中興通訊市場系統(tǒng)風險的管理之道

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不過話說回來，盡管有著如此深的“兄弟情誼”，卻絲毫沒有淡化隱藏在背后的競爭關(guān)系：兩家公司近乎相同的抱負、目標定位和運營能力，決定了它們的關(guān)系基調(diào)仍是“競爭第一”。

雙方早期的競爭主要在產(chǎn)品層面。很長一段時間，中興在交換機方面處于領(lǐng)跑位置，但1995年，華為憑借萬門機的率先研制成功，一舉趕超中興。從1996年開始，兩家公司先后實施多元化戰(zhàn)略，交換與接入依然是競爭的焦點，數(shù)據(jù)、光通信成為新的競爭重點。不過由于戰(zhàn)略思想的不同，雙方在產(chǎn)品線上的競爭也出現(xiàn)了差異化現(xiàn)象，手機、PHS成為中興獨有的產(chǎn)品。中興是目前全球產(chǎn)品線最長的通信企業(yè)，而華為則強調(diào)重點投入，希望成為所進入領(lǐng)域數(shù)一數(shù)二的企業(yè)。從此時開始，兩“兄弟”已由某一項產(chǎn)品或某一個市場上的競爭上升到公司規(guī)模上的“攀比”。

技術(shù)實力不相伯仲，銷售規(guī)模上的差距也越來越小，這種情況下，有同樣大“野心”的“兄弟”二人，自然會急劇膨脹起一種帶有“火藥味”的情緒。

這種情緒在1998年達到了白熱化程度。1998年7月1日，華為在河南省高級人民法院與長沙市中級人民法院率先起訴中興，狀告中興將“中興電源”與“華為電源”進行引人誤解的對比，其中許多重要的事實、關(guān)鍵數(shù)據(jù)和技術(shù)指標失實，侵犯了自己的合法權(quán)益，要求分別賠償損失1200萬元與600萬元；時隔不久，1998年7月27日、8月19日中興以同樣的理由在河南與長沙兩地提起民事訴訟，狀告華為公司及其鄭州辦事處、長沙辦事處為了削弱中興公司的競爭能力，制作、散發(fā)“C＆C08與ZXJ10技術(shù)對比”材料和“HONET與ZXA10的主要技術(shù)性能比較”的材料，有意以對比的形式，對雙方不同型號的交換機及接入網(wǎng)產(chǎn)品進行引人誤解的對比，貶低了中興的商業(yè)信譽與產(chǎn)品聲譽，違反了《中華人民共和國反不正當競爭法》，從而要求分別賠償1500萬元、750萬元。中興訴華為一案在庭審時，中興追加訴訟請求500萬元，華為提起反訴，反訴標的額2200萬元(在河南高院反訴標的為2000萬元、在長沙中院反訴標的為200萬元)。對于這4起官司，河南省高級人民法院和長沙市中級人民法院相繼做出了判決：在河南的官司，華為訴中興案，中興敗訴，賠償華為經(jīng)濟損失53萬元；中興訴華為案，華為敗訴，賠償中興經(jīng)濟損失130萬元；在長沙的官司，華為訴中興案，中興敗訴，賠償華為經(jīng)濟損失36萬元；中興訴華為案，華為敗訴，賠償中興經(jīng)濟損失50.5萬元。

這幾場官司在當年曾經(jīng)轟動一時，“中華之爭”表現(xiàn)得淋漓盡致。有媒體評論：“中興與華為之間的是非恩怨絕不是幾起訴訟就能一了百了，訴訟只能加劇雙方的對立。降價競爭是中興與華為矛盾的關(guān)鍵所在，而訴訟大戰(zhàn)只不過是雙方在市場、宣傳、人才等各條戰(zhàn)線積怨已久的矛盾總爆發(fā)。訴訟的目的顯然不是主動運用法律手段去訴求公平的競爭環(huán)境，而是企業(yè)發(fā)展擴張過程中的一個針對競爭對手的系統(tǒng)戰(zhàn)略行為?！?/p>

實際上，中興和華為的價格戰(zhàn)由來已久。這與通信行業(yè)的發(fā)展歷史有關(guān)。面對“七國八制”的市場壟斷局面，1992年后，中興、華為等民族通信企業(yè)一開始便運用價格策略迅速占領(lǐng)農(nóng)話市場，綜合售價一般為600元／線左右。1995年，國產(chǎn)交換機向市話網(wǎng)突圍的法寶仍然是價格戰(zhàn)。應該說，中興與華為等國產(chǎn)交換機廠商早期降價競爭策略極為成功，不但遏止了國外品牌在中國電信網(wǎng)的擴張勢頭，而且為國家基礎通信設施建設節(jié)約了大量的資金。1997年之后，國內(nèi)廠商占領(lǐng)了大部分市場份額，隨之而來的則是國內(nèi)廠商之間的價格戰(zhàn)。1997年，國內(nèi)交換機的價格已經(jīng)降至400元／線以下。1998年初，交換機綜合報價突破200元／線的歷史最低價位。

