論面向持續(xù)競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略觀

論面向持續(xù)競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略觀主要內(nèi)容一、超強(qiáng)競爭中的持續(xù)競爭優(yōu)勢二、核心競爭力的涵義三、核心競爭力的難以模仿性五、基于核心競爭力的成長戰(zhàn)略六、核心競爭力管理超強(qiáng)競爭的幾個(gè)特點(diǎn)美國學(xué)者達(dá)維尼教授(D’aveni)把當(dāng)代競爭的特點(diǎn)歸納為：產(chǎn)品生命周期縮短，技術(shù)更新速度加快；密集、快速的競爭行動(dòng)，使企業(yè)無法長期維持其已有的優(yōu)勢；競爭互動(dòng)導(dǎo)致產(chǎn)品價(jià)格不斷下降，質(zhì)量不斷提升，而企業(yè)的利潤空間則越來越狹窄。兩種觀點(diǎn)的比較來自持久競爭優(yōu)勢的收益。時(shí)間啟動(dòng)發(fā)揮優(yōu)勢對手反擊來自一系列行動(dòng)的收益時(shí)間發(fā)揮優(yōu)勢啟動(dòng)對手反擊企業(yè)已經(jīng)建立起第二種優(yōu)勢傳統(tǒng)的觀點(diǎn)超強(qiáng)競爭觀點(diǎn)7’S戰(zhàn)略框架更高的利益相關(guān)者滿意度預(yù)見未來快速制勝出其不意改變競爭規(guī)則宣告戰(zhàn)略意圖一連串的戰(zhàn)略行動(dòng)持續(xù)競爭優(yōu)勢超強(qiáng)競爭是否意味著“持續(xù)競爭優(yōu)勢”已經(jīng)失去意義？——許多成功的企業(yè)依然具有他人難以模仿的優(yōu)勢，如海爾、云南白藥等一批規(guī)模大小不同的企業(yè)；——優(yōu)秀的企業(yè)也可能犯錯(cuò)誤，但他們特有的能力可以使企業(yè)把握更多的發(fā)展機(jī)遇；持續(xù)的關(guān)鍵在于難以模仿！多層次競爭產(chǎn)品-市場層面價(jià)值活動(dòng)層面核心競爭力層面戰(zhàn)略意圖層面變革成本增加靈活性增加競爭是一種多層次對抗，上一層對抗以下一層為基礎(chǔ)，戰(zhàn)略的穩(wěn)定性更多的體現(xiàn)在有關(guān)深層次對抗的決策中。持續(xù)競爭優(yōu)勢與短期優(yōu)勢持續(xù)競爭優(yōu)勢好比運(yùn)動(dòng)員的體質(zhì)，短期優(yōu)勢好比起跑的技巧。我們既要善于打造短期優(yōu)勢，更要善于打造長期優(yōu)勢，把企業(yè)的核心競爭力通過一系列的市場行動(dòng)表現(xiàn)出來，達(dá)到預(yù)定的終點(diǎn)。二、核心競爭力的涵義核心競爭力是從核心技術(shù)中衍生出的一個(gè)概念。早在1980年代，日本著名管理學(xué)家伊丹敬之到注意，一些企業(yè)致力于發(fā)展“骨干技術(shù)”并以此為基礎(chǔ)構(gòu)筑自己的競爭優(yōu)勢。這些骨干技術(shù)雖然不象輔助技術(shù)那樣變化多端，卻能為企業(yè)帶來長久的競爭優(yōu)勢。在20年前的日美管理比較研究中，不少人批評當(dāng)時(shí)的美國企業(yè)不注重發(fā)展核心技術(shù)的短期行為是“只注意汽車的裝飾件而忽視了發(fā)動(dòng)機(jī)”。從技術(shù)、知識和資源等不同角度認(rèn)識核心競爭力的構(gòu)成，可以更好地理解核心競爭力的涵義。柯達(dá)公司的核心能力核心能力：柯達(dá)將核心能力集中于技術(shù)核心能力，稱之為“戰(zhàn)略技術(shù)”，它們構(gòu)成競爭優(yōu)勢的來源，在此技術(shù)上柯達(dá)的目標(biāo)是必須保持世界領(lǐng)先。例如，鹵化銀材料技術(shù)就是柯達(dá)的戰(zhàn)略技術(shù)。鹵化銀是照相中的關(guān)鍵物質(zhì)，是成像過程有效的光敏催化劑?？逻_(dá)通過開發(fā)新型鹵化劑，有效提高了彩照清晰度。