主管人員如何進(jìn)行預(yù)算管理

PAGE1PAGE28主管人員如何進(jìn)行預(yù)算管理我們今天所要探討的課題是：部門預(yù)算管理的方法。常常很多人問筆者：「預(yù)算重不重要？」此時筆者多半不會直接、正面強調(diào)預(yù)算有多重要，但筆者會提醒他：「你想不想知道你的企業(yè)在未來的一段時間能賺多少錢？」這句話往往也引起在場許多其他人的興趣。企業(yè)預(yù)算其實就是在做這件事，不能把它單純的當(dāng)成會計作業(yè)的一部份。其實在企業(yè)經(jīng)營過程中，預(yù)算扮演非常重要的角色，比如說：營業(yè)團(tuán)隊的貢獻(xiàn)如何？是要用數(shù)據(jù)來分析的；生產(chǎn)團(tuán)隊的表現(xiàn)如何？也是要用量化的數(shù)據(jù)分析；公司的任何一筆收入、支出都可用數(shù)據(jù)來分析…但傳統(tǒng)上許多人以為預(yù)算是會計單位的事情，所以今天要安排這個課程，以提供企業(yè)界參考。預(yù)算的觀念與做法並非會計財務(wù)單位的事情，是企業(yè)體中所有人應(yīng)該要有的認(rèn)知，但目前大多數(shù)企業(yè)沒有這些觀念與認(rèn)知，使得預(yù)算管理無法落實去運作與執(zhí)行，使得企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果成效總不能於事前、或過程中立即獲知掌握，往往在事後才能知道，要改善則為時已晚。在筆者這20年來擔(dān)任專業(yè)總經(jīng)理的角色過程上，多半都是用這樣的方式讓業(yè)主放心，也就是讓他們清楚知道：”他們的企業(yè)交由我經(jīng)營，他們會得到什麼樣的成效與預(yù)期?！蓖瑯庸P者經(jīng)營企業(yè)時也會引導(dǎo)團(tuán)隊，並訓(xùn)練、規(guī)劃、安排使每個同仁了解預(yù)算管理關(guān)係到他們每個人工作的績效。預(yù)算實是每個企業(yè)都要重視的?，F(xiàn)在先不談?wù)麄€企業(yè)的預(yù)算，先談部門的預(yù)算，然後再由小彙總到大則成為整個企業(yè)的預(yù)算。一個企業(yè)團(tuán)隊推動預(yù)算制度時，企業(yè)團(tuán)隊的預(yù)算規(guī)劃應(yīng)如何進(jìn)行？第一點就是要有年度計劃，計劃經(jīng)營一定要做，計劃經(jīng)營即是年度計劃的推動實施。企業(yè)若已實施年度計劃，則預(yù)算管理是很容易導(dǎo)入的；若企業(yè)未實施年度計劃，現(xiàn)在雖已進(jìn)入年度中，仍可導(dǎo)入練習(xí)。筆者經(jīng)營企業(yè)通常在事情開始前以及每個階段完成時，就即時知道損益。筆者所主持企業(yè)在今天中午，就知道昨天的總損益，而且不一定要電腦化，用手做就能達(dá)到效果，雖非100%的準(zhǔn)確，但可達(dá)95%的準(zhǔn)確度以上。很多人認(rèn)為不可能，但筆者覺得這境界並不難，關(guān)鍵其實只是在懂不懂得做？有沒有方法？年度計劃是做預(yù)算的第一個要項。傳統(tǒng)上很多企業(yè)對預(yù)算的認(rèn)知，都是用所謂傳統(tǒng)預(yù)算制，也就是公司的很多預(yù)算乃交由財會部門，將去年的數(shù)據(jù)加加減減成今年的數(shù)據(jù)，非常不準(zhǔn)，經(jīng)常要修改，此為傳統(tǒng)預(yù)算制的弊端。筆者經(jīng)營與輔導(dǎo)企業(yè)，鼓勵大家用零基預(yù)算制。零基預(yù)算制又叫歸零預(yù)算制，意思是企業(yè)開始運作之前預(yù)算歸零，開始運作時有預(yù)算產(chǎn)生，期間終止時又歸零，這樣運作的過程給我們很好的引導(dǎo)，預(yù)算的編擬、執(zhí)行不能用過去的數(shù)據(jù)來加加減減，要以這個時段要做的事情為基礎(chǔ)來編預(yù)算。以零基預(yù)算編製法來編製預(yù)算準(zhǔn)確度相當(dāng)高。除非公司過去從未按零基預(yù)算做過，第一次做會有差異，但筆者跟各位保證，第二次、第三次做就會抓得準(zhǔn)。另外還要提醒第二個重點，那就是零基預(yù)算要準(zhǔn)，必須要各部門配合，絕不是財會部門一個單位就能做到，財會僅是彙總各部門的結(jié)果，這是預(yù)算編擬的前提。這也是為何今天本課程命名為部門預(yù)算的原因。零基預(yù)算要推成功一定要各部門做。零基預(yù)算由各部門開始，它又要有任何的執(zhí)行依據(jù)的話？那就是要有年度計劃。零基預(yù)算要抓得準(zhǔn)，一定是從各部門開始，此為計劃經(jīng)營的運作方法，即經(jīng)營企業(yè)要按計劃經(jīng)營，不能想到哪邊做到哪邊，如此就會不準(zhǔn)。然後還有些企業(yè)因不準(zhǔn)而放棄預(yù)算的編擬，只是抓一個概略的數(shù)字就運作了，非常可惜。年度計劃的推衍從總目標(biāo)來，總目標(biāo)推衍出部門年度經(jīng)營計劃，然後再展到單位年度工作計劃，最終再展到個員年度工作計劃，這就是計劃經(jīng)營的架構(gòu)。通常對於一個公司預(yù)算編擬的過程到部門年度經(jīng)營計劃即可。當(dāng)部門提出部門年度經(jīng)營計劃要同時提出部門經(jīng)營預(yù)算書，而部門年度經(jīng)營計劃的主要內(nèi)容有下述4部分：部門目標(biāo)執(zhí)行計劃預(yù)算執(zhí)行計畫表其中部門目標(biāo)、與執(zhí)行計劃，此兩者關(guān)係到預(yù)算，也就是說關(guān)係一個部門的預(yù)算最重要的在這裡。所謂執(zhí)行計劃為達(dá)成目標(biāo)所要採用的工作重點跟工作方法；從工作重點跟工作方法就會產(chǎn)生出我們所要的預(yù)算。若一個公司不是這個方式，各部門各行其是，雖各個部門都努力的想做好事情、做它認(rèn)為對的事情，但因為與公司總目標(biāo)沒有完整的相關(guān)，放任各部門編預(yù)算最後彙總後，其結(jié)果會超乎老闆的想像。最大的問題是沒有部門目標(biāo)，也非由承接總目標(biāo)展開下來?？偰繕?biāo)的內(nèi)容，包括六大部分：行、人、生、財、研、管，為企業(yè)六大機能的展開。當(dāng)企業(yè)為製造業(yè)時，上述六部分會分別代表：行銷、人力資源、生產(chǎn)管理、財會管理、研究發(fā)展、與行政管理(為一般的稱謂，在很多企業(yè)稱為總務(wù)管理。)