通用電氣公司制度分析

通用電氣公司制度分析通用電氣公司制度分析通用電氣公司制度分析xxx公司通用電氣公司制度分析文件編號(hào)：文件日期：修訂次數(shù)：第1.0次更改批準(zhǔn)審核制定方案設(shè)計(jì)，管理制度通用電氣公司制度分析經(jīng)過100多年的發(fā)展,GE已經(jīng)形成了非常成熟、完善的現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)通用電氣公司(GeneralElectricCompany，簡(jiǎn)稱GE)是世界上最大的多元化服務(wù)性公司，從飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)、發(fā)電設(shè)備到金融服務(wù)，從醫(yī)療造影、電視節(jié)目到塑料，GE公司致力于通過多項(xiàng)技術(shù)和服務(wù)創(chuàng)造更美好的生活股權(quán)結(jié)構(gòu)GE55%的股票由2000家銀行、退休基金和互助基金等機(jī)構(gòu)投資者控制，40%的股票由200萬個(gè)人股東擁有（其中20萬為GE的在職員工和退休員工），外國(guó)股東擁有GE5%的股票?？梢钥闯鰜?，通用公司的股權(quán)是極為分散的。但，機(jī)構(gòu)投資者是最大的股東群體，也是最活躍的。他們?yōu)榱吮Ｕ献约旱耐顿Y利益，必然會(huì)時(shí)刻關(guān)注企業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值、經(jīng)營(yíng)狀況以及高管能力等。約束激勵(lì)1員工評(píng)估在GE，員工被強(qiáng)制分類，第一類占10%，他們是頂尖人才；次一些的是第二類，占15%；第三類是中等水平的員工，占50%，他們的變動(dòng)彈性最大；接下來是占15%的第四類，需要對(duì)其敲響警鐘，督促他們上進(jìn)；第五類是最差的，占10%，GE只能辭退他們。根據(jù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，第一類員工會(huì)得到股票期權(quán)，第二類中的大約90%和第三類中的50%會(huì)得到股票期權(quán)，第四類員工沒有獎(jiǎng)勵(lì)。2高管約束（1）內(nèi)部培養(yǎng)卓越的持續(xù)領(lǐng)導(dǎo)力在通用電氣100多年的發(fā)展過程中，選任的總裁、CEO都是從內(nèi)部選拔出來的。繼任人選都是從公司最基層的工作做起，通過在工作中展現(xiàn)出超群的工作能力和領(lǐng)導(dǎo)才華，一步步走到公司最高層。通過在內(nèi)部選拔高管，有利于高管在對(duì)公司有充分了解的基礎(chǔ)上，迅速適應(yīng)下一步工作的要求。領(lǐng)導(dǎo)者在通用電氣中任職的時(shí)間非常長(zhǎng)，一般都有20～30年。這一方面說明通用的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)公司有強(qiáng)烈的歸屬感和忠誠(chéng)度，另一方面是因?yàn)镚E內(nèi)部擁有廣闊的職業(yè)發(fā)展空間，對(duì)人才具有十分強(qiáng)烈的吸引力、聚集力，同時(shí)公司整體對(duì)內(nèi)部人才培養(yǎng)十分重視，所以才能培養(yǎng)和保留這樣一批精英人才。（2）高管薪酬管理通用公司管理層薪酬的設(shè)計(jì)和構(gòu)成都是旨在吸引、激勵(lì)、獎(jiǎng)賞和保留那些為股東長(zhǎng)期利益著想并能為股東創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值的公司管理人員。GE的做法是將獎(jiǎng)賞分為兩個(gè)部分，一半獎(jiǎng)勵(lì)他在自己的業(yè)務(wù)部門的表現(xiàn)，另一半獎(jiǎng)勵(lì)他對(duì)整個(gè)公司發(fā)展的貢獻(xiàn)。如果自己部門業(yè)績(jī)很好，但對(duì)公司發(fā)展不利，則資金為零。不同類型的薪資，包括工資、年度獎(jiǎng)金、長(zhǎng)期股權(quán)和績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)、遞延報(bào)酬和養(yǎng)老金，不同的搭配組合以達(dá)到不同的激勵(lì)目的。根據(jù)高管對(duì)公司短期和長(zhǎng)期增長(zhǎng)所做的貢獻(xiàn)情況，平衡上述各項(xiàng)報(bào)酬。隨著管理人員在公司內(nèi)職位的提升，其整體薪資中有“風(fēng)險(xiǎn)”部分的比例也隨之提高—這意味著這一部分需要視目標(biāo)達(dá)成情況而定，比如收入、回報(bào)、每股利潤(rùn)和現(xiàn)金流等方面的切實(shí)增長(zhǎng)。