戰(zhàn)略性人力資源管理和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)講解課件

戰(zhàn)略性人力資源管理和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)浙江工商大學(xué)工商管理學(xué)院呂福新戰(zhàn)略性人力資源管理和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)浙江工商大學(xué)工商管理學(xué)院1案例：中小企業(yè)成長(zhǎng)的“天花板”（1）美國(guó)的中小企業(yè)，約有68%在第一個(gè)五年內(nèi)倒閉，19%的企業(yè)可生存6-10年，13%的企業(yè)壽命超過(guò)十年；中國(guó)的中小企業(yè)平均壽命只有2.9年，寧波民營(yíng)企業(yè)的平均壽命是5年。一家化工企業(yè)，5年前就突破了8000萬(wàn)元，可是去年的銷售收入還不過(guò)是1.2億元。而浙江環(huán)球輕紡有限公司自1995年以來(lái)，年平均增長(zhǎng)率達(dá)到70%。茅理翔的“企業(yè)平臺(tái)理論”。案例：中小企業(yè)成長(zhǎng)的“天花板”（1）美國(guó)的中小企業(yè)，約有682案例：中小企業(yè)成長(zhǎng)的“天花板”（2）中小企業(yè)“天花板”在哪里？浙江得恩制藥有限公司總經(jīng)理金春暉：對(duì)中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，技術(shù)創(chuàng)新始終是個(gè)難點(diǎn)。但是，如果自主研發(fā)，我們一是沒(méi)有人才，二是資金不足。像我們這樣的中小企業(yè)，在人才引進(jìn)方面存在著先天不足，我們很難吸引也很難留住高級(jí)的技術(shù)和管理人員。案例：中小企業(yè)成長(zhǎng)的“天花板”（2）中小企業(yè)“天花板”在哪里3案例：中小企業(yè)成長(zhǎng)的“天花板”（3）康利達(dá)實(shí)業(yè)有限公司總經(jīng)理徐中寶：人才成了制約我們公司發(fā)展的關(guān)鍵性問(wèn)題。浙江春江輕紡集團(tuán)有限責(zé)任公司總經(jīng)理孫伯勇：我覺(jué)得人才是最大的制約。人才是個(gè)長(zhǎng)期制約著我們制造業(yè)的問(wèn)題。杭州瑞寶能源科技有限公司經(jīng)理郭健：就我來(lái)看，當(dāng)前中小企業(yè)面臨的問(wèn)題有顯性的，也有隱性的。顯性的主要是企業(yè)交接班問(wèn)題，隱性的是企業(yè)家用人和企業(yè)文化等問(wèn)題。案例：中小企業(yè)成長(zhǎng)的“天花板”（3）康利達(dá)實(shí)業(yè)有限公司總經(jīng)理4問(wèn)題1：空降兵還是自家軍好？上陣要靠父子兵，外人靠不住，會(huì)臨陣逃脫內(nèi)部培養(yǎng)可靠，能長(zhǎng)期跟著你，空降兵不可靠，往往很投機(jī)內(nèi)部人保守，很難走出束縛和有所突破，難以實(shí)現(xiàn)變革沒(méi)有空降兵難以適應(yīng)市場(chǎng)的變化問(wèn)題1：空降兵還是自家軍好？上陣要靠父子兵，外人靠不住，會(huì)臨5問(wèn)題2：要不要引進(jìn)經(jīng)理人民營(yíng)企業(yè)尤其是家族企業(yè)的快速發(fā)展，普遍存在經(jīng)營(yíng)管理人才的不足，管理人才短缺是最大的制約因素引進(jìn)的經(jīng)理人可能存有二心，甚至另有圖謀，或者揮霍一把走人，或者掌握了經(jīng)營(yíng)管理技能走人，甚至挖走人才和拿走技術(shù)不引進(jìn)經(jīng)理人行不行，要不要發(fā)展問(wèn)題2：要不要引進(jìn)經(jīng)理人民營(yíng)企業(yè)尤其是家族企業(yè)的快速發(fā)展，普6問(wèn)題3：用本土員工還是外企員工一家公司引進(jìn)一個(gè)寶潔公司的經(jīng)理，年薪是本土經(jīng)理的好幾倍，經(jīng)營(yíng)風(fēng)格和思想觀念與本土經(jīng)理格格不入，甚至與企業(yè)所倡導(dǎo)的文化理念也存在矛盾，結(jié)果一些優(yōu)秀的本土經(jīng)理辭職走人，怎么辦？這涉及兩種甚至多種文化的矛盾與沖突。問(wèn)題3：用本土員工還是外企員工一家公司引進(jìn)一個(gè)寶潔公司的經(jīng)理7問(wèn)題4：要不要對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)？員工不培訓(xùn)無(wú)法適應(yīng)和滿足企業(yè)發(fā)展的需要，尤其是要成長(zhǎng)為高層經(jīng)營(yíng)管理者更需要經(jīng)過(guò)培訓(xùn)，甚至是長(zhǎng)期的培訓(xùn)員工經(jīng)過(guò)培訓(xùn)，翅膀硬了往往會(huì)飛走，很難留住有本事的員工，特別是本領(lǐng)高強(qiáng)的管理者和技術(shù)人員問(wèn)題4：要不要對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)？員工不培訓(xùn)無(wú)法適應(yīng)和滿足企業(yè)發(fā)8問(wèn)題5：培養(yǎng)員工壓不壓擔(dān)子有的認(rèn)為培養(yǎng)員工不能隨便給擔(dān)子，萬(wàn)一給擔(dān)子壓彎了或壓傷了腰，或者失敗了會(huì)留下心理創(chuàng)傷或心理陰影，這會(huì)影響他以后的成長(zhǎng)?；蛘咻p易地成功了，那么就會(huì)使他驕傲有的認(rèn)為培養(yǎng)員工必須壓擔(dān)子，只有壓擔(dān)子才能真正發(fā)現(xiàn)人和鍛煉人，使人盡快成才問(wèn)題5：培養(yǎng)員工壓不壓擔(dān)子有的認(rèn)為培養(yǎng)員工不能隨便給擔(dān)子，萬(wàn)9問(wèn)題6：培養(yǎng)員工給不給位置有的認(rèn)為應(yīng)該給位置，因?yàn)椴唤o位置員工難以發(fā)揮作用，俗話說(shuō)“不在其位不謀其政”有的認(rèn)為不能輕易給位置，給了位置可能被陷在位置里，被位置所左右，失去或偏離自己，俗話說(shuō)“有為有位”一個(gè)大學(xué)生畢業(yè)一年左右當(dāng)上了公司辦公室主任，成了中層干部問(wèn)題6：培養(yǎng)員工給不給位置有的認(rèn)為應(yīng)該給位置，因?yàn)椴唤o位置員10問(wèn)題7：長(zhǎng)期激勵(lì)要不要股權(quán)一家公司的一位員工開(kāi)始給董事長(zhǎng)當(dāng)秘書(shū)，后向董事長(zhǎng)提出要求，希望參與新聞中心主任職位的競(jìng)爭(zhēng)，當(dāng)上一段時(shí)間后走人，去了另一家公司當(dāng)副總經(jīng)理，得到大量的股權(quán)另一位經(jīng)理高度認(rèn)同企業(yè)的理念，甚至把企業(yè)當(dāng)作自己的家，但拿不到股權(quán)等，最后還是走人問(wèn)題7：長(zhǎng)期激勵(lì)要不要股權(quán)一家公司的一位員工開(kāi)始給董事長(zhǎng)當(dāng)秘11問(wèn)題8：給予股權(quán)是否萬(wàn)事大吉有不少企業(yè)往往給于創(chuàng)業(yè)者或有功之臣一定數(shù)量的股權(quán)，但是這些人拿到股份后就不怎么再努力了，安于拿取高額的股權(quán)分紅，而新來(lái)的管理者和技術(shù)人員拿不到股權(quán)，或只拿得很少的股份，積極性不高，不愿為他人做嫁衣裳問(wèn)題8：給予股權(quán)是否萬(wàn)事大吉有不少企業(yè)往往給于創(chuàng)業(yè)者或有功之12案例：從育馬到育人（1）馴馬大師韋恩·盧卡斯調(diào)教出了很多三冠賽冠軍。到目前為止，他的總收入已接近2.5億美元。先天資質(zhì)和后天訓(xùn)練，哪個(gè)在賽馬獲勝中起的作用更大？你的工作有多少同戰(zhàn)略有關(guān)，比如為馬兒選擇發(fā)展方向？在你開(kāi)發(fā)賽馬潛能的時(shí)候，是否意味著要改變它？案例：從育馬到育人（1）馴馬大師韋恩·盧卡斯調(diào)教出了很多三冠13案例：從育馬到育人（2）馴馬師最大的資產(chǎn)之一就是一雙善于相馬的慧眼。（相馬還是賽馬？）要識(shí)別可造之才，你必須有遠(yuǎn)大的眼光。下一步，要開(kāi)發(fā)它的全部潛能。首先，要弄清它現(xiàn)在趕什么最棒，以后將來(lái)干什么能夠做到最棒。馬個(gè)個(gè)不一樣。馴馬時(shí)，最重要的是密切觀察，對(duì)一些細(xì)微之處格外留心。細(xì)節(jié)決定輸贏。案例：從育馬到育人（2）馴馬師最大的資產(chǎn)之一就是一雙善于相馬14從不放棄任何一匹馬，不斷地試了再試。對(duì)又懶又肥的馬施以“嚴(yán)厲的愛(ài)”馬兒的心理狀態(tài)比它的體能要關(guān)鍵得多，前者的重要性是后者的三倍。在狀態(tài)不佳與狀態(tài)良好之間有條非常細(xì)微的界線。對(duì)于純種馬來(lái)說(shuō)，態(tài)度就是一切。永遠(yuǎn)別讓馬兒放棄嘗試。最初的經(jīng)歷對(duì)于馬兒日后的成功無(wú)比重要案例：從育馬到育人（3）從不放棄任何一匹馬，不斷地試了再試。案例：從育馬到育15案例：從育馬到育人（4）把一匹馬放在能夠發(fā)揮它競(jìng)爭(zhēng)力的環(huán)境中，是作為馴馬師最具戰(zhàn)略性的決策。馬永遠(yuǎn)是對(duì)的。從來(lái)就沒(méi)有所謂的劣馬馴馬這一行里真正有利可圖的是能培育一匹出色的馬，培育一匹種馬。以改變游戲規(guī)則這種與眾不同的競(jìng)爭(zhēng)方式來(lái)贏得很多獎(jiǎng)項(xiàng)。設(shè)計(jì)一套方案，讓每匹馬都能獲得成功。案例：從育馬到育人（4）把一匹馬放在能夠發(fā)揮它競(jìng)爭(zhēng)力的環(huán)境中16案例：從育馬到育人（5）面對(duì)根深蒂固的傳統(tǒng)，我來(lái)了，渾身是勁，生氣勃勃，厚著臉皮，滿懷信心，我宣稱：“我們要做一些與眾不同的事?！币@得成功，你必須深入到工作中去，必須非常、非常專注和投入。玩命干。作為老板以嚴(yán)厲著稱，很苛刻，要求非常嚴(yán)格，但非常公平，根據(jù)付出給予相應(yīng)報(bào)酬，總是把手下的佼佼者推上前臺(tái)案例：從育馬到育人（5）面對(duì)根深蒂固的傳統(tǒng)，我來(lái)了，渾身是勁17案例：從育馬到育人（6）盧卡斯說(shuō)，有5個(gè)主要人員直接向我匯報(bào)。我告訴下屬，遇到問(wèn)題，我要聽(tīng)到壞消息。沒(méi)有解決方案的問(wèn)題不要拿來(lái)見(jiàn)我。我還訓(xùn)練他們?nèi)绾螌?xiě)，把東西寫(xiě)下來(lái)，看看他們寫(xiě)的東西。要時(shí)刻警惕，以防懈怠。必須一絲不茍。他們可以犯很多錯(cuò)，惟一不能容忍的是不思進(jìn)取。馬場(chǎng)之外和個(gè)人生活的影響。老實(shí)講，我認(rèn)為真正能流芳百世的是把年輕一代的馴馬師培養(yǎng)成超級(jí)明星。案例：從育馬到育人（6）盧卡斯說(shuō)，有5個(gè)主要人員直接向我匯報(bào)18基本內(nèi)容與結(jié)構(gòu)一、人的重要性及其管理二、人力資源與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略三、角色行為及其管理四、人格行為及其管理五、角色人格行為及其管理六、領(lǐng)導(dǎo)的特性和藝術(shù)基本內(nèi)容與結(jié)構(gòu)一、人的重要性及其管理19一、人的重要性及其管理企業(yè)與人人力資源是利潤(rùn)的源泉關(guān)于人的基本假設(shè)對(duì)人的管理一、人的重要性及其管理企業(yè)與人20企業(yè)與人管理大師彼得·德魯克說(shuō)：“企業(yè)只有一項(xiàng)真正的資源：人。”問(wèn)題：企業(yè)的真正資源是人，是資金、財(cái)產(chǎn)，或者是產(chǎn)品、技術(shù)，還是組織和管理等？“企”字是由“人”與“止”組成的。企業(yè)與人管理大師彼得·德魯克說(shuō)：“企業(yè)只有一項(xiàng)真正的資源：人21企業(yè)做事與做人柳傳志說(shuō)過(guò)，小企業(yè)做事，大企業(yè)做人。問(wèn)題和討論：企業(yè)是做事，還是做人？做事，生存，發(fā)展，留住和吸引人。事情要人去做，事情做大要有很多能人。企業(yè)做事與做人柳傳志說(shuō)過(guò)，小企業(yè)做事，大企業(yè)做人。22企業(yè)家的工作與人韋爾奇說(shuō)：我的全部工作是人，我不會(huì)發(fā)動(dòng)機(jī)，我不得不以人為賭注。我更象一個(gè)教練。彼得．杜拉克說(shuō)：一名企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人所做的所有決定中，最重要的莫過(guò)于有關(guān)人的決定，因?yàn)槿藳Q定組織的實(shí)力。企業(yè)家的工作與人韋爾奇說(shuō)：我的全部工作是人，我不會(huì)發(fā)動(dòng)機(jī)，我23討論：企業(yè)家的工作與人問(wèn)題和討論：企業(yè)家的工作是發(fā)現(xiàn)和利用機(jī)會(huì)，或者是在不確定性的情況下作決策，或者是利用和整合資源，還是發(fā)現(xiàn)、利用和培養(yǎng)人？討論：企業(yè)家的工作與人問(wèn)題和討論：企業(yè)家的工作是發(fā)現(xiàn)和利用機(jī)24人力資源是利潤(rùn)的源泉主持2002年度全球人力資源能力調(diào)查與研究的密歇根大學(xué)商學(xué)院人力資源培訓(xùn)部主任魏尼?布洛邦克（WayneBrockbank）教授說(shuō)，調(diào)查結(jié)果表明，企業(yè)財(cái)務(wù)表現(xiàn)的至少10%應(yīng)歸結(jié)于人力資源的競(jìng)爭(zhēng)和實(shí)施。人力資源是利潤(rùn)的源泉主持2002年度全球人力資源能力調(diào)查與研25案例：美的集團(tuán)美的集團(tuán)總裁何享健說(shuō)：“寧可放棄100萬(wàn)銷售收入的生意，也不可放棄一個(gè)對(duì)企業(yè)發(fā)展有用的人才?！泵赖淖鳛槿珖?guó)第一個(gè)有博士加盟的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)而聞名全國(guó)。案例：美的集團(tuán)美的集團(tuán)總裁何享健說(shuō)：“寧可放棄100萬(wàn)銷售收26對(duì)人的假設(shè)和理解關(guān)于人之本性的假設(shè)：人本惡還是人本善，還是人本中性？如何理解人的本能，利己與利他？關(guān)于人之存在的假設(shè)：人是獨(dú)立存在還是相互依存，人與自然、人與人、肉體與靈魂分離，還是“天人合一”？關(guān)于人之發(fā)展的假設(shè)：人是在相互關(guān)系中自發(fā)地進(jìn)化，還是自覺(jué)地進(jìn)步和提高？這里涉及智慧、素質(zhì)和能力等。對(duì)人的假設(shè)和理解關(guān)于人之本性的假設(shè)：人本惡還是人本善，還是人27對(duì)人的管理和以人為本做人不做事，做事不做人要做人，可能會(huì)逃避做事為了做事，往往需要對(duì)人進(jìn)行管理對(duì)人、對(duì)物和對(duì)事的管理以人為本的管理理念對(duì)人的管理和以人為本做人不做事，做事不做人28以人為本的管理理念“以人為本”作為現(xiàn)代管理理念是在20世紀(jì)60年代被明確提出來(lái)的以人為本的管理大體上可分為：情感管理，民主管理，自主管理，人才管理，文化管理，它是為了重塑人際關(guān)系，提高勞動(dòng)力質(zhì)量，充分利用勞動(dòng)力資源，提高勞動(dòng)者參與意識(shí)，培育企業(yè)精神等。方太公司總經(jīng)理茅忠群把“以人為本”的管理理解為“把理解人、尊重人、充分發(fā)揮人的主動(dòng)性和積極性置于管理的核心”。以人為本的管理理念“以人為本”作為現(xiàn)代管理理念是在20世紀(jì)629以人的社會(huì)性為本以人的自然屬性還是社會(huì)屬性為本，是以人的私人性還是社會(huì)性為本？管理和戰(zhàn)略的高度社會(huì)性戰(zhàn)略性人力資源的使用和開(kāi)發(fā)主要是對(duì)人之社會(huì)性的使用與開(kāi)發(fā)方太公司總經(jīng)理茅忠群說(shuō)，“以人為本”不是人本主義，不能把人看成是只有生理需求的自然人，應(yīng)該主要以人的社會(huì)屬性為本。以人的社會(huì)性為本以人的自然屬性還是社會(huì)屬性為本，是以人的私人30領(lǐng)導(dǎo)者與員工相互為本對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，以人為本的管理不是主要以領(lǐng)導(dǎo)者為本，也不是絕對(duì)以員工為本，而是領(lǐng)導(dǎo)者與員工相互為本，但領(lǐng)導(dǎo)者主要以員工為本。茅忠群說(shuō)，少數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者把“以人為本”視為以“己”為本，一位專家講“企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)員工要相互為本”，但主要是以員工為本。企業(yè)與員工關(guān)系的“屋頂學(xué)說(shuō)”（上世紀(jì)）和“土壤學(xué)說(shuō)”（本世紀(jì)）領(lǐng)導(dǎo)者與員工相互為本對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，以人為本的管理不是主要以領(lǐng)31以理想信念和自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)為本人的社會(huì)性與理想信念。理想信念不反映人的自然性，而反映且充分體現(xiàn)人的社會(huì)性。馬斯洛的需求層次論，自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)是人的最高層次的需求?！耙匀藶楸尽钡墓芾硪獫M足人的需求，但主要是保證和促使員工的自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和提高，引導(dǎo)員工豐富自我，真正滿足員工自我實(shí)現(xiàn)的需要。以理想信念和自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)為本人的社會(huì)性與理想信念。理想信念不32以企業(yè)、市場(chǎng)和社會(huì)發(fā)展為本俗話說(shuō)，魚(yú)離不開(kāi)水，如魚(yú)得水。魚(yú)以水為本。員工離不開(kāi)企業(yè)，在企業(yè)中施展；企業(yè)離不開(kāi)市場(chǎng)和社會(huì)，在市場(chǎng)和社會(huì)中發(fā)展。員工要以企業(yè)發(fā)展為本，促使和服務(wù)企業(yè)發(fā)展，在企業(yè)發(fā)展中發(fā)展。企業(yè)要以顧客需要，以及市場(chǎng)和社會(huì)發(fā)展為本。這也保證和促使員工以企業(yè)發(fā)展為本。以企業(yè)、市場(chǎng)和社會(huì)發(fā)展為本俗話說(shuō)，魚(yú)離不開(kāi)水，如魚(yú)得水。魚(yú)以33時(shí)移世易會(huì)計(jì)部薪金發(fā)放部人事部人事管理部人力資源部人力資本管理時(shí)移世易會(huì)計(jì)部人事部人事管理部人力資源部人力資本管理34人事管理把“人”作為一種工具性資源，并從屬于其他資源，很少涉及公司戰(zhàn)略，即使涉及也只是單純和單向的執(zhí)行，是行政事務(wù)性工作，實(shí)行被動(dòng)的工作方法，是事后管理，包括記錄，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和工資發(fā)放等，出現(xiàn)問(wèn)題才去滅火，而且是局部性的工作和單純追求部門績(jī)效。人事管理把“人”作為一種工具性資源，并從屬于其他資源，很少涉35人力資源管理把人力資源看成是一種重要的資源，不僅包括人事管理活動(dòng)，而且包括人力資源規(guī)劃，是戰(zhàn)略決策的輔助者和執(zhí)行者，與戰(zhàn)略的聯(lián)系是雙向的，是開(kāi)發(fā)性的經(jīng)濟(jì)工作，采取比較靈活的工作方法，追求部門與組織統(tǒng)一的績(jī)效，以及較長(zhǎng)期的績(jī)效。