。當(dāng)企業(yè)為買賣業(yè)、或服務(wù)業(yè)時，其中的生產(chǎn)管理要變更為商品管理，會牽涉到採購的作業(yè)。部門目標(biāo)一定也是follow這六個項目，一個部門的計劃從總目標(biāo)延伸部門目標(biāo)，再延伸到單位，再延伸到個人。詳如下圖所示：圖1：總目標(biāo)部門目標(biāo)單位目標(biāo)個員目標(biāo)對一個企業(yè)團(tuán)隊哪些人要寫年度計劃？筆者的習(xí)慣僅生產(chǎn)線的作業(yè)員不要寫，其他人都要寫，也就是說幾乎全員都要寫。愈高階的要寫得愈詳細(xì)完整，到單位、個員則只有一張甘特氏表，就只是一張執(zhí)行計畫表，在其中填入我有哪些工作重點？預(yù)計哪個月份執(zhí)行？執(zhí)行計畫表的格式，可參考下圖所示：工作重點元二三…十一十二說明通常一份部門年度計劃中，篇幅佔最大的是執(zhí)行計劃?？梢园l(fā)現(xiàn)到執(zhí)行計劃是最充分完整的，而且其中每個動作都會牽涉到我們的預(yù)算，所以說企業(yè)預(yù)算編製一定要有部門年度經(jīng)營計劃做基礎(chǔ)?，F(xiàn)在我們來看一看，部門預(yù)算的編製中，要考慮部門年度經(jīng)營計劃中的哪些部分？如下圖所示，通常部門年度經(jīng)營計劃中會有組織、及工作重點。組織會產(chǎn)生部門薪資，工作重點則產(chǎn)生下述類型的費用：共同費用、行政費用、與專案費用；以及另外非屬費用的專案資本支出。專案資本支出，包括：(1)在採購單位會有採購的動作，進(jìn)行商品採購，指：原物料、半成品、及成品。商品採購發(fā)生在六大機能中，生產(chǎn)跟商品的地方。(2)在總務(wù)部門會有資產(chǎn)採購。資產(chǎn)採購在其他五個機能都會發(fā)生，例如：各部門在未來的一段時間，會購買2套電腦。(1).組織：部門薪資(2).工作重點：共同費用行政費用屬費用部分專案費用專案資本支出：商品、資產(chǎn)任何一個企業(yè)團(tuán)隊在做部門預(yù)算編製時，事前會計單位要做的準(zhǔn)備工作，如下：(1).事先將公司會計科目的定義範(fàn)圍、內(nèi)容，界定清楚。(2).要把公司的所有相關(guān)數(shù)據(jù)資料，整理提供給各部門參考，例如：共同費用、行政費用；至於專案費用則不需要；專案費用要按實際上的市場價格來決定，由負(fù)責(zé)單位去做。(3)共同費用：要採用統(tǒng)一制、還是分?jǐn)傊?，要事先釐清。何謂共同費用，例如說：房屋租金、公司的電話費、水電費…等。統(tǒng)一制由會計單位統(tǒng)一計算，不分?jǐn)偨o各部門。若企業(yè)決定做分?jǐn)?，則會計要把分?jǐn)偟墓?、或金額提供各部門參考。至於用哪一個方式較好？沒有既定的答案，每個公司可視其自身情況加以考量。筆者習(xí)慣所主持企業(yè)是一定用共同費用統(tǒng)一計算，不採用分?jǐn)傊?。無論如何，事先會計單位一定要釐清，若未釐清則各相關(guān)單位不可能做得好。最近10年來，筆者主持的企業(yè)到了要編製年度計劃期間，會計部門會拿出企業(yè)會計準(zhǔn)則中會計科目來review，然後給各部門主管上課。大家不要以為各部門主管對會計都很清楚，他們也會弄不清楚，何況每家公司會計科目的定義與範(fàn)圍都不一樣。從執(zhí)行計劃裡，它會有各項的細(xì)目或細(xì)目計劃，會整建得很清楚，這就是很重要的部分，部門預(yù)算編製的基礎(chǔ)。這一部份未做，則部門預(yù)算不可能做得好。若要落實執(zhí)行，這一部分非常重要。若不這樣做，則編製會不準(zhǔn)並與實際執(zhí)行有偏差，一偏差那麼到了第二個月、第三個月又要修正預(yù)算。修正預(yù)算是相當(dāng)麻煩的，哪怕是1塊錢之差，也會牽一髮動到全身。按道理說，預(yù)算不能隨便修正，筆者通常半年才動一下，會為未來的半年做一次修正，要不然預(yù)算是不可以修正的。各部門已有工作計劃，如何由工作計劃變成預(yù)算，這個過程很重要。建議訓(xùn)練我們從屬主管要懂得編製工作底稿，因為部門預(yù)算整個的彙總是由工作底稿促成的。以下提供各位一個參考格式，各位亦可加以重新設(shè)計：工作底稿專案代號：專案名稱：科目內(nèi)容月份金額$A1$A2$A3$A4$A5$A6合計AT表單中專案代號欄的用途為：當(dāng)電腦化時，可透過電腦運作，很方便的叫出所有該專案的細(xì)部資料。提醒各位，一定要有工作底稿，否則部門預(yù)算一定會出問題，因工作底稿為一先決條件。很多人認(rèn)為沒有工作底稿也不會有問題，尤其會計人員會說：「我有一個總表，統(tǒng)計出來就可以了。」當(dāng)然總表是絕對必須的，但總表的數(shù)據(jù)依據(jù)是什麼？且無工作底稿，預(yù)算執(zhí)行管理就無依據(jù)，就會很難進(jìn)行預(yù)算管理。剛才提到每個部門在年度計劃中，都必須有很多的執(zhí)行計劃，因有許多重點工作要做。每項計劃即為一個專案，每個計劃將薪資費用、共同費用扣除掉，剩下的全部就有許多的專案費用產(chǎn)生，並會運用許多的會計科目。每個專案執(zhí)行時，每個都有一個費用的預(yù)估$A1、$A2…、$A6，最後加總得到一個專案費用的總數(shù)AT。讓我們每個執(zhí)行計劃，都有一個工作底稿做依據(jù)。第二個重點是，工作底稿用在什麼地方？工作底稿用在下述兩個地方：專案費用(2)專案資本支出：資產(chǎn)項只要每一個專案都要有一個工作底稿，這是個必要條件。除了編專案工作底稿外，還要編部門的費用總表，其格式即一般?？吹降慕y(tǒng)計總表。統(tǒng)計總表格式可參照下表：統(tǒng)計總表科目元二三…十二合計…第一欄……第二欄……第三欄…合計統(tǒng)計總表共劃分有三欄：第一欄的科目比較偏重強調(diào)共同費用的分?jǐn)?，假設(shè)公司的會計政策共同費用不分?jǐn)偅瑒t僅有總務(wù)及人力資源部門會有本欄，其他部門沒有。第二欄的科目為部門行政費用。第三欄的科目為部門專案費用。如此則可以得到任何部門的費用。三欄中費用類可個別小計，然後加總得合計，也就是部門總費用。由統(tǒng)計總表可以看出未來一年每個月部門總共要花多少錢？每個科目未來一年部門要花多少錢？如此會計做彙總的時候，就會很清楚，可用以check與總目標(biāo)的數(shù)據(jù)是否吻合？