離職原因分析

離職原因分析資訊來源：中國營銷傳播網(wǎng)公布時(shí)刻：2009-09-2109:45被掃瞄次數(shù)：1870鐵打的營盤流水的兵，人才流失已成了市場經(jīng)濟(jì)的常態(tài)。人才流失對企業(yè)來說是一個(gè)雙倍的缺失，甚至是致命的。因?yàn)檫@不僅削弱了企業(yè)的力量，更強(qiáng)化競爭對手的力量。而高層流失會帶走整個(gè)團(tuán)隊(duì)，中層離職會帶走大批下屬，核心骨干離職會帶走大量的體會或技術(shù)。人才流失，輕則讓企業(yè)傷筋動(dòng)骨，重則讓企業(yè)一蹶不振。因此，了解人員流失緣故，采取有效的措施進(jìn)行防范處理，這是企業(yè)治理中專門重要的一環(huán)。當(dāng)人員流失從個(gè)別現(xiàn)象進(jìn)展為潮流涌動(dòng)時(shí)，治理者就必須反思一下：是企業(yè)不仁依舊職員不義？是招人策略依舊用人機(jī)制出了毛病？是經(jīng)營思路偏差依舊企業(yè)文化變味？人才的流失的緣故有專門多，從大的層面來說，能夠分成兩大類。企業(yè)層面的客觀緣故和職員層面的主觀緣故。假如一個(gè)企業(yè)成批量的走人，一定是企業(yè)出了問題。假如只是個(gè)別零星人員流失，則差不多上是人員本身的需求與企業(yè)不匹配了。人才流失的緣故分析客觀緣故：1、薪酬待遇：“金錢不是萬能的，沒有錢是萬萬不能的”。薪酬在市場經(jīng)濟(jì)的作用如何強(qiáng)調(diào)都只是分，專門是關(guān)于還處在市場經(jīng)濟(jì)初級時(shí)期的人們來說，所有的人都會關(guān)注薪酬，不管是高層依舊基層，只只是關(guān)注的側(cè)重不一樣而已。薪酬不僅是人才賴以生存和進(jìn)展的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，更是代表了企業(yè)對人才價(jià)值的評判。“只要對方開出兩倍于你的價(jià)碼，你再如何強(qiáng)調(diào)公司文化、進(jìn)展空間等都用處不大'。這時(shí)的企業(yè)文化留人、感情留人等在金錢面前都會顯得慘白無力。如原先TCL集團(tuán)的徐風(fēng)云，跳槽到法國讓古戎公司之后，薪酬翻了二十倍。因薪酬低而人才流失的情形在國企身上最明顯。傳統(tǒng)國企受到跨國公司和民營企業(yè)兩方面的人才爭奪。這兩類企業(yè)開出的高薪常常使國企成批量走人，讓傳統(tǒng)國企成為人才的培訓(xùn)基地。2、企業(yè)文化：企業(yè)文化包括兩個(gè)方面，硬的制度和軟的文化。在制度方面，假如企業(yè)有能夠獎(jiǎng)優(yōu)懲劣，讓優(yōu)秀人才受到鼓舞，脫穎而出的制度設(shè)計(jì)，那么企業(yè)的人才流失就會專門少。反之，做好做好一個(gè)樣，平均主義，沒有科學(xué)公平的鼓舞標(biāo)準(zhǔn)，一人做事兩個(gè)看，還有三個(gè)在搗亂。那么企業(yè)確信是留不住人才的。在文化方面，企業(yè)治理一言堂，論資排輩、裙帶關(guān)系嚴(yán)峻；或者老總家長作風(fēng)嚴(yán)峻，說一不二，開口閉口批判，甚至辱罵職員，都會讓人才逆反心理。治理差、企業(yè)文化差的企業(yè)，常常會頻繁的批量走人。在硬的制度方面，講究平均要緊的國企做得專門差勁，人才流失嚴(yán)峻；而在軟的文化方面，專門多民營企業(yè)就表現(xiàn)的不合格，老總的意志高于一切，甚至高于法律，讓許多無法忍耐的人才掛職而去。