”。中央領(lǐng)導(dǎo)紛紛視察巨人。1992年，38層的巨人大廈設(shè)計(jì)方案出臺(tái)。后來這一方案因頭腦發(fā)熱等原因一改再改，從38層到54層，再到64層，后來又躥至70層。1993年，巨人推出M—6405、中文筆記本電腦、中文手寫電腦等多種產(chǎn)品。巨人成為位居四通之后的中國(guó)第二大民營(yíng)高科技企業(yè)。下半年美國(guó)的王安電腦公司破產(chǎn)，史玉拄認(rèn)為巨人需要新的產(chǎn)業(yè)支柱。1994年初，巨人大廈一期工程動(dòng)土。史玉柱在一次全體員工大會(huì)上直截了當(dāng)?shù)仄饰隽司奕思瘓F(tuán)的五大隱患，并明確提出巨人“二次創(chuàng)業(yè)”的構(gòu)想。同月，巨人推出腦黃金，一炮打響。史玉柱當(dāng)選“中國(guó)十大改革風(fēng)云人物”。巨人大事記

1995年5月18日，巨人在全國(guó)上百家主要的報(bào)紙上以整版廣告的形式，一次性推出電腦、保健品、藥品三大系列的30個(gè)新品，投放廣告1個(gè)億。不到半年，巨人集團(tuán)的子公司從38家發(fā)展到了創(chuàng)紀(jì)錄的228家，人員從200人驟增到2000人。同年，史玉柱被《福布斯》列為大陸富豪第8位。1995年7月，史玉柱宣布“創(chuàng)業(yè)整頓”。1996年初，史玉柱開始從全面出擊轉(zhuǎn)為重點(diǎn)戰(zhàn)役，全力推廣減肥食品“巨不肥”。1996年，巨人大廈資金告急，史玉柱被迫抽調(diào)保健品公司的流動(dòng)資金來填補(bǔ)到巨人大廈的建設(shè)中。保健品方面因?yàn)榫奕舜髲B“抽血”過量，加上管理不善，迅速盛極而衰。1997年初，巨人大廈未按期完工，國(guó)內(nèi)購(gòu)樓花者紛紛上門要求退款，巨人與媒體的關(guān)系迅速惡化，媒體地毯式報(bào)道巨人財(cái)務(wù)危機(jī)。巨人被迫在杭州召開聯(lián)合新聞發(fā)布會(huì)，公開向娃哈哈道歉。這一道歉風(fēng)波，成為巨人大滑坡的一次標(biāo)志性事件。不久巨人大夏停工。巨人名存實(shí)亡。1998年8月，史玉柱短暫出現(xiàn)，與四川希望集團(tuán)總裁劉永行進(jìn)行了一次關(guān)于多元化的對(duì)話。2000年5月至7月，史玉柱突然出現(xiàn)并接受中央電視臺(tái)采訪，迅即又開始回避媒體。有報(bào)道指稱，正旺銷市場(chǎng)的神秘保健品“腦白金”與史玉柱有關(guān)。三株大事記

1994年8月，以吳炳新為首的濟(jì)南大陸拓銷公司和其子吳思偉的南京克立公司合并，成立了濟(jì)南三株實(shí)業(yè)有限公司，三株口服液同時(shí)宣告研制成功。1994年，三株第一年的銷售額即達(dá)到1.25億元。1995年，三株利用其四級(jí)營(yíng)銷體系挺進(jìn)農(nóng)村市場(chǎng)。同年，三株在《人民日?qǐng)?bào)》上刊出了第一個(gè)“五年規(guī)劃”，吳炳新提出的目標(biāo)是：1995年達(dá)到16至20億元，1996年達(dá)到100億元，1997年達(dá)到300億元，1998年達(dá)到600億元，1999年?duì)幦?00億元。1995年5月，三株口服液因在《珠江經(jīng)濟(jì)信息報(bào)》上刊登的藥品廣告超越了《藥品廣告審批表》中審批的內(nèi)容，而被廣東省衛(wèi)生廳吊銷了三株口服液的藥品廣告批準(zhǔn)文號(hào)，暫停在廣東省的廣告宣傳。1996年，三株公司的銷售額達(dá)到了80億元，而農(nóng)村市場(chǎng)的銷售額占到了三株總銷售額的60％。在鼎盛時(shí)期，三株在全國(guó)所有大城市、省會(huì)城市和絕大部分地級(jí)市注冊(cè)了600個(gè)子公司，在縣、鄉(xiāng)、鎮(zhèn)有2000個(gè)辦事處，各級(jí)行銷人員總數(shù)超過了15萬，與此相應(yīng)的是，公司內(nèi)部部門林立，層次繁多。太陽(yáng)神大事記