另一類技術(shù)柯達(dá)稱之為“可行技術(shù)”（enablingtechnologies）。這些技術(shù)是競爭獲勝必須的技術(shù)，但并不構(gòu)成競爭優(yōu)勢，因此在此方面柯達(dá)的目標(biāo)是不比競爭者差，也不必自控。例如，測量鹵化銀顆粒上少量染料的技術(shù)，此技術(shù)是制造可再生鹵化劑的重要技術(shù)，但不是競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。核心能力的含義一組先進(jìn)技術(shù)的和諧組合，并具有以下特征：——顧客基本利益的保證；——開啟多個(gè)市場大門的鑰匙；——是難以模仿的能力；可以把核心能力比做一支有實(shí)力問鼎世界杯的球隊(duì)。核心能力是一個(gè)知識體系核心競爭力又是識別和提供競爭優(yōu)勢的知識體系。這個(gè)體系可以從四個(gè)方面加以衡量：——組織成員所掌握的知識和技能；——企業(yè)技術(shù)系統(tǒng)之中的知識；——管理系統(tǒng)，企業(yè)管理制度、對創(chuàng)新的獎(jiǎng)勵(lì)方式、有計(jì)劃的員工教育等；——價(jià)值系統(tǒng)，即企業(yè)文化。基于核心競爭力的競爭企業(yè)對持續(xù)競爭優(yōu)勢的追求必定會導(dǎo)致以核心競爭力為基礎(chǔ)的競爭，包括：對核心競爭力“生存空間”的競爭；產(chǎn)品平臺的競爭；對核心競爭力的動(dòng)態(tài)完善。核心能力與產(chǎn)品平臺核心能力的競爭又表現(xiàn)為產(chǎn)品平臺競爭。產(chǎn)品平臺是共同技術(shù)要素的一個(gè)集合，特別是一系列產(chǎn)品實(shí)施過程中采用的核心技術(shù)。產(chǎn)品平臺本身也是產(chǎn)品，但它又不同于一般的單一產(chǎn)品。一個(gè)新平臺的出現(xiàn)意味著一代新產(chǎn)品的誕生，它綜合了整個(gè)新一代產(chǎn)品最基本、最重要的特征。許多服務(wù)產(chǎn)品也有自己的產(chǎn)品平臺。三、核心競爭力的難以模仿性核心競爭力之所以能夠成為持續(xù)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，關(guān)鍵在于其難以被競爭對手模仿。這種難以模仿性主要來自于：——定位的難以模仿性；——資源的難以模仿性；——組合的難以模仿性。西南航空公司活動(dòng)體系有限的乘客服務(wù)中等城市或中等機(jī)場間的短途飛行低廉的票價(jià)高水平的飛機(jī)利用精練高效的地服及人員頻繁可靠的起降無餐飲無訂座服務(wù)無行李運(yùn)輸與其它航班無聯(lián)系旅行代理的有限使用自動(dòng)檢票機(jī)15分鐘的通道逗留標(biāo)準(zhǔn)的737航班雇員高額補(bǔ)償高水平的雇員股票所有權(quán)彈性的工會契約西南航空低利航線戰(zhàn)略主題活動(dòng)資源的難以模仿性資源的活性當(dāng)我們對資源進(jìn)行了細(xì)分以后，就會發(fā)現(xiàn)這些資源中含有許多活的成分。資源的異質(zhì)性資源中的活成分意味著可以對資源進(jìn)行改造，使一個(gè)企業(yè)的某種資源（設(shè)備、商譽(yù)或其他）不同于另一個(gè)企業(yè)，（當(dāng)然也可以模仿其他企業(yè)的資源）組合的難以模仿性產(chǎn)品平臺不是一項(xiàng)技術(shù)，而是一組技術(shù)的有機(jī)組合；——當(dāng)這些技術(shù)合理地組合到流程之中時(shí)，——當(dāng)流程不斷得到改進(jìn)時(shí)，——當(dāng)流程和創(chuàng)新資源、組織資源結(jié)合在一起時(shí)，就可能形成難以模仿的競爭力。