人力資源管理把人力資源看成是一種重要的資源，不僅包括人事管理36戰(zhàn)略性人力資源管理把人力資源看成是組織最重要的資源，是一種戰(zhàn)略資產(chǎn)，是戰(zhàn)略決策的關(guān)鍵參與者、制定者和執(zhí)行者，與戰(zhàn)略的聯(lián)系是一體化的，很少有行政事務(wù)性工作，實(shí)行主動(dòng)的工作方式，追求部門績(jī)效與組織績(jī)效的一體化，以及長(zhǎng)期績(jī)效和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，總之是事先管理，是全局性的工作。

戰(zhàn)略性人力資源管理把人力資源看成是組織最重要的資源，是一種戰(zhàn)37人力資源新舊管理思想比較

舊思想新思想問(wèn)責(zé)觀念人力資源部負(fù)責(zé)和統(tǒng)籌每一位經(jīng)理包括行政總，都所有有關(guān)人事的管理有責(zé)任去強(qiáng)化自己的人才庫(kù)

給予員工機(jī)構(gòu)提供良好把組織結(jié)構(gòu)以至人才策略的價(jià)值的酬金和福利調(diào)整用以吸引人才招聘策略招聘有如采購(gòu)招聘有如銷售栽培領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)培訓(xùn)教育是通過(guò)擔(dān)任富挑戰(zhàn)性的差事，教練過(guò)程以及師徒制等而產(chǎn)生報(bào)酬區(qū)分平等對(duì)待所有員工；相確定所有員工對(duì)機(jī)構(gòu)的價(jià)值，信每個(gè)員工都同樣能干區(qū)分栽培和報(bào)酬為A,B,C等級(jí)人力資源新舊管理思想比較38二、人力資源與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略人力資源與公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略性人力資源與戰(zhàn)略戰(zhàn)略性人力資源的極端重要性戰(zhàn)略性人力資源管理的內(nèi)涵二、人力資源與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略人力資源與公司戰(zhàn)略39案例：西子聯(lián)合控股公司96年電梯業(yè)務(wù)做到全國(guó)第6位，產(chǎn)值4億元，在前5位與外商合作的情況下，與美國(guó)奧的斯合資，股權(quán)比例為70:30。2001年股權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整為20:80。這是為什么？案例：西子聯(lián)合控股公司96年電梯業(yè)務(wù)做到全國(guó)第6位，產(chǎn)值4億40

人力資源

策略經(jīng)營(yíng)策略

人力資源

策略經(jīng)營(yíng)策略41人力資源與公司戰(zhàn)略LanyBossidy說(shuō)：“人是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的首要源泉。將來(lái)，我們不是賭注于戰(zhàn)略，而是賭注于人?！?/p>

密歇根大學(xué)商學(xué)院人力資源培訓(xùn)部主任魏尼?布洛邦克（WayneBrockbank）教授說(shuō)，人力資源對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的整體影響力高達(dá)43%，這幾乎是其他任何因素影響力的2倍。

人力資源與公司戰(zhàn)略LanyBossidy說(shuō)：“人是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)42戰(zhàn)略性人力資源與戰(zhàn)略的關(guān)系

公司的戰(zhàn)略發(fā)展給戰(zhàn)略性人力資源提供舞臺(tái)，更提出要求；戰(zhàn)略人力資源管理為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展推波助瀾，促進(jìn)戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略性人力資源與戰(zhàn)略的關(guān)系公司的戰(zhàn)略發(fā)展給戰(zhàn)略性人力資源提43什么是戰(zhàn)略性人力資源戰(zhàn)略性人力資源是制定、實(shí)施和推進(jìn)組織戰(zhàn)略的人力資源。戰(zhàn)略性人力資源既屬于個(gè)人自己，又屬于整個(gè)組織，還與外部環(huán)境密切相關(guān)。戰(zhàn)略性人力資源既是單個(gè)人，更是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，是個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的統(tǒng)一。什么是戰(zhàn)略性人力資源戰(zhàn)略性人力資源是制定、實(shí)施和推進(jìn)組織戰(zhàn)略44戰(zhàn)略性人力資源的特性（1）有一個(gè)心愿或一種抱負(fù)有超前思考和全球眼光多看、多問(wèn)、多聽(tīng)和獨(dú)立思考仔細(xì)觀察、深刻感悟和把握趨勢(shì)建立清晰化的概念和體系戰(zhàn)略性人力資源的特性（1）有一個(gè)心愿或一種抱負(fù)45戰(zhàn)略性人力資源的特性（2）找到切入點(diǎn)大膽穩(wěn)健和堅(jiān)忍不拔