1987年，大陽(yáng)神集團(tuán)的前身廣東省東莞縣“黃江保健品廠”成立，生產(chǎn)一種商標(biāo)名為“萬事達(dá)”的生物健口服液。1988年1月，“生物健”在國(guó)家體委舉辦的一次保健品評(píng)比活動(dòng)中，一舉獲得中國(guó)運(yùn)動(dòng)營(yíng)養(yǎng)金獎(jiǎng)。年初，生物健技術(shù)的持有人懷漢新辭去公職，全身心投入“生物健”。這年8月，黃江廠正式更名，將廠名、商品名和商標(biāo)統(tǒng)一為“大陽(yáng)神”。稍后，太陽(yáng)神推出其著名的企業(yè)形象識(shí)別系統(tǒng)。1990年，太陽(yáng)神的銷售額達(dá)到了2.4億元，市場(chǎng)份額最高時(shí)達(dá)63％，創(chuàng)下了迄今無人可以超越的紀(jì)錄。同年，太陽(yáng)神人才大換血，與懷漢新一起創(chuàng)辦太陽(yáng)神的九位元老級(jí)高層人物被迫讓出自己的位置，與此同時(shí)，一批有才華的青年人走上了高層管理的崗位。1991年，太陽(yáng)神進(jìn)入“中國(guó)500家最大利稅總額工業(yè)企業(yè)”序列。1993年，太陽(yáng)神的營(yíng)業(yè)額達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的13億元。同年，太陽(yáng)神向多元化進(jìn)軍，懷漢新將“以縱向發(fā)展為主，以橫向發(fā)展為輔”的戰(zhàn)略口號(hào)改為“縱向發(fā)展與橫向發(fā)展齊頭并進(jìn)”，一年內(nèi)上馬了包括石油、房地產(chǎn)、化妝品、電腦、邊貿(mào)、酒店業(yè)在內(nèi)的20個(gè)項(xiàng)目，并進(jìn)行大規(guī)模的收購(gòu)和投資活動(dòng)。太陽(yáng)神向以上這些項(xiàng)目投入資金達(dá)3.4億元，而這3.4億元幾乎全部打了水漂。太陽(yáng)神大事記

1995年12月，太陽(yáng)神作為中國(guó)大陸首家保健藥品和健康食品生產(chǎn)企業(yè)以“紅籌股”概念在香港掛牌上市。首日上市即跌破招股價(jià)，下跌22％。1996年5月，太陽(yáng)神上市后首次公布業(yè)績(jī)，市場(chǎng)大量拋售太陽(yáng)神股票。這一年，太陽(yáng)神出現(xiàn)創(chuàng)業(yè)以來首次虧損，虧損額為1100萬元。1997年，懷漢新辭去總裁職務(wù)，出身哈佛大學(xué)MBA工商管理碩士的王哲身替而代之。1998年，太陽(yáng)神的市場(chǎng)銷售額持續(xù)下滑。8月8日，太陽(yáng)神在冷清、落寞的氣氛中度過了它的十年華誕。2000年3月，太陽(yáng)神指控可口可樂公司侵犯其廣告著作權(quán)。南德大事記

1994年2月，南德集團(tuán)股份有限公司成立，牟其中為董事長(zhǎng)。1995年2月，《福布斯》雜志將牟其中列入全球富豪龍虎榜，位居中國(guó)大陸大陸富豪第4位。1995年上半年，南德集團(tuán)資金緊缺，牟其中決定一不進(jìn)口貨物方式進(jìn)行信用證融資。此后南德集團(tuán)陸續(xù)在中行湖北省分行騙開信用證，涉嫌詐騙金額7507萬美元。1996年1月，《大陸首富發(fā)跡史---牟其中》一書由作家出版社出版，牟其中的民望達(dá)到頂峰。1996年3月，牟其中在邊防檢查的最后一道關(guān)口因護(hù)照被扣未能跨出國(guó)門。1997年1月，國(guó)家有關(guān)部門發(fā)出緊急通告，認(rèn)定南德集團(tuán)“經(jīng)營(yíng)不善，以出現(xiàn)高風(fēng)險(xiǎn)，高負(fù)債”的跡象。1997年9月，《大陸首騙牟其中》平地而出，并迅速遍布中國(guó)的書報(bào)攤。1997年，牟其中聲稱將在6至8個(gè)月內(nèi)生產(chǎn)出運(yùn)轉(zhuǎn)速度為10億至100億次的電腦芯片，但被有關(guān)專家認(rèn)證為“決無可能”。1999年1月7日，牟其中因涉嫌信用證詐騙被武漢警方抓獲，同年2月5日被批準(zhǔn)逮捕，11月1日，牟其中一案在武漢公審。2000年5月30日，59歲的牟其中在武漢被判處無期徒刑。南德集團(tuán)陷于癱瘓。亞細(xì)亞大事記

