吉林銀行長(zhǎng)春衛(wèi)星支行客戶經(jīng)理績(jī)效考核的研究

原

創(chuàng)

性

聲

明

本人聲明所呈交的學(xué)位論文是本人在導(dǎo)師指導(dǎo)下進(jìn)行的研究工作及取得的研

究成果。除文中已經(jīng)注明引用的內(nèi)容外，本論文不含任何其他個(gè)人或集體已經(jīng)發(fā)表

或撰寫(xiě)過(guò)的研究成果，也不包含為獲得吉林財(cái)經(jīng)大學(xué)或其他教育機(jī)構(gòu)的學(xué)位或證書(shū)

而使用過(guò)的材料。對(duì)本文的研究做出重要貢獻(xiàn)的個(gè)人和集體，均已在文中以明確方

式標(biāo)明。因本學(xué)位論文引起的法律結(jié)果完全由本人承擔(dān)。

本學(xué)位論文成果歸吉林財(cái)經(jīng)大學(xué)所有。

指導(dǎo)教師簽名：

學(xué)位論文作者簽名：

日期：

日期：

學(xué)位論文版權(quán)使用授權(quán)書(shū)

本學(xué)位論文作者完全了解吉林財(cái)經(jīng)大學(xué)有關(guān)保留、使用學(xué)位論文的規(guī)定，有權(quán)

保留并向國(guó)家有關(guān)部門(mén)或機(jī)構(gòu)送交論文的復(fù)印件和磁盤(pán)，允許論文被查閱和借閱。

本人授權(quán)吉林財(cái)經(jīng)大學(xué)可以將學(xué)位論文的全部或部分內(nèi)容編入有關(guān)數(shù)據(jù)庫(kù)進(jìn)行檢

索，可以采用影印、縮印或掃描等復(fù)制手段保存、匯編學(xué)位論文。

（保密的學(xué)位論文在解密后適用本授權(quán)書(shū)，本論文：□不保密，□保密

期限至

年

月止）。

指導(dǎo)教師簽名：

學(xué)位論文作者簽名：

日期：

日期：

中文摘要

伴隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的高度發(fā)展，現(xiàn)代城市商業(yè)銀行在通過(guò)銀行體系聚集社會(huì)資

金、抑制通貨膨脹、拉動(dòng)社會(huì)需求、促進(jìn)國(guó)民經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展方面發(fā)揮了極大的作用。

然而，在我國(guó)經(jīng)濟(jì)及金融體制改革步伐正逐步加快的條件下，商業(yè)銀行的外部經(jīng)營(yíng)環(huán)

境發(fā)生了深刻而重大的變化，國(guó)內(nèi)外各類銀行競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。為了應(yīng)對(duì)這種嚴(yán)峻復(fù)雜

的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，我國(guó)商業(yè)銀行適應(yīng)金融制度創(chuàng)新的需求，建立市場(chǎng)導(dǎo)向的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)模式，

紛紛開(kāi)始推行客戶經(jīng)理制，并將其作為銀行擺脫困境、增加收入、邁向市場(chǎng)的共同選

擇。作為商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)代表，客戶經(jīng)理是商業(yè)銀行最小也是最重要的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位

和價(jià)值創(chuàng)造主體，他們有責(zé)任和義務(wù)為客戶提供差別化服務(wù)，即針對(duì)不同的細(xì)分市場(chǎng)

提供不同的金融產(chǎn)品或組合。但是在銀行實(shí)踐中，對(duì)于客戶經(jīng)理的績(jī)效考核往往是令

人頭疼的問(wèn)題之一，因此，構(gòu)建科學(xué)有效的客戶經(jīng)理績(jī)效考核體系就變得十分必要。

通過(guò)績(jī)效考核，充分調(diào)動(dòng)客戶經(jīng)理的工作主動(dòng)性和積極性，激勵(lì)其工作熱情和創(chuàng)造精

神的發(fā)揮，對(duì)于提升銀行客戶服務(wù)意識(shí)和服務(wù)水平、增加銀行利潤(rùn)，繼而在激烈的競(jìng)

爭(zhēng)中保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)具有非常重要的作用。

本文以績(jī)效考核的一般理論為基礎(chǔ)，從吉林銀行長(zhǎng)春衛(wèi)星支行的實(shí)際情況出發(fā)，

一方面客觀地評(píng)價(jià)其現(xiàn)有客戶經(jīng)理績(jī)效考核體系及其合理性；另一方面通過(guò)理性分

析，找出吉林銀行長(zhǎng)春衛(wèi)星支行客戶經(jīng)理績(jī)效考核過(guò)程中存在的問(wèn)題，如績(jī)效考核目

標(biāo)設(shè)計(jì)不科學(xué)、績(jī)效考核指標(biāo)片面單一、績(jī)效考核辦法不合理、考核結(jié)果反饋和利用

不及時(shí)等，并分析研究產(chǎn)生這些問(wèn)題的原因，通過(guò)采用文獻(xiàn)調(diào)研、小規(guī)模訪談、實(shí)地

觀察等研究方法，綜合運(yùn)用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）、平衡記分卡（BSC）等績(jī)效考核方

法，對(duì)該行客戶經(jīng)理績(jī)效考核方案進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)，包括確定客戶經(jīng)理績(jī)效考核的目標(biāo)

和原則，設(shè)計(jì)績(jī)效考核的指標(biāo)體系和基本流程，并提出考核結(jié)果的應(yīng)用辦法，最后對(duì)

該方案的有效實(shí)施提出一些保障措施。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行

客戶經(jīng)理

績(jī)效考核

平衡記分卡

I

Abstract

WiththetremendousdevelopmentofmarketeconomyinChina,moderncity

commercialbanksproducegreateffectoncollectingsocialfund,fightinginflation,pulling

socialdemandandpromotingtherapiddevelopmentofthenationaleconomy.However,

theexternalenvironmentofthecommercialbanksisundergoingmajorandprofound

changesandallkindsofdomesticandforeignbanksarecompetingseverelywiththe

step-by-stepestablishmentofthesystemofourcountry’smarketeconomyandthe

deepeningreformsofthefinancialsystem.Inresponsetotheseriousandcomplex

competitionsituation,thecommercialbanksstarttocarryoutcustomermanagersystem

andtakeitasthecommonchoicetogetoutoftroubleandincreasetheincome.Customer

managersarethesmallestandyetmostimportantbusinessunitoperatorsresponsiblefor

value-creationincommercialbanksandtheyhavetheresponsibilityandobligationto

providedifferentfinancialproductstodifferentmarketsegment.Buttheperformance

appraisalofcustomermanagersisapainfulprobleminthepracticeofcommercialbanks,

soitisnecessarytoconstructscientificandeffectiveperformanceappraisalsystemforthe

customermanagers.Theperformanceappraisalofcustomermanagersisveryimportantto

fullymotivatetheirinitiativeandenthusiasm,promotecustomerserviceconsciousnessand

servicelevel,increasetheprofitofbanksandkeeptheadvantageintheseverecompetition.

Basedonthegeneraltheoryofperformanceappraisal,thispaperontheonehand

makesobjectiveassessmentontheperformanceappraisalsystemofcustomermanagersin

ChangchunWeixingbranchofBANKOFJILINandontheotherhandfindstheexisting

problems,suchastheunscientificevaluationobject,thesingleone-sidedindexsystem,

unreasonableevaluationmethodandthedelayedfeedbackofevaluationresultandsoon,

thenthereasonsfortheseproblemsareanalyzedanddiscussed.Accordingtothepresent

situationandtheexistingproblemsofthisbank,thispaperconstructsasetofscientific

performanceappraisalsystemforthecustomermanagerswithrelatedtheoriesandmethods,

especiallyKPIandBSC.Thesystemincludesdeterminingtheconstructingobjectsand

principles,designingtheprocessofperformanceappraisalandapplicationmethodsofthe

II

evaluationresult.Atlast,somesupportingmeasuresareputforwardforthe

implementationofthesystem.Literaturereading,interview,fieldobservationsandother

researchmethodsareadoptedinthispaper.

Keywords:Commercialbank,

Customermanager,

Performanceappraisal,

Balanced

ScoreCard(BSC)

III

目錄

中文摘要........................................................I

Abstract..........................................................II

第1章

緒

論.....................................................1

1.1研究背景及意義...............................................1

1.2研究?jī)?nèi)容、框架及方法.........................................2

1.3本文主要?jiǎng)?chuàng)新點(diǎn)...............................................4

第2章

績(jī)效考核理論綜述...........................................5

2.1國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀...............................................5

2.1.1績(jī)效的內(nèi)涵...............................................5

2.1.2績(jī)效考核與績(jī)效管理的關(guān)系.................................6

2.1.3商業(yè)銀行的績(jī)效考核問(wèn)題...................................7

2.1.4商業(yè)銀行客戶經(jīng)理的績(jī)效考核問(wèn)題...........................9

2.2績(jī)效考核的相關(guān)理論..........................................10

2.2.1概念界定................................................10

2.2.2績(jī)效考核的理論及方法....................................12

第3章

吉林銀行長(zhǎng)春衛(wèi)星支行客戶經(jīng)理績(jī)效考核現(xiàn)狀評(píng)價(jià)..........................17

3.1商業(yè)銀行客戶經(jīng)理制的產(chǎn)生與發(fā)展..............................17

3.1.1商業(yè)銀行客戶經(jīng)理制概述和起源............................17

3.1.2我國(guó)商業(yè)銀行客戶經(jīng)理制的引入和發(fā)展......................18

3.2商業(yè)銀行推行客戶經(jīng)理制的意義................................19

3.2.1有效配置銀行的經(jīng)營(yíng)資源..................................19

3.2.2滿足客戶個(gè)性化服務(wù)需求..................................19

3.2.3充分開(kāi)發(fā)人力資源........................................20

3.3商業(yè)銀行客戶經(jīng)理績(jī)效考核的目的..............................20

3.3.1為商業(yè)銀行客戶經(jīng)理管理提供標(biāo)準(zhǔn)..........................20

3.3.2全面提高銀行對(duì)外工作人員綜合素質(zhì)........................21

3.3.3強(qiáng)化內(nèi)部監(jiān)控，防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)..............................21

1

3.3.4促進(jìn)企業(yè)及個(gè)人的發(fā)展，加強(qiáng)上下級(jí)的溝通..................22

3.3.5激勵(lì)客戶經(jīng)理的工作熱情..................................22

3.4長(zhǎng)春衛(wèi)星支行概況.............................................23

3.4.1基本情況及組織結(jié)構(gòu)......................................23

3.4.2客戶經(jīng)理狀況.............................................25

3.5長(zhǎng)春衛(wèi)星支行客戶經(jīng)理績(jī)效考核現(xiàn)狀.............................27

3.5.1考核原則................................................27

3.5.2考核范圍................................................27

3.5.3考核指標(biāo)................................................27

3.5.4考核辦法................................................27

3.6長(zhǎng)春衛(wèi)星支行客戶經(jīng)理績(jī)效考核存在的問(wèn)題

.....