開(kāi)發(fā)、拓展和整合資源

擺脫制約和掌握主動(dòng)權(quán)

轉(zhuǎn)換模式和風(fēng)格目標(biāo)+心態(tài)+知識(shí)原則+選擇+素質(zhì)思謀-嘗試-決斷戰(zhàn)略性人力資源的特性（2）找到切入點(diǎn)46人力資源的戰(zhàn)略資產(chǎn)特性人力資本的特性：時(shí)間性

收益遞增性和多重性

可變性、層次性、投資不可逆性和難以測(cè)度性

依附性

戰(zhàn)略資產(chǎn)的特性：稀缺性

價(jià)值性

難以復(fù)制與模仿

存在轉(zhuǎn)移障礙

人力資源的戰(zhàn)略資產(chǎn)特性人力資本的特性：戰(zhàn)略資產(chǎn)的特性：47戰(zhàn)略性人力資源的極端重要性（1）在當(dāng)今的形勢(shì)下和全球化的環(huán)境中，企業(yè)要不要快速發(fā)展，不能單純求快，能快即快，不能快就慢一點(diǎn)，但又必須創(chuàng)造條件盡量快一點(diǎn)，不然落后，挨打或被淘汰。而要快，是搞專業(yè)化還是搞多元化？無(wú)論如何，關(guān)鍵是有沒(méi)有人力資源尤其是戰(zhàn)略性人力資源。對(duì)于上規(guī)模的企業(yè)，通常資金不是太大的問(wèn)題。戰(zhàn)略性人力資源的極端重要性（1）在當(dāng)今的形勢(shì)下和全球化的環(huán)境48戰(zhàn)略性人力資源的極端重要性（2）盡管TCL精英匯聚和大將云集，重要關(guān)口分兵把手，但仍然存在人才隱憂，董事長(zhǎng)兼總裁李東生最放心不下的還是人，在集團(tuán)所有的直屬部門中，目前他只分管人力資源部這一家。李東生戲稱自己就管理十幾個(gè)人。戰(zhàn)略性人力資源的極端重要性（2）盡管TCL精英匯聚和大將云集49戰(zhàn)略性人力資源的極端重要性（3）一位董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理說(shuō)，我們現(xiàn)在搞法人治理，要用更能干的人來(lái)為我們賺錢，但很大的問(wèn)題是用別人會(huì)不會(huì)失控。以后董事長(zhǎng)是職業(yè)人士，他一個(gè)人簽字就可以把企業(yè)賣掉，非常危險(xiǎn)。董事長(zhǎng)和總經(jīng)理都在做越權(quán)的事。

戰(zhàn)略性人力資源的極端重要性（3）一位董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理說(shuō)，我們現(xiàn)50戰(zhàn)略性人力資源的極端重要性（4）西子聯(lián)合控股公司現(xiàn)在有電梯、立體倉(cāng)庫(kù)、鍋爐廠和房地產(chǎn)四大業(yè)務(wù)。董事長(zhǎng)王水福說(shuō)，我的工作就是把4個(gè)集團(tuán)子公司的老總管理好和控制好，其中鍋爐廠，我們只派了一個(gè)財(cái)務(wù)總監(jiān)。房地產(chǎn)和金融這兩塊都是在原有基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的，從原來(lái)成長(zhǎng)起來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)不能適應(yīng)今天的要求，只擔(dān)任副總經(jīng)理，需要找總經(jīng)理。如果找不到就做小一點(diǎn)。

戰(zhàn)略性人力資源的極端重要性（4）西子聯(lián)合控股公司現(xiàn)在有電梯、51戰(zhàn)略性人力資源的極端重要性（5）清華大學(xué)職業(yè)經(jīng)理訓(xùn)練班D24班學(xué)員，杭州曼其服飾有限公司董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理戚文榮倡議由同學(xué)共同組建“斯美諾?漢文”品牌項(xiàng)目，歡迎同學(xué)自愿加盟，四十多位同學(xué)出資600多萬(wàn)元。其用意是什么？項(xiàng)目有什么特殊意義，其真正的價(jià)值是什么？戰(zhàn)略性人力資源的極端重要性（5）清華大學(xué)職業(yè)經(jīng)理訓(xùn)練班D2452戰(zhàn)略性人力資源管理的內(nèi)涵人力資源管理與戰(zhàn)略匹配

各項(xiàng)人力資源實(shí)踐間匹配

“捆綁式”人力資源管理實(shí)踐

與組織目標(biāo)匹配的組織成員

決定、影響和導(dǎo)致公司績(jī)效

戰(zhàn)略性人力資源管理的內(nèi)涵人力資源管理與戰(zhàn)略匹配53“捆綁式”人力資源管理實(shí)踐一種是市場(chǎng)導(dǎo)向型的捆綁模式，即以激勵(lì)和考核為核心，以招聘、培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)、退出為外圍的捆綁模式；

另一種是組織內(nèi)部人員導(dǎo)向的捆綁模式，即以內(nèi)部招聘和退出為核心，以激勵(lì)、培訓(xùn)和考核為外圍的捆綁模式。“捆綁式”人力資源管理實(shí)踐一種是市場(chǎng)導(dǎo)向型的捆綁模式，即以激54戰(zhàn)略購(gòu)并：選擇資產(chǎn)還是選擇人企業(yè)戰(zhàn)略購(gòu)并是加快戰(zhàn)略進(jìn)程和實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要途徑與方式企業(yè)戰(zhàn)略購(gòu)并的情況常常是，為了低成本擴(kuò)張而大量地購(gòu)并資產(chǎn)，其一種可能的結(jié)果是給戰(zhàn)略性人力資源提供寬廣的戰(zhàn)略平臺(tái)，另一種可能的結(jié)果是導(dǎo)致戰(zhàn)略性人力資源的流失。企業(yè)戰(zhàn)略購(gòu)并還有一種情況，則為了獲得和利用戰(zhàn)略性人力資源，以發(fā)展事業(yè)，但可能導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)的離散。戰(zhàn)略購(gòu)并：選擇資產(chǎn)還是選擇人企業(yè)戰(zhàn)略購(gòu)并是加快戰(zhàn)略進(jìn)程和實(shí)現(xiàn)55企業(yè)購(gòu)并可能產(chǎn)生戰(zhàn)略性人力資源配置的失誤Buchholtz等對(duì)企業(yè)并購(gòu)后企業(yè)家流失問(wèn)題進(jìn)行了研究，結(jié)果發(fā)現(xiàn)企業(yè)家的年齡以及并購(gòu)的關(guān)聯(lián)性與企業(yè)家在被并購(gòu)后的離職率之間存在顯著相關(guān)企業(yè)購(gòu)并可能產(chǎn)生戰(zhàn)略性人力資源配置的失誤Buchholtz等56企業(yè)購(gòu)并中資產(chǎn)與人的協(xié)調(diào)配置TCL人力資源總監(jiān)虞躍明說(shuō)，國(guó)際化進(jìn)程中的兼并收購(gòu)，以往更多的關(guān)注于生產(chǎn)、運(yùn)營(yíng)情況和研發(fā)能力等，對(duì)人的考慮主要是有多少可用之人，但忽視了如何搭建平臺(tái)，創(chuàng)造氛圍使這些人才發(fā)揮作用。所以在企業(yè)兼并、收購(gòu)包括合作中，不僅要了解、調(diào)查有形資產(chǎn)，更多的要對(duì)人力資源進(jìn)行調(diào)查，并且是事先的。企業(yè)購(gòu)并不能簡(jiǎn)單地看成是擴(kuò)張，更多應(yīng)看作是一種互補(bǔ)，其中關(guān)鍵在于核心人員的互補(bǔ)，要考慮整合后將他們放在合適的位置上企業(yè)購(gòu)并中資產(chǎn)與人的協(xié)調(diào)配置TCL人力資源總監(jiān)虞躍明說(shuō)，國(guó)際57三、角色行為及其管理企業(yè)目標(biāo)和績(jī)效管理差異管理和360度反饋績(jī)效目標(biāo)和素質(zhì)能力角色理論和角色行為地位、身份和角色特征授讓式開(kāi)發(fā)和使用產(chǎn)權(quán)和組織、治理結(jié)構(gòu)配置約束和激勵(lì)性使用，以及評(píng)價(jià)和控制等三、角色行為及其管理企業(yè)目標(biāo)和績(jī)效管理58案例：一家廚具企業(yè)企業(yè)有許多部門及管理職位：銷售部和部長(zhǎng)；市場(chǎng)部和總監(jiān)；生產(chǎn)部和部長(zhǎng)，但同時(shí)有一位總經(jīng)理助理兼生產(chǎn)總監(jiān)；財(cái)務(wù)部和部長(zhǎng)，但監(jiān)事會(huì)主席實(shí)際擔(dān)任財(cái)務(wù)總監(jiān)；人力資源部原先設(shè)部長(zhǎng)，走人后設(shè)總監(jiān)；廚房集成事業(yè)部和總經(jīng)理；總經(jīng)辦下設(shè)有企業(yè)文化中心和主任，等等。案例：一家廚具企業(yè)企業(yè)有許多部門及管理職位：銷售部和部長(zhǎng)；市59常見(jiàn)的問(wèn)題績(jī)效目標(biāo)不明確績(jī)效衡量沒(méi)有量化標(biāo)準(zhǔn)只憑主觀評(píng)估沒(méi)有和薪酬掛勾只是評(píng)估目前的績(jī)效，沒(méi)有計(jì)劃未來(lái)的能力發(fā)展每年的形式化作業(yè)常見(jiàn)的問(wèn)題績(jī)效目標(biāo)不明確60目標(biāo)的契合將個(gè)人，團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)與公司的目標(biāo)加以整合將員工的績(jī)效與潛能優(yōu)化提供給員工良好的發(fā)展環(huán)境創(chuàng)造「能者居之及賞罰分明」PerformanceMeritocracy（精英教育）的文化

目標(biāo)的契合將個(gè)人，團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)與公司的目標(biāo)加以整合61什么是績(jī)效目標(biāo)

給予他/她一個(gè)清楚的角色定位，以及什么是符合公司營(yíng)運(yùn)計(jì)劃與方針的該達(dá)成的事績(jī)效目標(biāo)=

What(目的)

什么是績(jī)效目標(biāo) 給予他/她一個(gè)清楚的角色定位，以及什么是符合62定義個(gè)人的工作角色

定義什么是個(gè)人必須專注的關(guān)鍵職責(zé)你可以將每份工作中的關(guān)鍵職責(zé)稱為

「關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域（KeyResultAreas）」關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域是設(shè)定特定績(jī)效目標(biāo)的基礎(chǔ)定義個(gè)人的工作角色 定義什么是個(gè)人必須專注的關(guān)鍵職責(zé)63「關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域」的范例業(yè)務(wù)經(jīng)理

業(yè)務(wù)拓展員工發(fā)展預(yù)算控制服務(wù)品質(zhì)

內(nèi)部溝通

技術(shù)經(jīng)理

系統(tǒng)的發(fā)展系統(tǒng)的強(qiáng)化技術(shù)支援服務(wù)品質(zhì)

內(nèi)部溝通人力資源經(jīng)理

輪選適當(dāng)?shù)娜肆糇∪瞬湃瞬诺陌l(fā)展和品質(zhì)

人事的行政服務(wù)關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域反應(yīng)出企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向並具有相當(dāng)程度的穩(wěn)定性為反應(yīng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的改變，績(jī)效目標(biāo)每年會(huì)不同「關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域」的范例業(yè)務(wù)經(jīng)理技術(shù)經(jīng)理人力資源經(jīng)理關(guān)鍵64績(jī)效衡量1.業(yè)務(wù)發(fā)展收益,市場(chǎng)占有率,市場(chǎng)成長(zhǎng)率2.員工發(fā)展元工按部門計(jì)劃升遷之比例員工考績(jī)“A”之人數(shù)3. 預(yù)算控制每項(xiàng)計(jì)劃或每單位成本的降低率4.服務(wù)品質(zhì)顧客服務(wù)滿意度調(diào)查結(jié)果顧客抱怨數(shù)內(nèi)部溝通合作與合作部門關(guān)鍵人員面對(duì)面溝通的問(wèn)題解決率對(duì)合作部門問(wèn)題解決的回應(yīng)速度業(yè)務(wù)經(jīng)理績(jī)效衡量1.業(yè)務(wù)發(fā)展業(yè)務(wù)經(jīng)理65績(jī)效目標(biāo)的特性-SMARTSpecific 明確的Measurable 可衡量的Attainable 可達(dá)成的Realistic 實(shí)際可行的Time-boundgoals 有時(shí)效性的績(jī)效目標(biāo)的特性-SMARTSpecific 明確的66差異化管理不區(qū)分好的員工和差的員工，不對(duì)表現(xiàn)好的員工加以表?yè)P(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)，不對(duì)表現(xiàn)差的員工進(jìn)行批評(píng)和處罰的經(jīng)理，就不是好經(jīng)理，就是失職。差異化管理不區(qū)分好的員工和差的員工，不對(duì)表現(xiàn)好的員工加以表?yè)P(yáng)67關(guān)于分類的要訣經(jīng)理人必須決定績(jī)效薪資獎(jiǎng)酬系統(tǒng)與發(fā)展之優(yōu)先順序，必須與分類做連結(jié)對(duì)部屬做溝通以避免讓人感到意外的結(jié)果經(jīng)理人的角色是不斷地拉抬績(jī)效水準(zhǔn)關(guān)于分類的要訣經(jīng)理人必須決定績(jī)效68跨部門績(jī)效評(píng)估