1989年5月6日，營(yíng)業(yè)面積達(dá)1.2萬平方米的鄭州亞細(xì)亞商場(chǎng)正式開業(yè)，王遂舟的特色經(jīng)營(yíng)使亞細(xì)亞初戰(zhàn)告捷。1990年，亞細(xì)亞的營(yíng)業(yè)額達(dá)到1.86億元，一躍而名列全國(guó)大型商場(chǎng)第35住。此后三年，亞細(xì)亞的營(yíng)業(yè)額每年均以30％以上的速度遞增。1991年，王遂舟在?？谑虚_辦“海南亞細(xì)亞大酒店”。然而，酒店慘淡經(jīng)營(yíng)10個(gè)月，終于力竭倒閉。1992年1月，中央電視臺(tái)到鄭州以亞細(xì)亞為主線拍了一條長(zhǎng)達(dá)六集的電視連續(xù)紀(jì)錄片《商戰(zhàn)》，節(jié)目一經(jīng)播出，頓時(shí)引來巨大反響。1992年前后，鄭州亞細(xì)亞商場(chǎng)的名聲達(dá)到了輝煌頂峰。10月，王遂舟當(dāng)選為“第三后全國(guó)十大杰出青年”。稍后，王遂舟被選為第八后全國(guó)人大代表。1993年9月，以鄭州亞細(xì)亞商場(chǎng)為基礎(chǔ)，擴(kuò)股成立了“鄭州亞細(xì)亞集團(tuán)股份有限公司”，走上“連鎖經(jīng)營(yíng)”之路。1994年5月，南陽(yáng)亞細(xì)亞商廈最早開業(yè)，而其銷售額卻呈日漸下滑趨勢(shì)。同年，南陽(yáng)分店虧損114萬元，濮陽(yáng)分店虧損593萬元，漯河分店虧損990萬元，開封分店12月開業(yè)，10個(gè)月使虧損1234萬元。啟示：企業(yè)失敗使風(fēng)險(xiǎn)顯化財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的貨幣化的表現(xiàn)形態(tài)3企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的寬泛理解企業(yè)----市場(chǎng)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)----政府財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)調(diào)控，稅收企業(yè)----客戶信用風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)----企業(yè)購(gòu)并重組風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)所有者---經(jīng)營(yíng)者---管理者內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)《企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)》教學(xué)大綱

專題1：企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的一般理論專題2：企業(yè)內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)及管理專題3：信用風(fēng)險(xiǎn)及管理專題4：企業(yè)改組，兼并與資產(chǎn)重組中的風(fēng)險(xiǎn)及管理專題5：企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)及管理專題6：財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警

專題2：企業(yè)內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)及管理

學(xué)時(shí)：9學(xué)時(shí)主要內(nèi)容：1內(nèi)部控制的理論沿革2由“亞細(xì)亞”案例進(jìn)一步理解企業(yè)內(nèi)部控制的內(nèi)容及其對(duì)企業(yè)發(fā)展的意義3從企業(yè)治理的總體框架來理解內(nèi)部控制的主體定位及內(nèi)容教學(xué)目標(biāo)、重點(diǎn)：內(nèi)控失控的財(cái)務(wù)影響及防范專題3：信用風(fēng)險(xiǎn)及管理