有些企業(yè)用另外的方式，由會計給一個費用總數(shù)，由部門主管自行去規(guī)劃、調(diào)配，但主管其實還是要有年度計劃做依據(jù)，執(zhí)行時較無爭議。否則公司僅給你主管一個費用總數(shù)，如此真就能解決問題了嗎？當(dāng)日後執(zhí)行時，部門主管該如何去安排？會計憑什麼去稽核，如何審核其合理性？在預(yù)算管理時，會產(chǎn)生許多爭議。預(yù)算管理就是要做這些，預(yù)算管理有一個很重要的稽核的精神在裡面。專案工作底稿會有很多張，每個專案就有一張，而部門總表只有一張，很多的工作底稿構(gòu)成這一張部門總表的附件。工作底稿的專案費用合計一定是專案總表中專案費用的小計，其數(shù)值應(yīng)是吻合的?，F(xiàn)在向大家說明，部門各項專案費用產(chǎn)生時，工作底稿的內(nèi)容是非常重要的。例如：公司要參加某個展覽，以下這是行銷部門專案費用報支的規(guī)劃：科目內(nèi)容月份金額市場推廣費攤位租金A*B三市場推廣費攤位裝潢十一市場推廣費DM，製作物九市場推廣費廣告十一差旅費@C*D十一合計AT表單內(nèi)容說明：先要確定公司將參展的會計科目放在哪裡？在筆者所主持的企業(yè)體會放在市場推廣費，為何這樣放是因為這樣可以節(jié)稅，對任何公司而言，節(jié)稅都很重要。同樣為了節(jié)稅，筆者所主持的4個公司，我們的車輛一定是用租賃，因為買就不節(jié)稅了！100萬的車子，2年就可以費用攤掉，可加速折舊。然後過戶給個人，再賣回公司70萬，再以70萬/5=14萬，分5年折舊，這樣一部車就可以剝兩次皮。所以筆者每兩年就換一輛車。當(dāng)然前提要公司賺錢。如果公司有許多股東，也可以採用讓每個股東都擁有一輛車的做法。攤位租金A*B，三月份：A指每個攤位多少錢，B指共有幾個攤位。三月份指發(fā)生月份，通常參加十一月份的展，三月份會發(fā)生攤位租金費用。DM，製作物：指為了此次參展所印製的比較多的DM，製作物的部分，這個費用可能在9月份發(fā)生。廣告針對這個展，我們要刊登的廣告，這個廣告費用在11月份發(fā)生。@C*D針對這個展，我們會產(chǎn)生的人員出差。C為每人一天多少出差費，D為共出差幾天，這個費用可能在11月份發(fā)生。AT加總得費用總數(shù)。由上述案例，希望能讓大家體會，每個部門在它年度計劃執(zhí)行的過程中，每個執(zhí)行的重點就是一個專案。除了這些專案，另外還會發(fā)生的費用有行政費用，例如：交通費、文具用品費、…等，若我們先將共同費用的部分去除。然後，同樣可用那個表，By科目加總，做簡表，這個動作一定是由部門主管做，絕不是會計單位做的。如果你們公司卻是會計單位做，就是不對的。筆者所主持的企業(yè)，會計單位不必做，由各部門主管做，但還要有一個前提，那就是筆者在企業(yè)推動職涯發(fā)展體系，所升任的主管都已經(jīng)儲備班訓(xùn)練通過，它們已有能力做。筆者所推動的職涯發(fā)展體系，主要有儲備幹部班、與儲備主管班。儲備幹部班為未來升任中級主管所設(shè)，而儲備主管班為未來升任部級主管所設(shè)。儲備幹部班所儲備人才基本會計名詞都要懂，要學(xué)簿計，開始要搞清楚借貸，要看懂損益表、基本損益科目、會計科目、以及資產(chǎn)負(fù)債表。儲備主管班要學(xué)管理會計學(xué)、以及經(jīng)營分析。管理會計學(xué)指：會計數(shù)據(jù)是以管理目的而設(shè)，要懂得如何編製相關(guān)統(tǒng)計分析報表。其實預(yù)算表就是一個管會的分析表。筆者所主持企業(yè)的經(jīng)營團(tuán)隊，就是理工出身的，也要學(xué)會計。有人說：「會計很難?！蛊鋵嵒緯嫴浑y，到成會、高會才難。我們所學(xué)管理會計，只用其中實用性的東西，用淺顯的方式解說，要了解並不會難。基層主管若沒有會計觀念與認(rèn)知，一級主管是永遠(yuǎn)升不上去的。在筆者所主持的連鎖體系裡，要當(dāng)?shù)曛鞴芤约壕幠甓阮A(yù)算，也一定要學(xué)這些，學(xué)預(yù)算制度。若要實施年度預(yù)算制度，若沒有辦法讓KeyPerson了解能自行運作這些東西，則這一個公司推動預(yù)算管理會有困難。為什麼要編工作底稿、以及全年預(yù)算總表，就是有這個依據(jù)的。當(dāng)預(yù)算總表編製好，會計單位則將各部門的預(yù)算總表匯集然後編製全公司的總預(yù)算?？傤A(yù)算編製出來後，會計單位再分別以科目的方式匯集各部門或以部門的方式編製下述總表：以科目的方式：劃分部門別，編年表及月表科目甲部門乙部門丙部門丁部門以部門的方式：匯集出編製年表部門元二…如此立刻可以知道公司的總費用有多少？可以看出每個月份每個部門在每個科目的費用為多少？可由年表看出，全年度全公司要用多少錢？也可看出每個科目全公司每個月份要花多少錢？這個彙總表是絕對必要的，另外會計單位還要根據(jù)發(fā)生月份這一項的數(shù)據(jù)，搭配公司會計制度的付款制度、採購政策、請款政策、月結(jié)方式要付幾個月的票…等等，然後編製下年度的預(yù)估資金運用表、資產(chǎn)負(fù)債表、與損益表。會計部門其實是很辛苦的。任何企業(yè)於年度開始時，都一定會有預(yù)估資金運用表、資產(chǎn)負(fù)債表、與損益表，則可預(yù)估未來的一段時間公司的預(yù)估損益、CashFlow。雖然今天所談是部門預(yù)算管理，而這部分也要談，因部門的彙總就等於整個公司。筆者幫忙經(jīng)營企業(yè)時，會在每年的12/25前完成明年度的經(jīng)營總計劃以及預(yù)估資金運用表、資產(chǎn)負(fù)債表、與損益表。然後對董事會提出報告，取得認(rèn)同，然後往後的一年度在經(jīng)營過程中，受到的干預(yù)就比較少。如果你也是一個專業(yè)經(jīng)理人，如果你不想被干預(yù)的過多，最好讓老闆清清楚楚未來打算怎麼做？否則老闆會不放心，尤其是錢他可能會一把抓。要輕鬆不輕鬆，其實不是老闆決定，是由自己決定。以筆者20多年來扮演專業(yè)經(jīng)理人的角色心得，筆者要提醒一些專業(yè)經(jīng)理人，你要輕鬆還是不要？筆者目前除本身的企管公司外，還可同時擔(dān)任3家公司的專業(yè)總經(jīng)理。有一個是資訊產(chǎn)業(yè)，年營業(yè)額400億，它是做內(nèi)外銷的資訊產(chǎn)品。有一個規(guī)模不大約30人的貿(mào)易公司，年營業(yè)額也達(dá)7億。