30

3.6.1績(jī)效考核目標(biāo)設(shè)計(jì)不科學(xué)..................................30

3.6.2績(jī)效考核指標(biāo)片面單一....................................31

3.6.3績(jī)效考核辦法不合理......................................31

3.6.4指標(biāo)權(quán)重的確定具有較強(qiáng)的主觀隨意性......................32

3.6.5考核結(jié)果的反饋和利用不充分..............................32

3.7長(zhǎng)春衛(wèi)星支行客戶經(jīng)理績(jī)效考核存在問(wèn)題的原因分析...............33

3.7.1對(duì)績(jī)效管理認(rèn)識(shí)不足......................................33

3.7.2缺乏良好的績(jī)效溝通氛圍..................................33

3.7.3績(jī)效激勵(lì)體系不夠完善....................................34

3.7.4平衡記分卡尚未真正落實(shí)..................................34

3.7.5未充分體現(xiàn)人本管理思想..................................35

第4章吉林銀行長(zhǎng)春衛(wèi)星支行客戶經(jīng)理績(jī)效考核方案..................36

4.1績(jī)效考核的目的和原則........................................36

4.1.1績(jī)效考核的目的..........................................36

4.1.2績(jī)效考核的原則..........................................37

4.2績(jī)效考核的指標(biāo)體系..........................................39

4.2.1崗位說(shuō)明書(shū)..............................................39

4.2.2績(jī)效考核表..............................................43

4.3績(jī)效考核的基本流程..........................................56

4.4績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用..........................................58

2

第5章

吉林銀行長(zhǎng)春衛(wèi)星支行客戶經(jīng)理績(jī)效考核方案實(shí)施的保障措施....59

5.1改善客戶經(jīng)理組織結(jié)構(gòu)........................................59

5.1.1客戶經(jīng)理組織結(jié)構(gòu)扁平化..................................59

5.1.2客戶經(jīng)理組織結(jié)構(gòu)再造....................................59

5.2完善客戶經(jīng)理管理機(jī)制........................................59

5.2.1樹(shù)立“以人為本”的管理理念..............................59

5.2.2加強(qiáng)內(nèi)控制度建設(shè)........................................59

5.2.3建立科學(xué)的競(jìng)爭(zhēng)用人機(jī)制..................................59

5.3完善客戶經(jīng)理培訓(xùn)體系........................................59

5.3.1樹(shù)立持證上崗理念........................................59

5.3.2建立科學(xué)的教育培訓(xùn)體系..................................60

5.3.3全面提高考核者的素質(zhì)....................................61

5.4提供技術(shù)支持和保障..........................................61

5.5培育健康的組織文化..........................................61

5.6建立分層次的激勵(lì)約束機(jī)制....................................62

第6章

結(jié)束語(yǔ)....................................................63

6.1結(jié)論........................................................63

6.2研究的局限性及未來(lái)研究方向..................................63

參考文獻(xiàn).......................................................64

后

記...........................................................67

3

第1章緒

論

研究背景及意義

伴隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的高度發(fā)展，現(xiàn)代城市商業(yè)銀行在通過(guò)銀行體系聚集社會(huì)資

金、抑制通貨膨脹、拉動(dòng)社會(huì)需求、促進(jìn)國(guó)民經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展方面發(fā)揮了極大的作用。

然而，在我國(guó)經(jīng)濟(jì)及金融體制改革步伐正逐步加快的條件下，商業(yè)銀行的外部經(jīng)營(yíng)環(huán)

境發(fā)生了深刻而重大的變化，各種各類銀行競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。從商業(yè)銀行目前的經(jīng)營(yíng)情

況來(lái)看，我國(guó)商業(yè)銀行的管理方式相對(duì)滯后，資產(chǎn)質(zhì)量較低，經(jīng)濟(jì)效益不佳，市場(chǎng)競(jìng)

爭(zhēng)能力薄弱，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)較大。為了應(yīng)對(duì)這種嚴(yán)峻復(fù)雜的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，我國(guó)商業(yè)銀行只有

創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)管理方式，建立市場(chǎng)導(dǎo)向的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)模式，同時(shí)改進(jìn)金融服務(wù)，才能在激烈

的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占有一席之地。在這種情況下，客戶經(jīng)理制成為銀行客戶營(yíng)銷體制和客

戶關(guān)系管理的一種全新嘗試?？蛻艚?jīng)理制是一種以客戶為中心，在滿足客戶要求的同

時(shí)營(yíng)銷銀行產(chǎn)品，從而為其提供優(yōu)質(zhì)的一體化服務(wù)的經(jīng)營(yíng)管理模式。由于客戶經(jīng)理制

打破了傳統(tǒng)的營(yíng)銷模式，適應(yīng)了金融制度創(chuàng)新的需求，倡導(dǎo)了以客戶為中心的經(jīng)營(yíng)新

理念，顯示出了極強(qiáng)的生命力與較大的發(fā)展空間。因此，各商業(yè)銀行紛紛開(kāi)始推行客

戶經(jīng)理制，并把客戶經(jīng)理制作為擺脫困境、增加收入、邁向市場(chǎng)的共同選擇。

吉林銀行作為一家股份制商業(yè)銀行，自成立以來(lái)始終從自身角度出發(fā)，積極引進(jìn)

和推行客戶經(jīng)理制，使得該行的客戶服務(wù)水平顯著提高，盈利實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)，取得了

一定的成績(jī)。但是受種種因素的影響，吉林銀行尚未對(duì)客戶經(jīng)理建立起有效的、科學(xué)

合理的績(jī)效考核制度，在內(nèi)部人事管理上還沒(méi)有完全脫離舊的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)思想的束縛，

原先使用的考核方式已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。此外，吉林銀行對(duì)客戶經(jīng)理

的開(kāi)發(fā)相對(duì)不足，沒(méi)有視員工為可以開(kāi)發(fā)的寶貴資源，對(duì)員工的教育培訓(xùn)還不能很好

地適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展和金融創(chuàng)新的需要。當(dāng)前，吉林銀行在客戶經(jīng)理制的實(shí)施過(guò)程中存在

一定的缺陷，如考核分配制度不合理、激勵(lì)約束機(jī)制不完善等，因此，如何盡快提高

吉林銀行客戶經(jīng)理績(jī)效考核管理工作的水平，建立一個(gè)公平、公開(kāi)、公正的動(dòng)態(tài)考核

管理體系已經(jīng)成為該行廣泛深入推行客戶經(jīng)理制的內(nèi)在要求。正是基于這一背景，本

文以吉林銀行長(zhǎng)春衛(wèi)星支行為例，對(duì)該行客戶經(jīng)理績(jī)效考核的現(xiàn)狀、存在的問(wèn)題及其

原因進(jìn)行了分析和研究，運(yùn)用績(jī)效考核的相關(guān)理論和方法，對(duì)其客戶經(jīng)理績(jī)效考核方

1

案進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)，并提出實(shí)施的保障措施。

隨著我國(guó)加入WTO，金融業(yè)已經(jīng)開(kāi)始全面對(duì)外開(kāi)放，因市場(chǎng)的開(kāi)放、管制的逐步

解除，銀行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)也在變得越來(lái)越激烈。如何爭(zhēng)奪優(yōu)質(zhì)客戶，增加顧客忠誠(chéng)度成為

商業(yè)銀行應(yīng)對(duì)國(guó)內(nèi)外嚴(yán)峻競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的焦點(diǎn)和核心。作為商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)代表，客戶經(jīng)

理是商業(yè)銀行最小也是最重要的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位和價(jià)值創(chuàng)造主體，他們有責(zé)任和義務(wù)為

客戶提供差別化服務(wù)，即針對(duì)不同的細(xì)分市場(chǎng)提供不同的金融產(chǎn)品或組合。但是在銀

行實(shí)踐中，對(duì)于客戶經(jīng)理的績(jī)效考核往往是令人頭疼的問(wèn)題之一，因此，構(gòu)建科學(xué)有

效的客戶經(jīng)理績(jī)效考核體系就變得十分必要。通過(guò)績(jī)效考核，充分調(diào)動(dòng)客戶經(jīng)理的工

作主動(dòng)性和積極性，激勵(lì)其工作熱情和創(chuàng)造精神的發(fā)揮，對(duì)于提升銀行客戶服務(wù)意識(shí)

和服務(wù)水平、增加銀行利潤(rùn)，繼而在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)具有非常重要的作用。

鑒于當(dāng)前對(duì)吉林銀行客戶經(jīng)理績(jī)效考核進(jìn)行專項(xiàng)研究的成果較少，本文以績(jī)效考

核的一般理論為基礎(chǔ)，從吉林銀行長(zhǎng)春衛(wèi)星支行的實(shí)際情況出發(fā)，一方面客觀地評(píng)價(jià)

其現(xiàn)有客戶經(jīng)理績(jī)效考核體系及其合理性；另一方面通過(guò)理性分析，找出吉林銀行長(zhǎng)

春衛(wèi)星支行客戶經(jīng)理績(jī)效考核過(guò)程中存在的問(wèn)題及其產(chǎn)生原因，進(jìn)而提出有針對(duì)性

的、操作性較強(qiáng)的優(yōu)化設(shè)計(jì)方案。本文利用已有的績(jī)效考核理論、方法和經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合

吉林銀行長(zhǎng)春衛(wèi)星支行的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐進(jìn)行創(chuàng)新性研究與探討，希望本文的研究可以促使

該行轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)觀念，實(shí)行以客戶為中心的經(jīng)營(yíng)管理模式，改進(jìn)對(duì)客戶經(jīng)理的績(jī)效考核

管理辦法，提高客戶經(jīng)理的工作業(yè)績(jī)，同時(shí)也能為其他商業(yè)銀行客戶經(jīng)理績(jī)效考核管

理提供有益的參考。

1.2研究?jī)?nèi)容、框架及方法

本文共分為七個(gè)部分，主要內(nèi)容如下：

第一部分是緒論，主要闡述本文的研究背景及意義、研究?jī)?nèi)容及主要方法，并提

出本文的創(chuàng)新之處。

第二部分對(duì)績(jī)效考核的相關(guān)理論進(jìn)行綜述，分析歸納目前國(guó)內(nèi)外相關(guān)文獻(xiàn)的研究

成果，闡明績(jī)效考核的理論基礎(chǔ)和一般方法。

第三部分闡明了商業(yè)銀行客戶經(jīng)理制的產(chǎn)生和發(fā)展歷程以及商業(yè)銀行推行客戶

經(jīng)理制的意義，并分析商業(yè)銀行客戶經(jīng)理績(jī)效考核的作用和目的。

第四部分對(duì)吉林銀行長(zhǎng)春衛(wèi)星支行客戶經(jīng)理績(jī)效考核的現(xiàn)狀進(jìn)行分析評(píng)價(jià)，找出

其績(jī)效考核中存在的問(wèn)題，并分析其產(chǎn)生的原因。

2

第五部分結(jié)合吉林銀行長(zhǎng)春衛(wèi)星支行客戶經(jīng)理績(jī)效考核的實(shí)際情況，運(yùn)用績(jī)效考

核的相關(guān)理論和方法，優(yōu)化和設(shè)計(jì)客戶經(jīng)理績(jī)效考核方案，包括：確定績(jī)效考核的目

的和原則；運(yùn)用平衡計(jì)分卡方法構(gòu)建科學(xué)合理的績(jī)效考核指標(biāo)體系；確定績(jī)效考核的

基本流程；績(jī)效考核結(jié)果的具體應(yīng)用等。

第六部分提出了吉林銀行長(zhǎng)春衛(wèi)星支行客戶經(jīng)理績(jī)效考核方案實(shí)施的配套措施。

第七部分是本文的主要結(jié)論，總結(jié)了本文研究的局限性，并對(duì)未來(lái)的研究方向

進(jìn)行了展望。

本文的研究框架如圖1.1所示。

績(jī)效考核理論綜述

緒

論

商業(yè)銀行客戶經(jīng)理制

及其績(jī)效考核概述

吉林銀行長(zhǎng)春衛(wèi)星支行客戶經(jīng)理績(jī)效考核現(xiàn)狀評(píng)價(jià)