企業(yè)薪酬和企業(yè)文化是留人的基礎(chǔ)，不管職位高低，任何人都會因?yàn)閷@兩方面不中意而走人。因此，不同的人會有所看重，越到高層，對薪酬的關(guān)注度越低，越關(guān)注文化進(jìn)展等軟環(huán)境，而越到基層對薪酬的關(guān)注會更高。而所有人對不良的企業(yè)文化不抱任何好感。在薪酬和企業(yè)文化兩個(gè)方面，企業(yè)必須有一個(gè)能達(dá)標(biāo)還能將就吸引或留住人才?；蛘呤切匠旯べY高，讓人員看在錢的面子上，先將就著呆在企業(yè)，以后再考慮離職；或者企業(yè)治理人性化，有家的感受，讓部分重視工作氣氛，看重人際關(guān)系的職員不忍心離去。假如這兩個(gè)方面都不達(dá)標(biāo)，工資低、治理差，企業(yè)還希望能留住人才的話，只能依靠奇跡顯現(xiàn)了。主觀緣故：除了客觀緣故之外，人員流失還有其自身的綜合考慮。假如自身的愿望與企業(yè)的供給不匹配，企業(yè)遲遲不能滿足人才要求的話，人才的流失確實(shí)是早晚的情況了。從大的方面來說，不同層次的人員有不同的需求點(diǎn)。高層關(guān)注經(jīng)營理念的統(tǒng)一；中層關(guān)注晉升的空間；而基層更關(guān)注進(jìn)展機(jī)會了。因此，高層流失更多的是價(jià)值觀的分歧；而中層多是遭遇到事業(yè)的天花板，而基層的進(jìn)展機(jī)會太少，導(dǎo)致了他們的拂袖而去。高層人員：高層人員流失的要緊緣故是經(jīng)營理念、進(jìn)展方向有分歧，意見不統(tǒng)一而導(dǎo)致分道揚(yáng)鐮。道不同，不足與謀。越到高層越看重合作融洽和雙方價(jià)值取向的一致。但當(dāng)企業(yè)進(jìn)展到了一定層次后，專門是高速進(jìn)展需要跨臺階的時(shí)候，這時(shí)對以后的進(jìn)展就會產(chǎn)生嚴(yán)峻的分歧，守成的人員情愿就此罷手，而奮進(jìn)的人還想更上層樓。彼此分歧達(dá)到一定程度，就會產(chǎn)生團(tuán)隊(duì)的分裂。如伊利集團(tuán)的牛根生離職后，絕大多數(shù)部下隨之而去。陸強(qiáng)華從創(chuàng)維公司的出走，帶走了150多名企業(yè)精英。另外，當(dāng)一個(gè)不熟悉的外人進(jìn)入高層后，雙方的價(jià)值理念、經(jīng)營作風(fēng)就會產(chǎn)生專門大的摩擦，假如不能及時(shí)有效磨合，到最后只能是外來者出局。這也是多家跨國公司高層空降傳統(tǒng)企業(yè)，水土不服，最后只能飲恨而歸的緣故。中層人員：中層流失的要緊緣故是缺乏晉升空間。當(dāng)中層人員在崗位上呆了多年之后，這時(shí)升遷越來越慢，機(jī)會越來越少，關(guān)于現(xiàn)有企業(yè)沒有新奇感”，常常處于一種專門尷尬的境況，進(jìn)展碰到了事業(yè)的天花板，明明看到高層的職位，但中間隔著一堵玻璃墻，只可遠(yuǎn)觀不可褻玩焉。欲上不能，欲罷不忍。這些差不多擔(dān)任主管的人開始想找尋別處的機(jī)會。這在民營企業(yè)更為明顯，專門多民營企業(yè)的高層常常被家族成員所壟斷，外人在企業(yè)做到中層以后，想往上走就專門困難，因此在如此的企業(yè)，中層原地踏步走，呆一段時(shí)刻就走人的現(xiàn)象專門普遍。但人挪死樹挪活，這些有豐富體會的中層正是那些高速擴(kuò)張企業(yè)的搶手貨。因此，許多在原先企業(yè)進(jìn)展陷于停滯的中層，到了高科技企業(yè)，高成長企業(yè)后，就過的如魚得水，有滋有味?