高管薪酬構(gòu)成要素（1）基本薪酬和獎(jiǎng)金（2）股票期權(quán)和限制性股票單位（3）業(yè)績(jī)股票單位（PSU）（4）長(zhǎng)期績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)（5）遞延薪酬（6）養(yǎng)老金計(jì)劃（7）其他的薪酬機(jī)構(gòu)設(shè)置通用公司的治理模式屬于典型的英美治理模式，以股東主權(quán)加競(jìng)爭(zhēng)性資本市場(chǎng)為主要特點(diǎn)，實(shí)行單層的董事會(huì)制度。公司設(shè)董事會(huì)，董事會(huì)下委任各種董事會(huì)委員會(huì)，在各專業(yè)領(lǐng)域監(jiān)督公司的經(jīng)營(yíng)管理。此外，為了確保董事會(huì)的獨(dú)立性以及監(jiān)管力度,GE一方面嚴(yán)格執(zhí)行獨(dú)立董事比例不少于2/3的要求，而且對(duì)董事會(huì)成員的獨(dú)立性做出了嚴(yán)格規(guī)定，今天，16個(gè)公司董事中有13個(gè)都是獨(dú)立董事。另一方面，從伊梅爾特時(shí)代開始實(shí)行績(jī)效股票，將高管、董事會(huì)的個(gè)人利益與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益掛鉤。為了加強(qiáng)企業(yè)的監(jiān)管力度，通用電氣每年有500位專職內(nèi)部審計(jì)人員在全球各地、各業(yè)務(wù)集團(tuán)對(duì)財(cái)務(wù)、誠(chéng)信和流程改進(jìn)開展審計(jì)工作。同時(shí)，他們擔(dān)負(fù)著幫助通用電氣決策層和管理層制訂戰(zhàn)略、改進(jìn)營(yíng)銷、加強(qiáng)工作效率，最終提高公司整體盈利能力的重任。因時(shí)而變的組織結(jié)構(gòu)通用電氣在發(fā)展歷程中曾經(jīng)經(jīng)歷過多次組織結(jié)構(gòu)的變化，有集權(quán)式也有分權(quán)式。這全因環(huán)境的不同和戰(zhàn)略發(fā)展的需要而定。1971年通用電氣的“戰(zhàn)略事業(yè)單位”改革，應(yīng)對(duì)的是成長(zhǎng)性經(jīng)營(yíng)環(huán)境下的激烈競(jìng)爭(zhēng)，目的是為了分權(quán)。而1978年“超事業(yè)部制”應(yīng)對(duì)的是經(jīng)濟(jì)蕭條，如何避免資源浪費(fèi)和制定長(zhǎng)期的發(fā)展策略等核心問題。到了韋爾奇時(shí)代，經(jīng)營(yíng)環(huán)境日新月異，當(dāng)初的組織結(jié)構(gòu)給通用電氣帶來的積極意義已經(jīng)逐漸消失并滋生了官僚主義。為了克服這種弊端，通用電氣的改革從優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)入手將原先的43個(gè)“戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位”減少到14個(gè)，管理層級(jí)從生產(chǎn)車間到CEO僅有6個(gè)。依照韋爾奇的說法，組織扁平化不只是要節(jié)省開支，更重要的是提高了管理的效率。扁平化不僅為通用電氣節(jié)省了費(fèi)用，更加速了溝通，將原本就屬于企業(yè)的“控制”與“責(zé)任”還給了企業(yè)。在通用電氣組織結(jié)構(gòu)變化的過程中，如何加強(qiáng)集團(tuán)的管控始終是其考慮的核心。在GE總部，為實(shí)現(xiàn)資本收益最大化、投資風(fēng)險(xiǎn)最小化，母公司對(duì)子公司在資產(chǎn)管理方面主要是集中行使投資決策權(quán)、財(cái)務(wù)管理權(quán)和中高層人事管理權(quán)。集團(tuán)總部脫離業(yè)務(wù)運(yùn)作角色,轉(zhuǎn)而追求在特定業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的投資回報(bào)最大化。GE公司的各個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)則是公司的利潤(rùn)中心和項(xiàng)目實(shí)施主體，負(fù)責(zé)最大化占用資本回報(bào)率及具體的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)。而且在項(xiàng)目實(shí)施過程中，一方面接受母公司戰(zhàn)略投資中心具體日常事務(wù)的微觀監(jiān)督管理和評(píng)估，另一方面，還要接受母公司董事會(huì)投融資委員會(huì)/財(cái)務(wù)管理委員會(huì)的宏觀監(jiān)控和評(píng)估。