吉林銀行長(zhǎng)春衛(wèi)星支行客戶經(jīng)理績(jī)效考核方案優(yōu)化設(shè)計(jì)

目標(biāo)

確定

原則

提出

指標(biāo)

體系

流程

設(shè)計(jì)

結(jié)果

應(yīng)用

吉林銀行長(zhǎng)春衛(wèi)星支行客戶經(jīng)理績(jī)效考核方案實(shí)施的保障措施

結(jié)論與展望

在研究方法上，本文系統(tǒng)地采用定量與定性、理論及應(yīng)用相結(jié)合的研究方法。具

體包括：

（1）文獻(xiàn)研究法

通過(guò)大量收集和查閱國(guó)內(nèi)外有關(guān)商業(yè)銀行及其客戶經(jīng)理績(jī)效考核的文獻(xiàn)資料，了

3

解該領(lǐng)域的研究動(dòng)態(tài)和發(fā)展趨勢(shì)，為本文的后續(xù)研究提供理論線索。

（2）小規(guī)模訪談法

分別以吉林銀行長(zhǎng)春衛(wèi)星支行的領(lǐng)導(dǎo)層、管理職能部門(mén)、部分客戶經(jīng)理為訪問(wèn)對(duì)

象，進(jìn)行面對(duì)面的訪談，共同探討公司人力資源管理中存在的激勵(lì)與約束機(jī)制、人員

思想意識(shí)、工作作風(fēng)和積極性等方面的問(wèn)題。實(shí)地訪談可以克服理論上的思維局限性，

客觀認(rèn)識(shí)該行客戶經(jīng)理績(jī)效考核的現(xiàn)狀和存在的問(wèn)題，并明確其在績(jī)效考核方面的目

標(biāo)。

（3）實(shí)地觀察法

作為一項(xiàng)應(yīng)用型研究，為了更全面和深入地了解吉林銀行長(zhǎng)春衛(wèi)星支行在客戶經(jīng)

理績(jī)效考核方面的相關(guān)數(shù)據(jù)信息，通過(guò)實(shí)地觀察的辦法進(jìn)一步收集所需資料，深刻認(rèn)

識(shí)該行在客戶經(jīng)理績(jī)效考核中存在的問(wèn)題及考核對(duì)象本身對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)知度和需

求。

1.3本文主要?jiǎng)?chuàng)新點(diǎn)

運(yùn)用績(jī)效考核相關(guān)理論和方法的研究成果，根據(jù)吉林銀行長(zhǎng)春衛(wèi)星支行客戶經(jīng)理

績(jī)效考核的實(shí)際情況，分析其現(xiàn)有績(jī)效考核過(guò)程中存在的問(wèn)題及產(chǎn)生原因，對(duì)其現(xiàn)有

客戶經(jīng)理績(jī)效考核方案進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)，主要包括分別對(duì)公司銀行客戶經(jīng)理和社區(qū)銀行

客戶經(jīng)理重建績(jī)效考核的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系和確定績(jī)效考核的基本流程等，并在此基礎(chǔ)上

提出績(jī)效考核方案實(shí)施的保障措施。

4

第2章績(jī)效考核理論綜述

2.1國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀

通過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)外相關(guān)文獻(xiàn)進(jìn)行梳理和歸納可以看出，目前學(xué)術(shù)界的相關(guān)研究主要集

中在以下幾個(gè)方面：

2.1.1績(jī)效的內(nèi)涵

關(guān)于績(jī)效(Performance)的概念，至今世界上還沒(méi)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。Bates和Holton

（1995）提出，績(jī)效是一個(gè)多維結(jié)構(gòu)，由于測(cè)量因素的不同，其結(jié)果也會(huì)隨之不同”。

目前學(xué)術(shù)界對(duì)績(jī)效的定義大致可以分為三類，分別是績(jī)效結(jié)果論、績(jī)效行為論、績(jī)效

是行為和結(jié)果的統(tǒng)一體。

（1）績(jī)效結(jié)果論，即認(rèn)為績(jī)效是完成工作任務(wù)的結(jié)果或成果。Bernardin等(1984)

提出，“績(jī)效應(yīng)定義為工作結(jié)果，因?yàn)檫@些結(jié)果與組織戰(zhàn)略目標(biāo)、顧客滿意程度和所

投入資金的關(guān)系最為密切”；Kane(1996)認(rèn)為“績(jī)效是一個(gè)人留下來(lái)的東西，且這些

東西與目的是相對(duì)獨(dú)立存在的”。Bernardin（1992）也認(rèn)為結(jié)果才是績(jī)效管理的核心。

（2）績(jī)效行為論，即將績(jī)效定義為個(gè)體在工作中的行為。Murphy(1990)認(rèn)為“績(jī)

效是個(gè)人與其工作的組織或組織單元的目標(biāo)有關(guān)的一組行為”。Campbell(1990)也認(rèn)

為，“績(jī)效是一種行為特征的表現(xiàn)，要與結(jié)果區(qū)分開(kāi)來(lái)?？?jī)效由個(gè)體控制下與目標(biāo)相

關(guān)的行為組成，是可觀察的實(shí)際行為表現(xiàn)?？?jī)效管理應(yīng)更關(guān)注行為本身，而不是由行

為引起的結(jié)果”。這類觀點(diǎn)的代表者還有Schneider(2009)、Mohrman(1991)等。

（3）績(jī)效是行為與結(jié)果的統(tǒng)一體。這類觀點(diǎn)認(rèn)為績(jī)效是指那些經(jīng)過(guò)考評(píng)的工作

行為、表現(xiàn)及其結(jié)果。Otley（1999）贊成這一觀點(diǎn)，他認(rèn)為“績(jī)效是指工作的過(guò)程

及其達(dá)到的結(jié)果”。這一觀點(diǎn)也在Brurnbrach(1998)給績(jī)效下的定義中得到很好的體

現(xiàn)，他認(rèn)為，“行為是由從事工作的人表現(xiàn)出來(lái)的，他們將工作任務(wù)付諸實(shí)施。但行

為不僅僅是結(jié)果的工具，行為本身也是結(jié)果，是為了完成工作任務(wù)所付出的體力和腦

力的結(jié)果，可以與結(jié)果分開(kāi)進(jìn)行判斷”。Borman，Motowidlo(1993)提出了“績(jī)效二維

模型”，他將績(jī)效分為任務(wù)績(jī)效和關(guān)系績(jī)效兩方面，任務(wù)績(jī)效是指與工作熟練程度相

關(guān)的工作成果，關(guān)系績(jī)效是指與工作熟練程度無(wú)關(guān)的工作中的行為。Mwita（2000）、

Bernadin等（1984）也持類似觀點(diǎn)。

可見(jiàn)，績(jī)效的含義非常廣泛，上述概念并沒(méi)有簡(jiǎn)單的正確或錯(cuò)誤之分，在企業(yè)成

長(zhǎng)的不同階段，甚至對(duì)于不同的企業(yè)和不同的部門(mén)，績(jī)效的含義都會(huì)有所不同。無(wú)論

5“

管理者還是員工，結(jié)合企業(yè)及自身的實(shí)際情況，對(duì)績(jī)效的概念加以正確理解和把握才

是績(jī)效考核管理順利實(shí)施的關(guān)鍵。

2.1.2績(jī)效考核與績(jī)效管理的關(guān)系

對(duì)于績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)，目前國(guó)外普遍存在三種觀點(diǎn)：

（1）績(jī)效管理是管理組織績(jī)效的系統(tǒng)。這種觀點(diǎn)主要強(qiáng)調(diào)組織績(jī)效管理，它是

一個(gè)基于組織管理的系統(tǒng)。這個(gè)績(jī)效管理的核心在于決定組織戰(zhàn)略以及通過(guò)組織結(jié)

構(gòu)、技術(shù)、事業(yè)系統(tǒng)和程序等加以實(shí)施。員工個(gè)體的發(fā)展雖然受到技術(shù)、結(jié)構(gòu)、作業(yè)

系統(tǒng)等變革的影響，但并不是績(jī)效管理系統(tǒng)的主要組成部分。經(jīng)合組織（1995）認(rèn)為

績(jī)效管理是組織管理、績(jī)效信息、績(jī)效監(jiān)督、績(jī)效評(píng)價(jià)和績(jī)效反饋的整合。Jackson

和Broom等（1995）認(rèn)為績(jī)效管理是評(píng)估公共活動(dòng)是否達(dá)到利益相關(guān)者期望的一種手

段。

（2）績(jī)效管理是管理員工績(jī)效的系統(tǒng)。這種觀點(diǎn)將績(jī)效管理限定為員工績(jī)效管

理，認(rèn)為績(jī)效管理的過(guò)程是一個(gè)周期，這個(gè)周期通常分為幾步。Ainsworth，Smith

（2001）認(rèn)為績(jī)效管理的周期可分為三步，即計(jì)劃、評(píng)價(jià)和反饋。Quinn（1995)也提

出了一個(gè)三步過(guò)程：計(jì)劃、管理和評(píng)估。Torrington，Hall（1993）提出計(jì)劃、支持

和考察績(jī)效是績(jī)效管理周期的三個(gè)步驟。所有這些觀點(diǎn)都有一個(gè)共同特點(diǎn)，即管理者

和被管理者在對(duì)員工的期望上達(dá)成共識(shí)，并且在組織與員工之間經(jīng)常為達(dá)到期望目標(biāo)

進(jìn)行溝通和協(xié)商，但其重點(diǎn)完全放在了員工績(jī)效上，員工管理被賦予了過(guò)高的戰(zhàn)略重

要性。

（3）績(jī)效管理是管理組織和員工績(jī)效的系統(tǒng)。這種觀點(diǎn)在加強(qiáng)組織績(jī)效管理的

同時(shí)，注重發(fā)展員工自身的能力，通過(guò)將員工或管理者的工作與整個(gè)組織的發(fā)展目標(biāo)

聯(lián)系在一起，以支持組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在將績(jī)效管理視為綜合體系的模型中，員工績(jī)

效管理是被限定在組織目標(biāo)框架內(nèi)的。Rogers（1994）指出績(jī)效管理是個(gè)體績(jī)效和企

業(yè)戰(zhàn)略的整合過(guò)程；Edis(1996)認(rèn)為凡是系統(tǒng)整合的、旨在提高組織績(jī)效的手段都可

以被稱為績(jī)效管理。他們都是這種觀點(diǎn)的代表者。

在國(guó)內(nèi)，張濤，于志凌（2010）從持續(xù)改進(jìn)創(chuàng)新戰(zhàn)略視角出發(fā)，分析企業(yè)各項(xiàng)改

進(jìn)活動(dòng)的實(shí)施難點(diǎn)，認(rèn)為持續(xù)改進(jìn)組織對(duì)員工行為控制機(jī)制具有指導(dǎo)作用，并從持續(xù)