；鶎庸歉扇藛T：骨干流失的重要緣故是進(jìn)展機(jī)會太少，把握著企業(yè)關(guān)鍵技術(shù)的研發(fā)人員，把握著大量客戶資源的營銷人員，在企業(yè)工作一段時(shí)刻后，對企業(yè)、對手頭的工作都已熟悉，這些人員常常會尋求更多的機(jī)會、更大的挑戰(zhàn)、更廣的進(jìn)展空間，如職位晉升晉級、擔(dān)任項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、獨(dú)當(dāng)一面等。專門是假如一起參加工作的同事、同學(xué)有提職，而他沒有機(jī)會時(shí)，他會急切地查找別處的機(jī)會。但對許多職業(yè)進(jìn)展通道不健全的企業(yè)來說，如此的機(jī)會并不多，有限的治理崗位引來眾多的覬覦者。而技術(shù)人員更為難過，許多企業(yè)技術(shù)人員的進(jìn)展是自古華山一條路，想進(jìn)一步進(jìn)展只能是當(dāng)官，并非所有的技術(shù)人員差不多上做官的料，專門多時(shí)候優(yōu)秀的技術(shù)人員變成蹩腳的治理者的例子不在少數(shù)，如此機(jī)會的有限性，進(jìn)展空間的缺少，讓許多努力想挑重?fù)?dān)的骨干跳到對他們烈火歡迎的對手懷抱。新入職人員：專門是新入職的大學(xué)生，差不多成為企業(yè)跳槽的新興一族，在企業(yè)呆不到幾個(gè)月就走人的情形比比皆是。讓許多企業(yè)產(chǎn)生了大學(xué)生懼怕癥，拒之于千里之外。這要緊是因?yàn)榇髮W(xué)生沒有正確的擇業(yè)觀，期望值太高而致。大學(xué)生在學(xué)校的象牙塔里呆久了，與社會隔絕太遠(yuǎn)，把別處的世界想象得專門杰出，常常是靠著想象來找工作，既想工資高、還想干活少，工作形象還要好，這也是眾多大學(xué)生考公務(wù)員的動(dòng)力所在。因此專門多大學(xué)生常常把第一個(gè)工作當(dāng)跳板，期望通過不斷跳槽來尋求自己理想之路，但期望越大敗興越大，社會、職場遠(yuǎn)沒有這些人想像得美好，這些頻繁跳槽的大學(xué)生往往幾年都定不了位，走不出自己的幻想。解決人才流失的措施人才流失是多方面緣故造成的。因此應(yīng)對人才流失的策略也是一個(gè)系統(tǒng)性工程。具體來說，夯實(shí)企業(yè)留人的基礎(chǔ)；搭建人員進(jìn)展的平臺；從源頭把好人員的入口關(guān)；做好亡羊補(bǔ)牢工作，防患于未然。如此多管齊下，才能有效地減少人才的流失。夯實(shí)好基礎(chǔ)薪酬待遇和企業(yè)文化是留人的基礎(chǔ)，把基礎(chǔ)夯得越實(shí)，留人就越有保證。薪酬待遇：通過市場薪酬調(diào)查和鼓舞性設(shè)計(jì)，要保證企業(yè)薪酬在市場上的競爭力，薪酬不能保證比別人的高，但一定要保證不比別人的低。專門是骨干薪酬的競爭力，要保持在行業(yè)中等偏上水平，如此既能讓人員安身立命礎(chǔ)，又表達(dá)出了人才的價(jià)值和市場水平。企業(yè)文化：建立有效的鼓舞機(jī)制，通過嚴(yán)格的考核評判，形成獎(jiǎng)優(yōu)懲劣的企業(yè)文化，讓懶散的人在企業(yè)無法立足，讓努力付出的人能得到優(yōu)厚回報(bào)。同時(shí)，排除家長作風(fēng)，尊重每一個(gè)人的威嚴(yán)，加強(qiáng)內(nèi)部的溝通，形成人性化的治理氛圍，如此人員在企業(yè)才會干的熱火朝天。搭建好平臺為人才創(chuàng)立在內(nèi)部進(jìn)展的平臺，人才的干勁就會經(jīng)久不息，這是企業(yè)持久留人的必由之路。