光纖接入網(wǎng)是華為和中興繼交換機后的第二個支撐型產(chǎn)品。1997年，該產(chǎn)品的市場價基本在1000元／線左右浮動。1998年初，在電信總局推薦的8種有源光纖接入網(wǎng)排序中，中興ZXA10接入網(wǎng)列第一，華為Honet接入網(wǎng)列第二。隨后，中興掀起了強大的市場營銷攻勢，以鞏固自己的市場地位。作為反擊，1998年3月，華為向各省郵電管理局和主要城市電信局提交了每線不高于600元的商務承諾書，率先拉開了接入網(wǎng)降價大戰(zhàn)的序幕。在鄭州，華為與中興競爭最為激烈。

隨著“兄弟情分”的淡化和對手氣氛的加劇，雙方在產(chǎn)品、技術(shù)、營銷、管理等各個方面的比拼逐漸進入僵持階段，公司整體上開始較量“內(nèi)力”，銷售端則直接開打赤裸裸的價格戰(zhàn)。據(jù)媒體報道，在一次招標中，兩家公司之間發(fā)生嚴重的相互拆臺現(xiàn)象，最后不得不以價格“誰比誰低”來分勝負，雙方一損俱損。有人認為，技術(shù)含量低是雙方開打價格戰(zhàn)的根本原因，惡性的價格戰(zhàn)不利于民族通信業(yè)的發(fā)展；也有企業(yè)界人士認為，價格戰(zhàn)盡管侵蝕了兩“兄弟”的擴張實力，但也迫使二者努力提高管理水平，以便將利潤率維持在一定的水平。

中興、華為主要項目對照表

資料來源：中興為公司年報和媒體報道

華為為公司網(wǎng)站和媒體報道

項目中興通訊華為技術(shù)

成立時間、地點1985年2月，深圳1987年9月，深圳

最初業(yè)務來料加工交換機代理

創(chuàng)始人、侯為貴，工程師任正非，軍人

員工人數(shù)（2004）約21000人約22000人

人員結(jié)構(gòu)研發(fā)34％，營銷及服務29％，管理及其它11％，生產(chǎn)26％研發(fā)46％，營銷及服務33％，管理及其它9％，生產(chǎn)12％

年銷售合同額首次超過100億元2000年1999年

2004年銷售合同額340億元人民幣462億元人民幣

3GCDMA在國內(nèi)占有較大市場份額，WCDMA開通1個實驗局，簽訂1個商用局合同，TD-SCDMA在2005年中商用化主要精力在WCDMA領(lǐng)域，已有5個商用局，且已進入西歐

國際化模式主要市場在第三世界國家，希望通過歐美市場進入發(fā)達國家市場。主要依靠自己實力，同時采取多種合作方式擴張主要市場在第三世界國家，希望通過在歐美市場進入發(fā)達國家市場，越來越多采取合作方式擴張

研發(fā)占銷售額比例10%10%

研發(fā)導向市場和研發(fā)結(jié)合技術(shù)先進性

企業(yè)文化穿著隨意，工作環(huán)境相對自由，權(quán)變性強穿著統(tǒng)一，對個人的行為嚴加控制，進攻性強

授權(quán)對事業(yè)部總經(jīng)理授權(quán)較大對各個副總基本沒有很大的授權(quán)

管理規(guī)范化強調(diào)權(quán)變強調(diào)規(guī)范

執(zhí)行力相對較弱相對較強

資本市場規(guī)范透明，在A股和H股上市，且市場反應良好股權(quán)復雜，上市前途未卜

新業(yè)務戰(zhàn)略低成本嘗試壓強原理

市場銷售單兵作戰(zhàn)情況較多習慣于團隊作戰(zhàn)和人海戰(zhàn)術(shù)

費用支出增收減支不敢花錢的干部不是好干部

成長模式主要依靠自身積累成長越來越多通過與人結(jié)盟的方式來實現(xiàn)成長

績效評估側(cè)重中短期側(cè)重長期

潛在危機執(zhí)行力股權(quán)與接班人

作者：英雄自有出處回復日期：2005-2-180:33:48

《中興通訊—分散企業(yè)風險的中庸之道》目錄

米周尹生·著

前言我們?yōu)槭裁葱枰私庵信d

第一卷“中”“華”全比較

兩家公司都被對方設定為努力追趕的標桿，這成為他們前進中的動力之一。

第1章“巨大中華”之“中”