改進(jìn)行為控制系統(tǒng)的獲得機(jī)制、誘發(fā)機(jī)制和保持機(jī)制的角度，提出了員工參與各項(xiàng)改

進(jìn)活動(dòng)的管理模型。王鴻雁等（2004）認(rèn)為績(jī)效管理是“以人為本”理念下促進(jìn)人與

企業(yè)融合的理想工具。王秋陽(yáng)（2006）提出目前人們對(duì)于績(jī)效概念的認(rèn)識(shí)存在差異和

不足，看待績(jī)效管理包括兩種思維方式，即分析式思維方式和系統(tǒng)式思維方式中，后

6

者才是看待組織績(jī)效的正確思路。盛運(yùn)華，趙宏中（2002）認(rèn)為績(jī)效管理是員工與主

管共同協(xié)商、制定、評(píng)價(jià)工作目標(biāo)的過(guò)程，強(qiáng)調(diào)過(guò)程管理，注重績(jī)效計(jì)劃的制定、員

工之間的持續(xù)溝通、績(jī)效考核、薪酬管理、人事決策與調(diào)整等各個(gè)階段，而績(jī)效考核

只是績(jī)效管理中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。張春蕾（2006）也持類似觀點(diǎn)，認(rèn)為績(jī)效管理不能

簡(jiǎn)單地等同于績(jī)效考核，績(jī)效考核僅僅是績(jī)效管理鏈條上的一個(gè)環(huán)節(jié)，它與績(jī)效計(jì)劃、

績(jī)效實(shí)施、績(jī)效反饋與面談以及績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用共同組成一個(gè)整體。王長(zhǎng)纓（2006）

認(rèn)為從績(jī)效考核到績(jī)效管理是人力資源管理方式的深刻變革，要適應(yīng)這一變革，管理

者要由傳統(tǒng)式的主管轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代式的教練。孫玲芳，汲錚（2006）從人性觀、內(nèi)容、

目的、管理者和員工的參與方式、側(cè)重點(diǎn)、考核頻率、考核標(biāo)準(zhǔn)和考核者等八個(gè)不同

的角度對(duì)傳統(tǒng)績(jī)效管理與現(xiàn)代績(jī)效管理進(jìn)行了比較分析，提出應(yīng)全面實(shí)施績(jī)效管理。

何琪（2007）提出建立全面績(jī)效管理體系是走出傳統(tǒng)績(jī)效考核困境的必然路徑。吳培

冠，陳婷婷（2009）提出并實(shí)證檢驗(yàn)了員工發(fā)展取向的績(jī)效考核能夠促進(jìn)員工的合作，

進(jìn)而有利于形成正向的人際互動(dòng)，提高團(tuán)隊(duì)績(jī)效；相反，評(píng)估對(duì)比取向的績(jī)效考核會(huì)

增加員工的競(jìng)爭(zhēng)，從而帶來(lái)負(fù)向的人際互動(dòng)關(guān)系和降低團(tuán)隊(duì)績(jī)效。

從國(guó)內(nèi)外研究成果可見(jiàn)，關(guān)于績(jī)效考核與績(jī)效管理的關(guān)系學(xué)者們基本上已經(jīng)達(dá)成

共識(shí)，即績(jī)效考核僅僅是指根據(jù)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工的工作進(jìn)行評(píng)定的過(guò)程，而績(jī)效管理

不僅包括績(jī)效考核，還包括制訂詳細(xì)的績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效反饋。因此，績(jī)效

考核僅是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，是績(jī)效管理不可或缺的組成部分。績(jī)效管理最重要的

環(huán)節(jié)是績(jī)效考核，而績(jī)效考核的最終目的是為了實(shí)施績(jī)效管理。

2.1.3商業(yè)銀行的績(jī)效考核問(wèn)題

1903年，杜邦公司以凈資產(chǎn)收益率（ROE）為核心，通過(guò)將ROE分解為資產(chǎn)凈利

率（ROA）和權(quán)益乘數(shù)（EM），從總體上分析各種因素對(duì)公司績(jī)效的影響，這個(gè)系統(tǒng)被

稱為杜邦分析系統(tǒng)。由于該系統(tǒng)能夠較全面地衡量銀行的經(jīng)營(yíng)狀況及盈利能力，充分

體現(xiàn)銀行經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中的各方面情況及相互之間的制約關(guān)系，便于管理者分析問(wèn)題

和查找原因，因而該系統(tǒng)在1972年被美國(guó)學(xué)者戴維·科爾應(yīng)用于銀行管理領(lǐng)域后，

從此在該領(lǐng)域得到了廣泛的應(yīng)用。但是，由于西方商業(yè)銀行在20世紀(jì)20年代提供的

金融產(chǎn)品種類是有限的，產(chǎn)品定價(jià)完全由政府或有限競(jìng)爭(zhēng)所決定，銀行的收益曲線相

對(duì)較容易預(yù)測(cè)。因此，當(dāng)時(shí)銀行僅通過(guò)對(duì)外公布財(cái)務(wù)報(bào)表來(lái)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理，其本身缺

乏提高經(jīng)營(yíng)效率的動(dòng)力。各國(guó)開(kāi)始對(duì)商業(yè)銀行員工績(jī)效的科學(xué)評(píng)價(jià)與管理給子關(guān)注是

在全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)爆發(fā)從而引發(fā)銀行倒閉風(fēng)波之后。在1928年，沃爾評(píng)分法在美國(guó)被

提出，這種方法利用綜合評(píng)分分析和評(píng)價(jià)企業(yè)績(jī)效，后來(lái)在銀行的績(jī)效評(píng)價(jià)工作中也

7

得到普遍應(yīng)用，并為商業(yè)銀行財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)提供了有效的框架。從20世紀(jì)60年代開(kāi)

始，許多傳統(tǒng)意義上的非金融公司開(kāi)始涉足金融服務(wù)業(yè)，加之西方銀行業(yè)放松了對(duì)存

款利率的管制，不僅拓寬了銀行金融產(chǎn)品的種類，還使銀行業(yè)務(wù)的地理范圍得到了拓

展，隨之而來(lái)的是商業(yè)銀行的盈利空間逐步縮小，銀行業(yè)開(kāi)始面臨復(fù)雜多變、競(jìng)爭(zhēng)激

烈的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。因此，商業(yè)銀行開(kāi)始逐漸意識(shí)到進(jìn)行績(jī)效管理的重要性，并試圖通過(guò)

對(duì)員工的績(jī)效考核改進(jìn)銀行的內(nèi)部管理水平。與此同時(shí)，外部專業(yè)評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)和政府監(jiān)

管部門(mén)也開(kāi)始涉足商業(yè)銀行績(jī)效評(píng)價(jià)。1979年，美國(guó)聯(lián)邦金融機(jī)構(gòu)檢查評(píng)議委員會(huì)

制定了駱駝評(píng)價(jià)方案（CAMEL），內(nèi)容包括五個(gè)方面：資本充足性（CapitalRequery）、

資產(chǎn)質(zhì)量（AssetQuality）、管理水平（Management）、盈利水平（Eanags）和流動(dòng)

性（Liquidity）。20世紀(jì)90年代之后，有學(xué)者提出單純用財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)組織績(jī)效是

片面的，還應(yīng)考慮產(chǎn)品質(zhì)量、消費(fèi)者滿意度、市場(chǎng)份額和創(chuàng)新能力等指標(biāo)，以更好地

反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況和發(fā)展前景。ALLMDOMLIIER的觀點(diǎn)與此相似，他在《商業(yè)銀行

評(píng)估》一文中也提到，銀行績(jī)效評(píng)價(jià)必須同時(shí)關(guān)注財(cái)務(wù)因素和非財(cái)務(wù)因素，他認(rèn)為財(cái)

務(wù)因素能夠?yàn)殂y行績(jī)效評(píng)價(jià)提供有效依據(jù)，有利于銀行利潤(rùn)的提高；非財(cái)務(wù)因索的變

化則能給銀行提供創(chuàng)造利潤(rùn)的機(jī)會(huì)，也會(huì)對(duì)銀行績(jī)效產(chǎn)生重大影響，在此基礎(chǔ)上他提

出了銀行績(jī)效的IOP評(píng)估法。

與國(guó)外商業(yè)銀行相比，當(dāng)前我國(guó)商業(yè)銀行的薪酬方案比較單一，激勵(lì)約束機(jī)制尚

不完善，考核方案還不成熟，特別是在理論與實(shí)際結(jié)合運(yùn)用方面還存在較大差距。隨

著越來(lái)越多的商業(yè)銀行意識(shí)到績(jī)效考核對(duì)于促進(jìn)企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)、提升商業(yè)銀行利潤(rùn)的

重要性，并將其作為商業(yè)銀行管理的重要組成部分之一，我國(guó)理論界和業(yè)界開(kāi)始對(duì)銀

行業(yè)的績(jī)效考核問(wèn)題進(jìn)行比較廣泛而深入的探討和研究。張仿龍（2001）借鑒平衡計(jì)

分卡思想，并以駱駝評(píng)價(jià)法為基礎(chǔ)，探討了平衡計(jì)分卡在我國(guó)商業(yè)銀行財(cái)務(wù)診斷中的

運(yùn)用。秦宛順，歐陽(yáng)?。?001）用MP和ES假說(shuō)進(jìn)行檢驗(yàn)的結(jié)果表明，我國(guó)商業(yè)銀行

的績(jī)效水平主要取決于銀行效率。吳鋒（2003）用二次相對(duì)評(píng)價(jià)法來(lái)評(píng)價(jià)銀行參考業(yè)

績(jī)指數(shù)與當(dāng)期業(yè)績(jī)指數(shù)的變化，從而反映銀行績(jī)效經(jīng)營(yíng)能力。趙國(guó)杰（2003）基于目

前我國(guó)商業(yè)銀行在績(jī)效評(píng)價(jià)中普遍存在的問(wèn)題，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和學(xué)習(xí)與成

長(zhǎng)四個(gè)方面構(gòu)建以銀行經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和愿景為中心的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)方案，并對(duì)指標(biāo)方案的

內(nèi)在因果關(guān)系加以闡明。周春喜（2004）利用多級(jí)模型數(shù)學(xué)綜合評(píng)價(jià)理論建立了多層

次的商業(yè)銀行績(jī)效評(píng)價(jià)方案，財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合、定性指標(biāo)與定量指標(biāo)結(jié)

合，并確定了指標(biāo)權(quán)重合理的計(jì)算方法。關(guān)新紅（2004）對(duì)我國(guó)商業(yè)銀行績(jī)效評(píng)價(jià)方

案的發(fā)展做出了有益的建議，并對(duì)EVA的實(shí)施進(jìn)行了可行性論證，認(rèn)為改進(jìn)我國(guó)商業(yè)

8

銀行績(jī)效評(píng)價(jià)方法為風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整的績(jī)效評(píng)價(jià)。

2.1.4商業(yè)銀行客戶經(jīng)理的績(jī)效考核問(wèn)題

對(duì)商業(yè)銀行客戶經(jīng)理績(jī)效考核的研究，大多見(jiàn)于國(guó)內(nèi)文獻(xiàn)，學(xué)者們商業(yè)銀行客戶

經(jīng)理績(jī)效考核的方法使用不一。其中，林建華（2000）利用模糊綜合評(píng)價(jià)法，通過(guò)選

取優(yōu)良貸款率、不良貸款率等8個(gè)與貸款相關(guān)的定量指標(biāo)和3個(gè)定性指標(biāo)建立商業(yè)銀

行客戶經(jīng)理績(jī)效指標(biāo)方案。崔強(qiáng)等（2003）則分別從貸款、存款和中間業(yè)務(wù)三方面設(shè)