筆者每星期到每家上班3個上午或3個下午。筆者對這些企業(yè)授權(quán)幅度也很大，授權(quán)幅度的大小關(guān)係到計劃預(yù)算是否有做。出資者會關(guān)心人是否亂搞？會關(guān)心錢是否亂用？這是人之常情。為何談部門預(yù)算，是如何讓老闆放心，你必須讓他清楚知道，未來一段時間我的部門打算做什麼？從年度計劃來看預(yù)算，我需要多少開支。然後主管信賴，就會授權(quán)。如果他能知道，我們就能取得授權(quán)；如果他什麼都不知道，他當(dāng)然很擔(dān)心；其實從領(lǐng)導(dǎo)與管理的動作來看也能了解。談部門的預(yù)算管理，現(xiàn)在所談的這個動作一定要做，否則部門預(yù)算的管理談不上。以前有做年度計劃，但未按筆者所談的方式做，筆者敢說一定不準(zhǔn)，是虛功，此外改來改去，增加各部門的工作量，做匯集的會計部門工作量更大。筆者會提醒一些企業(yè)不要浪費時間、人力，而得到一些不正確的數(shù)字是沒有用的。

主管人員如何進(jìn)行預(yù)算管理(2)陳宗賢老師剛剛跟各位談部門預(yù)算怎麼去編製出來，現(xiàn)在談部門預(yù)算執(zhí)行時，如何進(jìn)行執(zhí)行管理。部門預(yù)算做執(zhí)行管理的過程中，實際要注意幾個動作：部門預(yù)算的管理，實際上由部門主管負(fù)責(zé)。但亦不要忽略每個公司都有”會計作業(yè)準(zhǔn)則”，在其中都有所謂的核決權(quán)規(guī)定或有”公司權(quán)責(zé)表”，會規(guī)定雖然所有預(yù)算的執(zhí)行在權(quán)限內(nèi)，仍要依據(jù)權(quán)責(zé)表核決。根據(jù)這兩項彙總，所有預(yù)算的執(zhí)行，依計劃、依權(quán)責(zé)進(jìn)行預(yù)算的執(zhí)行。即部門預(yù)算的執(zhí)行，建立在兩個前提下：部門預(yù)算由誰負(fù)責(zé)管理，由部門主管。按公司權(quán)責(zé)表中，依據(jù)核決權(quán)限來做管理。在這兩個基礎(chǔ)上，做預(yù)算的管理才不會失敗。部門主管的任務(wù)：負(fù)責(zé)所主持部門預(yù)算執(zhí)行與開支，做妥善的管控。任何支出皆必須要按會計準(zhǔn)則來提出，按核決權(quán)限來核決。如此是否每家公司的CEO會很忙？另核決過久是否會影響事業(yè)的推展？這是因為有些企業(yè)核決權(quán)限設(shè)得很低，現(xiàn)在筆者提出實務(wù)上的做法，建議要將核決權(quán)限拉高。筆者所主持企業(yè)，支出未超過50萬，都不需要筆者核簽。有人會問：「這樣不會出問題嗎？他們不會做怪嗎？你能掌握嗎？」筆者這樣從未出過問題，因為核簽由部門提出，然後要會稽核，稽核會把關(guān)。筆者所主持的三家公司，都設(shè)有稽核，其中兩家還是FullTime的，另一家由會計兼。稽核會做的檢查，有下述三項：支出的申請，在原先的預(yù)算中有沒有列？支出的金額，是否超出預(yù)算？支出的核決，是否超出權(quán)限？稽核看完要簽字。若已在稽核權(quán)責(zé)範(fàn)圍內(nèi)，稽核簽完字就會發(fā)回主管，這就叫已被登記過，稽核就是做這個審核的工作。很多企業(yè)若無工作底稿，則稽核工作就無法做；若有工作底稿，則稽核僅要將工作底稿調(diào)出來，然後將之銷掉，這樣就不會再申請一次了。若超過稽核權(quán)限時，則稽核會加註，然後轉(zhuǎn)往具權(quán)責(zé)者。有很多公司未按此規(guī)矩來做，這就是一個差別的所在；若按照此規(guī)矩，所有的支出都會變得很清楚。因部門主管本身要負(fù)責(zé)預(yù)算控制，所以筆者會教所主持企業(yè)的部門主管用手劃或用PC中Dbase或Excel來做建一個下述具此功能的表格，每個人都可以自己設(shè)計。科目預(yù)算金額12…31ABC表格欄位說明：預(yù)算金額：指這個月的預(yù)算金額。1，2，…31：指這個月的日期。每個科目在年度計劃預(yù)算總表中原已有了，僅將已簽出去的費用自行登記加以抵扣，還剩下多少錢也會清楚。以下是筆者見到許多從屬主管對交通費的控制方式：每月一開始部屬來簽計程車費，他都一概準(zhǔn)，但20號以後來申請交通費，他會要求做公車。然後他召集大家說明，本月交通費只剩1000元，請大家了解。筆者的要求是反正一定不能超支，筆者的目的在訓(xùn)練他有責(zé)任意識，以及如何量入為出，這原就是他抓出的交通費，他本來就該評估、預(yù)計好本月所產(chǎn)生的費用是多少？而團(tuán)隊中的每個人也應(yīng)了解並產(chǎn)生節(jié)約觀念，否則節(jié)約的觀念就很難建立。建議部門主管如何去控制他的部門費用，可以用上述的表，提供各位參考，簡單而有效，真的很有效。不管他是屬於什麼單位、做什麼工作，每個月的主管會議，筆者的每個主管要上臺報告，而且是要依據(jù)下述PDCA的表格說明：目標(biāo)計劃執(zhí)行差異分析改善對策上述表格可用以報告年度計劃的執(zhí)行狀況，還可用做預(yù)算簡表：用以檢討計劃要用多少錢，實際執(zhí)行花費多少錢，用以報告預(yù)算的執(zhí)行狀況。兩張表格的格式一樣，但預(yù)算簡表的內(nèi)容皆為數(shù)據(jù)。筆者一向在預(yù)算方面所給權(quán)限為：總數(shù)的差異不得超過1千元，否則要解釋的清清楚楚。若以一個部門的差異度最多1千元來算，10個部門最多差異1萬元，而一年最多12萬的差異。筆者的目的要訓(xùn)練部門主管，要有責(zé)任意識，要有預(yù)算控管的觀念。若部門主管沒有此觀念，則預(yù)算管理亦是枉然！就像許多公司的預(yù)算管理交由會計部門做，他們苦口婆心，其他人聽者藐藐，到底一個公司的費用預(yù)算、資本支出預(yù)算，究竟應(yīng)是由誰來掌控？再次強調(diào)費用預(yù)算、資本支出應(yīng)由執(zhí)行單位負(fù)責(zé)掌控的動作，而會計部門或稽核只負(fù)責(zé)審核非管控的動作。審核也就是稽核，稽核是否是按原先的計劃去做，會計是沒有權(quán)力控制這筆錢能不能花？筆者相信各位了解內(nèi)控內(nèi)稽的制度，為何先要有內(nèi)控制度才有內(nèi)稽制度？其實內(nèi)控制度它把公司相關(guān)規(guī)章、作業(yè)流程(SOP)、或各項辦法整建起來，這就是制度。