學(xué)時(shí)：9學(xué)時(shí)主要內(nèi)容：1現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)：信用經(jīng)濟(jì)2面臨信用經(jīng)濟(jì)，中國(guó)企業(yè)究竟缺少什么？3企業(yè)信用風(fēng)險(xiǎn)管理的基本思路4國(guó)家信用風(fēng)險(xiǎn)管理體系和信用風(fēng)險(xiǎn)管理行業(yè)教學(xué)目標(biāo)、重點(diǎn)：信用風(fēng)險(xiǎn)及管理專題4：企業(yè)改組，兼并與資產(chǎn)重組中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

學(xué)時(shí)：9學(xué)時(shí)主要內(nèi)容：1企業(yè)重組財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)2重組前的財(cái)務(wù)估價(jià)；重組中的財(cái)務(wù)治理與運(yùn)作；重組后的財(cái)務(wù)整合教學(xué)目標(biāo)、重點(diǎn)：企業(yè)重組風(fēng)險(xiǎn)的財(cái)務(wù)策略專題5：企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

學(xué)時(shí)：主要內(nèi)容：1跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的特征分析2跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移

教學(xué)目標(biāo)、重點(diǎn)：跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)管理專題6：財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警

學(xué)時(shí)：6學(xué)時(shí)主要內(nèi)容：1現(xiàn)代財(cái)務(wù)理論對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)及預(yù)警的支持2財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)的構(gòu)建教學(xué)目標(biāo)、重點(diǎn)：財(cái)務(wù)預(yù)警對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的作用及系統(tǒng)構(gòu)建參考書目：

1．[美]詹姆斯·T·格里森著，宋柄穎等譯，《財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理》，中華工商聯(lián)合出版社2000年1月第1版2．[美]菲利普·喬瑞著，張海魚等譯，《VAR：風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值——金融風(fēng)險(xiǎn)管理新標(biāo)準(zhǔn)》，中信出版社2000年10月第1版3．[美]約翰·B·考埃特等著，石曉軍等譯，《演進(jìn)著的信用風(fēng)險(xiǎn)管理》，機(jī)械工業(yè)出版社2001年4月第1版4．[美]安東尼·桑德斯著，劉宇飛譯，《信用風(fēng)險(xiǎn)度量——風(fēng)險(xiǎn)估價(jià)的新方法與其他范式》，機(jī)械工業(yè)出版社2001年3月第1版5．[美]馬克·L·塞羅奧著，《協(xié)同效應(yīng)的陷阱》，上海遠(yuǎn)東出版社2001年1月第1版6．[美]詹姆斯·德阿克著，丁一兵譯，《企業(yè)的泛風(fēng)險(xiǎn)管理》，吉林人民出版社2001年8月第1版7．[美]羅恩·頓波，安德魯·弗里曼著，《風(fēng)險(xiǎn)規(guī)則》，中國(guó)人民出版社2000年3月第1版參考書目：

8．尹平等編著，《股份制企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與防范》，中國(guó)財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社2000年7月第1版9．閻華紅著，《邁向21世紀(jì)：中國(guó)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)與防范》，工商出版社1999年1月第1版10．

許謹(jǐn)良等著，《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理》，上海財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社2000年4月第1版11．

林鈞躍編著，《企業(yè)信用管理》，企業(yè)管理出版社2001年5月第1版12．

謝科范等著，《企業(yè)生存風(fēng)險(xiǎn)》，經(jīng)濟(jì)管理出版社2001年8月第1版13．

譚力文編，《風(fēng)險(xiǎn)防范》，民主與建設(shè)出版社2001年7月第1版14．

黃憲仁著，《營(yíng)業(yè)管理實(shí)務(wù)》，廣東經(jīng)濟(jì)出版社2000年5月第1版鞠頌東等著，《國(guó)有企業(yè)兼并重組：期望與偏差》，社會(huì)科學(xué)文獻(xiàn)出版社2000年6月第1版