計(jì)指標(biāo)，還確定了各指標(biāo)的計(jì)算公式。此外，李瑋，范建學(xué)（2003）等提出使用經(jīng)濟(jì)

增加值EVA（EconomicValueAdded）方法進(jìn)行商業(yè)銀行客戶經(jīng)理績(jī)效考核。王暉

（2007）提出從知識(shí)架構(gòu)再造、管理會(huì)計(jì)應(yīng)用、技術(shù)支撐等指標(biāo)方案入手進(jìn)行商業(yè)銀

行客戶經(jīng)理再造。柴建堯（2007）在客戶經(jīng)理績(jī)效考核指標(biāo)體系中增加具有戰(zhàn)略性質(zhì)

的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，使得績(jī)效考核的內(nèi)容覆蓋價(jià)值創(chuàng)造的所有動(dòng)因，在指標(biāo)方案和功能使

用上盡可能完善經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)。江小華（2008）也認(rèn)為商業(yè)銀行要改變單純追求規(guī)

模和利潤(rùn)的經(jīng)營(yíng)理念，在進(jìn)行客戶經(jīng)理績(jī)效考核時(shí)適當(dāng)增加非財(cái)務(wù)指標(biāo)，完善考核內(nèi)

容。朱子云（2004）認(rèn)為，客戶經(jīng)理是商業(yè)銀行最小且最重要的經(jīng)營(yíng)單位和價(jià)值創(chuàng)造

主體，當(dāng)前國(guó)有商業(yè)銀行客戶經(jīng)理績(jī)效管理存在諸多問(wèn)題，并提出以突出貢獻(xiàn)、統(tǒng)一

考核、定量分配為基本思路的績(jī)效考核機(jī)制。中國(guó)工商銀行重慶九龍坡區(qū)支行課題組

（2002）針對(duì)當(dāng)前我國(guó)各商業(yè)銀行在考評(píng)客戶經(jīng)理的過(guò)程中一般是以金融產(chǎn)品及數(shù)量

為對(duì)象，且產(chǎn)品指標(biāo)的覆蓋面存在“市場(chǎng)缺損”的缺陷，通過(guò)合理假設(shè)和運(yùn)用工業(yè)產(chǎn)

品成本核算原理，構(gòu)建商業(yè)銀行特殊的損益核算渠道及測(cè)定產(chǎn)品收益率，并依據(jù)利潤(rùn)

總量與客戶經(jīng)理人數(shù)的比例關(guān)系，建立了客戶經(jīng)理績(jī)效評(píng)價(jià)模型。王建國(guó)（2005）以

績(jī)效管理機(jī)制為出發(fā)點(diǎn)，分析商業(yè)銀行客戶經(jīng)理績(jī)效管理機(jī)制運(yùn)行的難點(diǎn)，并提出相

應(yīng)的解決方法，提高銀行效益。董汝駿，許學(xué)軍（2010）從商業(yè)銀行客戶經(jīng)理制的本

質(zhì)出發(fā)，結(jié)合我國(guó)商業(yè)銀行的實(shí)際情況，對(duì)客戶經(jīng)理績(jī)效考核的指標(biāo)體系進(jìn)行了系統(tǒng)

的分析與設(shè)計(jì)。遲國(guó)泰，遲楓等（2005）依據(jù)存、貸款及中間業(yè)務(wù)選擇反映數(shù)量、質(zhì)

量和收益的指標(biāo)構(gòu)建績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，運(yùn)用AHP法確定權(quán)重，通過(guò)模糊隸屬度函數(shù)

計(jì)算得分，建立了商業(yè)銀行客戶經(jīng)理績(jī)效綜合評(píng)價(jià)模型。王金秋，陳華（2010）認(rèn)為，

公司業(yè)務(wù)客戶經(jīng)理績(jī)效考評(píng)是商業(yè)銀行分支機(jī)構(gòu)員工績(jī)效考評(píng)體系中的一部分，但目

前還不夠科學(xué)和完善，存在一系列問(wèn)題，應(yīng)通過(guò)加強(qiáng)認(rèn)識(shí)、建立責(zé)權(quán)利統(tǒng)一的考核體

系、加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)等加以完善。此外，李貝（2005）、田建濤（2006）、張軍成（2009）、

吳興國(guó)（2005）等分別以建設(shè)銀行洛陽(yáng)分行、華夏銀行北京營(yíng)業(yè)部、農(nóng)業(yè)銀行青島分

行、焦作商業(yè)銀行等作為研究對(duì)象，分析和設(shè)計(jì)了客戶經(jīng)理績(jī)效考核制度及方案，并

9

提出了實(shí)施的配套措施。

可見(jiàn)，目前我國(guó)商業(yè)銀行無(wú)論是責(zé)任制考核還是績(jī)效考核，雖大部分有其合理性，

但普遍存在過(guò)于抽象化，籠統(tǒng)化，沒(méi)有量化，缺乏科學(xué)性和可操作性等問(wèn)題，因此大

多流于形式，容易脫離實(shí)際，資歷、地位、人際關(guān)系等對(duì)考核結(jié)果影響較大，再加上

考核結(jié)果對(duì)員工福利報(bào)酬、晉升、激勵(lì)等沒(méi)有實(shí)質(zhì)性影響，所以這種不公平的考核方

案，不但沒(méi)有取得良好的效果，還有可能挫傷員工的積極性。我國(guó)商業(yè)銀行的績(jī)效考

核應(yīng)當(dāng)運(yùn)用科學(xué)、規(guī)范的評(píng)價(jià)指標(biāo)方案和評(píng)價(jià)方法，將銀行一定經(jīng)營(yíng)期間的綜合經(jīng)營(yíng)

狀況進(jìn)行定量和定性對(duì)比分析，對(duì)銀行經(jīng)營(yíng)成果和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)做出真實(shí)、客觀、公正的

綜合判定，建立差異化的不同職位的績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，開(kāi)發(fā)研究操作性強(qiáng)并適合銀行各

級(jí)客戶經(jīng)理的業(yè)績(jī)考核系統(tǒng)和相應(yīng)的績(jī)效激勵(lì)制度。

2.2績(jī)效考核的相關(guān)理論

2.2.1概念界定

（1）績(jī)效

根據(jù)前文所述，從不同的學(xué)科領(lǐng)域及角度出發(fā)，人們對(duì)于績(jī)效概念的認(rèn)識(shí)是不同

的。本文贊同第三種觀點(diǎn)，即認(rèn)為績(jī)效是結(jié)果與行為的統(tǒng)一。因?yàn)閷?duì)于企業(yè)中不同部

門(mén)、不同層次的人員，“結(jié)果”和“行為”衡量的側(cè)重點(diǎn)是不同的。例如，對(duì)于高層

管理者、銷售和售后服務(wù)部門(mén)人員應(yīng)側(cè)重于衡量其工作產(chǎn)出，而對(duì)于財(cái)務(wù)部、人力資

源部人員則側(cè)重于衡量其工作行為是否符合企業(yè)制定的流程或行為標(biāo)準(zhǔn)等。

此外，績(jī)效包括組織績(jī)效和員工績(jī)效兩個(gè)方面。組織績(jī)效是指組織在某一時(shí)期內(nèi)

任務(wù)完成的數(shù)量、質(zhì)量、效率及贏利狀況。員工績(jī)效是指員工在某一時(shí)期內(nèi)的工作結(jié)

果、工作行為和工作態(tài)度的總和。組織績(jī)效與員工績(jī)效是有機(jī)聯(lián)系在一起的，組織績(jī)

效建立在員工績(jī)效實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上，但員工績(jī)效的實(shí)現(xiàn)并不一定保證組織是有績(jī)效的。

組織績(jī)效可以層層分解到員工層面，因此，員工績(jī)效是根基，績(jī)效管理的關(guān)鍵點(diǎn)就在

于員工績(jī)效管理。

（2）績(jī)效考核

考核是人力資源管理各種功能中的核心功能，它幾乎貫穿于人力資源管理的各個(gè)

環(huán)節(jié)?？?jī)效考核又叫績(jī)效評(píng)估，是定期考察和評(píng)價(jià)個(gè)人和組織工作業(yè)績(jī)的一種正式制

度，通過(guò)對(duì)照工作的目標(biāo)或績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，評(píng)定員工個(gè)人和組織的工作

目標(biāo)完成情況。具體而言，績(jī)效考核是企業(yè)根據(jù)員工的職位說(shuō)明，對(duì)員工的工作業(yè)績(jī)，

10

包括工作行為和工作效果，進(jìn)行考察和評(píng)估。從內(nèi)涵上說(shuō)，績(jī)效考核一方面是對(duì)人及

其工作狀況進(jìn)行評(píng)價(jià)，另一方面是對(duì)人在組織中的相對(duì)價(jià)值或貢獻(xiàn)程度進(jìn)行評(píng)價(jià)。從

外延上說(shuō)，績(jī)效考核就是有目的、有組織地對(duì)日常工作中的人進(jìn)行觀察、記錄、分析

和評(píng)價(jià)，包括三層含義：從企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)出發(fā)進(jìn)行評(píng)價(jià)，并使評(píng)價(jià)以及評(píng)價(jià)之后的人

事待遇有助于企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；運(yùn)用一套一貫的制度性規(guī)范、程序和方法進(jìn)行評(píng)

價(jià)，從而構(gòu)成人力資源管理系統(tǒng)的重要組成部分；對(duì)組織成員在日常工作中所顯示出

來(lái)的工作能力、工作態(tài)度和工作成績(jī)，進(jìn)行以事實(shí)為依據(jù)的評(píng)價(jià)。企業(yè)在人力資源開(kāi)

發(fā)與管理中的任何一個(gè)重要決策均與考核有關(guān)，績(jī)效考核使企業(yè)的管理者做事公平，

獎(jiǎng)懲分明，決策正確，因此，考核是核心功能。

（3）績(jī)效管理

根據(jù)前文所述，目前關(guān)于績(jī)效管理的內(nèi)涵普遍存在三種觀點(diǎn)。本文認(rèn)為，前兩種

觀點(diǎn)對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)都是不全面的。他們實(shí)際上是兩種極端觀點(diǎn)，第一種觀點(diǎn)過(guò)分

強(qiáng)調(diào)了組織利益，而忽略了員工在組織發(fā)展中的作用；第二種觀點(diǎn)則過(guò)分強(qiáng)調(diào)了員工

績(jī)效管理的戰(zhàn)略重要性，迷失了企業(yè)管理的終極目標(biāo)。而第三種觀點(diǎn)吸納了前兩種觀

點(diǎn)的積極思想，把組織的發(fā)展和個(gè)人的發(fā)展緊密結(jié)合起來(lái)，真正體現(xiàn)了績(jī)效管理的核

心思想。因此，本文認(rèn)為把組織的發(fā)展和個(gè)人的發(fā)展緊密結(jié)合起來(lái)才能真正體現(xiàn)績(jī)效

管理的核心思想。績(jī)效管理是對(duì)組織和員工績(jī)效的管理，是指通過(guò)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的建立、

目標(biāo)分解、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，并將績(jī)效成績(jī)用于企業(yè)日常管理活動(dòng)中，以激勵(lì)員工業(yè)績(jī)持續(xù)