↓

內(nèi)部客戶滿意度調(diào)查

行為

結(jié)果

跨部門績(jī)效評(píng)估

↓

內(nèi)部客戶滿意度調(diào)查

行為

結(jié)果

69360度反饋

對(duì)個(gè)人評(píng)估

對(duì)行為評(píng)估不是結(jié)果360度反饋對(duì)個(gè)人評(píng)估70360度素質(zhì)能力反饋評(píng)價(jià)

360度評(píng)價(jià)是由多重角度的觀察及評(píng)分，能更客觀的反應(yīng)出此人在各個(gè)素質(zhì)能力及行為的表現(xiàn)狀況。別人怎么看我的相較于我怎么看待自己？這些資訊如何幫助我來(lái)增強(qiáng)自己成為管理人？認(rèn)知與事實(shí)360度素質(zhì)能力反饋評(píng)價(jià) 360度評(píng)價(jià)是由多重角度的觀察71360度素質(zhì)能力反饋評(píng)價(jià)美國(guó)財(cái)星雜志提供的500大企業(yè)中，有用素質(zhì)能力模型者如IBM，GE，INTEL等公司。自己同仁屬下上司跨部門同仁／客戶360度素質(zhì)能力反饋評(píng)價(jià)美國(guó)財(cái)星雜志提供的500大企業(yè)中，有72360度反饋評(píng)價(jià)從哪個(gè)層級(jí)的員工開(kāi)始做?給某員工意見(jiàn)反饋的人是由誰(shuí)來(lái)選?給某員工意見(jiàn)反饋的人要有幾位?員工該不該知道評(píng)價(jià)的結(jié)果?評(píng)價(jià)報(bào)告出爐后要采取什么后續(xù)的行動(dòng)?要強(qiáng)調(diào)哪一點(diǎn)–評(píng)分?不同評(píng)估者間評(píng)價(jià)的差異?評(píng)估者的意見(jiàn)?360度反饋評(píng)價(jià)從哪個(gè)層級(jí)的員工開(kāi)始做?73關(guān)于360反饋的要訣必須對(duì)目標(biāo)有清楚的了解:決定要用來(lái)做績(jī)效評(píng)核還是發(fā)展之用必須行之有年，而不是實(shí)施一次或兩次行為需和組織相關(guān)並且和經(jīng)營(yíng)的需求一致由訓(xùn)練有素的輔導(dǎo)員幫助員工藉由報(bào)告來(lái)找出改善的行動(dòng)采取由上而下的途徑，必須由高階主管發(fā)起，而后往下推展關(guān)于360反饋的要訣必須對(duì)目標(biāo)有清楚的了解:74范例一:

顧客洞察力CustomerInsight非常強(qiáng)強(qiáng)已顯現(xiàn)出能力有待發(fā)展能深入顧客心中的想法，了解顧客未表達(dá)出的商業(yè)需求，并且找出方法來(lái)滿足它透過(guò)跨組織的合作去服務(wù)顧客對(duì)顧客負(fù)責(zé)，并注意到其他能對(duì)顧客產(chǎn)生的價(jià)值對(duì)顧客的要求負(fù)責(zé)，但對(duì)找出顧客潛在的需求并不積極.調(diào)查你顧客的顧客，研究他們的需求，思考他們?nèi)绾悟?qū)動(dòng)你顧客的需要和要求。邀你你最好及最差的顧客，參加你所舉辦的焦點(diǎn)團(tuán)體，去討論新顯露的需求，及如何滿足這些需求與你現(xiàn)有市場(chǎng)、或潛在利基市場(chǎng)的顧客談一談他們的經(jīng)營(yíng)挑戰(zhàn)為何加強(qiáng)顧客洞察力的發(fā)展活動(dòng)范例一:

顧客洞察力CustomerInsight非常強(qiáng)75范例二:

創(chuàng)造性思考BreakthroughThinking重新形成經(jīng)營(yíng)概念(由于復(fù)雜度高和范圍廣大，需花一年以上去執(zhí)行，并需要許多組織的參與)就目前對(duì)IBM提供之產(chǎn)品與服務(wù)的了解，策略性地思考如何改善其市場(chǎng)定位思考新的、創(chuàng)造性的方式去執(zhí)行現(xiàn)行策略看見(jiàn)經(jīng)營(yíng)趨勢(shì)及市場(chǎng)議題，并設(shè)用這些知識(shí)解決問(wèn)題或?qū)δ壳暗臋C(jī)會(huì)采取行動(dòng)研究IBM如何經(jīng)營(yíng)，閱讀并思考其他可能方案，看看如何徹底改變市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)方式的調(diào)查產(chǎn)業(yè)及市場(chǎng)趨勢(shì)，看看有無(wú)新的商機(jī)寫(xiě)下你的事業(yè)單位／部門如何發(fā)覺(jué)這個(gè)市場(chǎng)，你如何讓它被發(fā)覺(jué)，及你有何特殊的能力，以對(duì)這個(gè)點(diǎn)子有所貢獻(xiàn)加強(qiáng)創(chuàng)造性思考的發(fā)展活動(dòng)非常強(qiáng)強(qiáng)已顯現(xiàn)出能力有待發(fā)展范例二:

創(chuàng)造性思考BreakthroughThinki76發(fā)展素質(zhì)能力模型的要訣必須定義出什么是經(jīng)營(yíng)的驅(qū)動(dòng)力各利害關(guān)系人均參與是很重要的采取從高階主管往下展開(kāi)的途徑將使用者納入，以使其接受并了解簡(jiǎn)單而易于使用vs十全十美的理想模型需要密集的教育與強(qiáng)化發(fā)展經(jīng)理人，言行一致發(fā)展素質(zhì)能力模型的要訣必須定義出什么是經(jīng)營(yíng)的驅(qū)動(dòng)力77績(jī)效目標(biāo)與素質(zhì)能力

績(jī)效目標(biāo)＝要達(dá)到什么？（What）

素質(zhì)能力＝如何去達(dá)成？（How）素質(zhì)能力的定義是什么？績(jī)效目標(biāo)與素質(zhì)能力 78

素質(zhì)能力的定義能成功地完成一項(xiàng)任務(wù)所需的知識(shí)、技能、才干或個(gè)人特性，稱之為素質(zhì)能力

素質(zhì)能力的定義能成功地完成一項(xiàng)任務(wù)所需的知識(shí)、技能、才干79評(píng)量“what”(結(jié)果)和“How”(素質(zhì)能力)達(dá)到什么？(What)

價(jià)值觀(Values)

如何達(dá)到？(How)

●

達(dá)到顧客對(duì)品質(zhì)的要求

●

品質(zhì)

●不斷學(xué)習(xí)與改進(jìn)對(duì)品質(zhì)的要求

●

顧客滿意度

●

服務(wù)

●

對(duì)待顧客熱忱

●

再造工程的改進(jìn)

●

創(chuàng)新

●

開(kāi)發(fā)新點(diǎn)子

●

合作

●

希望員工投入并主動(dòng)提供協(xié)助

●部門間問(wèn)題解決的效能評(píng)量“what”(結(jié)果)和“How”(素質(zhì)能力)達(dá)到什么80案例：美的集團(tuán)何享健“杯酒釋兵權(quán)”。他指著一臺(tái)電腦對(duì)大家說(shuō)：“誰(shuí)能使用這臺(tái)電腦，我就立即提他一級(jí)。否則……”于是，一批創(chuàng)業(yè)元老陸續(xù)退出江湖。案例：美的集團(tuán)何享健“杯酒釋兵權(quán)”。他指著一臺(tái)電腦對(duì)大家說(shuō)：81戰(zhàn)略性人力資源的角色行為觀點(diǎn)

Katz&Kahn等人認(rèn)為，角色是構(gòu)建組織系統(tǒng)的一個(gè)相互依賴的組成部分，所有角色參與者的角色期待能夠影響組織成員的行為，有效的人力資源管理幫助雇員滿足組織中、組織邊界及組織外的角色參加者的期待。這會(huì)促使和激勵(lì)雇員展示不同戰(zhàn)略所需要的不同角色行為，而有效的角色行為正是這種與戰(zhàn)略匹配的角色行為。這是獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵所在。

戰(zhàn)略性人力資源的角色行為觀點(diǎn)Katz&Kahn等人認(rèn)為82職位和身份特性與特征（1）有的說(shuō)，董事長(zhǎng)需要的是戰(zhàn)略規(guī)劃，而總經(jīng)理需要的是工作計(jì)劃。這是否意味著說(shuō)，董事長(zhǎng)是戰(zhàn)略性人力資源的地位和身份特征，而總經(jīng)理則不是？戰(zhàn)略性人力資源有無(wú)地位和身份特征？