專題二：企業(yè)內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)及管理

內(nèi)部控制理論沿革；由“亞細(xì)亞”案例進(jìn)一步理解企業(yè)內(nèi)部控制的內(nèi)容及其對(duì)企業(yè)發(fā)展的意義；從企業(yè)治理的總體框架來理解內(nèi)部控制的主體定位及內(nèi)容。1內(nèi)部控制理論沿革內(nèi)部牽制階段內(nèi)部控制階段管理控制與會(huì)計(jì)控制階段內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段一體化結(jié)構(gòu)階段內(nèi)部牽制階段雙人記帳制借貸復(fù)式記帳法柯氏會(huì)計(jì)詞典的解釋：內(nèi)部牽制是指一提供有效的組織和經(jīng)營(yíng)，并防止錯(cuò)誤和其他非法業(yè)務(wù)發(fā)生的業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)。其主要特點(diǎn)是以任何個(gè)人或部門不能單獨(dú)控制任何一項(xiàng)或一部分業(yè)務(wù)全力的方式進(jìn)行組織上的責(zé)任分工，每項(xiàng)業(yè)務(wù)通過正常發(fā)揮其他個(gè)人或部門的功能進(jìn)行交叉檢查或交叉控制。設(shè)計(jì)有效的內(nèi)部牽制以便是各項(xiàng)業(yè)務(wù)能完整正確地經(jīng)過規(guī)定的處理程序，而在這規(guī)定的處理程序中，內(nèi)部牽制機(jī)能永遠(yuǎn)是一個(gè)不可缺少的組成部分。內(nèi)部控制階段1949年、審計(jì)程序委員會(huì)“內(nèi)部控制——一種協(xié)調(diào)制度要素及其對(duì)管理當(dāng)局和獨(dú)立審計(jì)人員的重要性”內(nèi)部控制包括組織的組成結(jié)構(gòu)及該組織為保護(hù)其財(cái)產(chǎn)安全、檢查其會(huì)計(jì)資料的準(zhǔn)確性和可靠性，提高經(jīng)營(yíng)效率，保證既定的管理政策得以實(shí)施而采取的所有方法和措施。管理控制與會(huì)計(jì)控制階段1953年審計(jì)程序委員會(huì)審計(jì)程序說明第19號(hào)廣義的說，內(nèi)部控制按其特點(diǎn)可以劃分為會(huì)計(jì)控制和管理控制會(huì)計(jì)控制有組織計(jì)劃和所有保護(hù)資產(chǎn)、保護(hù)會(huì)計(jì)記錄的可靠性或與此有關(guān)的方法和程序構(gòu)成。管理控制有組織計(jì)劃和所有為提高經(jīng)營(yíng)效率、保證管理部門所制定的各項(xiàng)政策得到貫徹執(zhí)行或與此直接有關(guān)的方法和程序。內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段1988年、審計(jì)準(zhǔn)則委員會(huì)第55號(hào)《審計(jì)準(zhǔn)則公告》內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)是指為了對(duì)實(shí)現(xiàn)特定公司目標(biāo)提供合理保證而建立的一系列政策和程序構(gòu)成的有機(jī)總體，包括控制環(huán)境、會(huì)計(jì)系統(tǒng)及控制程序這三個(gè)部分。一體化結(jié)構(gòu)階段1992年COSO提出了題為“內(nèi)部控制——一體化結(jié)構(gòu)”的研究報(bào)告1995年審計(jì)準(zhǔn)則委員會(huì)第78號(hào)《審計(jì)準(zhǔn)則公告》內(nèi)部控制是一個(gè)受企業(yè)董事會(huì)、管理局和其他員工影響的一個(gè)過程，這個(gè)過程是為了對(duì)以下目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理保證：財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性；經(jīng)營(yíng)的效率和效果；相關(guān)法律和法規(guī)的遵守。內(nèi)部控制由五個(gè)要素構(gòu)成：控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)控。2由“亞細(xì)亞”案例進(jìn)一步理解企業(yè)內(nèi)部控制的內(nèi)容及其對(duì)企業(yè)發(fā)展的意義