多通道職業(yè)生涯：通過多通道的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，治理人員、技術(shù)人員、營銷人員都有職業(yè)進(jìn)展路徑，都有向上進(jìn)展的空間，能看到自己以后的前途和期望。專門是對技術(shù)人員來說，即使不當(dāng)治理者照樣能夠獨(dú)當(dāng)一面，如此能夠大大的提高人員的穩(wěn)固性。同時(shí)，企業(yè)能夠通過內(nèi)部輪崗或者外派委以重任等形式來實(shí)現(xiàn)人員進(jìn)展的多元性；關(guān)于有創(chuàng)業(yè)激情的人員，企業(yè)還可通過搭建內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)業(yè)平臺，或成立新的事業(yè)部門來滿足職員的創(chuàng)業(yè)欲望。如美國3M公司的多個(gè)愛好研發(fā)小組，極大的激發(fā)了人員的工作熱情。把好入口關(guān)把好入口關(guān)：依照企業(yè)的文化和用人標(biāo)準(zhǔn)，聘請合適企業(yè)的人員，把不適合、不適應(yīng)企業(yè)的人員在進(jìn)來之前就剔除出去。如此人員流失的概率就會大大降低。把好入口關(guān)不僅包括企業(yè)基層職員，也包括企業(yè)中高層人員，這需要讓他們提早熟悉本公司的作風(fēng)和文化，提早磨合。亡羊補(bǔ)牢，防患未然建立企業(yè)的后備人才梯隊(duì)，建立企業(yè)的知識體系，這是幸免人員流失的亡羊補(bǔ)牢有效之舉。后備人才梯隊(duì)建設(shè)：企業(yè)在平常要加強(qiáng)人才儲備，關(guān)于技能要求較高或替代性較弱的崗位，要進(jìn)行重點(diǎn)的培養(yǎng)。同時(shí)要把治理者培養(yǎng)下屬職責(zé)作為一個(gè)必要的考核指標(biāo)，下屬不成長，主管就擢升不起來。如此，有了充足的后備人才梯隊(duì)資源，人員流失了也不怕。建立企業(yè)知識體系：企業(yè)要有意識的積存自己的體會，把散落在每個(gè)職員頭腦中的聰慧聚攏起來，形成企業(yè)共有的財(cái)寶。并通過建立企業(yè)培訓(xùn)課程庫的形式固化下來，一代代的向下傳承。如此即使人員流失了，體會財(cái)寶也可不能流失，企業(yè)照樣能進(jìn)展起來。留人的核心在領(lǐng)導(dǎo)留人策略是知易行難，這對企業(yè)的治理者，專門是領(lǐng)導(dǎo)者提出了專門高的要求，甚至是要他們革自己的命，完成完全的思想轉(zhuǎn)變，而這恰恰是留人的最核心和關(guān)鍵所在。高層要有胸襟：企業(yè)留人，就需要企業(yè)治理人員，專門是老總，提高自身的綜合素養(yǎng)水平。要有長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略打算，要有寬敞的胸襟和視野。視野有多高，事業(yè)就有多高，心胸有多大，事業(yè)就有多大。沒有人情愿跟隨雞腸小肚、目光短淺的領(lǐng)導(dǎo)者一起長遠(yuǎn)進(jìn)展。中層要有魅力：中層人員的能力水平直截了當(dāng)決定了下屬的去留。專門多人員確實(shí)