改進(jìn)，在完成組織目標(biāo)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人價(jià)值和職業(yè)生涯規(guī)劃，并最終實(shí)現(xiàn)組織

目標(biāo)及戰(zhàn)略的一種管理活動(dòng)。

（4）績(jī)效考核與績(jī)效管理的關(guān)系

本文遵從學(xué)術(shù)界普遍觀點(diǎn)，認(rèn)為績(jī)效考核僅僅是指根據(jù)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工的工作進(jìn)

行評(píng)定的過(guò)程，而績(jī)效管理不僅包括績(jī)效考核，還包括制定詳細(xì)的績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)

施、績(jī)效反饋。因此績(jī)效考核僅僅是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，是績(jī)效管理不可或缺的組

成部分?？?jī)效管理最重要的環(huán)節(jié)是績(jī)效考核，而績(jī)效考核的最終目的是為了實(shí)施績(jī)效

管理。

績(jī)效考核與績(jī)效管理有著明顯的區(qū)別：績(jī)效考核是管理過(guò)程中的局部環(huán)節(jié)和手

段，而績(jī)效管理是一個(gè)完整的管理過(guò)程；績(jī)效考核側(cè)重于判斷和評(píng)估，而績(jī)效管理側(cè)

重于信息溝通與績(jī)效提高；績(jī)效考核只出現(xiàn)在特定的時(shí)期，而績(jī)效管理伴隨管理活動(dòng)

的全過(guò)程；績(jī)效考核在于事后的評(píng)價(jià)，而績(jī)效管理在于事先的溝通與承諾。

11

2.2.2績(jī)效考核的理論及方法

（1）目標(biāo)管理理論

1954年，“目標(biāo)管理”的概念被美國(guó)著名管理學(xué)家彼得·德魯克（PeterF.

Drucker）在《管理的實(shí)踐》一書(shū)中最早提出，他認(rèn)為，只有有了目標(biāo)才能確定每個(gè)

人的工作，而并不是有了工作才有目標(biāo)，企業(yè)的使命和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，而這個(gè)

目標(biāo)又必須分解成每個(gè)更小的目標(biāo)后才能實(shí)現(xiàn)。人們只有在目標(biāo)明確的情況下才能夠

對(duì)自己負(fù)責(zé)。遵循目標(biāo)導(dǎo)向可以使人從紛亂的現(xiàn)實(shí)中理出頭緒，只做那些與目標(biāo)關(guān)系

最密切的事情，從而減少注意力的分散，提高組織和員工的工作效率?？?jī)效管理借鑒

了目標(biāo)管理理論的基本思想，讓企業(yè)所有的資源都集中于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略及各個(gè)層次

的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，并成為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的操作平臺(tái)。

（2）激勵(lì)理論

西方管理學(xué)界一直將對(duì)激勵(lì)理論的研究作為重點(diǎn)研究領(lǐng)域，激勵(lì)理論主要包括馬

斯洛的需要層次論、弗魯姆的期望理論、赫茲伯格的雙因素理論、波特和勞勒的綜合

激勵(lì)模式等。其中，需要層次論認(rèn)為人的需要是有層次的，一般來(lái)說(shuō)，只有低一層次

的需要得到滿足后，高一層次的需要才會(huì)顯現(xiàn)，行為的動(dòng)機(jī)正是未滿足的需要。馬斯

洛將需要?jiǎng)澐譃槲鍌€(gè)層次，分別是生理需要、安全需要、感情需要、尊重需要和自我

實(shí)現(xiàn)的需要。弗魯姆提出人的期望模式通常包含三個(gè)方面的關(guān)系，即努力與績(jī)效的關(guān)

系；績(jī)效與獎(jiǎng)酬的關(guān)系；獎(jiǎng)酬與滿足需要的關(guān)系。他的期望理論著重分析使激勵(lì)因素

起更大作用所必須的條件。赫茲伯格的雙因素理論認(rèn)為對(duì)員工的激勵(lì)取決于保健因素

和激勵(lì)因素，保健因素指的是工作環(huán)境和條件，保健因素的缺乏會(huì)引起員工的不滿和

消極情緒，如果能夠改進(jìn)則能預(yù)防和消除員工的不滿，但卻不能對(duì)員工起到直接的激

勵(lì)作用；激勵(lì)因素指的是工作內(nèi)容或工作本身，這類因素能夠?qū)T工起到直接的激勵(lì)

效果，它們的改善往往能使員工產(chǎn)生工作的滿意感，從而有助于充分、有效、持久地

調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。波特和勞勒的綜合激勵(lì)模式則認(rèn)為激勵(lì)與績(jī)效之間并不是簡(jiǎn)

單的因果關(guān)系，只有同時(shí)考慮到獎(jiǎng)勵(lì)內(nèi)容、獎(jiǎng)勵(lì)制度、組織分工、目標(biāo)設(shè)置、公平考

核等一系列綜合性因素，并注意個(gè)人滿意度在努力中的反饋，才能使激勵(lì)產(chǎn)生預(yù)期的

效果。此外，亞當(dāng)斯的公平理論、斯金納的強(qiáng)化理論等也是著名的激勵(lì)理論?？?jī)效考

核的最終目的是提高組織的整體績(jī)效，激勵(lì)則是提高組織績(jī)效的手段之一，因此，績(jī)

效考核方案的設(shè)計(jì)離不開(kāi)激勵(lì)理論的支持，績(jī)效考核體系若想發(fā)揮最佳的效果則必須

充分體現(xiàn)激勵(lì)理論的基本思想。

（3）人本管理理論

12

人本管理是現(xiàn)代管理的基本理念之一。人性假設(shè)是人力資源管理的理念基礎(chǔ)，人

力資源管理理論的構(gòu)建和方法的設(shè)計(jì)都是以對(duì)人性的一定看法為基礎(chǔ)的?？?jī)效管理不

僅是對(duì)人的管理，更是服務(wù)于人的管理?，F(xiàn)代企業(yè)所倡導(dǎo)的人性化管理注重對(duì)人的潛

能的開(kāi)發(fā)，強(qiáng)調(diào)“員工也是上帝”，而這正是績(jī)效管理最深層的理念，因此，人本管

理理論是績(jī)效管理的重要理論依據(jù)之一，反之，績(jī)效管理的研究發(fā)展也為“以人為本”

提供了可以實(shí)現(xiàn)的途徑。

綜上所述，目標(biāo)管理理論、激勵(lì)理論和人本管理理論和構(gòu)成了績(jī)效考核的理論基

礎(chǔ)。一方面，它們是績(jī)效考核的方法論；另一方面，它們也是設(shè)計(jì)科學(xué)的績(jī)效考核方

案的指導(dǎo)思想。

目前比較常用的績(jī)效考核方法主要有分級(jí)法、強(qiáng)制分布法、關(guān)鍵事件法、評(píng)述法、

360°績(jī)效考核法、情景模擬與系統(tǒng)仿真法、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法和平衡記分卡等。

（1）分級(jí)法

分級(jí)法是按照被考核員工績(jī)效相對(duì)的優(yōu)劣程度，通過(guò)比較，確定每人的相對(duì)等級(jí)

或名次的方法。按照分級(jí)程序的不同，分級(jí)法又可以分為：①簡(jiǎn)單分級(jí)法，即將全體

員工按照績(jī)效由高到低依次排序。②交替分級(jí)法，即在考核表中列出所要考核的全部

內(nèi)容和考核因素，先找出該因素下工作績(jī)效最優(yōu)者和最劣者首先列入表內(nèi)，再找出次

優(yōu)者和次劣者，以此類推，直到把所有的被考核者全部排完為止。這樣就可以獲得本

部門(mén)所有員工的績(jī)效情況，并了解他們?cè)诿恳粋€(gè)考核因素中的排列次序或優(yōu)劣程度。

③范例對(duì)比法，即把品德、智力、領(lǐng)導(dǎo)能力、對(duì)職務(wù)的貢獻(xiàn)作為考核的標(biāo)準(zhǔn)尺度，每

一維度又分為優(yōu)、良、中、次、劣五個(gè)等級(jí)，就每一維度的每一等級(jí)先選出一名適當(dāng)

的員工作為范例，實(shí)施績(jī)效考核時(shí)，將每一位被考核員工和這些范例逐一對(duì)照，按近

似程度給他們?cè)u(píng)出等級(jí)分，算出各維度分?jǐn)?shù)的綜合，最后作為被考核員工的績(jī)效等級(jí)

分類。④對(duì)偶比較法，即將全體員工逐一配對(duì)比較，按照配對(duì)比較中被評(píng)為較優(yōu)的總

數(shù)確定等級(jí)名次，此法通常只考核總體狀況，不分解維度，也不測(cè)評(píng)具體行為，其結(jié)

果僅是相對(duì)等級(jí)順序。⑤強(qiáng)制分配法，即按照事物“兩頭小、中間大”的正態(tài)分布規(guī)

律，先確定好各等級(jí)在總數(shù)中所占的比例，然后按照每人績(jī)效的相對(duì)優(yōu)劣程度，強(qiáng)制

列入其中的一定等級(jí)，這種方法在考核對(duì)象人數(shù)較多的情況下比較適用。

（2）強(qiáng)制分布法

為了盡量避免考核者心理因素?fù)饺胨斐傻目己私Y(jié)果偏差，這種方法把描述各種

績(jī)效狀況的大量陳述分成4到6句組成的單元，每一單元的句子都是績(jī)效中同一方面

的情況描述，但其中只有大約半數(shù)的句子真正與所考核的維度有關(guān)，考核者參照被考

13

核者狀況，與這些句子逐條對(duì)比選擇，由于句子虛實(shí)參半，有效地降低了個(gè)人偏見(jiàn)引

起的考核結(jié)果偏差。

（3）關(guān)鍵事件法

采用關(guān)鍵事件法通常需要被考核者的直屬上級(jí)對(duì)每一位被考核者保持一本績(jī)效

考核日記或績(jī)效記錄，隨時(shí)記載與被考核者相關(guān)的事，這些事既有好事也有不好的事，

都是較突出的與工作績(jī)效直接相關(guān)的，而且應(yīng)是具體的事件和行為而不是對(duì)某種品質(zhì)

的判斷。績(jī)效記錄本身不是評(píng)語(yǔ)，只是素材的積累，但有了這些具體事實(shí)作根據(jù)，經(jīng)

歸納、整理，便可得出可信的考核結(jié)論。從這些記錄中不難得出有關(guān)被考核者的長(zhǎng)處

與不足，在進(jìn)行績(jī)效反饋時(shí)不但因具有事實(shí)作支持而易于被接受，而且可充實(shí)那些抽

象的評(píng)語(yǔ)，并加深被考核者對(duì)他們的理解，有利于日后加以改進(jìn)。

（4）評(píng)述法

評(píng)述法是以一篇簡(jiǎn)短的書(shū)面鑒定來(lái)進(jìn)行考核的方法?？己说膬?nèi)容、格式、篇幅、

重點(diǎn)等全由被考核者自由掌握，不存在標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范。

（5）360°績(jī)效考核法

近年來(lái)，360°績(jī)效評(píng)估法在管理界比較盛行，世界500強(qiáng)中很多企業(yè)都采用這

種方法進(jìn)行績(jī)效管理，國(guó)內(nèi)一些大企業(yè)也正在開(kāi)始嘗試。360°績(jī)效評(píng)估法是指從不

同層面的人員中收集評(píng)價(jià)信息，從多個(gè)不同的視角對(duì)員工進(jìn)行綜合反饋評(píng)價(jià)，即由被

評(píng)價(jià)者本人以及與他有密切關(guān)系的人，包括被評(píng)價(jià)者的上級(jí)、同事、下級(jí)和客戶等，

對(duì)被評(píng)價(jià)者進(jìn)行全方位的匿名評(píng)價(jià)，然后由專業(yè)人士根據(jù)各方的評(píng)價(jià)結(jié)果，對(duì)比被評(píng)