3從企業(yè)治理的總體框架來理解內(nèi)部控制的主體定位及內(nèi)容以股東為主體的內(nèi)部控制以經(jīng)營(yíng)者為主體的內(nèi)部控制以管理者為主體的內(nèi)部控制公司治理結(jié)構(gòu)是指一組聯(lián)結(jié)并規(guī)范公司財(cái)產(chǎn)所有者（股東）、經(jīng)營(yíng)者（董事會(huì)、經(jīng)理）、使用者（員工）等經(jīng)濟(jì)主體之間權(quán)、責(zé)、利關(guān)系的制度安排。公司治理結(jié)構(gòu)是一種據(jù)以對(duì)工商業(yè)公司進(jìn)行管理和控制的體系。公司治理結(jié)構(gòu)明確規(guī)定了公司的各個(gè)參與者的責(zé)任和權(quán)利分布，諸如董事會(huì)、經(jīng)理層、股東和其他利害相關(guān)者。并且清楚地說明了決策公司事務(wù)時(shí)所應(yīng)遵循的規(guī)則和程序。同時(shí)，它還提供了一種結(jié)構(gòu)，使之用以設(shè)置公司目標(biāo)，也提供了達(dá)到這些目標(biāo)和監(jiān)控運(yùn)營(yíng)的手段。股東會(huì)出資者所有權(quán)董事會(huì)法人財(cái)產(chǎn)權(quán)經(jīng)理人法人代理權(quán)監(jiān)事會(huì)出資者監(jiān)督權(quán)3.1以股東為主體的內(nèi)部控制·控制主體：股東?！た刂瓶腕w：經(jīng)營(yíng)者及整個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)?！た刂颇繕?biāo)：財(cái)富最大化、財(cái)產(chǎn)安全、能獲得如實(shí)報(bào)告?！ば畔贤ǎ贺?cái)務(wù)報(bào)告?！た刂剖侄危豪檬袌?chǎng)機(jī)制約束和激勵(lì)經(jīng)營(yíng)者讓經(jīng)營(yíng)者成為剩余收益的擁有者利用基本政策約束和激勵(lì)經(jīng)營(yíng)者面向經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)政策基本政策基本財(cái)務(wù)政策

基本籌資政策（注冊(cè)資本政策、負(fù)債政策、籌資方向政策、擔(dān)保政策等〕基本投資政策（投資產(chǎn)業(yè)政策、投資方向政策、投資限額、投資收益率、特殊資產(chǎn)配置等〕基本盈利分配政策基本會(huì)計(jì)政策

決定基本會(huì)計(jì)政注冊(cè)會(huì)計(jì)師審計(jì)基本費(fèi)用政策（業(yè)務(wù)招待、

差旅費(fèi)、工資、捐贈(zèng)和贊助等〕激勵(lì)建立所有者和經(jīng)營(yíng)者之間長(zhǎng)期合作關(guān)系設(shè)計(jì)合理的報(bào)酬結(jié)構(gòu)

進(jìn)一步思考：建立大股東的約束機(jī)制

在股份制企業(yè)，特別是上市公司，我們既要建立對(duì)經(jīng)營(yíng)者的約束機(jī)制，更要建立對(duì)大股東的約束機(jī)制，以避免大股東利用其權(quán)力和地位侵害小股東的利益。

目前，上市公司大股東侵占小股東利益主要表現(xiàn)在三方面：一是上市公司從廣大股民那里募集的資金被大股東大量占用，母公司將其上市的子公司看作錢柜，從其身上“抽血”；二是上市公司為其大股東擔(dān)保；三是無本發(fā)股，替大股東“圈”中小股東的錢。

大股東侵占小股東利益，是股份公司特別是上市公司的制度性問題。首先，在股份公司特別是上市公司，大股東與中小股東在信息占有上就不平等；其次，大股東一般都能參與和控制董事會(huì)；其三，股份公司決策機(jī)制不是一人一票，而是一股一票。因此，公司內(nèi)部的制度安排能在一定程度上制約大股東的不良行為：一、增加獨(dú)立的外部董事；二、強(qiáng)化董事會(huì)監(jiān)督職能，弱化其管理職能；三、限制大股東的投票權(quán)；四、建立投票權(quán)轉(zhuǎn)讓市場(chǎng)；五、增加機(jī)構(gòu)投資者。另外，還必須加強(qiáng)外部約束，如法律約束、輿論約束、中介機(jī)構(gòu)的約束。上市公司獨(dú)立董事試行現(xiàn)狀

獨(dú)立董事成為企業(yè)的智囊團(tuán)與咨詢專家。獨(dú)立董事加強(qiáng)了對(duì)上市公司的外部監(jiān)督。獨(dú)立董事使上市公司的運(yùn)作更加規(guī)范。獨(dú)立董事使決策的民主化得到體現(xiàn)。推行獨(dú)立董事制度存在的問題獨(dú)立董事的獨(dú)立性難以體現(xiàn)獨(dú)立董事的知情權(quán)與工作時(shí)間得不到保證。獨(dú)立董事的責(zé)任與回報(bào)不相稱。獨(dú)立董事與監(jiān)事會(huì)等機(jī)構(gòu)的關(guān)系有待理順。董事會(huì)受托型董事會(huì)監(jiān)督型董事會(huì)決策型董事會(huì)3.2以經(jīng)營(yíng)者為主體的內(nèi)部控制·控制主體：經(jīng)營(yíng)者?！た刂瓶腕w：管理者及整個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。·控制目標(biāo)：實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、財(cái)產(chǎn)安全、能獲得真實(shí)報(bào)告。·信息溝通：責(zé)任報(bào)告?！た刂剖侄危航M織（人事〕控制預(yù)算控制會(huì)計(jì)控制政策控制財(cái)務(wù)控制內(nèi)部審計(jì)激勵(lì)政策組織（人事）控制設(shè)立董事會(huì)決策與監(jiān)管的支持系統(tǒng)構(gòu)造實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的內(nèi)部組織框架－－責(zé)任中心的設(shè)立