制度有了，稽核是稽核大家是否按此制度，遵循此制度，稽核是做制度遵循的稽核。以往有人會說：「當(dāng)稽核會惹人討厭！」筆者認(rèn)為會讓人討厭，那是角色扮演錯誤，他只須依據(jù)公司規(guī)章辦法行事，應(yīng)一點都不會惹人討厭。我們預(yù)算管理的制度也一樣，所有主管都要遵循公司內(nèi)部控制與作業(yè)規(guī)範(fàn)。請問各位的公司這方面是否做得完整？否則就要加強。許多企業(yè)流行想上市、上櫃，其實放眼看臺灣許多企業(yè)，符合上市、上櫃的條件有太多太多了，因其營業(yè)額、資本額、以及獲利率都符合申請條件，但為何不能上市、上櫃？主要關(guān)鍵為它是否有內(nèi)控內(nèi)稽制度？證管會，甚至是之前輔導(dǎo)的證卷商、會計師事務(wù)所是否同意？若沒有內(nèi)控內(nèi)稽制度。為何證管會要卡得那麼死？因為原來私人企業(yè)，只有一兩位老闆，現(xiàn)在公開，投資股東為大眾，所以其營運要為社會大眾負(fù)責(zé)，它應(yīng)要有合理的作業(yè)制度的存在，若作業(yè)不合理，未來就會頻頻出狀況，內(nèi)控內(nèi)稽制度實為公司經(jīng)營的必要條件。既使公司不一定要上市、上櫃，廣義來看，就一個合理經(jīng)營觀點來看，也應(yīng)該要有內(nèi)部的管理制度。狹義來看，談公司預(yù)算管理也一樣，若一個公司沒有內(nèi)部的管理制度，或所有的人員沒有有效遵循公司的制度，則預(yù)算管理就沒有辦法做。這些道理應(yīng)要讓企業(yè)體中每個人都了解！如果扮演稽核的角色，而公司沒有制度遵循，遭致大家怨恨，就要告訴老闆趕快把制度做好，否則預(yù)算管理會做不下去，這是很重要的。預(yù)算管理會牽涉到下述兩項：作業(yè)流程採購、請款、銷售、收款、人員任用、費用報支…等，都有作業(yè)流程。權(quán)責(zé)表上述兩項是預(yù)算管理的必備條件。請問貴公司新人訓(xùn)練時，是否有教新進(jìn)人員公司有哪些作業(yè)流程？與他相關(guān)的有哪些作業(yè)流程？建議貴公司有新人來時，即要做此職前教育工作。筆者引導(dǎo)筆者主持企業(yè)的人力資源部門，新人教育時除介紹公司產(chǎn)品外，還要介紹公司基本作業(yè)流程，使之了解與其未來工作相關(guān)的還有哪些作業(yè)流程規(guī)定，當(dāng)然還有人事管理規(guī)則。談預(yù)算管理為何要特別提出此點，因為有關(guān)作業(yè)流程的規(guī)定，若全公司每個人都不知道這套規(guī)矩，大家就會亂。而且部門主管又守不住，最後會鬧到會計單位，而會計單位又很無奈，常常財務(wù)報表多半企業(yè)要隔月20號才編出，發(fā)現(xiàn)開支不是原先所想像，已落後一個月，再想辦法補救又思考了一個月，會有三個月的落後差，這是不夠完美的地方。所以在預(yù)算管理，希望要能不偏差的話，應(yīng)該在第一關(guān)把持住，我的費用不要超過，第二關(guān)才除了看有無超過金額外，就是看核決權(quán)限、以及合不合理，總之希望能運作正確，不要有太大的落後差。剛才提到，通常筆者會在每個月5號前召開主管會議，由部門主管提出預(yù)算執(zhí)行報告，在執(zhí)行報告時，他自己就要評估，筆者亦會對其做績效考核評估。筆者對部門主管所做的績效考核評估，其中預(yù)算執(zhí)行佔其個人績效成績的20%，年度計劃的執(zhí)行佔其個人績效成績的80%。如此每個主管都會在乎其預(yù)算執(zhí)行的情況。所以要讓部門預(yù)算能執(zhí)行成功，會有許多相關(guān)條件與因素要考慮。<學(xué)員問題1>請問一個實務(wù)上的問題：有主管提出下年度要參展幾次以及相關(guān)的交通費，共計須費用20萬。上級主管認(rèn)為可減少參展次數(shù)，只須提供經(jīng)費10萬。請問平衡點將如何尋求？此問題是部門提出預(yù)算，如何能與決策當(dāng)局產(chǎn)生共識的問題。筆者主持企業(yè)會於10月初佈達(dá)公司總目標(biāo)於各部門主管，10月底或11月初會召開年度計劃發(fā)表會，屆時每個部門主管輪流上臺，以1.5~2小時的時間present明年度的年度計劃，他上臺的第一句話要說：「我如果明年度仍是這部門的主管的話，我將要這樣經(jīng)營這個部門…」在臺下的CEO或其他部門主管可提出修正意見。從研討到修正，若在此時發(fā)生所述意見不同的問題，則上級主管可在此與部門主管充分溝通，溝通應(yīng)要有依據(jù)，例如交通費可依據(jù)過去的數(shù)據(jù)做參考以及今年的加強來討論。此時CEO介入修正，尤其是有關(guān)預(yù)算是正常的，此時為10月底或11月初，此部份獲得共識修正完成則定案，定案後則不可再改，而全公司的總預(yù)算是從定案以後才開始。部門預(yù)算提出(計劃)發(fā)表研討修正/預(yù)算CEO介入修正定案<學(xué)員問題2>預(yù)算雖已定案，在執(zhí)行中間有突發(fā)狀態(tài)，例如：發(fā)現(xiàn)有一個展很重要應(yīng)參加，此時當(dāng)如何處理？預(yù)算已底定後，又發(fā)現(xiàn)某個活動值得做，現(xiàn)針對這樣的問題提出以下說明。筆者一定會在年度總目標(biāo)把各項重要支出的預(yù)算講清楚，例如：人事費用佔多少%、教育訓(xùn)練費用、行銷費用…列出後，然後執(zhí)行部門用這個做分配。例如：筆者主持的某一企業(yè)教育訓(xùn)練費用列了3000萬，筆者主持的另一企業(yè)行銷費用列了8000萬…按理說行銷單位在事先就該知道有哪些展，當(dāng)然現(xiàn)在假設(shè)發(fā)生了此事，針對此問題，筆者會有如下2個solution：(1)第一種方式筆者編這個總目標(biāo)的時候，費用比率都通常會有所保留，例如筆者總目標(biāo)佈達(dá)25%，但保留預(yù)計會有26%~27%，即保留款，稱為預(yù)備金，一般說來不會讓各部門知道，只給會計、稽核知道。因筆者是專業(yè)總經(jīng)理必須對董事會負(fù)責(zé)，所以筆者會例如往上報100，往下要求120，會保留一點差異。第一種解法，筆者會以預(yù)備金支付。(2)第二種方式執(zhí)行過程中，萬一出現(xiàn)預(yù)算外的支出，哪怕是預(yù)算外超過1塊錢，任何的執(zhí)行團(tuán)隊主管通通要寫專案簽呈，被認(rèn)定，才準(zhǔn)動用預(yù)備金。