顧客界面顧客界面履行與支援信息關(guān)系價(jià)格結(jié)構(gòu)核心戰(zhàn)略戰(zhàn)略資源價(jià)值網(wǎng)絡(luò)顧客界面是企業(yè)與顧客聯(lián)系的方式，包括：履行與支持—以何種形式接觸顧客，提供何種水準(zhǔn)的服務(wù)；信息—從顧客那里獲得并用于了解顧客的信息；關(guān)系—企業(yè)與顧客的互動(dòng)關(guān)系；價(jià)格結(jié)構(gòu)—企業(yè)如何收費(fèi)。戰(zhàn)略資源顧客界面核心戰(zhàn)略戰(zhàn)略資源核心競爭力關(guān)鍵資產(chǎn)核心流程價(jià)值網(wǎng)絡(luò)資源是競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，戰(zhàn)略資源包括：核心競爭力—技術(shù)、知識、優(yōu)勢資源的組合；關(guān)鍵資產(chǎn)—專利、數(shù)據(jù)庫、品牌等；核心流程—將核心能力與資產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)轭櫩蛢r(jià)值的過程。顧客利益戰(zhàn)略與顧客之間存在的一種聯(lián)系，是企業(yè)實(shí)際向顧客傳遞的利益的組合。任何戰(zhàn)略都應(yīng)明確地說明，哪些是企業(yè)提供給顧客的利益，哪些不是。顧客利益是價(jià)值創(chuàng)新的“利基”，我們需要時(shí)時(shí)自問，我們到底提供顧客哪些利益？哪些附屬的利益是顧客看中的？我們試圖掌握顧客的哪些核心需要？能否改變利益組合讓顧客驚喜？哪些利益顧客并不看中？顧客界面核心戰(zhàn)略戰(zhàn)略資源價(jià)值網(wǎng)絡(luò)公司界線公司界線就是要說明企業(yè)自己做哪些事情，讓別人做哪些事情。企業(yè)要考慮充分從價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中汲取競爭優(yōu)勢，如獲得優(yōu)質(zhì)、廉價(jià)的資源供應(yīng)，或把“供應(yīng)鏈納入自己的核心能力之中”，同時(shí)又要考慮需要自己積累哪些戰(zhàn)略資源，這些資源只能通過自己做的工作來積累。顧客界面核心戰(zhàn)略戰(zhàn)略資源價(jià)值網(wǎng)絡(luò)獨(dú)特性獨(dú)特性就是與眾不同，但為與眾不同而與眾不同是沒有什么意義的。獨(dú)特性只有真正為顧客所認(rèn)可、所喜歡時(shí)，才能為企業(yè)帶來收益。企業(yè)的每一項(xiàng)活動(dòng)都可能成為獨(dú)特性的來源：采購—優(yōu)質(zhì)的原料供應(yīng)，生產(chǎn)—穩(wěn)定可靠的質(zhì)量，產(chǎn)品設(shè)計(jì)—獨(dú)特的功能構(gòu)思，管理基礎(chǔ)活動(dòng)—與顧客的互動(dòng)，人力資源管理—統(tǒng)一的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，熱情接待顧客，等等。效率/獨(dú)特性/配合/利潤推進(jìn)器利潤推進(jìn)器

加里·哈默強(qiáng)調(diào)，創(chuàng)新的目的不只是獲取收益，而是獲取超額收益。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)善于使用各種利潤推進(jìn)器。常見的利潤推進(jìn)器可分為四類，即：報(bào)酬遞增排除競爭者戰(zhàn)略經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略彈性學(xué)習(xí)曲線學(xué)習(xí)曲線描述了隨著時(shí)間的推移和累積產(chǎn)量的增加，單位產(chǎn)品成本下降的產(chǎn)業(yè)特性。學(xué)習(xí)曲線的作用：使最早進(jìn)入某個(gè)領(lǐng)域的企業(yè)享有特殊的、與規(guī)模無關(guān)成本優(yōu)勢。單位產(chǎn)品成本累計(jì)產(chǎn)量利潤推進(jìn)器之三：戰(zhàn)略經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略經(jīng)濟(jì)是指通過企業(yè)的結(jié)構(gòu)調(diào)整，而不是靠改進(jìn)運(yùn)營效率所獲得的超額收益。