職位和身份特性與特征（1）有的說(shuō)，董事長(zhǎng)需要的是戰(zhàn)略規(guī)劃，而83職位和身份特性與特征（2）地位和身份的規(guī)定及其相對(duì)性具有一定的獨(dú)立性和自主權(quán)具有與整個(gè)組織的較大相關(guān)性具有與外部環(huán)境的直接聯(lián)系有較寬廣的社會(huì)聯(lián)系和相互關(guān)系有一定的超脫和自由職位和身份特性與特征（2）地位和身份的規(guī)定及其相對(duì)性84戰(zhàn)略性人力資源的角色特征（1）戰(zhàn)略性人力資源是超越地位和身份的，高度和充分角色化的人力資源以組織或公司的戰(zhàn)略目標(biāo)為取向以培育和增進(jìn)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力或可持續(xù)發(fā)展能力為己任能對(duì)組織的整體利益和公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展作出貢獻(xiàn)戰(zhàn)略性人力資源的角色特征（1）戰(zhàn)略性人力資源是超越地位和身份85戰(zhàn)略性人力資源的角色特征（2）角色的聯(lián)系面很廣角色的關(guān)聯(lián)性很強(qiáng)角色的集合度較高角色的意識(shí)性較強(qiáng)角色的自由度較高角色的互動(dòng)性較強(qiáng)戰(zhàn)略性人力資源的角色特征（2）角色的聯(lián)系面很廣86授讓式使用和開(kāi)發(fā)（1）戰(zhàn)略性人力資源的使用，還包括在以職位或崗位選擇人的基礎(chǔ)上，讓人覺(jué)得他（她）是最適合這個(gè)職位或崗位的，并且不被崗位或職位所束縛，能在這個(gè)職位或崗位上充分發(fā)揮作用。這樣的作用往往具有戰(zhàn)略性。授讓式使用和開(kāi)發(fā)（1）戰(zhàn)略性人力資源的使用，還包括在以職位或87授讓式使用和開(kāi)發(fā)（2）產(chǎn)權(quán)是戰(zhàn)略性人力資源使用和開(kāi)發(fā)的基礎(chǔ)、保證和動(dòng)力。授予和讓渡產(chǎn)權(quán)，是戰(zhàn)略性人力資源使用和開(kāi)發(fā)的根本性措施?！叭嗽谀睦铮蓹?quán)在哪里”，“股權(quán)隨人走”的思想和原則，反映戰(zhàn)略性人力資源授讓式使用和開(kāi)發(fā)的要求。授讓式使用和開(kāi)發(fā)（2）產(chǎn)權(quán)是戰(zhàn)略性人力資源使用和開(kāi)發(fā)的基礎(chǔ)、88授讓式使用和開(kāi)發(fā)（3）某集團(tuán)公司的副總裁占超過(guò)27%的股份，財(cái)務(wù)總監(jiān)占10%的股份。其9個(gè)子公司，除了集團(tuán)公司占各個(gè)子公司股權(quán)超過(guò)51%的份額外，各子公司的總經(jīng)理都占28-35%的股份，其余股份由子公司自己去分配，子公司總經(jīng)理和另外一位占股份比較大的管理者或技術(shù)人員作為董事會(huì)成員。這對(duì)于戰(zhàn)略性人力資源的使用和開(kāi)發(fā)起到十分重要甚至是決定性的作用。授讓式使用和開(kāi)發(fā)（3）某集團(tuán)公司的副總裁占超過(guò)27%的股份，89戰(zhàn)略性人力資源的企業(yè)產(chǎn)權(quán)配置（1）尼奈克斯公司為了應(yīng)對(duì)全球化運(yùn)作過(guò)程中的激烈競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題，改變了過(guò)去那種“所有事情都由公司自己做”的經(jīng)營(yíng)模式，而采取了多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略并行的方式，與其他公司合作建立多種合作關(guān)系，立足自己的核心能力而實(shí)施外包政策，通過(guò)合作獲取和配置所需的戰(zhàn)略性人力資源。戰(zhàn)略性人力資源的企業(yè)產(chǎn)權(quán)配置（1）尼奈克斯公司為了應(yīng)對(duì)全球化90戰(zhàn)略性人力資源的企業(yè)產(chǎn)權(quán)配置（2）產(chǎn)權(quán)是一種有用的社會(huì)工具，是基于占有的行為性權(quán)利產(chǎn)權(quán)的重要性在于事實(shí)上它們能幫助一個(gè)人形成他與其他人進(jìn)行交易時(shí)的合理預(yù)期。它包括一個(gè)人或其他人受益或受損的權(quán)利產(chǎn)權(quán)具有戰(zhàn)略性的配置功能戰(zhàn)略性人力資源的企業(yè)產(chǎn)權(quán)配置（2）產(chǎn)權(quán)是一種有用的社會(huì)工具，91戰(zhàn)略性人力資源的企業(yè)產(chǎn)權(quán)配置（3）企業(yè)產(chǎn)權(quán)是契約產(chǎn)權(quán)、生產(chǎn)產(chǎn)權(quán)和管理產(chǎn)權(quán)以及剩余產(chǎn)權(quán)的統(tǒng)一企業(yè)產(chǎn)權(quán)配置涉及契約產(chǎn)權(quán)、生產(chǎn)產(chǎn)權(quán)和管理產(chǎn)權(quán)的規(guī)模與比例企業(yè)產(chǎn)權(quán)是長(zhǎng)期合約產(chǎn)權(quán)，它的配置必然決定和影響戰(zhàn)略性人力資源的配置戰(zhàn)略性人力資源的企業(yè)產(chǎn)權(quán)配置（3）企業(yè)產(chǎn)權(quán)是契約產(chǎn)權(quán)、生產(chǎn)產(chǎn)92戰(zhàn)略性人力資源的企業(yè)產(chǎn)權(quán)配置（4）TCL進(jìn)行企業(yè)改制，第一次是要改變其國(guó)有全資的身份，承認(rèn)創(chuàng)業(yè)者和管理層的價(jià)值，但是有了國(guó)有和管理層這兩個(gè)腦袋還不夠，還要導(dǎo)入國(guó)際戰(zhàn)略投資者這第三個(gè)腦袋，這是第二次改制的目的。TCL走向國(guó)際是要?jiǎng)佑醚竽X袋的智慧。戰(zhàn)略性人力資源的企業(yè)產(chǎn)權(quán)配置（4）TCL進(jìn)行企業(yè)改制，第一次93戰(zhàn)略性人力資源的人力資本產(chǎn)權(quán)配置戰(zhàn)略性人力資源具有資本性和財(cái)產(chǎn)性，而資本和財(cái)產(chǎn)是要有產(chǎn)權(quán)的企業(yè)中人力資本的產(chǎn)權(quán)配置，會(huì)吸引、激發(fā)和導(dǎo)致戰(zhàn)略性人力資源的配置技術(shù)型戰(zhàn)略性人力資源的配置，需要依托和憑借技術(shù)人力資本產(chǎn)權(quán)的配置戰(zhàn)略性人力資源的人力資本產(chǎn)權(quán)配置戰(zhàn)略性人力資源具有資本性和財(cái)94戰(zhàn)略性人力資源的管理產(chǎn)權(quán)配置（1）管理產(chǎn)權(quán)的核心和要害是職責(zé)權(quán)，其內(nèi)在的邏輯關(guān)系是：責(zé)-權(quán)-利管理產(chǎn)權(quán)是企業(yè)財(cái)產(chǎn)管理權(quán)與經(jīng)營(yíng)管理才能產(chǎn)權(quán)的統(tǒng)一管理產(chǎn)權(quán)配置直接決定和影響管理型戰(zhàn)略性人力資源的配置戰(zhàn)略性人力資源的管理產(chǎn)權(quán)配置（1）管理產(chǎn)權(quán)的核心和要害是職責(zé)95戰(zhàn)略性人力資源的管理產(chǎn)權(quán)配置（2）有一家集體企業(yè)通過(guò)三次改制，最終把企業(yè)集體股量化到個(gè)人，變成14個(gè)股東，董事長(zhǎng)兼總經(jīng)裁占37.5%，一位副總裁占19.5%，另外三個(gè)股東包括財(cái)務(wù)總監(jiān)各占7%，還有兩個(gè)子公司經(jīng)理分別占5%和3%，其他7個(gè)子公司經(jīng)理和辦公室主任各占2%。戰(zhàn)略性人力資源的管理產(chǎn)權(quán)配置（2）有一家集體企業(yè)通過(guò)三次改制96戰(zhàn)略性人力資源的管理產(chǎn)權(quán)配置（3）以上那家公司依據(jù)“人在哪里，股權(quán)在哪里”，“股權(quán)隨人走”的思想和原則，第四次重新進(jìn)行股權(quán)結(jié)構(gòu)再造（14個(gè)股東只有1個(gè)占7%股份的人不同意，其他人都接受）。調(diào)整后的集團(tuán)公司股權(quán)結(jié)構(gòu)為董事長(zhǎng)兼總裁占51%多一點(diǎn)的股份，副總裁占27%多一點(diǎn)，財(cái)務(wù)總監(jiān)占10%左右，其他4人包括電廠、污水處理廠、審計(jì)部經(jīng)理和辦公室主任分別占3%不到一點(diǎn)。

戰(zhàn)略性人力資源的管理產(chǎn)權(quán)配置（3）以上那家公司依據(jù)“人在哪97企業(yè)組織和治理結(jié)構(gòu)配置（1）TCL上一屆董事會(huì)有董事15名，全部來(lái)自管理層。這一次成立集團(tuán)股份有限公司，董事會(huì)有13個(gè)成員，其中管理層分配6名，其他股東3名，獨(dú)立董事4名。管理層的6名董事中，二級(jí)公司中只有彩電的胡秋生和手機(jī)的萬(wàn)民堅(jiān)進(jìn)入，這是根據(jù)企業(yè)發(fā)展和產(chǎn)品地位來(lái)確定人選的，彩電和手機(jī)是目前TCL的利潤(rùn)重點(diǎn)，也是未來(lái)要進(jìn)入全球領(lǐng)先的產(chǎn)品。

企業(yè)組織和治理結(jié)構(gòu)配置（1）TCL上一屆董事會(huì)有董事15名，98企業(yè)組織和治理結(jié)構(gòu)配置（2）寧波方太公司的董事會(huì)有7名成員，茅氏家族成員4名，其他高層管理者3名，所占份額很少。董事長(zhǎng)和總經(jīng)理都是茅家父子。總經(jīng)理下設(shè)助理，生產(chǎn)總監(jiān)，市場(chǎng)總監(jiān)，也有生產(chǎn)部部長(zhǎng)、銷售部部長(zhǎng)、物流和服務(wù)部部長(zhǎng)，以及人力資源部部長(zhǎng)和財(cái)務(wù)部部長(zhǎng)等，還有集成廚房事業(yè)部總經(jīng)理。

企業(yè)組織和治理結(jié)構(gòu)配置（2）寧波方太公司的董事會(huì)有7名成員，99企業(yè)組織和治理結(jié)構(gòu)配置（3）新澤西州IBM’sCranford銷售部主管DuckMitchell說(shuō)，問(wèn)題不在于重要性與頭銜，而在于你做了什么。管理者花費(fèi)很多時(shí)間沿著橫向而不是縱向的階梯移動(dòng)，因?yàn)榈昧Φ捻?xiàng)目經(jīng)理在扁平化的組織中變得更加重要。不再存在單一的職業(yè)道路、企業(yè)主式道路，而存在小企業(yè)之路，臨時(shí)的或合同性的工作以及多種自由挑選的機(jī)會(huì)。職業(yè)或許不是由公司而是由職業(yè)人員自己來(lái)決定，因?yàn)楦嗟娜俗兂闪擞谰眯缘淖杂烧吆秃贤と恕＝M織的扁平化和個(gè)性化。企業(yè)組織和治理結(jié)構(gòu)配置（3）新澤西州IBM’sCranfo100企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程再造配置海爾前十幾年所作的努力之一，就是把每一個(gè)人變成龐大的企業(yè)機(jī)器里的螺絲釘，但現(xiàn)在流程再造是要把每一顆螺絲釘變成非常有創(chuàng)造力的人。張瑞敏說(shuō)，我認(rèn)為流程再造就是再造人。海爾市場(chǎng)化的流程再造，企業(yè)的資產(chǎn)分解到員工身上，比如說(shuō)，你使用企業(yè)的桌子和電腦等都記在你的帳上，必須有償使用，用你的收入來(lái)償還，上下道工序都是你的客戶，同時(shí)要使每個(gè)員工都感受到來(lái)自市場(chǎng)的影響，把3萬(wàn)多員工變成3萬(wàn)多個(gè)老板，每個(gè)人都去整合內(nèi)部和外部的資源，特別是整合所有人力資源。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程再造配置海爾前十幾年所作的努力之一，就101戰(zhàn)略性人力資源的“適配”首先要進(jìn)行職務(wù)或崗位分析，了解崗位最需要的優(yōu)點(diǎn)以及最不能有的缺點(diǎn)。在此基礎(chǔ)上了解人，挑選最適合于這個(gè)職位或崗位的人?？梢赃x擇有一定獨(dú)立性和自主權(quán)，富有挑戰(zhàn)性和應(yīng)變性的職務(wù)或崗位，以這些職務(wù)或崗位配置戰(zhàn)略性人力資源。

戰(zhàn)略性人力資源的“適配”首先要進(jìn)行職務(wù)或崗位分析，了解崗位最102案例：戰(zhàn)略性人力資源的約束性開(kāi)發(fā)王永福董事長(zhǎng)說(shuō)，我們給各集團(tuán)子公司董事會(huì)規(guī)定的主要任務(wù)之一是：在市場(chǎng)形勢(shì)發(fā)生變化，市場(chǎng)收縮和需求減少，銷售和生產(chǎn)下降時(shí)，怎么辦，如何安排員工？這是不是一種消極的管理方法，對(duì)開(kāi)發(fā)人力資源有意義和作用嗎？王永福董事長(zhǎng)還說(shuō)，萬(wàn)一形勢(shì)不好，就轉(zhuǎn)向“維修服務(wù)”。案例：戰(zhàn)略性人力資源的約束性開(kāi)發(fā)王永福董事長(zhǎng)說(shuō)，我們給各集團(tuán)103案例：戰(zhàn)略性人力資源的激勵(lì)性開(kāi)發(fā)有一記者在采訪西子集團(tuán)副總裁李先元時(shí)說(shuō)：去年的年會(huì)，有一點(diǎn)給我留下比較深刻的印象，那就是你們公司對(duì)當(dāng)年業(yè)績(jī)出眾的員工獎(jiǎng)勵(lì)別克轎車、別墅，另外還有一點(diǎn)與往年不同，即公司對(duì)那些業(yè)績(jī)優(yōu)秀的員工獎(jiǎng)勵(lì)去美國(guó)、德國(guó)培訓(xùn)深造。李先元：現(xiàn)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)不僅是靠?jī)?yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、完善的服務(wù)，而且還要靠企業(yè)員工的進(jìn)取精神，2003年公司出資近200萬(wàn)，送一百多名員工出國(guó)培訓(xùn)、考察。現(xiàn)在我們的員工在浙江省，僅僅看到了自己的景況比較好，也許看不到比自己更優(yōu)秀的企業(yè)、產(chǎn)品、管理……，看不到比自己強(qiáng)的對(duì)手；公司將他們送出國(guó)，到國(guó)外去學(xué)習(xí)去考察，等他們回來(lái)，他們就會(huì)發(fā)出一種感嘆，自身也將發(fā)生一些改變，內(nèi)心也就會(huì)產(chǎn)生一種對(duì)自身的不滿足。