所以既使使用預(yù)備金也需要寫專案簽呈，如此做的好處有：使原先所預(yù)估的預(yù)算總值發(fā)揮最大的效益。使主管有責(zé)任意識做預(yù)算的管制。公司在超預(yù)算的狀況有許多管制的動作，如此超預(yù)算的狀況也不會過於浮濫。各位可想而知，若企業(yè)未實施預(yù)算管制，費用報支將會多浮濫。筆者在所主持企業(yè)曾碰到一個案例，有主管向筆者抱怨：「為600塊寫專案簽呈，還要經(jīng)過稽核與受總經(jīng)理審問?！构P者回答：「為什麼你當(dāng)初沒想到這600塊，這是你的問題。我今天還特別通融你的支出…」為何要強調(diào)部門預(yù)算制，因為真正在花錢的是各部門，而且實施的樣子也是由各部門設(shè)定。讓部門自己管，那麼各個主管做開支時、做資本支出時，會自動做比價、議價的動作，因為其考核有20%為預(yù)算管理，若他錢花得少又做得多則績效就好。而且筆者規(guī)劃中心制度，例如給責(zé)任中心預(yù)算100，performance不錯且只花了90，那麼省下的錢就分給大家，此時費用的管理，大家都會很關(guān)心，如此費用馬上就會降了。筆者主持的一個集團(tuán)企業(yè)，筆者剛?cè)r總管理處有98人，25線電話，電話費是32.5萬。經(jīng)過3個月後，仍是有98人，25線電話，但電話費是9.8萬。由上面這個例子，所以各位可以體會到，有預(yù)算管理和沒有預(yù)算管理你看差多少！其實每個人都是很自愛的，關(guān)鍵是我們是否引導(dǎo)他發(fā)揮自愛與榮譽心，或是我們縱容他浪費，而他因此被指責(zé)的很無意義。筆者鼓勵許多企業(yè)寫遊戲規(guī)則，但奇怪很多企業(yè)的高階主管不喜歡訂遊戲規(guī)則，總喜歡大家事事向他請示，認(rèn)為這樣叫有存在價值，筆者覺得這叫做勞民傷財。預(yù)算管理就是提醒我們?nèi)绾文芎喕覀兊墓芾韯幼?，筆者經(jīng)營企業(yè)管理動作都非常少，最後會只剩下該有的：年度計劃撰寫、年度計劃發(fā)表、在每個月會主管會議的績效評估內(nèi)控制度的建立行銷策略筆者入主企業(yè)，首先會做的事情如下：章則彙編建立人力盤點行銷策略的界定有關(guān)人力盤點方面，筆者的做法是：看哪些人qualify，哪些人不qualify，不qualify的人請他走路。固然勞動市場很難找人，但問題是：用對了人，開源下來，得到的回饋分給大家，大家是否就能得到的更多？筆者主持的貿(mào)易公司，目前已由32人縮減為18人，而每人調(diào)薪50%。他們每天都會自動的做到晚上8點多，雖然公司沒有加班費制度，勸他們準(zhǔn)時下班，他們也不願意，還會說：「沒加班費也沒關(guān)係?！构P者仍舊鼓勵他們準(zhǔn)時下班，因為：若他們不能準(zhǔn)時下班，筆者會擔(dān)心：是不是用錯人了，能力是不是有問題？水電費、電話費會增加。筆者希望大家準(zhǔn)時下班，錢又多，能夠早點回去花。筆者主持企業(yè)，重視下述工作：筆者認(rèn)為支出是合理開支，筆者對訓(xùn)練費用很捨得開支，筆者很少吝嗇，因為讓人qualify，這是必要的動作。人力盤點。行銷策略的建立。於是往往第一年業(yè)績就有很高的成長。也有筆者主持企業(yè)裡的同仁問筆者：「你很少來，為何公司經(jīng)營得這麼好？」筆者會如此回答：「因為你們都很努力，我只是舵手，劃船的是你們大家，我只是使大家方向不要走偏，弄對了大家都很省力！」預(yù)算的範(fàn)圍，剛才所談多為費用，廣義的來看，也就是廣義的預(yù)算，是由營業(yè)預(yù)算開始。由業(yè)務(wù)來看，業(yè)務(wù)預(yù)算是編預(yù)估營業(yè)額SR。將預(yù)估營業(yè)額再breakdown，又有產(chǎn)品別的數(shù)據(jù)、區(qū)域別的數(shù)據(jù)、以及客戶通路別的數(shù)據(jù)。這些是屬於收入部分，但廣義來看這也是預(yù)算，只是我們稱它為年度目標(biāo)。另外預(yù)估成本項也是預(yù)算，SC是支出。採購是資本支出，依據(jù)前述產(chǎn)品別的預(yù)算，推出原物料成本有多少？製造人工費用乃人員薪資，公司抓一個百分比即可。毛利扣費用才得營業(yè)淨(jìng)利。以鐘擺理論來談，CEO不要亂出招，要按計劃行事，才不會勞民傷財。例如談GM未來的毛利率要控制到多少百分比以上，光講這個目標(biāo)就有多少單位要人仰馬翻，而業(yè)務(wù)單位當(dāng)然第一個人仰馬翻。例如我們希望毛利率控制在40%以上，業(yè)務(wù)單位除了定產(chǎn)品別的業(yè)績目標(biāo)外，還要訂出售價控制的目標(biāo)。而成本的地方要做costdown的動作。若業(yè)務(wù)單位售價比率目標(biāo)控制得當(dāng)，使毛利率能控制在40%以上，現(xiàn)再將費用率控制在25%以下，則SNP就會有15%以上。會計與稽核要控制毛利率，而影響所致的各部門要管制費用率。成本SRSC預(yù)估營業(yè)額採購收產(chǎn)品別原物料成本入?yún)^(qū)域別客戶(通路別)售價比率目標(biāo)毛利率費用率SNP40%－25%＝15%預(yù)算的控制關(guān)鍵在看這個主管，在乎他是否根據(jù)預(yù)算的觀點來看損益，如果沒有讓他事先思維，他就不容易做好他的預(yù)算管制動作。有關(guān)預(yù)算的管制動作：預(yù)算外的管制動作，一定要專案簽呈呈報，一定要到最高當(dāng)局。預(yù)算內(nèi)主管可核簽，預(yù)算外所有的主管都不能簽，1毛錢也要到最高當(dāng)局總經(jīng)理。另外筆者主持企業(yè)，當(dāng)有人寫專案簽呈時，筆者會跟該主管談：浪費我花這個時間多花600塊，你的performance能增加多少？能多賺多少錢回來？如果效益評估未通過，筆者就不會核簽。若企業(yè)體內(nèi)每個人都有這個績效體認(rèn)，筆者為何要擔(dān)心花這個錢？從損益平衡點來看，筆者當(dāng)然不會吝嗇讓他花錢，如果增加變動費用則營收增加更多的話，可參考下圖。當(dāng)一個主管的人一定要有體認(rèn)，在儲訓(xùn)班就已開始教他認(rèn)知，全企業(yè)主管如果都有認(rèn)知，對部屬也會作這樣的要求，則運作就會順暢。筆者希望全企業(yè)都能成長，如果一個將帶著一堆庸才，仍是沒有用的；一堆精兵，一個庸將，也沒有關(guān)係…SR營收VE變動費用BEPFE固定費用