價(jià)者的自我評(píng)價(jià)，向被評(píng)價(jià)者提供反饋，以達(dá)到幫助被評(píng)價(jià)者改善行為、提高能力水

平和績(jī)效的目的。360°績(jī)效評(píng)估法由于集中了多個(gè)角度的反饋信息，具有全員參與

管理、信息收集對(duì)稱、能分散管理者日常管理壓力等優(yōu)點(diǎn)。但是，人們?cè)趯?shí)踐中卻發(fā)

現(xiàn)這種方法往往會(huì)造成公司的人際關(guān)系緊張，還經(jīng)常出現(xiàn)評(píng)估結(jié)果可信度低、員工相

互串通起來(lái)集體作弊、來(lái)自不同方面的意見(jiàn)發(fā)生沖突、評(píng)估過(guò)程復(fù)雜、統(tǒng)計(jì)工作繁雜

等問(wèn)題。因此，這種方法比較適合用于對(duì)高層管理者的評(píng)估。

（6）情景模擬法與系統(tǒng)仿真

情景模擬法是指根據(jù)被考核者可能擔(dān)任的職務(wù)，編制一套與該職務(wù)實(shí)際情況相似

的測(cè)試題目，將被考核者安排在模擬的、逼真的工作環(huán)境中，要求被考核者處理可能

出現(xiàn)的各種問(wèn)題，對(duì)其處理實(shí)際問(wèn)題的能力、應(yīng)變能力、規(guī)劃能力、決策能力、組織

指揮能力、協(xié)調(diào)能力等做模擬的現(xiàn)場(chǎng)考核，用以確定被考核者適宜的工作崗位和具體

工作。系統(tǒng)仿真法是指在紙上或計(jì)算機(jī)上進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理的操作，被考核者可以及時(shí)得

14

到反饋信息，以便了解自己的經(jīng)營(yíng)效果，最后以企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益來(lái)反映被考核者心理

素質(zhì)和潛在能力的一種方法。

（7）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法是實(shí)施績(jī)效評(píng)估的一種常用工具。它是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部某一流程

的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目

標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作目標(biāo)的工具，是反映個(gè)體對(duì)組

織關(guān)鍵績(jī)效貢獻(xiàn)的評(píng)價(jià)依據(jù)和指標(biāo)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)可以使部門(mén)主管明確部門(mén)的主

要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門(mén)人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。建立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)在于

流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性。從企業(yè)級(jí)KPI到部門(mén)級(jí)KPI，再分解為更細(xì)的KPI及各職

位的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)，這些業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法

是企業(yè)建立完善的績(jī)效評(píng)估體系的基礎(chǔ)工具，它的優(yōu)點(diǎn)是相對(duì)簡(jiǎn)單，利于操作，將結(jié)

果指標(biāo)與過(guò)程指標(biāo)有機(jī)地結(jié)合在一起，能更公正、全面地反映被評(píng)估者的工作績(jī)效，

并有利于判斷被評(píng)估者的能力到底如何，幫助評(píng)估者制訂改進(jìn)計(jì)劃。但是，關(guān)鍵績(jī)效

指標(biāo)實(shí)際上只是個(gè)指標(biāo)體系，指標(biāo)的設(shè)置雖然緊扣了各崗位的核心環(huán)節(jié)，體現(xiàn)了關(guān)鍵

性，但沒(méi)有明確指標(biāo)的設(shè)置如何具體從各個(gè)方位全面、公正地平衡被評(píng)估者長(zhǎng)期和短

期的工作績(jī)效，并且由于指標(biāo)之間缺乏系統(tǒng)的聯(lián)系，考核還是太多地定位在部門(mén)及其

內(nèi)部個(gè)體績(jī)效的結(jié)果，而忽視了部門(mén)績(jī)效之間的內(nèi)在邏輯與組織戰(zhàn)略實(shí)施之間的關(guān)

系，會(huì)使員工找不出綜合實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的工作方法及方向，從而造成目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。

（8）平衡記分卡

平衡記分卡是由卡普蘭和諾頓在總結(jié)多家績(jī)效測(cè)評(píng)處于領(lǐng)先地位公司經(jīng)驗(yàn)的基

礎(chǔ)上，于1992年創(chuàng)建的一種戰(zhàn)略績(jī)效管理工具。平衡記分卡執(zhí)行的是一種多維的戰(zhàn)

略管理理念，即通過(guò)多種“平衡”的視角衡量組織的績(jī)效，是構(gòu)建企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的管

理辦法。它是通過(guò)量化的指標(biāo)綜合衡量企業(yè)運(yùn)營(yíng)狀況，并把企業(yè)考核指標(biāo)從財(cái)務(wù)、客

戶、企業(yè)內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)相互聯(lián)系的方面進(jìn)行動(dòng)態(tài)衡量，如圖2.1所示。

平衡記分卡是一種長(zhǎng)期的、可持續(xù)發(fā)展的績(jī)效管理制度，有助于衡量、培植和提升企

業(yè)核心能力。它以企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，克服了傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)估方法只關(guān)注財(cái)務(wù)指

標(biāo)的弊端，可以使企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層重新審視并明確企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，將戰(zhàn)略目標(biāo)與部門(mén)

和個(gè)人目標(biāo)緊密相聯(lián)，強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)之間的平衡、內(nèi)部因素與外部因素之

間的平衡。平衡記分卡在實(shí)踐領(lǐng)域也正在得到越來(lái)越多公司的認(rèn)可，目前，我國(guó)內(nèi)地

有將近100家公司和組織在使用平衡記分法理論作為他們的績(jī)效管理工具，包括中國(guó)

電信、中國(guó)移動(dòng)、平安保險(xiǎn)、海信、華潤(rùn)集團(tuán)等。但是與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法相比，平衡

15

記分卡指標(biāo)的創(chuàng)建和量化是比較困難的，例如客戶忠誠(chéng)和滿意程度、員工滿意程度等

指標(biāo)的量化問(wèn)題。而且，平衡記分卡主要還是應(yīng)用在公司績(jī)效的評(píng)價(jià)方面，如何與員

工績(jī)效相聯(lián)系，還需要借助關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來(lái)搭建橋梁。

財(cái)務(wù)維度

要在財(cái)務(wù)方面取得

成功，我們要向股東

說(shuō)明什么？

企業(yè)內(nèi)部流程維度

要股東和客戶滿意，哪

些業(yè)務(wù)過(guò)程我們應(yīng)所

長(zhǎng)？

客戶維度

要實(shí)現(xiàn)設(shè)想，我們應(yīng)

向客戶展示什么？

學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)維度

要實(shí)現(xiàn)設(shè)想，我們將如

何保持改進(jìn)和提高的

能力？

平衡記分卡

綜上所述，不同的績(jī)效考核方法各有其優(yōu)缺點(diǎn)，因此，如何根據(jù)企業(yè)不同的文化、

時(shí)間環(huán)境等選擇合適的績(jī)效考核辦法，樹(shù)立正確的考核目標(biāo)，建立有效的績(jī)效考核反

饋機(jī)制才是保證企業(yè)績(jī)效管理體系科學(xué)有效的關(guān)鍵所在。本文根據(jù)吉林銀行長(zhǎng)春衛(wèi)星

支行的實(shí)際情況，擬將關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法與平衡記分卡相結(jié)合，對(duì)該行客戶經(jīng)理績(jī)效考

核方案進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)，希望能夠?yàn)樵撔锌蛻艚?jīng)理績(jī)效考核過(guò)程中所存在問(wèn)題的解決提

供一些參考意見(jiàn)。

16

第3章吉林銀行長(zhǎng)春衛(wèi)星支行客戶經(jīng)理績(jī)效考核現(xiàn)狀評(píng)價(jià)

3.1商業(yè)銀行客戶經(jīng)理制的產(chǎn)生與發(fā)展

客戶經(jīng)理制是銀行業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展過(guò)程中的必然產(chǎn)物，目前從國(guó)際情況來(lái)看，

國(guó)內(nèi)外大中型商業(yè)銀行往往將客戶經(jīng)理制作為塑造銀行形象和開(kāi)展?fàn)I銷業(yè)務(wù)的通行

制度。我國(guó)商業(yè)銀行為了應(yīng)對(duì)國(guó)際資本市場(chǎng)的挑戰(zhàn)，快速有效地開(kāi)展銀行各項(xiàng)業(yè)務(wù)，

實(shí)行客戶經(jīng)理制已是大勢(shì)所趨。

3.1.1商業(yè)銀行客戶經(jīng)理制概述和起源

所謂商業(yè)銀行客戶經(jīng)理制，是商業(yè)銀行在現(xiàn)有的法律和市場(chǎng)條件下，以金融制度

作保障，為社會(huì)提供金融服務(wù)以及市場(chǎng)營(yíng)銷的全部?jī)?nèi)容。具體是指商業(yè)銀行從制度、

人力資源安排、服務(wù)內(nèi)容等方面確保其自身的人員與特定的客戶有一個(gè)明確、穩(wěn)定和

長(zhǎng)期的服務(wù)對(duì)應(yīng)關(guān)系。

客戶經(jīng)理制建立在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下和以服務(wù)為核心內(nèi)容的市場(chǎng)營(yíng)銷理念基礎(chǔ)之

上，是商業(yè)銀行以客戶為中心實(shí)施的現(xiàn)代管理體制和營(yíng)銷服務(wù)體制，也是銀行經(jīng)營(yíng)管

理中采用的一種全新管理方式。商業(yè)銀行客戶經(jīng)理是客戶經(jīng)理制最重要的載體，是為

客戶配備專職業(yè)務(wù)經(jīng)理的制度。在具體的操作過(guò)程中，客戶經(jīng)理不僅為銀行客戶提供

“一對(duì)一”、“面對(duì)面”、“一站式”的專職服務(wù)，而且負(fù)責(zé)了解、跟蹤客戶的生產(chǎn)、經(jīng)

營(yíng)、財(cái)務(wù)等情況?？蛻艚?jīng)理制的實(shí)施可以幫助商業(yè)銀行達(dá)到開(kāi)拓市場(chǎng)、爭(zhēng)取目標(biāo)客戶、

營(yíng)銷金融產(chǎn)品和服務(wù)、規(guī)避資金風(fēng)險(xiǎn)、實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化的目的。

銀行客戶經(jīng)理最早產(chǎn)生于西方經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家。在20世紀(jì)60年代以前，由于各國(guó)

對(duì)銀行的管制比較嚴(yán)，因而銀行對(duì)營(yíng)銷并不十分關(guān)心，直到20世紀(jì)70年代，美國(guó)等

西方經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家相繼放松了銀行的若干管制規(guī)定，金融競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，非銀行融資