設(shè)立董事會(huì)決策與監(jiān)管

的支持系統(tǒng)

案例1：雙鶴藥業(yè)的組織結(jié)構(gòu)案例2：中國(guó)石油化工股份有限公司董事會(huì)支持機(jī)構(gòu)及職責(zé)。

責(zé)任中心的設(shè)立從業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)職責(zé)出發(fā)，企業(yè)內(nèi)部組織可分為－－銷售中心：以產(chǎn)品銷售為主要職責(zé)。生產(chǎn)中心：以產(chǎn)品制造為主要職責(zé)。采購(gòu)中心：以物資采購(gòu)為主要職責(zé)。技術(shù)中心：以技術(shù)開發(fā)為主要職責(zé)。財(cái)務(wù)中心：負(fù)責(zé)貨幣資金運(yùn)作。管理中心：以管理為主要職責(zé)。綜合中心：承擔(dān)多種主要職責(zé)。

責(zé)任中心的設(shè)立從財(cái)務(wù)職責(zé)出發(fā)，企業(yè)內(nèi)部組織可以分為－－

收入中心：對(duì)收入負(fù)責(zé)。成本費(fèi)用中心：對(duì)成本或費(fèi)用負(fù)責(zé)。利潤(rùn)中心：對(duì)收入及成本費(fèi)用同時(shí)負(fù)責(zé)，即對(duì)利潤(rùn)負(fù)責(zé)。投資中心：對(duì)利潤(rùn)和投資同時(shí)負(fù)責(zé)。

預(yù)算控制

預(yù)算與組織控制全面預(yù)算管理的特征和作用全面預(yù)算管理的過程企業(yè)預(yù)算的內(nèi)容體系預(yù)算編制起點(diǎn)的合理確定問題現(xiàn)實(shí)分析：我國(guó)企業(yè)全面預(yù)算管理的不足。預(yù)算與組織控制

企業(yè)：一種對(duì)市場(chǎng)制度的替代預(yù)算：企業(yè)組織所必須的約束激勵(lì)機(jī)制全面預(yù)算管理的特征和作用

特征：它一定是涉及未來的它一定涉及行動(dòng)存在一個(gè)關(guān)于個(gè)人或團(tuán)體行動(dòng)原因的要素。它是以價(jià)值性為主作用：在于對(duì)于企業(yè)業(yè)務(wù)流、資金流、信息流和人力資源流的整合。全面預(yù)算管理的過程

確定預(yù)算方針和預(yù)算目標(biāo)預(yù)算編制預(yù)算原則－－預(yù)算草案－－預(yù)算協(xié)調(diào)－－復(fù)議和審批預(yù)算監(jiān)控與調(diào)整預(yù)算考評(píng)企業(yè)預(yù)算的內(nèi)容體系

預(yù)算編制起點(diǎn)的合理確定問題

市場(chǎng)進(jìn)入期－－以資本預(yù)算為重點(diǎn)。市場(chǎng)成長(zhǎng)期－－以銷售預(yù)算為重點(diǎn)。市場(chǎng)成熟期－－以成本預(yù)算為重點(diǎn)。市場(chǎng)衰退期－－以現(xiàn)金流量為核心?，F(xiàn)實(shí)分析：我國(guó)企業(yè)全面預(yù)算管理的不足。對(duì)全面預(yù)算科學(xué)性的認(rèn)識(shí)預(yù)算編制情況的組織情況預(yù)算編制的種類和方法預(yù)算控制情況預(yù)算調(diào)整情況

會(huì)計(jì)信息控制雙軌制單軌制

面向管理者的激勵(lì)