是因?yàn)榭床粦T上級的所作所為而憤然離職。因此，中層治理者要努力提高自身技能水平和治理能力，發(fā)揮下屬的主觀性和制造性，讓下屬能夠強(qiáng)壯成長，如此下屬就可不能輕易流失。栽下梧桐樹，引來金鳳凰，要從全然上解決人員流失，企業(yè)就要多管齊下，搭建人才成長的平臺，制造人才成長的沃土，如此企業(yè)進(jìn)展才會蒸蒸日上，永立市場潮頭。企業(yè)人才流失的緣故分析及應(yīng)計(jì)策略北極星電力英才網(wǎng)公布日期：（閱142次）關(guān)鍵詞：人力資源是現(xiàn)代企業(yè)最為重要的資源。人才作為科學(xué)的治理理念、先進(jìn)的營銷模式和技術(shù)的載體，是企業(yè)經(jīng)營和進(jìn)展不可或缺的。市場經(jīng)濟(jì)條件下，人力資源也是商品，正常的人才流淌關(guān)于企業(yè)優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變企業(yè)經(jīng)營觀念差不多上有益的。然而，假如人才的流淌過于頻繁，流淌面過大，阻礙到企業(yè)的經(jīng)營穩(wěn)固性和連續(xù)性時(shí)，專門是在企業(yè)負(fù)有一定職責(zé)、把握企業(yè)的核心技術(shù)及核心隱秘的的治理骨干、營銷骨干或技術(shù)骨干頻繁離職時(shí)，企業(yè)就不能再僅僅停留在對人才流淌個(gè)案的分析和處理上面，而是要認(rèn)確實(shí)檢討企業(yè)的制度和戰(zhàn)略，研判人才流失的緣故，制定一套禁止企業(yè)人才流失的危機(jī)治理制度。寫作本文的初衷和目的，確實(shí)是在企業(yè)人才流失的緣故和計(jì)策方面，做一些有益的探討和研究。人才的重要作用和人才治理在企業(yè)治理中的重要地位。商品經(jīng)濟(jì)進(jìn)展到成熟的市場經(jīng)濟(jì)時(shí)期，企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營日趨規(guī)?；蛯I(yè)化，競爭差不多成為一種常態(tài)。企業(yè)不再可能專門簡單的治理自己的生產(chǎn)和營銷，因此用心于企業(yè)治理、營銷治理和技術(shù)研發(fā)等某一方面的專業(yè)化人才應(yīng)運(yùn)而生。在企業(yè)中，人才作為科學(xué)治理制度、先進(jìn)營銷模式和科學(xué)技術(shù)的載體，是企業(yè)形成核心競爭力的關(guān)鍵因素。專門多的人力資源治理專家都認(rèn)為，人才是現(xiàn)代企業(yè)的第一資本。人才的重要性直截了當(dāng)決定了企業(yè)人才治理的重要性?，F(xiàn)代企業(yè)中，人力資源治理和物流、信息流、資金流的治理一樣，是現(xiàn)代企業(yè)治理中的一個(gè)重要模塊。在國外企業(yè)，往常最受重視的是財(cái)務(wù)總監(jiān)（首席財(cái)務(wù)官，或CFO），但近幾年，職業(yè)地位和薪酬提升最快的是人力資源總監(jiān)（首席人才官，或CHO）?，F(xiàn)代企業(yè)人才流失的差不多特點(diǎn)和人才流失的危害性。在現(xiàn)代企業(yè)中，流淌性最強(qiáng)的是具有一定學(xué)歷和專業(yè)技能的治理人員、營銷精英和技術(shù)骨干。這部分人才，因?yàn)榘盐罩卫碇R、把握企業(yè)核心隱秘、把握銷售渠道或把握行業(yè)內(nèi)較為先進(jìn)的技術(shù)而有更大的選擇范疇和進(jìn)展空間，其就業(yè)選擇空間更為廣泛。衡量企業(yè)人才流失總體狀況的一個(gè)指標(biāo)是總流失率，即一個(gè)特定的時(shí)期內(nèi)（一樣為一年），企業(yè)的總?cè)瞬帕魈事逝c行業(yè)或其他同類組織平均人才流淌率的比較。能夠用那個(gè)公式運(yùn)算：總流失率=企業(yè)的人才流淌率/行業(yè)或其他同類企業(yè)平均流淌率。