主管人員如何進(jìn)行預(yù)算管理(3)陳宗賢老師最後談預(yù)算評估方法，此乃非常重要的動作，此部份可能會牽涉到預(yù)算的調(diào)整。<學(xué)員問題1>費用項分固定費用與變動費用，當(dāng)營業(yè)額發(fā)生變化時，固定費用不會變動，但變動費用可能會變動。當(dāng)初變動費用預(yù)算依所設(shè)定年度目標(biāo)的預(yù)估營業(yè)額來抓，但執(zhí)行後，營業(yè)額與設(shè)定有出入，變動費用亦與設(shè)定有出入時，應(yīng)如何處理？業(yè)務(wù)單位編製其營業(yè)目標(biāo)時，應(yīng)要考慮基本營業(yè)目標(biāo)SR1為多少，再加上哪些SP活動後，會產(chǎn)生多少的SR2，則構(gòu)成了我們未來一年的營業(yè)目標(biāo)SR=SR1+SR2。在SR1時，我們沒有採用任何的SP活動，此時會產(chǎn)生的變動費用，我們稱之為VE1。在SR2時，我們採用了SP活動，此時會產(chǎn)生的變動費用，我們稱之為VE2。無論是VE1或VE2，我們編制預(yù)算時皆應(yīng)要預(yù)先考慮，把它們當(dāng)成固定費用來運用。就是說當(dāng)編預(yù)算時，就已經(jīng)把變動費用的確切值考慮進(jìn)去了，一般可以SR2的多少%來表示。年度計劃執(zhí)行時，業(yè)務(wù)單位為達(dá)成有效的SR2，會盡力使SP成為有效的運作，以促成SR的實現(xiàn)。而SR的實現(xiàn)則為SP活動所產(chǎn)生的效益。各位是否對每次的促銷活動，進(jìn)行效益評估？筆者對筆者的團(tuán)隊都會如此做。筆者對SP活動的評估的項目如下：SR2結(jié)果/預(yù)期比較之差距。SP費用實際/預(yù)算SP實際費用與預(yù)算費用之差距。SR2/SP費用意思是說每花1塊錢促銷費用，產(chǎn)生多少回收？來客數(shù)的增加此方面的統(tǒng)計，有些行業(yè)需要，有些行業(yè)不需要。筆者過去經(jīng)營資訊產(chǎn)業(yè)，針對每次的參展，筆者都會訂下述的目標(biāo)與規(guī)定：1.要產(chǎn)生多少SR？2.要產(chǎn)生多少來客數(shù)？因此我們會讓那個參展很活潑。基本上該吸引多少人來，然後收集他們的名片、與訪談紀(jì)錄，回來要檢查的。筆者入主一個企業(yè)，第一次參展，筆者一定親身帶隊，教他們怎麼參展？第二次以後參展，筆者會親自將人員送往機場，入關(guān)分手前筆者會再加以詢問：「知道這一趟去，要做多少錢回來？」回答：「60萬美金?！构P者再問：「若沒做到怎麼辦？」回答：「不能回來，流浪街頭?！褂腥苏f：「陳先生！你這樣會給太大的壓力！」但筆者覺得要有目標(biāo)意識，有目標(biāo)要爭取多少交易客數(shù)、吸引多少來客，則工作做法與爭取不同，則工作態(tài)度與工作技巧就會不同。筆者比較不擔(dān)心變動費用，因筆者已把它當(dāng)做固定費用。以預(yù)算來看，總目標(biāo)就有行銷總費用是多少錢，其中就已有變動費用。至於後勤單位(即行政單位)變動費用的編製做法，也是相同的，可根據(jù)它在未來這個年度內(nèi)，因為要做哪些事情，須多少預(yù)算。<學(xué)員問題2>行政部門的費用，若受業(yè)務(wù)單位的營業(yè)額高高低低的影響，每個月與預(yù)算有很大的落差，此狀況該部門本身又不能控制，請問該如何處理？通常後勤單位受營業(yè)額高低影響費用的金額應(yīng)不大。筆者通常會針對物流業(yè)，把物流運送的費用依據(jù)營業(yè)額推算多少%，算出運送費用。所以筆者對配送單位的預(yù)算控制要求，只要金額換算的百分比正確即可。另配送單位應(yīng)可自行計算出未來期間的營業(yè)額及配送的量，可加以自行機動調(diào)整相關(guān)費用的支出。而且通常每個禮拜都有產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會，生產(chǎn)單位有義務(wù)告知配送單位，未來期間的配送量，而配送單位也可據(jù)以調(diào)整配送的安排，例如：可以讓出車的次數(shù)減少，或讓車跑得點多一些，來調(diào)整費用。亦可調(diào)整本身的出車數(shù)、或外包方面的出車數(shù)，若公司整體政策包括外包。筆者一向會責(zé)成業(yè)務(wù)團(tuán)隊，營業(yè)額不能有太大的變化，否則公司的開銷會受到影響很多。配送費用會根據(jù)營業(yè)額多少%，當(dāng)營業(yè)額上升時，此時配送單位的經(jīng)營者須在此方面花心思，採取怎麼樣的管理規(guī)劃來安排這個問題。由此延伸，我們要考慮剛才所談效益評估，即相關(guān)金額變化與相對performance產(chǎn)生方面的評估，管理者的performance會在這個地方被評估。由於預(yù)算效益評估是非常重要的重點，而究竟要對哪些部門做哪些效益評估？現(xiàn)說明於下：業(yè)務(wù)單位被評估業(yè)務(wù)活動與實際執(zhí)行情況。行銷或叫企劃單位被評估SP效益。人力資源單位被評估本公司的人力效益。被評估訓(xùn)練效益指今年投入多少金額訓(xùn)練費用，促成我們營業(yè)額增加多少。徵人效益指徵人費用花多少錢，徵了多少人，相對的針對找到的每個人，花了多少錢。生產(chǎn)單位的效益評估被評估本公司的生產(chǎn)人效。資產(chǎn)效益評估與總務(wù)單位相關(guān)；今年度購買進(jìn)來的資產(chǎn)，與去年比較下產(chǎn)生多少減少。??現(xiàn)在解釋人力效益：預(yù)估值/目標(biāo)值包括全員人效=月SR(平均營業(yè)額)/總?cè)藬?shù)A=ZZ’業(yè)務(wù)人效=月SR(平均營業(yè)額)/業(yè)務(wù)單位人數(shù)B=XX’生產(chǎn)人效=月SR(平均業(yè)額)/生產(chǎn)單位人數(shù)C=YY’可推算行政人數(shù)=A–B–C(即：行政人數(shù)=總?cè)藬?shù)–業(yè)務(wù)人數(shù)–生產(chǎn)人數(shù))筆者主持企業(yè)，通常在總目標(biāo)中，會提出全員人效預(yù)估多少？即Z’X’Y’之預(yù)估值為多少。然後由人力資源來看，可算出我們未來組織編制應(yīng)要多少人？