方式迅速發(fā)展，同時(shí)商業(yè)銀行自身也面臨著經(jīng)濟(jì)周期波動(dòng)所帶來(lái)的不良影響。在這種

情況下，商業(yè)銀行開(kāi)始主動(dòng)適應(yīng)金融競(jìng)爭(zhēng)的要求，關(guān)注市場(chǎng)營(yíng)銷，在服務(wù)設(shè)計(jì)、促銷、

廣告等方面加大了力度，以吸引更多的客戶和推廣更多的產(chǎn)品和服務(wù)，產(chǎn)生了以營(yíng)銷

為特征的客戶經(jīng)理制的萌芽。

客戶經(jīng)理的雛形是西方經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家的銀行為重點(diǎn)客戶設(shè)置的專門(mén)服務(wù)的人員，

他們主要與客戶發(fā)生信貸業(yè)務(wù)方面的聯(lián)系。20世紀(jì)80年代中后期，銀行客戶經(jīng)理制

得到迅猛發(fā)展，當(dāng)時(shí)國(guó)外商業(yè)銀行處于金融創(chuàng)新的熱潮中，迫于眾多非銀行金融機(jī)構(gòu)

爭(zhēng)奪商業(yè)銀行傳統(tǒng)業(yè)務(wù)陣地所形成的生存壓力，以花旗銀行、美洲銀行為代表的大型

17

跨國(guó)銀行逐步推行了客戶經(jīng)理制，其直接目的在于爭(zhēng)奪有價(jià)值的客戶，實(shí)現(xiàn)銀行明確

的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)策略。直至花旗銀行與旅行者集團(tuán)合并后推出“直銷員”隊(duì)伍，才代表現(xiàn)

代商業(yè)銀行真正出現(xiàn)客戶經(jīng)理制，西方銀行開(kāi)始追求更高的服務(wù)質(zhì)量，提出了一整套

關(guān)系營(yíng)銷的觀念和方法，強(qiáng)調(diào)營(yíng)銷的目的是維持和增強(qiáng)客戶關(guān)系，認(rèn)為銀行與客戶的

關(guān)系是不斷變化的，銀行要從關(guān)注交易轉(zhuǎn)到關(guān)注客戶關(guān)系的長(zhǎng)久維持上，以及與客戶

有關(guān)的客戶市場(chǎng)、內(nèi)部市場(chǎng)、關(guān)聯(lián)市場(chǎng)、人才市場(chǎng)和供應(yīng)商市場(chǎng)等。

商業(yè)銀行客戶經(jīng)理制的產(chǎn)生源于以下四個(gè)方面：一是隨著非銀行融資方式迅速發(fā)

展，商業(yè)銀行傳統(tǒng)信貸業(yè)務(wù)不斷減少，銀行業(yè)面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)變得日益激烈，主要利

潤(rùn)空間大大縮小。在這種情況下，商業(yè)銀行不得不采取措施主動(dòng)適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，

客戶經(jīng)理制便成了必然選擇。通過(guò)客戶經(jīng)理為客戶提供細(xì)分的差別化金融服務(wù)，可以

最大限度地保持其原有的盈利水平和客戶資源。二是隨著自動(dòng)柜員機(jī)（ATM）等設(shè)備

的應(yīng)用和環(huán)球銀行金融電訊協(xié)會(huì)（SWIFT）等機(jī)構(gòu)的誕生，商業(yè)銀行不僅能夠在更廣

闊的范圍內(nèi)為客戶提供服務(wù)，還為客戶經(jīng)理向客戶提供高效服務(wù)提供了科技上的保

證。三是商業(yè)銀行已經(jīng)樹(shù)立了市場(chǎng)營(yíng)銷理念，正向服務(wù)營(yíng)銷的方向發(fā)展，客戶因此成

為銀行經(jīng)營(yíng)管理的中心。四是銀行從成品設(shè)計(jì)、服務(wù)流程的調(diào)整都把增加客戶資產(chǎn)價(jià)

值、提高客戶滿意度作為目標(biāo)。關(guān)系營(yíng)銷成為商業(yè)銀行拓展客戶的有效手段，并因此

成為銀行對(duì)客戶關(guān)系管理的核心理念，并誘導(dǎo)客戶經(jīng)理制的形成。

經(jīng)過(guò)二三十年的發(fā)展，客戶經(jīng)理制作為一種金融創(chuàng)新，現(xiàn)在已被美國(guó)、歐洲、日

本以及東南亞和港澳臺(tái)等國(guó)家和地區(qū)的商業(yè)銀行普遍接受和實(shí)施，而且正逐步走向成

熟，成為銀行業(yè)發(fā)展必不可少的一個(gè)助推器。

.2我國(guó)商業(yè)銀行客戶經(jīng)理制的引入和發(fā)展

西方及亞洲地區(qū)特別是香港銀行客戶經(jīng)理制的發(fā)展，對(duì)我國(guó)大陸尤其是沿海地區(qū)

的金融業(yè)產(chǎn)生了極大的影響。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制逐步確立和完善，我國(guó)在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條

件下形成的銀行體制與國(guó)際金融業(yè)發(fā)展已經(jīng)極不適應(yīng)，不僅不能滿足社會(huì)對(duì)金融產(chǎn)

品、金融服務(wù)的需要，甚至在一定程度上制約了社會(huì)經(jīng)濟(jì)的充分發(fā)展。同時(shí)，隨著金

融體制改革的逐步深化，商業(yè)銀行根據(jù)《商業(yè)銀行法》，自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、自擔(dān)

風(fēng)險(xiǎn)、自我約束，以效益性、安全性、流動(dòng)性作為經(jīng)營(yíng)原則。四大國(guó)有商業(yè)銀行傳統(tǒng)

的業(yè)務(wù)分工已經(jīng)被打破，在搶占市場(chǎng)方面進(jìn)行著激烈的競(jìng)爭(zhēng)，新設(shè)立的商業(yè)銀行從成

立之初就進(jìn)行綜合經(jīng)營(yíng)，非銀行金融機(jī)構(gòu)的迅速發(fā)展也對(duì)商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)發(fā)展構(gòu)成了

巨大的壓力。尤其是伴隨著金融業(yè)進(jìn)一步對(duì)外開(kāi)放，外資銀行的競(jìng)爭(zhēng)壓力以及經(jīng)營(yíng)環(huán)

18

境的急劇變化，銀行到了非改革不可的時(shí)候了，創(chuàng)新已成為我國(guó)商業(yè)銀行發(fā)展的內(nèi)在

要求。

目前，我國(guó)的銀行業(yè)正處于深化改革、走向市場(chǎng)、打開(kāi)國(guó)門(mén)、迎接挑戰(zhàn)的變革過(guò)

程中，商業(yè)銀行面臨的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。作為一項(xiàng)金融體制創(chuàng)新，客戶經(jīng)理制打破了傳

統(tǒng)的營(yíng)銷服務(wù)模式，倡導(dǎo)以客戶為中心的經(jīng)營(yíng)新概念，顯示出極強(qiáng)的生命力和巨大的

發(fā)展空間。于是，各家商業(yè)銀行紛紛推行客戶經(jīng)理制并將之作為推進(jìn)銀行再造的必然

選擇。1995年，中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行廣東省順德支行在系統(tǒng)內(nèi)率先實(shí)行了客戶經(jīng)理制，盡

管當(dāng)時(shí)從組織形式到營(yíng)銷思想和技能都極不完善，但其產(chǎn)生的效應(yīng)卻不容忽視，突破

了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下形成的銀行經(jīng)營(yíng)管理理念，促使農(nóng)業(yè)銀行向商業(yè)銀行轉(zhuǎn)化，同時(shí)也

把最大限度滿足客戶需要的經(jīng)營(yíng)理念推薦給國(guó)內(nèi)其他銀行。之后，中國(guó)建設(shè)銀行廈門(mén)

分行、中國(guó)銀行、中國(guó)工商銀行上海市分行等先后提出并推行客戶經(jīng)理制。

3.2商業(yè)銀行推行客戶經(jīng)理制的意義

3.2.1有效配置銀行的經(jīng)營(yíng)資源

在商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中，往往需要不斷開(kāi)發(fā)新的金融產(chǎn)品，提供新的金融服務(wù)，

但同時(shí)也會(huì)取消一些沒(méi)有市場(chǎng)前途的老產(chǎn)品或服務(wù)；往往對(duì)重要的優(yōu)質(zhì)客戶會(huì)采取種

種措施加以鞏固和發(fā)展，而那些劣質(zhì)客戶則會(huì)被銀行淘汰；可能會(huì)撤銷一些營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)

或機(jī)構(gòu)，同時(shí)又要引進(jìn)網(wǎng)上銀行等先進(jìn)的營(yíng)銷手段等，以上這些做法表明，商業(yè)銀行

要通過(guò)相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)機(jī)制和管理方式最大限度地充分、合理運(yùn)用有限的經(jīng)營(yíng)資源，始終

根據(jù)市場(chǎng)和客戶需求的變化調(diào)整各種經(jīng)營(yíng)資源的組合和結(jié)構(gòu)。在這個(gè)過(guò)程中，客戶經(jīng)

理制則發(fā)揮了必不可少的作用。通過(guò)實(shí)行客戶經(jīng)理制，深入挖掘客戶的各種需求，同

時(shí)反饋大量的市場(chǎng)信息，為商業(yè)銀行積極開(kāi)發(fā)金融產(chǎn)品、促使金融服務(wù)推陳出新提供

源動(dòng)力。此外，客戶經(jīng)理制也能促使銀行內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理方式發(fā)生轉(zhuǎn)變，從而消除部門(mén)

之間、上下級(jí)之間、營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)或結(jié)構(gòu)之間力量的抵消或重復(fù)，充分發(fā)揮商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)

資源的整體優(yōu)勢(shì)，進(jìn)行高效率快節(jié)奏的運(yùn)作。

3.2.2滿足客戶個(gè)性化服務(wù)需求

客戶是商業(yè)銀行推銷金融產(chǎn)品的對(duì)象，也是商業(yè)銀行重要的經(jīng)營(yíng)資源，良好穩(wěn)定

的客戶資源是商業(yè)銀行取得經(jīng)營(yíng)效益的基礎(chǔ)。在過(guò)去，商業(yè)銀行往往要經(jīng)過(guò)多個(gè)部門(mén)

服務(wù)于同一客戶，導(dǎo)致客戶聯(lián)系交叉，客戶關(guān)系復(fù)雜，同時(shí)由于掌握的客戶信息比較

分散，銀行內(nèi)部協(xié)調(diào)起來(lái)也比較困難。進(jìn)入20世紀(jì)90年代之后，隨著商業(yè)銀行競(jìng)爭(zhēng)

19

日益加劇，客戶的金融意識(shí)、理財(cái)技巧也在不斷提高，他們?cè)絹?lái)越要求商業(yè)銀行滿足

自身對(duì)個(gè)性化、綜合化服務(wù)的需求，而客戶經(jīng)理制恰好能夠迎合客戶需求多樣化的變

化趨勢(shì)，為客戶提供定制化的專職服務(wù)。通過(guò)委派具有較高綜合素質(zhì)的客戶經(jīng)理為客

戶提供全面管理和全方位服務(wù)，銀行可以實(shí)現(xiàn)在宣傳和營(yíng)銷金融產(chǎn)品及服務(wù)的同時(shí)，

滿足客戶的各種金融需求?？梢?jiàn)，客戶