然而，在上述企業(yè)核心成員流失時(shí)，總流失率就不能專門好的反映出企業(yè)的人力資源狀況。因?yàn)楹诵某蓡T是形成企業(yè)組織競爭力的關(guān)鍵，假如不能保留這一部分職員，總流失率的數(shù)值再低，對企業(yè)也是沒有價(jià)值的。企業(yè)人才流失的另外一個(gè)特點(diǎn)是，外流人才的去向要緊是同行業(yè)企業(yè)甚至是競爭對手。人才流失的緣故多是同行業(yè)企業(yè)和競爭對手的主動(dòng)挖掘或者是這些企業(yè)能提供更有競爭力的薪酬和更寬敞的進(jìn)展空間。以國內(nèi)聞名的職業(yè)經(jīng)理人的離職為例，陸強(qiáng)華離開創(chuàng)維公司后去了另一彩電生產(chǎn)企業(yè)高路華公司。TCL通訊的總經(jīng)理、“手機(jī)狂人”萬明堅(jiān)離職后做了長虹股份所屬的國宏通訊的掌門人，成為長虹進(jìn)軍通訊產(chǎn)品制造業(yè)的一面旗幟。諸如此類的例子尚有專門多。企業(yè)核心人才的流失多相伴著其下屬職員的集體跳槽，這在企業(yè)高管人員的離職中表現(xiàn)得尤為突出。這種骨干職員的集體流失，對企業(yè)的打擊是致命的，即有可能致使企業(yè)經(jīng)營得全面癱瘓。最為典型的是2002年創(chuàng)維中國區(qū)域銷售總部總經(jīng)理陸強(qiáng)華跳槽案。陸在此次從創(chuàng)維公司的出走中，帶走了150多名企業(yè)精英，其中包括創(chuàng)維24個(gè)片區(qū)經(jīng)理中的11個(gè)，更包括20多名治理方面的核心成員。

人才流失帶給企業(yè)的危害，是和其離職前在企業(yè)肩負(fù)的責(zé)任相對應(yīng)的。治理人員的離職，帶給企業(yè)的是經(jīng)營理念的中斷、團(tuán)隊(duì)不穩(wěn)甚至是治理層的癱瘓。銷售人員的離職，帶給企業(yè)的是商業(yè)隱秘的外泄和市場份額的流失。技術(shù)人員的流失事實(shí)上確實(shí)是企業(yè)核心技術(shù)的流失和在研發(fā)項(xiàng)目的中斷或夭折。同時(shí)，人才流失到同行或競爭對手方面，對企業(yè)的危害更是致命性的。核心技術(shù)和商業(yè)隱秘盡失，市場被對手所侵占，企業(yè)因此在和對手的競爭中失去優(yōu)勢。對公司職員的心理和企業(yè)整體工作氛圍的阻礙也是不可低估的。人才離職的“示范”作用，會使企業(yè)職員心態(tài)不穩(wěn)、士氣低落，工作效率下降。那個(gè)時(shí)候，假如企業(yè)的人力資源治理存在缺陷，職員平常情緒積存較嚴(yán)峻，就有可能發(fā)生職員集體離職潮，禍及企業(yè)全面。企業(yè)經(jīng)濟(jì)上的缺失也是不可幸免的。離職人員的聘請成本、培訓(xùn)費(fèi)用、薪酬堅(jiān)持費(fèi)用等，以及人才重置成本，是企業(yè)必須承擔(dān)的。國外的研究說明，在人才流失后，重新聘請和培訓(xùn)人員替代，其費(fèi)用是堅(jiān)持原人才所需薪酬額的2.8倍以上。引起企業(yè)人才流失的常見緣故。企業(yè)的績效考核制度不合理或者不完善，企業(yè)不能提供合理的、有競爭力的薪酬，通常是引起人才流失的直截了當(dāng)緣故。薪酬作為企業(yè)向所聘請人才支付的購買其人力資源的“對價(jià)”，不僅是人力資源所有者賴以生存和進(jìn)展的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，更是代表了企業(yè)對人才價(jià)值的評判。