規(guī)?！靡?guī)模經(jīng)濟(jì)提高收益；范圍—當(dāng)不同產(chǎn)品之間存在著資源共享、能力共享的可能性時(shí)，范圍經(jīng)濟(jì)就成為超額收益的一項(xiàng)可能來源；集中—適當(dāng)?shù)氖湛s經(jīng)營領(lǐng)域或產(chǎn)品數(shù)量，可以使經(jīng)營更為專一。核心競爭力的地位核心戰(zhàn)略決定著顧客界面和核心競爭力；核心競爭力的內(nèi)容取決公司的核心戰(zhàn)略；核心競爭力的主體生成于企業(yè)內(nèi)部，但可以從價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中獲取重要的補(bǔ)充；核心競爭力與獲利的基本運(yùn)做之間存在著互動(dòng)關(guān)系。顧客產(chǎn)品市場技術(shù)單一事業(yè)重點(diǎn)事業(yè)同心多樣化無關(guān)多樣化內(nèi)部化成長戰(zhàn)略聯(lián)盟外部化成長企業(yè)集團(tuán)模式類型方向企業(yè)成長的三個(gè)基本問題戰(zhàn)略定位的重要性經(jīng)理人員已經(jīng)學(xué)會用一套新的規(guī)則來進(jìn)行競爭快速彈性的反應(yīng)標(biāo)桿瞄準(zhǔn)以達(dá)到最佳業(yè)績大量資源外取以達(dá)成效率曾一度作為戰(zhàn)略核心的定位觀念（Positioning）被認(rèn)為過于靜態(tài)而被拋棄。那些信念和做法是很危險(xiǎn)的導(dǎo)致相互破壞性的競爭在很多產(chǎn)業(yè)中，所謂的超級競爭只是自殘，并不是競爭的必然結(jié)果戰(zhàn)略定位需要權(quán)衡取舍原因在于：公司形象或聲譽(yù)的不一致性更為重要的，權(quán)衡取舍源于活動(dòng)本身，不同的定位（以及它們定制的活動(dòng)）需要不同的產(chǎn)品安排、不同的設(shè)備、不同的雇員行為、不同的技能和不同的管理體系；最后，權(quán)衡取舍源于對內(nèi)部協(xié)調(diào)和控制的限制戰(zhàn)略建立在獨(dú)特的活動(dòng)上競爭性戰(zhàn)略就是要做到與眾不同。它意味著要仔細(xì)選擇一組不同的經(jīng)營活動(dòng)來表達(dá)一種獨(dú)特的價(jià)值理念。戰(zhàn)略的本質(zhì)在于行動(dòng)—選擇與眾不同的方式、或者實(shí)施與競爭對手不同的經(jīng)營活動(dòng)。否則，戰(zhàn)略就只能停留在營銷口號的層面上，根本經(jīng)不起競爭的考驗(yàn)。Ikea公司活動(dòng)體系圖有限的顧客服務(wù)顧客自選模塊式家具設(shè)計(jì)低廉的制造成本顧客自己運(yùn)輸解釋性目錄信息展示標(biāo)簽易于運(yùn)輸與組裝顧客自己組裝可拆卸的配件組合易于生產(chǎn)配件多樣化有大面積停車場的郊外高速通行的儲存設(shè)計(jì)更多的即興購買庫存中大量商品年周轉(zhuǎn)庫存現(xiàn)場大量存儲全部來自長期合作的供應(yīng)商有限銷售人員增加未來購買的可能性家庭設(shè)計(jì)成本降低戰(zhàn)略定位的類型基于變化的戰(zhàn)略定位：提供一個(gè)亞系列的產(chǎn)品；戰(zhàn)略定位為范圍廣泛的顧客提供產(chǎn)品或服務(wù)，但這種產(chǎn)品或服務(wù)只能滿足顧客的部分需求；基于需求的戰(zhàn)略定位：即為特定顧客群的大部分或全部需求提供產(chǎn)品或服務(wù)；Ikea公司就是這種定位的典型例子；需求差異并不能轉(zhuǎn)變成有意義的定位，除非滿足需求的最佳經(jīng)營活動(dòng)也是有差異的基于接近方式的戰(zhàn)略定位：即接近顧客群的方式不同；接近方式取決于顧客地理位置或顧客規(guī)模或其它。如Carmike電影公司只在人口20萬以下的小城鎮(zhèn)經(jīng)營電影院的例子。