案例：戰(zhàn)略性人力資源的激勵(lì)性開(kāi)發(fā)有一記者在采訪西子集團(tuán)副總裁104戰(zhàn)略性人力資源的使用與機(jī)會(huì)創(chuàng)造TCL的基本理念之一，是“為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)”。創(chuàng)造機(jī)會(huì)是對(duì)人力資源的開(kāi)發(fā)性使用。同時(shí)，戰(zhàn)略性人力資源的使用也能且應(yīng)該能為企業(yè)、為自己和為其他員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)。換句話說(shuō)，戰(zhàn)略性人力資源的使用也就是發(fā)展機(jī)會(huì)的創(chuàng)造。戰(zhàn)略機(jī)會(huì)的創(chuàng)造和戰(zhàn)略事業(yè)單位的創(chuàng)建，對(duì)于戰(zhàn)略性人力資源的使用與開(kāi)發(fā)很重要。反過(guò)來(lái)，也一樣。

戰(zhàn)略性人力資源的使用與機(jī)會(huì)創(chuàng)造TCL的基本理念之一，是“為員105戰(zhàn)略性人力資源的使用與留住人才使用與留人密切相關(guān)，而長(zhǎng)期使用更需要留住人。戰(zhàn)略性人力資源可謂是長(zhǎng)期使用的人才。北京視新天元廣告公司董事長(zhǎng)朱慶辰認(rèn)為，要留住人才就將“舒適”最大化，一是薪水高，二是公司氛圍好，三是與員工的合作伙伴關(guān)系。韋爾奇說(shuō)，“高于20%的人工成本就是最大的節(jié)約”。

戰(zhàn)略性人力資源的使用與留住人才使用與留人密切相關(guān)，而長(zhǎng)期使用106戰(zhàn)略性人力資源的使用與評(píng)價(jià)對(duì)戰(zhàn)略性資源的使用也需要評(píng)價(jià)，而且依據(jù)評(píng)價(jià)而給予報(bào)酬，但不只是考核和評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)，不然，就不適用于戰(zhàn)略性人力資源的使用與開(kāi)發(fā)。正如TCL人力資源總裁虞躍明所說(shuō)的，業(yè)績(jī)只能代表過(guò)去和現(xiàn)在，并不能說(shuō)明將來(lái)，對(duì)TCL來(lái)說(shuō)，更重要的是看到員工未來(lái)的發(fā)展。他說(shuō)，我們?cè)u(píng)價(jià)員工時(shí)既有業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)，也有綜合素質(zhì)評(píng)價(jià)，包括核心能力評(píng)價(jià)，要看其能力有無(wú)發(fā)展?jié)摿?，主要參照一個(gè)成長(zhǎng)曲線。

戰(zhàn)略性人力資源的使用與評(píng)價(jià)對(duì)戰(zhàn)略性資源的使用也需要評(píng)價(jià)，而且107戰(zhàn)略性人力資源的使用與控制戰(zhàn)略性人力資源的使用與控制聯(lián)系著，這體現(xiàn)在董事長(zhǎng)與總經(jīng)理的關(guān)系上。董事長(zhǎng)與總經(jīng)理是分設(shè)，還是一人兼任，這有兩種情況，且各有利弊。在分設(shè)的情況下，如何實(shí)現(xiàn)對(duì)總經(jīng)理的監(jiān)控，存在放權(quán)與監(jiān)控的兩難。在兼任的情況下，如何解決時(shí)間和精力之有限的問(wèn)題，如何使用和培養(yǎng)戰(zhàn)略性人力資源？

戰(zhàn)略性人力資源的使用與控制戰(zhàn)略性人力資源的使用與控制聯(lián)系著，108四、人格行為及其管理人格理論和人格行為戰(zhàn)略性人力資源的人格特征信任式使用和開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略性人力資源的開(kāi)發(fā)性使用關(guān)于高潛能人才四、人格行為及其管理人格理論和人格行為109案例：幾個(gè)人物柳傳志張瑞敏茅理翔茅忠群吳氏兄弟案例：幾個(gè)人物柳傳志110戰(zhàn)略性人力資源的人格行為觀點(diǎn)我們認(rèn)為，人格是人性之穩(wěn)定的表演模式。人性一定會(huì)表現(xiàn)出來(lái)，并且反映外在的關(guān)系，客觀的條件和環(huán)境，以及情境狀況，并且內(nèi)化為一定的結(jié)構(gòu)和性能，即形成人格的內(nèi)在規(guī)定性。同時(shí)，人格具有外在的表現(xiàn)模式。人格是有個(gè)性的。戰(zhàn)略性人力資源是一種特殊的人格結(jié)構(gòu)、性能和行為模式，它對(duì)于制定、實(shí)施和推進(jìn)獨(dú)特的戰(zhàn)略，以及培育核心競(jìng)爭(zhēng)力具有重要的意義和作用。戰(zhàn)略性人力資源的人格行為觀點(diǎn)我們認(rèn)為，人格是人性之穩(wěn)定的表演111戰(zhàn)略性人力資源的人格特征（1）高度和充分人性化的人力資源，有真性情，以及深厚和強(qiáng)烈的本能人性的表演比較豐富和充分，既富有激情，又非常沉穩(wěn)，既能應(yīng)對(duì)變化又很有定力，既瀟灑又規(guī)矩戰(zhàn)略性人力資源的人格結(jié)構(gòu)是很有寬度和高度的

戰(zhàn)略性人力資源的人格特征（1）高度和充分人性化的人力資源，有112戰(zhàn)略性人力資源的人格特征（2）富有理想而務(wù)實(shí)遠(yuǎn)大抱負(fù)和細(xì)致開(kāi)放靈活和嚴(yán)謹(jǐn)個(gè)性鮮明和包容獨(dú)立自主與協(xié)同相互競(jìng)爭(zhēng)和合作持之以恒和應(yīng)變戰(zhàn)略性人力資源的人格特征（2）富有理想而務(wù)實(shí)113人生目標(biāo)的高遠(yuǎn)和精細(xì)世界上最富有的3%的人，有著高遠(yuǎn)的人生目標(biāo)，并把自己的人生目標(biāo)清楚地記錄下來(lái)。富有的10%的人，有明確的目標(biāo)。60%的中等資產(chǎn)者，是有時(shí)有目標(biāo)。其余的人……人生目標(biāo)的高遠(yuǎn)和精細(xì)世界上最富有的3%的人，有著高遠(yuǎn)的人生目114觀察、思考和用心做事的人百聞不如一見(jiàn)百見(jiàn)不如一？百思不如一？百書(shū)不如一行觀察、思考和用心做事的人百聞不如一見(jiàn)115信任式使用和開(kāi)發(fā)（1）“用人不疑和疑人不用”，與“用人要疑和疑人要用”。怎么看待這兩句話？它們所依據(jù)的環(huán)境和條件和什么不同，在不同的情況下是否具有不同的意義和作用。兩者之一般的統(tǒng)一在于信任與監(jiān)督的統(tǒng)一。對(duì)于戰(zhàn)略性人力資源的使用與開(kāi)發(fā)，首先是基于“用人要疑”，通過(guò)“背景核查”等達(dá)到“疑人不用”，然后是“用人不疑”，但在環(huán)境和條件變化的情況下“用人要疑”。信任式使用和開(kāi)發(fā)（1）“用人不疑和疑人不用”，與“用人要疑和116信任式使用和開(kāi)發(fā)（2）信任的前提是誠(chéng)實(shí)。誠(chéng)實(shí)與真理聯(lián)系在一起，是對(duì)真實(shí)情況或真相的表述。誠(chéng)實(shí)性的使用。誠(chéng)實(shí)又是與承諾聯(lián)系著的，與承諾相關(guān)的誠(chéng)實(shí)是絕對(duì)的。張瑞敏說(shuō)，一個(gè)“言”字加上一個(gè)成功的“成”字，就是“誠(chéng)”。承諾必須信守和履約。方太公司總經(jīng)理茅忠群說(shuō)，承諾是銀，踐諾是金。信任式使用和開(kāi)發(fā)（2）信任的前提是誠(chéng)實(shí)。誠(chéng)實(shí)與真理聯(lián)系在一起117信任式使用和開(kāi)發(fā)（3）信任式使用，是給予和履行承諾的使用。信任是保證，是舞臺(tái)，是機(jī)會(huì)。信任式使用，就是給予保證，給予舞臺(tái)，給予機(jī)會(huì)。給予戰(zhàn)略性人力資源以誠(chéng)信，是為了獲得其信任。柳傳志說(shuō)，聯(lián)想集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子長(zhǎng)時(shí)間以來(lái)不斷追求的就是個(gè)“信”字，希望用戶信我們，希望領(lǐng)導(dǎo)信我們，更重要的是希望我們的隊(duì)伍信我們！讓我們的隊(duì)伍，讓我們的員工信任我們，這是我們事業(yè)成功的保證。信任式使用和開(kāi)發(fā)（3）信任式使用，是給予和履行承諾的使用。118信任式使用和開(kāi)發(fā)（4）對(duì)人的基本信任，是人性化管理的基石?；趯?duì)人的基本信任，能激發(fā)出人的創(chuàng)造力和積極主動(dòng)精神。杰克·費(fèi)爾說(shuō)，對(duì)人的信任，這是新管理思維的立足點(diǎn)。張瑞敏說(shuō)，在我自己做了管理者后，我想最重要的就是“被管理者最需要管理者對(duì)他的信任；反過(guò)來(lái)說(shuō)，管理者其實(shí)也非常需要被管理者對(duì)他的信任?！毙湃问绞褂煤烷_(kāi)發(fā)（4）對(duì)人的基本信任，是人性化管理的基石。基119信任式使用和開(kāi)發(fā)（5）北京視新天元廣告公司董事長(zhǎng)朱慶辰說(shuō)，我們給員工的承諾是，在視新沒(méi)有“不可能”，只要你能做到，發(fā)揮你的才能，都能得到最大的回報(bào)，無(wú)論是物質(zhì)上的還是精神上的。曾經(jīng)有一位創(chuàng)意人員，負(fù)責(zé)一個(gè)項(xiàng)目，根據(jù)公司的規(guī)定，如果他完成這個(gè)項(xiàng)目，他將獲得一筆可觀的報(bào)酬。當(dāng)這個(gè)項(xiàng)目快結(jié)束的時(shí)候，這個(gè)員工問(wèn)他的主管，我真的能拿那么多獎(jiǎng)金嗎？他的主管反而驚訝地問(wèn)，為什么不能，當(dāng)然能。視新的激勵(lì)制度本身也是一種承諾。信任式使用和開(kāi)發(fā)（5）北京視新天元廣告公司董事長(zhǎng)朱慶辰說(shuō)，我120戰(zhàn)略性人力資源的開(kāi)發(fā)性使用戰(zhàn)略性人力資源的使用與學(xué)習(xí)密切相關(guān)，而這又與開(kāi)發(fā)聯(lián)系著。戰(zhàn)略性人力資源應(yīng)是開(kāi)發(fā)性使用。作為“精英”或戰(zhàn)略性人力資源的重要特性和能力是善于學(xué)習(xí)。方太公司制定和實(shí)施管理者學(xué)習(xí)制度，即每周的星期六為學(xué)習(xí)日，在平時(shí)自學(xué)的基礎(chǔ)上，寫(xiě)出學(xué)習(xí)體會(huì)和心得，進(jìn)行交流。北京視新天元廣告公司為精英員工提供了大量的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，出國(guó)培訓(xùn)和訂閱報(bào)刊等。

戰(zhàn)略性人力資源的開(kāi)發(fā)性使用戰(zhàn)略性人力資源的使用與學(xué)習(xí)密切相關(guān)121如何找出高潛能人才定義出高潛力人才的范例有能力歇息新的素質(zhì)能力，在第一時(shí)間或不同的情況下能成功地表現(xiàn)出來(lái)明顯地有晉升更高層級(jí)的潛力在未來(lái)５年，有能力晉升２個(gè)層級(jí)過(guò)去兩年績(jī)效表現(xiàn)特優(yōu)如何找出高潛能人才定義出高潛力人才的范例122關(guān)于高潛能人才的要訣高潛能人才發(fā)展方案的定位(Positioning)參加者(高潛力人才)了解他們必須靠績(jī)效