當(dāng)職員感受到企業(yè)支付的薪酬不能專門好的代表其人力資源的價(jià)值時(shí)，或者是不能正確評估其對企業(yè)的奉獻(xiàn)時(shí)，就會選擇到能支付更有競爭力的薪酬的企業(yè)中去。企業(yè)家和高層治理人員的治理水平較低；企業(yè)家及高層治理人員和人才在經(jīng)營風(fēng)格、經(jīng)營理念、價(jià)值觀等方面的沖突，也是導(dǎo)致人才流失的因素?，F(xiàn)實(shí)中的情形是，人才的層次越高，對薪酬的關(guān)注度反而越小，他們看為看重企業(yè)的進(jìn)展前景、企業(yè)文化氛圍和企業(yè)為人才設(shè)置的進(jìn)展空間，看重有無和“東家”和諧相處和共同進(jìn)展的可能性。假如雙方在認(rèn)知及理念上分歧嚴(yán)峻，出局的只能是對企業(yè)沒有操縱權(quán)的職業(yè)經(jīng)理人。以陸強(qiáng)華離職創(chuàng)維為例，事實(shí)上最早在1997年，高路華公司就為其開出了高于創(chuàng)維公司兩倍的年薪，陸強(qiáng)華都不為所動(dòng)，依舊選擇留在創(chuàng)維，這就充分的說明陸強(qiáng)華不是一個(gè)只計(jì)較經(jīng)濟(jì)利益的人。然而在2002年反而自己選擇了憤而離職，并發(fā)表了一封措辭強(qiáng)烈的《致創(chuàng)維銷售系統(tǒng)全體職員公布信》。在陸強(qiáng)華之前，創(chuàng)維的高層巳發(fā)生了十起以上出走的個(gè)案：胡秋生、褚秀菊、杜健君、任健、陶均、黃學(xué)政......這其中有原創(chuàng)維生產(chǎn)廠長、中國區(qū)域銷售總經(jīng)理、集團(tuán)副總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)、執(zhí)行董事。人數(shù)如此眾多而位置不同的高管的連續(xù)離職，可能會有薪酬方面的緣故，但這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是問題得要緊方面，全然的緣故在于企業(yè)在治理理念方面出了問題，是企業(yè)的文化建設(shè)沒有跟上企業(yè)的進(jìn)展步伐。事實(shí)上質(zhì)是陸強(qiáng)華們的職業(yè)經(jīng)理人理念和老總黃宏生的個(gè)人經(jīng)營理念的沖突。陸強(qiáng)華曾經(jīng)說過，創(chuàng)維的企業(yè)文化確實(shí)是“人整人”，黃老總是個(gè)用人要疑，疑人也要用的人。因此在創(chuàng)維，治理層常常被換,人們印象中最深的莫過于被監(jiān)視著的感受，而這也深深地剝奪了職業(yè)經(jīng)理人的歸屬感。企業(yè)治理者（包括人力資源治理者）認(rèn)知上的差距和治理方式上的不科學(xué)性。專門多企業(yè)在人才上持功利價(jià)值觀，不是追求人才使用的績效最大化，而是片面的追求人才使用的成本最小化，一味的在降低人才使用成本上下功夫。單純的將人才看作一種資源，把人才視為治理和使用的對象，沒有意識到人才自身的個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)需求、進(jìn)展需求和受重視受尊重的需求。其次確實(shí)是企業(yè)在和人才的溝通上出了問題，不能真實(shí)的了解人才的內(nèi)心意愿。專門多企業(yè)看不到企業(yè)和人才利益上的一致性，不善于塑造企業(yè)和人才的共同愿景，不善于用事業(yè)進(jìn)展遠(yuǎn)景吸納人才、鼓舞人才、留住人才。