Formule1—新的服務(wù)方式法國的經(jīng)濟(jì)型旅店主要由一星級和二星級旅店組成。這些旅館有著固定的但卻是傳統(tǒng)的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。艾克公司推出的新服務(wù)方式，在房間內(nèi)的衛(wèi)生、床的質(zhì)量和安靜程度等方面超過了二星級旅店，但在房間大小、房內(nèi)設(shè)施等方面又低于一星級旅店，從而把價(jià)格控制在與一星級旅館相近的水平。創(chuàng)新的主軸——讓旅客以低廉的價(jià)格獲得一夜良好的睡眠。從下面的圖形中，大家可以看出艾克公司所做出的“取舍”。價(jià)值的構(gòu)成與價(jià)值創(chuàng)新對于每一類顧客（或者說在每個(gè)領(lǐng)域中）而言，價(jià)值都有具體的構(gòu)成要素。價(jià)值創(chuàng)新戰(zhàn)略就是要回答：顧客的需求是否在發(fā)生著變化？傳統(tǒng)的細(xì)分市場的方法是否失去了意義？在更大范圍內(nèi)看，是否存在著尚未被很好滿足的需求？傳統(tǒng)的滿足顧客需求的方式是由哪些價(jià)值要素組成？哪些要素是應(yīng)該取消的？哪些要素應(yīng)該削減到傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)之下？哪些要素應(yīng)該提升到傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)之上？哪些要素是從未提供過而應(yīng)該由企業(yè)創(chuàng)造的？價(jià)值創(chuàng)新的著力點(diǎn)價(jià)值創(chuàng)新不是一味地求新求奇，否則就會是創(chuàng)新失去意義。價(jià)值創(chuàng)新的著力點(diǎn)是在較大范圍內(nèi)（而不是在傳統(tǒng)的細(xì)分市場中）發(fā)現(xiàn)并努力滿足顧客尚沒被滿足的需求，向顧客提供更大的價(jià)值。成長戰(zhàn)略的問題之三——選擇成長方式根據(jù)戰(zhàn)略定位，識別公司需要的戰(zhàn)略資源；區(qū)分需要通過內(nèi)部開發(fā)的資源和需要外取的資源種類；明確核心競爭力的培養(yǎng)方式；如果需要走外部化成長的道路，制定外部化成長方案。六、核心競爭力管理核心競爭力應(yīng)該在戰(zhàn)略中處在核心位置；核心競爭力管理中有四項(xiàng)基本的任務(wù)。選擇核心競爭力的發(fā)展方向；制定培養(yǎng)的具體步驟；展開核心競爭力；保護(hù)核心競爭力。選擇核心能力的培養(yǎng)方向特別要注意區(qū)分哪些可能成為，而哪些不可能成為核心能力。例：本田的核心能力PRAHALAD等指出，憑借廉價(jià)勞動(dòng)力形成的競爭力不應(yīng)被看作核心競爭力。定義核心能力，應(yīng)該充分展現(xiàn)出企業(yè)的發(fā)展機(jī)遇。例：SKF公司世界主要球狀軸承制造商SKF，如果將球狀軸承定為自己的核心競爭力，無疑將會讓SKF的工程師和銷售人員為球狀軸承尋找商機(jī)而頗費(fèi)心機(jī)。因?yàn)榍驙钶S承的應(yīng)用范圍就那么多。而若SKF將核心競爭力定義為抗磨擦技術(shù)、精密工程技術(shù)以及制造精密球體技術(shù)，則SKF很可能制造出盒式磁帶錄像機(jī)的圓形高精度磁頭，或者生產(chǎn)出圓珠筆的鋼珠等。例：海霸王的“五力”「海霸王企業(yè)」之創(chuàng)始人莊大德先生，憑著永續(xù)經(jīng)營的理念與服務(wù)大眾的精神，在1975年於高雄成立第一家海霸王餐廳，近二十年來，先後在臺北、高雄兩地開設(shè)了十七家直營連鎖餐廳。以薄利多銷的原則經(jīng)營港式海鮮，由於價(jià)格大眾化，消費(fèi)群遍及了廣大的中下階級。臺灣餐飲業(yè)興起了一波餐飲潮流──任你吃到飽（AllYouCanEat）的用餐方式。海霸王的火鍋就是一個(gè)將這種消