來(lái)獲得晉升精挑細(xì)選高潛力人才的流程–素質(zhì)比數(shù)量更重要高潛力人才有結(jié)構(gòu)的發(fā)展流程確保導(dǎo)師的素質(zhì)以確保成功的學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)關(guān)于高潛能人才的要訣高潛能人才發(fā)展方案的定位(Positio123戰(zhàn)略性人格導(dǎo)向開(kāi)發(fā)和管理求真導(dǎo)向開(kāi)發(fā)和管理為善導(dǎo)向開(kāi)發(fā)和管理愛(ài)美導(dǎo)向開(kāi)發(fā)和管理合一導(dǎo)向開(kāi)發(fā)和管理戰(zhàn)略性人格導(dǎo)向開(kāi)發(fā)和管理求真導(dǎo)向開(kāi)發(fā)和管理124求真導(dǎo)向開(kāi)發(fā)和管理心靈需要靠好的想法培養(yǎng)，真理是人的生命線，是人生的指引孔子說(shuō)：“知之者不如好知者，好知者不如樂(lè)知者?！北说盟购晚f爾奇等成功的企業(yè)家，內(nèi)心“都熱愛(ài)真理”莫里斯：“惟有真相才是解決問(wèn)題的長(zhǎng)遠(yuǎn)辦法”，“以真理為基礎(chǔ)的互動(dòng)關(guān)系有如巖石上的堡壘一樣穩(wěn)固”求真導(dǎo)向開(kāi)發(fā)和管理心靈需要靠好的想法培養(yǎng)，真理是人的生命線，125愛(ài)美導(dǎo)向開(kāi)發(fā)和管理美，對(duì)性靈的影響力遠(yuǎn)超過(guò)任何事物美感的熏陶可以使能量自由自在發(fā)揮“美”具有解放的力量，為人重新注入活力，使人重振精神，激發(fā)靈感巴西賽姆科技公司總裁賽姆勒領(lǐng)會(huì)到，充分授權(quán)、美感經(jīng)驗(yàn)、工作成就感與整體表現(xiàn)之間關(guān)系密切“美”是激發(fā)人類追求卓越表現(xiàn)的一大動(dòng)力美的創(chuàng)造力和商業(yè)之美愛(ài)美導(dǎo)向開(kāi)發(fā)和管理美，對(duì)性靈的影響力遠(yuǎn)超過(guò)任何事物126為善導(dǎo)向開(kāi)發(fā)和管理超越規(guī)則。善，是使靈魂滋長(zhǎng)的沃土善，可以建立健康的互動(dòng)關(guān)系與繁榮的共同體按善的原則行事，可以帶來(lái)最大的企業(yè)力量。梭羅：“行善是永不虧損的投資”倫理是維持企業(yè)長(zhǎng)久成功的基礎(chǔ)力量，是“內(nèi)在的本質(zhì)與外在的偉大”道德的想像力，人性美德與企業(yè)活力為善導(dǎo)向開(kāi)發(fā)和管理超越規(guī)則。善，是使靈魂滋長(zhǎng)的沃土127合一導(dǎo)向開(kāi)發(fā)和管理真、善、美合一為“精神”或“性靈”追求精神上的深度，看透表象之下的真正意義“深度”與“關(guān)聯(lián)”是靈性的兩大重點(diǎn)“追求獨(dú)特，設(shè)法合群”。既能塑造自我的個(gè)性又懂得與他人交際，在所從事的活動(dòng)中肯定自己的存在，并在一個(gè)環(huán)境或團(tuán)體中找到自己的位置“生命中最好的獎(jiǎng)賞，是能夠在值得做的事上賣力。”合一導(dǎo)向開(kāi)發(fā)和管理真、善、美合一為“精神”或“性靈”128五、角色人格行為及其管理角色人格理論和角色人格行為戰(zhàn)略性人力資源的角色人格特性戰(zhàn)略角色資格和角色人格及其內(nèi)涵戰(zhàn)略性人力資源的主體性使用與開(kāi)發(fā)主體性的特征和行為主體性角色人格行為五、角色人格行為及其管理角色人格理論和角色人格行為129案例:飛龍集團(tuán)總裁—姜偉遼寧中醫(yī)學(xué)院畢業(yè)，藥物研究室主任，從事中藥研發(fā)經(jīng)營(yíng)，延生護(hù)寶液；卓越的經(jīng)營(yíng)才能，營(yíng)銷智慧和廣告策劃；很強(qiáng)的感悟、思考和理解能力；自我反省，“總裁的20大失誤”，豪爽和直率；詩(shī)人的特質(zhì)，沖動(dòng)，停業(yè)休整和整風(fēng)。案例:飛龍集團(tuán)總裁—姜偉遼寧中醫(yī)學(xué)院畢業(yè)，藥物研究室主任，從130戰(zhàn)略性人力資源的角色人格理論我們認(rèn)為，角色人格具有二重性，既是反映角色的規(guī)定性及要求的角色資格，又是體現(xiàn)、主導(dǎo)和超越角色的人格。戰(zhàn)略性人力資源是一種獨(dú)特的角色人格。不同行業(yè)，不同企業(yè)，不同個(gè)人，不同團(tuán)隊(duì)，不同的組織結(jié)構(gòu)，其戰(zhàn)略性人力資源是不同的角色人格，具有不同的價(jià)值取向、品質(zhì)道德和行為方式。戰(zhàn)略性人力資源的角色人格理論我們認(rèn)為，角色人格具有二重性，既131戰(zhàn)略性人力資源的角色人格特性基于和超越現(xiàn)實(shí)，有全局觀和能高瞻遠(yuǎn)矚的角色人格特征中國(guó)企業(yè)從戰(zhàn)略低地走向戰(zhàn)略高地的角色人格取向和定位戰(zhàn)略角色資格戰(zhàn)略超越格式戰(zhàn)略性人力資源的角色人格特性基于和超越現(xiàn)實(shí)，有全局觀和能高瞻132戰(zhàn)略角色資格學(xué)習(xí)+學(xué)習(xí)*學(xué)習(xí)競(jìng)爭(zhēng)與合作+溝通勇氣+魄力+長(zhǎng)志+毅力+靜心+務(wù)實(shí)+個(gè)性+睿智+不淫+進(jìn)取+較勁+重名譽(yù)戰(zhàn)略角色資格學(xué)習(xí)+學(xué)習(xí)*學(xué)習(xí)133戰(zhàn)略超越格式超越戰(zhàn)略目標(biāo)：戰(zhàn)略意圖超越戰(zhàn)略規(guī)劃：戰(zhàn)略策劃超越戰(zhàn)略制定：戰(zhàn)略學(xué)習(xí)超越戰(zhàn)略實(shí)施：戰(zhàn)略調(diào)整超越整個(gè)戰(zhàn)略：戰(zhàn)略革命戰(zhàn)略超越格式超越戰(zhàn)略目標(biāo)：戰(zhàn)略意圖134戰(zhàn)略角色意識(shí)源于觀察與思考戰(zhàn)略角色意識(shí)的角度和廣度、戰(zhàn)略角色意識(shí)的跨度和高度戰(zhàn)略角色意識(shí)的轉(zhuǎn)換和靈活度戰(zhàn)略角色意識(shí)的系統(tǒng)和持續(xù)性一切在于“思”，勤于和善于思考戰(zhàn)略角色意識(shí)源于觀察與思考135戰(zhàn)略角色認(rèn)同戰(zhàn)略角色自我取大棄小，以寬定窄，以遠(yuǎn)至近公司戰(zhàn)略大于個(gè)人戰(zhàn)略個(gè)人戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略融為一體

戰(zhàn)略角色認(rèn)同戰(zhàn)略角色自我136戰(zhàn)略角色投入戰(zhàn)略角色投入程度與傾注能否將耳熟能詳?shù)牡览韴?jiān)持下來(lái)

把原本背后的組織給忘掉做事別做人，做人別做事把自己個(gè)人眼前的得失忘掉

戰(zhàn)略角色投入戰(zhàn)略角色投入程度與傾注137戰(zhàn)略角色人格導(dǎo)向求實(shí)求真求正求信求強(qiáng)求新戰(zhàn)略角色人格導(dǎo)向求實(shí)求真138求實(shí)求真品性管理：了解未知和追求真理角色管理：務(wù)實(shí)需要和獲取真知人格管理：實(shí)事求是和求真至真求實(shí)求真品性管理：了解未知和追求真理139求正求信品性管理：求公求正角色管理：求誠(chéng)求信人格管理：求寬求厚求正求信品性管理：求公求正140求強(qiáng)求新人性：求多求富角色：求強(qiáng)求特人格：求優(yōu)求新求強(qiáng)求新人性：求多求富141戰(zhàn)略性人力資源的主體性使用與開(kāi)發(fā)（1）據(jù)報(bào)道，正泰的南存輝，經(jīng)過(guò)三次引資，他的股權(quán)已被稀釋到不到20%，但他不介意被稀釋到5%，因?yàn)樗钠髽I(yè)家人格魅力可以保證他在握有僅僅5%的股權(quán)時(shí)仍能把握企業(yè)的控制權(quán)。