可推出由Z’X’Y’A‘B’C’因月SR’/Z’=A’SR’/X’=B’SR’/Y’=C’A’–B’–C’=可算出未來行政人數(shù)編制，全員總編制數(shù)都可以算出來，如此算出的好處，以效益評估來看：Z’以全員人效來看﹡)毛利率在目標(biāo)值已設(shè)定毛利－)每人平均費用值扣掉每人SNP值就得到SNP貢獻(xiàn)值就會得到每個人SNP的貢獻(xiàn)，可以推算這個企業(yè)體內(nèi)每個人，可以為公司賺多少錢？筆者主持業(yè)務(wù)團(tuán)隊時，很歡迎業(yè)務(wù)團(tuán)隊來要求加人。每次有主管來要求要加一個人時，筆者會說：「一個人不夠，我給你10個?！乖S多人一開始聽不懂，會說：「且慢！讓我回去想一想，想清楚再來告訴你?！雇ǔ５诙欤麜嬖V筆者：「業(yè)績增加，但人不要增加，我才不上你的當(dāng)！」1個人100萬，10個人1000萬，筆者當(dāng)然加10個給你，筆者為何要吝嗇！有很多人問筆者：「企業(yè)體要如何運作，才是合理？」筆者會回答：「人員素質(zhì)提升，人員貢獻(xiàn)提升，就一定做得到?！菇o全員這個觀念，大家都有預(yù)算的認(rèn)知概念，每個人會自然做開源節(jié)流的工作，大家清楚自己要貢獻(xiàn)多少？而且才能獲得多少回饋？對企業(yè)經(jīng)營者而言，我要不要調(diào)薪？平均貢獻(xiàn)值是多少？毛利率降下來SNP是否就會減少？他就會開始擔(dān)心。全員要加強注意什麼？業(yè)務(wù)人員要加強什麼？每個人的職責(zé)任務(wù)就會很清楚，很多企業(yè)對這方面沒有花心思，沒有讓全員都能認(rèn)知，這是我們主管的責(zé)任。今天談預(yù)算管理，要讓全員認(rèn)知，就要用量化的方式來提供參考?，F(xiàn)在談第二個預(yù)算評估的方法：要養(yǎng)成習(xí)慣，能懂得做月或季的預(yù)算評估檢討。筆者較鼓勵用月，因季拉得太長。進(jìn)行月或季的預(yù)算評估，若沒有套裝軟體，則可以規(guī)劃使用下表：月或季預(yù)算評估左三欄右三欄月年度累計預(yù)算實際差異會計科目預(yù)算實際差異這樣做下來，則每個月都順道得到年度累計的效果。這個表做到部門及全企業(yè)，部門由主管做，而全企業(yè)由會計單位做。這樣隨時的全公司的每個部門，都很清楚在未來的一段時間，在預(yù)算的控制上，應(yīng)該要做怎樣的加強；以往在預(yù)算的執(zhí)行上，產(chǎn)生了什麼偏差。當(dāng)能做很好的掌握就如人飲水冷暖自知；不應(yīng)只讓會計部門感受，應(yīng)讓全企業(yè)所有部門都感受。部門主管如何能做出這張表，因前面所提，每個月部門主管有支出控制表，自己就已有控制，做這張表很快，不必凡事等會計單位。公司內(nèi)若沒有MIS，亦可自己做，公司內(nèi)若有MIS，則電腦可以協(xié)助簡化做法。國內(nèi)全公司MIS化的還很少。這個PDCA表單產(chǎn)生差異時要做分析功能，一定要做。產(chǎn)生差異分析時，各部門主管可在對差異做比較分析時，順便提改善對策。通常筆者主持月會，一定要求部門主管要用PDCA方法做改善檢討，如此他就會警覺，然後在往後的月份裡，他就會做很好的掌控。但人做的事情一定會有偏差，有偏差沒關(guān)係，怕大家放手、束手無策針，對偏差要加以調(diào)整，達(dá)到精益求精的效果。這是第二個預(yù)算評估方法。以下談第三個預(yù)算評估重點。萬一公司實際營運變動時要怎麼辦？營運變動指SR或SR。若SR則要開始預(yù)算修正有關(guān)當(dāng)SR上升，要開始預(yù)算修正方面的作法，提供各位參考：最好半年執(zhí)行一次，除非實際營運產(chǎn)生重大變化，才可做季修正。但以筆者這麼多年實際經(jīng)營企業(yè)的經(jīng)驗，如果年度計劃做得落實的話，重大變化發(fā)生的機率非常非常低，因構(gòu)成企業(yè)重大變化，僅為下述的幾個不可控因素：政治因素經(jīng)濟(jì)因素非指景氣變動，景氣變動這原在年度計劃應(yīng)早已考慮所受影響。它所指與原物料與市場供需發(fā)生狀況有關(guān)。社會因素指有些時候政府法令上的干預(yù)、或社會上發(fā)生的某些變動；像這次的口蹄疫事件讓許多食品業(yè)受影響。競爭因素競爭者的存在，也是我們無法掌握。例如：競爭者大降價，他打算收攤，低價灑到市場，搞得我們滿頭包。但這個競爭因素，建議原來在年度計劃編撰時，就應(yīng)要預(yù)估，當(dāng)然此時要看行銷業(yè)務(wù)團(tuán)隊的功力夠強。因為任何產(chǎn)業(yè)都有消長的狀況，有導(dǎo)入期、成長期、成熟期、與衰退期。例如：當(dāng)我們的產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品處在成熟期時，未來價格就會掉。在年度計劃中，要事先預(yù)估要做SP或考慮如何讓它的價錢不要掉？在這個地方就該有預(yù)估，另外也要建立企業(yè)或產(chǎn)品的第二曲線。順便建議各位要看”第二曲線”這本書，它是很好的一本書！其實筆者不怕競爭，筆者只怕前3樣因素，以行銷組合的術(shù)語來說，我們稱這4項為不可控制因素。而行銷組合中可控制因素4P則為：從產(chǎn)品、到價格、到通路、到促銷。所謂的可控制因素，指企業(yè)可掌握控制運用的。而不可控制因素我們不可掌控，所以要預(yù)作未雨綢繆，所以要去思考防範(fàn)的對策。如果過去我們沒有做預(yù)算管理，第一次努力去做，總有一點偏差，沒關(guān)係，第二次還會有，…第四次就會很準(zhǔn)。目前筆者每半年做一次，兩年就可以準(zhǔn)。當(dāng)SRSR的調(diào)整，要根據(jù)營業(yè)額的調(diào)整做基礎(chǔ)。觀察費用預(yù)算及資本支出預(yù)算，然後再分固定、變動費用。當(dāng)SR下降，通常筆者的做法，則砍固定費用，另外再砍資本支出。尤其資本支出，就不一定要開支，或有時重大開支減緩。例如：資訊產(chǎn)品的採購、PC的購買。告訴各位參考，許多公司的同仁申請PC，動不動一定要申請最新的。坦白講，全企業(yè)有60%的人386就夠用了，只有40%中的20%才需要用到PentiumII。但話又說回來，如果公司已經(jīng)建立Intranet，則至少要用到PentiumII，否則Intranet，E-Mail怕會動不了，這些我們在做預(yù)算編製時必須要了解的。會產(chǎn)生預(yù)算修正，那就是因為S