人才流失的緣故的還有專門多，比如人才中介機(jī)構(gòu)的發(fā)達(dá)，經(jīng)濟(jì)的進(jìn)展及社會就業(yè)環(huán)境的寬松，同行業(yè)企業(yè)和競爭對手的挖掘等。這些都不是企業(yè)自身的因素，公司內(nèi)部因素的作用比起外部的吸引來說更能阻礙職員流失。企業(yè)只有做好自身的人才治理，才能抵制上述因素的阻礙，堅(jiān)持比較穩(wěn)固的人才團(tuán)隊(duì)和良好的經(jīng)營局面。

企業(yè)面對人才流失時(shí)能夠?qū)嵤┑挠?jì)策。企業(yè)第一要有一套針對人才流失的預(yù)警機(jī)制和危機(jī)處理機(jī)制。那個(gè)預(yù)警機(jī)制，確實(shí)是要求企業(yè)建立和人才保持溝通的專門渠道，了解人才的意愿和需求。企業(yè)要經(jīng)常性的對企業(yè)職員的工作狀態(tài)進(jìn)行調(diào)查和分析，了解人才對企業(yè)環(huán)境的中意程度，能夠及時(shí)地發(fā)覺和解決人才使用中的問題。一樣而言，以在人力資源部門設(shè)置專門的職位，由專人對企業(yè)人才狀況進(jìn)行調(diào)查研究為宜所謂的危機(jī)處理機(jī)制，要緊是指人才儲備機(jī)制和針對核心人才流失的緊急反應(yīng)機(jī)制。企業(yè)在平常要加強(qiáng)人才儲備，形成人才的梯隊(duì)性和層次性。在人才離職時(shí)，能迅速的找到合適的人才替補(bǔ)，把動(dòng)蕩和缺失減到最低。在關(guān)鍵人才離職或人才集體跳槽時(shí)，企業(yè)要有在第一時(shí)刻做出反應(yīng)的能力，迅速穩(wěn)固在職人員的心理和情緒，做好對供應(yīng)商、客戶、新聞媒體等方面的說明和公關(guān)工作。在人事動(dòng)蕩的危機(jī)處理方面，因高層頻繁離職而為媒體廣泛關(guān)注的創(chuàng)維公司堪稱典范。2004年11月30日，在香港廉政公署的“虎山行”行動(dòng)中，創(chuàng)維董事局主席黃宏生及多名公司高管被捕。面對核心人物的缺位危機(jī)，創(chuàng)維集團(tuán)的7名董事集體召開新聞公布會，以通過正式渠道公布消息來圍堵謠言。同時(shí)向國美、蘇寧、永樂、大中四家家電連鎖巨頭緊急通報(bào)情形，并及時(shí)向媒體公布了這四家家電連鎖巨頭發(fā)出的力挺創(chuàng)維的聲明。黃宏生在獲保釋后，積極運(yùn)作，安排北京松下、彩虹、三星等八大國內(nèi)外彩管企業(yè)發(fā)表聲明，表示將優(yōu)先保證創(chuàng)維的原材料供應(yīng)；安排深圳7家銀行分行行長集合創(chuàng)維大廈，表示將鼎力支持創(chuàng)維。創(chuàng)維更是開出了百萬年薪，緊急動(dòng)員原賽格集團(tuán)董事長、業(yè)巳退休賦閑的王殿甫出任創(chuàng)維CEO,并由王殿甫帶領(lǐng)改制后的創(chuàng)維董事局全體成員召開媒體見面會。這些舉措，既保證了創(chuàng)維治理核心的穩(wěn)固以及關(guān)鍵原材料供應(yīng)、市場營銷渠道和資金供應(yīng)諸方面的穩(wěn)固，又給了外界信心，值得所有企業(yè)學(xué)習(xí)。企業(yè)家和企業(yè)治理人員自身要加強(qiáng)學(xué)習(xí)，提高認(rèn)知水平和治理水平；要樹立科學(xué)的人才觀，學(xué)會尊重人才，要對人才的重要性有足夠的