問(wèn)題討論：正泰的股權(quán)安排也產(chǎn)生過(guò)懈怠和矛盾，經(jīng)過(guò)調(diào)整和實(shí)行崗位股。更何況，在南存輝之后呢，在企業(yè)規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大而超出人格魅力的作用范圍呢？戰(zhàn)略性人力資源的主體性使用與開(kāi)發(fā)（1）據(jù)報(bào)道，正泰的南存輝，142戰(zhàn)略性人力資源的主體性使用與開(kāi)發(fā)（2）亞信：希望以期權(quán)吸引和留住優(yōu)秀人才；2001年后，公司股價(jià)一路下滑，期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃陷入困境，到年底至少有230萬(wàn)股期權(quán)不能行使；期權(quán)是把雙刃劍，激勵(lì)有限，期望太高。裕興：祝維沙說(shuō)，我只是覺(jué)得有了期權(quán)后，可以少發(fā)些工資，工資高了還要多交稅，期權(quán)收入是資本市場(chǎng)給的，不損失企業(yè)利潤(rùn)；“現(xiàn)在沒(méi)法發(fā)了！現(xiàn)在企業(yè)沒(méi)有高增長(zhǎng)，你再給員工畫(huà)餅也沒(méi)有用！”戰(zhàn)略性人力資源的主體性使用與開(kāi)發(fā)（2）亞信：希望以期權(quán)吸引和143戰(zhàn)略性人力資源的主體性使用與開(kāi)發(fā)（3）問(wèn)題：戰(zhàn)略性人力資源是對(duì)象性人力資源還是主體性人力資源？假設(shè)和判斷一：?jiǎn)渭冏鳛閷?duì)象性人力資源，其使用和開(kāi)發(fā)是有限的，而且容易產(chǎn)生異化，尤其是股權(quán)激勵(lì)等。假設(shè)和判斷二：真正的戰(zhàn)略性人力資源應(yīng)該是主體性人力資源。主體是相互關(guān)系與人的統(tǒng)一，現(xiàn)代主體是角色與人格的統(tǒng)一，人格基于、反映和主導(dǎo)角色。戰(zhàn)略性人力資源的主體性使用與開(kāi)發(fā)（3）問(wèn)題：戰(zhàn)略性人力資源是144戰(zhàn)略性人力資源的主體性使用與開(kāi)發(fā)（4）個(gè)人、組織和轉(zhuǎn)換管理、服從和互動(dòng)信任、承諾和覺(jué)悟使用、開(kāi)發(fā)和提高授讓、控制和超越激勵(lì)、約束和自由權(quán)利、責(zé)任和境界戰(zhàn)略性人力資源的主體性使用與開(kāi)發(fā)（4）個(gè)人、組織和轉(zhuǎn)換145我的工作，我做主（1）蘇曼德拉·戈沙爾、?？恕げ剪敽照f(shuō)，掌握主動(dòng)權(quán)是任何一個(gè)成功經(jīng)理人最關(guān)鍵的素質(zhì)。為此，首先是要“管理需求”，把握哪些是首要任務(wù)，哪些是主要利益相關(guān)者對(duì)自己的期望，從而去實(shí)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，而不是整天忙于“救火”；其次是“開(kāi)發(fā)資源”，想出一些富有創(chuàng)意的著數(shù)來(lái)對(duì)付那些虛虛實(shí)實(shí)的條條框框。我的工作，我做主（1）蘇曼德拉·戈沙爾、?？恕げ剪敽照f(shuō)，掌握146我的工作，我做主（2）他們著眼于制定和實(shí)施長(zhǎng)期戰(zhàn)略，能夠有的放失，偶爾還會(huì)打破規(guī)則，以求避開(kāi)種種約束，實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)；第三是“尋求變通”，發(fā)展和利用自己的某一方面的專長(zhǎng)，并使其為公司的總體戰(zhàn)略相契合，從而能夠針對(duì)特定情況找到各種富有創(chuàng)造性的解決方法。我的工作，我做主（2）他們著眼于制定和實(shí)施長(zhǎng)期戰(zhàn)略，能夠有的147管理需求——主體性行為之一（1）能認(rèn)真確定職責(zé)范圍和工作重點(diǎn)的經(jīng)理，其最終的收獲會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于忙碌無(wú)序的經(jīng)理。經(jīng)理人必須克服那種希望別人離不開(kāi)自己的心理。杰西卡·斯蓬金被提升為麥肯錫公司倫敦辦事處的副主管后，由于同時(shí)兼任顧問(wèn)，需要同時(shí)兼顧數(shù)個(gè)項(xiàng)目，充當(dāng)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，還要積極參與辦公室的事務(wù)，整管理需求——主體性行為之一（1）能認(rèn)真確定職責(zé)范圍和工作重點(diǎn)148管理需求——主體性行為之一（2）天忙得不可開(kāi)交，但是人們對(duì)她的滿意度很低。她說(shuō)：“我從不對(duì)別人說(shuō)‘不’，因?yàn)榕聞e人說(shuō)我干不了，我也從沒(méi)對(duì)一個(gè)客戶說(shuō)過(guò)我無(wú)法出席某個(gè)會(huì)議。我只是在做我以為別人要我做的事——全然沒(méi)有想哪些是自己擅長(zhǎng)做的，哪些是最重要的，哪些是我的體力能夠應(yīng)付的。”后來(lái)，斯蓬金樹(shù)立在自己在麥卡錫的奮斗目標(biāo)，即成為公司的合伙人。有了這管理需求——主體性行為之一（2）天忙得不可開(kāi)交，但是人們對(duì)她149管理需求——主體性行為之一（3）目標(biāo)，她對(duì)自己應(yīng)當(dāng)充當(dāng)什么樣的角色逐漸清晰，并進(jìn)行戰(zhàn)略性思考，制訂出計(jì)劃，掌控了自己的發(fā)展方向，也掌控了自己的時(shí)間。她悟出了一個(gè)出乎意料的高效管理竅門，即要想更快地實(shí)現(xiàn)重要目標(biāo)，就必須先放慢腳步，掌握主動(dòng)。同時(shí)，當(dāng)她對(duì)她的下屬、上司以及客戶說(shuō)“不”時(shí)，他們竟然都欣然接受了。管理需求——主體性行為之一（3）目標(biāo)，她對(duì)自己應(yīng)當(dāng)充當(dāng)什么樣150開(kāi)發(fā)資源——主體性行為之二（1）在受到資源約束和限制時(shí)，只要能夠規(guī)劃出長(zhǎng)期的戰(zhàn)略方針，并且巧妙、穩(wěn)健地向目標(biāo)進(jìn)攻，最終將會(huì)所需的資源和支持。1994年，當(dāng)托馬斯·薩特伯格離開(kāi)戴姆勒-奔馳到漢莎航空公司出任公司管理與人力資源發(fā)展總監(jiān)時(shí)，面臨著各式各樣令人難以忍受的限制。當(dāng)時(shí)，漢莎正在開(kāi)開(kāi)發(fā)資源——主體性行為之二（1）在受到資源約束和限制時(shí)，只要151開(kāi)發(fā)資源——主體性行為之二（2）展一項(xiàng)節(jié)約成本的戰(zhàn)略性活動(dòng)，要求各部門往后5年中每年將總開(kāi)支降低4%。同時(shí)，漢莎公司人力資源部的工作流程一團(tuán)糟。而薩特伯格是懷著夢(mèng)想來(lái)到漢莎的，想建立德國(guó)最優(yōu)秀的企業(yè)人力資源部門，而最令他憧憬的是創(chuàng)辦德國(guó)第一所企業(yè)大學(xué)——漢莎商學(xué)院。他走的第一步，是描繪一幅把“不可或缺”的東西與“錦上挑花”或“可有可無(wú)”區(qū)別開(kāi)來(lái)開(kāi)發(fā)資源——主體性行為之二（2）展一項(xiàng)節(jié)約成本的戰(zhàn)略性活動(dòng)，152開(kāi)發(fā)資源——主體性行為之二（3）的藍(lán)圖，以便全力以赴解決最關(guān)鍵的和有可能解決的問(wèn)題，并一個(gè)一個(gè)端出來(lái)，逐一爭(zhēng)取支持和落實(shí)。第二步，是打地基，即重組人力資源部的工作流程，使各類請(qǐng)求能及時(shí)得到回復(fù)，大大提高工作效率。第三步，是豎起一根根柱石，推出一系列培訓(xùn)發(fā)展項(xiàng)目，它們共同支其“屋架”。通過(guò)掌握分寸和據(jù)理力爭(zhēng)，開(kāi)發(fā)資源——主體性行為之二（3）的藍(lán)圖，以便全力以赴解決最關(guān)153開(kāi)發(fā)資源——主體性行為之二（4）在申請(qǐng)被財(cái)務(wù)總管駁回時(shí)，直接找CEO，獲得資金支持。在經(jīng)過(guò)環(huán)環(huán)相扣的工作后，最終搶在戴姆勒-奔馳之前向董事會(huì)遞交提案，董事會(huì)沒(méi)有任何猶豫和異議地批準(zhǔn)提案，辦起漢莎商學(xué)院。開(kāi)發(fā)資源——主體性行為之二（4）在申請(qǐng)被財(cái)務(wù)總管駁回時(shí)，直接154尋求變通——主體性行為之三（1）在決策和執(zhí)行決策時(shí)，許多人會(huì)陷入“一條道走到黑”的誤區(qū)。這實(shí)際是放棄選擇權(quán)，忽視自己有行動(dòng)的自由。有作為和高效的經(jīng)理人會(huì)尋求變通，發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，抓住機(jī)會(huì)，利用機(jī)會(huì)和創(chuàng)造機(jī)會(huì)。達(dá)恩·安德松是康菲石油公司駐斯德哥爾摩煉油公司的一名中層經(jīng)理。他悟出一個(gè)道理：一個(gè)新的想法能否被接納，受尋求變通——主體性行為之三（1）在決策和執(zhí)行決策時(shí)，許多人會(huì)155尋求變通——主體性行為之三（2）很多無(wú)形管理因素影響，這些因素包括不成文的規(guī)則、慣例、決策程序、人際關(guān)系以及社會(huì)機(jī)制等。因此，他在提出自己的建議時(shí)，會(huì)憑直覺(jué)選擇最佳方式，并根據(jù)當(dāng)時(shí)的情況適當(dāng)?shù)厥┘佑绊?。他作為芬蘭人受命考察芬蘭市場(chǎng)，準(zhǔn)備在芬蘭建造儲(chǔ)油設(shè)施。經(jīng)過(guò)數(shù)月的努力尋找，在圖爾庫(kù)市發(fā)現(xiàn)一處現(xiàn)存的中轉(zhuǎn)油庫(kù)，那是殼牌公司在數(shù)十年前廢棄的。尋求變通——主體性行為之三（2）很多無(wú)形管理因素影響，這些因156尋求變通——主體性行為之三（3）同時(shí)，安德松心里還盤算好了幾個(gè)應(yīng)變方案。在經(jīng)過(guò)數(shù)月的談判，圖爾庫(kù)的官員終于同意租讓這些油罐時(shí)，公司實(shí)驗(yàn)室電話通知：舊油罐鋼材的碳含量太高，不再適用存儲(chǔ)原油了。無(wú)奈，只得放棄，建議開(kāi)始實(shí)施第二方案。安德松說(shuō)服公司高層領(lǐng)導(dǎo)親臨芬蘭考察，當(dāng)選定建造公司自有油罐的場(chǎng)地時(shí)，又發(fā)現(xiàn)場(chǎng)地已經(jīng)被污染了，清理工作要花幾千萬(wàn)歐元。尋求變通——主體性行為之三（3）同時(shí)，安德松心里還盤算好了幾157尋求變通——主體性行為之三（4）事已至此，安德松自然不愿放棄。他在市政府官員的協(xié)助下，找到了當(dāng)初建造中轉(zhuǎn)油庫(kù)的原始合同，合同標(biāo)明殼牌公司應(yīng)負(fù)責(zé)清理場(chǎng)地的污染。這樣，事情也就做成了。作為一名經(jīng)理，安德松不僅以極大的熱情為實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)而不懈努力，而且審時(shí)度勢(shì)，主動(dòng)收尋可能出現(xiàn)的障礙并想方設(shè)法克服或避開(kāi)。尋求變通——主體性行為之三（4）事已至此，安德松自然不愿放棄158主體性的角色人格行為主動(dòng)和高效的經(jīng)理人一旦掌握了自己的日程安排并認(rèn)識(shí)到自己的選擇權(quán)力，便對(duì)自己的角色產(chǎn)生濃厚的興趣。他們開(kāi)始尋求比自己的職責(zé)范圍更廣闊的發(fā)展情景，捕捉稍縱即逝的機(jī)會(huì)，樂(lè)此不疲。更重要的是，他們不為工作所奴役，他們是工作的主人。主體性的角色人格行為主動(dòng)和高效的經(jīng)理人一旦掌握了自己的日程安159六、領(lǐng)導(dǎo)的特性和藝術(shù)戰(zhàn)略性人力資源管理與領(lǐng)導(dǎo)角色人格管理就是領(lǐng)導(dǎo)變革時(shí)代浙商的領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)六、領(lǐng)導(dǎo)的特性和藝術(shù)戰(zhàn)略性人力資源管理與領(lǐng)導(dǎo)160戰(zhàn)略性人力資源管理與領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略性人力資源管理的本質(zhì)是領(lǐng)導(dǎo)對(duì)人的重要性的認(rèn)識(shí)是領(lǐng)導(dǎo)的前提對(duì)戰(zhàn)略性人力資源必須而且主要只能實(shí)行領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略性人力資源管理與領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略性人力資源管理的本質(zhì)是領(lǐng)導(dǎo)161戰(zhàn)略性角色人格管理就是領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略性人力資源的角色管理是反映客觀規(guī)定及要求的領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略性人力資源的人格管理是反映人性規(guī)定及發(fā)展要求的領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略性人力資源的主體性管理是全面、雙向和互動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略性角色人格管理就是領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略性人力資源的角色管理是反映客觀162變革時(shí)代浙商的領(lǐng)導(dǎo)力“領(lǐng)導(dǎo)力就是遠(yuǎn)景”形成企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)力的要素家族企業(yè)對(duì)員工的激勵(lì)和凝聚培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人助手、搭檔與戰(zhàn)略伙伴個(gè)人決策轉(zhuǎn)向團(tuán)隊(duì)決策企業(yè)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵因素變革時(shí)代浙商的領(lǐng)導(dǎo)力“領(lǐng)導(dǎo)力就是遠(yuǎn)景”16321世紀(jì)領(lǐng)導(dǎo)者10條標(biāo)準(zhǔn)與角色人格01.要具有創(chuàng)造性管理的才能；02.要向前看，改進(jìn)戰(zhàn)略性思想；03.開(kāi)闊視野，要具有全球性眼光；04.將遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)與具體目標(biāo)結(jié)合起來(lái)；05.要有適應(yīng)新形勢(shì)的不斷變革的能力；06.具有較強(qiáng)的協(xié)調(diào)和溝通的能力和知識(shí)；07.要善于掌握情況和信息，通曉決策過(guò)程；08.要有管理各種不同人物和不同資源的能力；09.準(zhǔn)確的判斷力，以創(chuàng)新精神造就社會(huì)新變革；10.有不斷改進(jìn)質(zhì)量和程序及開(kāi)發(fā)新品種的能力。21世紀(jì)領(lǐng)導(dǎo)者10條標(biāo)準(zhǔn)與角色人格01.要具有創(chuàng)造性管理的才164鮑威爾之道與角色人格之道鮑威爾的人格和鮑威爾之道：“威信高于權(quán)力”。權(quán)力是影響、說(shuō)服和鼓舞他人的力量?！昂闷嫘摹?，“信任”，“能力”，“人品”，“勇氣”，“忠誠(chéng)”，“自信”，“無(wú)私、奉獻(xiàn)和同情”。“樂(lè)觀——‘能量放大器’”“見(jiàn)好就收”。“忍受孤獨(dú)”（統(tǒng)帥是孤獨(dú)的）鮑威爾之道與角色人格之道鮑威爾的人格和鮑威爾之道：165角色人格管理方法是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)權(quán)變理論及方法與領(lǐng)導(dǎo)理論和藝術(shù)李悝“識(shí)人五視”（居視其親，富視其與，達(dá)視其舉，窮視其所不為，貧視其所不取），諸葛亮“七觀”（問(wèn)之以是非而觀其志，窮之以辭辯而觀其變，咨之以計(jì)謀而觀其識(shí)，告之以禍難而觀其勇，醉之以酒而觀其性，臨之以利而觀其廉，欺之以事而觀其信）與角色人格理論用人所長(zhǎng)和用人不疑與角色人格行為方式與上級(jí)、下屬和同行打交道的人際交往藝術(shù)，與角色人格行為方式角色人格管理方法是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)權(quán)變理論及方法與領(lǐng)導(dǎo)理論和藝術(shù)166戰(zhàn)略性人力資源管理和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)浙江工商大學(xué)工商管理學(xué)院呂福新戰(zhàn)略性人力資源管理和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)浙江工商大學(xué)工商管理學(xué)院167案例：中小企業(yè)成長(zhǎng)的“天花板”（1）美國(guó)的中小企業(yè)，約有68%在第一個(gè)五年內(nèi)倒閉，19%的企業(yè)可生存6-10年，13%的企業(yè)壽命超過(guò)十年；中國(guó)的中小企業(yè)平