適當(dāng)滿足管理者的權(quán)力需要滿足管理者的晉升需要確定合理的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬結(jié)構(gòu)3.3以管理者為主體的內(nèi)部控制·控制主體：管理者?！た刂瓶腕w：普通員工及責(zé)任中心的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)?！た刂颇繕?biāo)：完成責(zé)任目標(biāo)（資產(chǎn)安全、交易合法、如實(shí)報(bào)告和業(yè)務(wù)優(yōu)化），員工忠誠(chéng)和積極性·信息溝通：會(huì)計(jì)報(bào)告和統(tǒng)計(jì)報(bào)告?！た刂剖侄危?jiǎn)T工工作設(shè)計(jì)和員工聘用管理者對(duì)員工的一般控制方式業(yè)務(wù)流程中的內(nèi)部控制員工錯(cuò)弊控制面對(duì)員工的激勵(lì)。

管理者約束和激勵(lì)的目標(biāo)

完成受托責(zé)任安全性目標(biāo)－－資產(chǎn)安全、交易合法、如實(shí)報(bào)告效益性目標(biāo)－－業(yè)務(wù)優(yōu)化員工忠誠(chéng)和積極性一般控制方式──職務(wù)分離控制──授權(quán)批準(zhǔn)控制──文件記錄控制──實(shí)物保護(hù)──員工素質(zhì)控制職務(wù)分離：不相容職務(wù)的分離授權(quán)進(jìn)行某項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的職務(wù)與執(zhí)行該項(xiàng)業(yè)務(wù)的職務(wù)要分離執(zhí)行某項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的職務(wù)與審核該項(xiàng)業(yè)務(wù)的職務(wù)要分離執(zhí)行某項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的職務(wù)與記錄該項(xiàng)業(yè)務(wù)的職務(wù)要分離保管某項(xiàng)財(cái)產(chǎn)的職務(wù)與記錄該項(xiàng)財(cái)產(chǎn)的職務(wù)要分離職務(wù)分離：會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)的組織控制內(nèi)控精要P11

企業(yè)財(cái)務(wù)處的主要職責(zé)：

籌集資金負(fù)責(zé)固定資產(chǎn)投資負(fù)責(zé)營(yíng)運(yùn)資金管理負(fù)責(zé)證券的投資與管理負(fù)責(zé)利潤(rùn)的分配負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)、財(cái)務(wù)計(jì)劃和財(cái)務(wù)分析工作。

會(huì)計(jì)處的主要職責(zé)：

按照會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的要求編制對(duì)外會(huì)計(jì)報(bào)表按照內(nèi)部管理的要求編制內(nèi)部會(huì)計(jì)報(bào)表進(jìn)行成本核算工作負(fù)責(zé)納稅的計(jì)算和申報(bào)執(zhí)行內(nèi)部控制制度，保護(hù)企業(yè)財(cái)產(chǎn)辦理審核報(bào)銷等其它有關(guān)會(huì)計(jì)核算工作授權(quán)批準(zhǔn)控制明確一般授權(quán)與特定授權(quán)的責(zé)任明確每類經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的授權(quán)批準(zhǔn)程序建立授權(quán)批準(zhǔn)檢查制度文件記錄控制管理文件組織圖崗位工作說明方針和程序的手冊(cè)會(huì)計(jì)記錄實(shí)物保護(hù)限制接近定期盤點(diǎn)和比較記錄的保護(hù)保險(xiǎn)員工素質(zhì)控制招聘慣例作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)計(jì)劃考核與晉升員工信用保險(xiǎn)休假與工作輪換工作環(huán)境業(yè)務(wù)流程中的內(nèi)部控制──銷售循環(huán)中的內(nèi)部控制──采購(gòu)循環(huán)中的內(nèi)部控制──生產(chǎn)循環(huán)中的內(nèi)部控制──工薪和人事循環(huán)中的內(nèi)部控制──存貨循環(huán)中的內(nèi)部控制──固定資產(chǎn)循環(huán)中的內(nèi)部控制──籌資循環(huán)中的內(nèi)部控制──投資循環(huán)中的內(nèi)部控制──貨幣資金循環(huán)中的內(nèi)部控制采購(gòu)循環(huán)采購(gòu)循環(huán)中的內(nèi)部控制

對(duì)采購(gòu)循環(huán)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)建立職責(zé)分工，實(shí)行職務(wù)分離控制