其事業(yè)部制度的基本模型事業(yè)部的主要特點(diǎn)是:1.針對(duì)特定的產(chǎn)品、地區(qū)及目標(biāo)客戶成立特定的事業(yè)部。2.在縱向關(guān)系上，按照”集中決策，分散經(jīng)營(yíng)”的原則劃分總部和事業(yè)部之間的管理權(quán)限。3.在橫向關(guān)系方面，事業(yè)部為利潤(rùn)中心，實(shí)行獨(dú)立核算。4.總部和事業(yè)部?jī)?nèi)部仍然按照職能制結(jié)構(gòu)進(jìn)行組織設(shè)計(jì)，這樣就保證了事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性。5.事業(yè)部的獨(dú)立性是相對(duì)的，不是獨(dú)立的法人，只是總部的一個(gè)分支機(jī)構(gòu)，對(duì)利潤(rùn)沒有支配權(quán)，不能對(duì)外進(jìn)行融資和投資。外部約束美國(guó)有著發(fā)達(dá)完善的資本市場(chǎng)，股票在公開的證券市場(chǎng)上交易，所以無論是機(jī)構(gòu)投資者還是中小個(gè)人股東都可以很容易地購(gòu)買或拋售公司股票，也就是這種證券市場(chǎng)的高度流動(dòng)性機(jī)制帶來了美國(guó)公司治理的成效。股東通過分析公司的財(cái)務(wù)資料以及間接獲取更多的公司內(nèi)部信息來決定是否購(gòu)買或出售公司股票。如果眾多的股東都在拋售股票而只有很少人購(gòu)買股票的話，股票交易價(jià)格必然會(huì)由于供給過量而下降。當(dāng)股價(jià)低于其價(jià)值水平時(shí)，就會(huì)有投資者購(gòu)買這一公眾公司的股票以換取被投資公司的控制權(quán)，并通過更換董事會(huì)成員間接更替公司管理層或直接更替管理層的方式介入公司治理行為。經(jīng)理人員由于擔(dān)心被更替，因此加倍努力工作以維持公司股價(jià)。盡管股東無法直接介入公司治理，但這樣一種機(jī)制在某種程度上可以解決相當(dāng)一部分所有者與經(jīng)營(yíng)者之間的委托代理問題。雖然所有權(quán)和控制權(quán)在表面上是分離的，但實(shí)際上，股東在這種機(jī)制下仍然擁有對(duì)公司的最終控制權(quán)。利弊（1）股權(quán)結(jié)構(gòu)高度分散，有利于兩權(quán)分離，提高資本運(yùn)作效率，減少投資風(fēng)險(xiǎn)，不利于監(jiān)督。（2）董事會(huì)集決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)于一身，便于決策、執(zhí)行和監(jiān)督，但董事個(gè)人利益與全體股東的利益之間通常存在不可避免的矛盾。尤其是董事本人同時(shí)還在公司內(nèi)擔(dān)任管理職務(wù)時(shí)，兩者之間的利益經(jīng)常發(fā)生沖突。（3）股票期權(quán)制度成為激勵(lì)經(jīng)理人員的主要手段，但會(huì)造成高管過度關(guān)注股票價(jià)格，可能會(huì)出現(xiàn)財(cái)務(wù)問題。（4）超事業(yè)部使總公司領(lǐng)導(dǎo)可以擺脫日常事務(wù)，集中精力考慮全局問題；事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算，更能發(fā)揮經(jīng)營(yíng)管理的積極性，更利于組織專業(yè)化生產(chǎn)和實(shí)現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部協(xié)作；各事業(yè)部之間有比較，有競(jìng)爭(zhēng)，這種比較和競(jìng)爭(zhēng)有利于企業(yè)的發(fā)展；這種超事業(yè)部制的缺點(diǎn)：公司與事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重疊，構(gòu)成管理人員浪費(fèi)；事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算，各事業(yè)部只考慮自身的利益，影響事業(yè)部之間的協(xié)作，一些業(yè)務(wù)聯(lián)系與溝通往往也被經(jīng)濟(jì)關(guān)系所替代。借鑒首先，應(yīng)該理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系，在實(shí)行出資所有權(quán)與法人財(cái)產(chǎn)權(quán)的分離基礎(chǔ)上，合理配置公司控制權(quán)。其次是戰(zhàn)略梳理。多元化擴(kuò)張?jiān)谝欢ǔ潭壬蠒?huì)造成旗下企業(yè)業(yè)