第2章“中”“華”恩怨

第二卷思科新對手

中興的戰(zhàn)略思想與思科極為相似，即決不搞技術(shù)崇拜。

第1章“冬天”里的春天

第2章突破不確定性

第3章決勝CDMA

第4章天上掉下個“小靈通”

第5章差一點賣掉手機產(chǎn)品線

第6章深藏不露暗戰(zhàn)3G

第三卷海外“井噴”

毛澤東劃分“三個世界”的戰(zhàn)略思想名聞天下，中國企業(yè)“走出去”，每一步怎么走，不同的思路產(chǎn)生不同的選擇。

第1章在海外復制“農(nóng)村包圍城市”

第2章亞非主戰(zhàn)場

第3章開辟第二戰(zhàn)區(qū)

第4章GSM命運逆轉(zhuǎn)

第5章從哪里進入85％

第6章動蕩中生存

第7章中興的國際化能走多遠

第四卷穿越風險

緊貼市場就是一個不斷釋放風險的過程。

第1章20年的六次轉(zhuǎn)型

第2章“森林原理”

第3章“低成本嘗試”原則

第4章深入到運營商競爭的每一個步驟

第5章技術(shù)是一種市場能力

第6章知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略化

第7章怎樣把握風險的過程

第五卷東方式管理

任何事情都可能會有兩種不同的結(jié)果，在事情將要發(fā)生而尚未發(fā)生的時候及時導正，使事情往好的方向發(fā)展，這是管理中最重要的時刻。

第1章穩(wěn)健為王

第2章組織結(jié)構(gòu)調(diào)整

第3章“矩陣”之美

第4章效率構(gòu)造工程

第5章鐵的手腕在哪里

第6章干部制度與官僚主義

第7章人本管理

第六卷溫情文化

企業(yè)文化是“氣候”，領(lǐng)導者是形成“氣候”的區(qū)域，員工則是“區(qū)域”上的生物，“生態(tài)系統(tǒng)”在互動之中保持平衡。

第1章文化是怎樣“煉”成的

第2章“四項基本原則”和5條“高壓線”

第3章“子文化”

第4章文化與制度的戰(zhàn)爭

第七卷中庸之道

孔子曰：“過猶不及”，“叩其兩端，允執(zhí)其中”，為歷代帝王治國之道。

第1章“老大哥”侯為貴

第2章侯為貴、任正非比較

第3章中庸

第4章侯氏經(jīng)營哲學

第八卷“國有民營”秘聞

正是董事長們的無為而治使中興變得有為。

第1章在斗爭中成長

第2章走出混沌

第3章“國有民營”成功的關(guān)鍵因素

第九卷接班人始末

真正的領(lǐng)袖將在實踐中自動產(chǎn)生。

第1章時機選擇

第2章賽馬

第3章塵埃落定

第十卷未來走向

在新的轉(zhuǎn)型中擁抱不確定性。

第1章能否“軟”“硬”兼施

第2章“前”“后”通吃

第3章中興成長模式探討

中興簡史

后記活下來的只能是英雄

后記：活下來的只能是英雄

寫成這本書太難了。戰(zhàn)勝這個難，我用了近5年時間。

這5年，我利用各種機會，采訪了800多名知情人士，根據(jù)采訪錄音做的記錄就有70多萬字，足跡遍布國內(nèi)大部分省會城市，也遠涉重洋，去了解海外中興——所有這些濃縮成這樣一本書。我認為我的創(chuàng)作活動是嚴肅的，如果說有不嚴肅的地方，那就是我一直未告訴我的采訪對象，我在寫一本關(guān)于他們的書。

這是一部中國通信設備制造業(yè)巨頭與跨國巨頭征戰(zhàn)史的縮影，是一本關(guān)注中國頂尖企業(yè)命運的書。書中大量來自第一手的采訪資料，披露了中國頂尖企業(yè)競爭的內(nèi)幕。而這些所謂內(nèi)幕其實只是還原一些事實，抹去那些流傳于坊間的傳奇色彩。許多人為中興驕傲，因為這樣的優(yōu)秀企業(yè)讓世界從此改變了中國產(chǎn)品的低價印象，讓國外同類企業(yè)不再在中國市場獲取壟斷收益，讓國外投資資本用真金白銀去通過流通市場成為股東，更讓一批批有志青年有了實現(xiàn)自我價值的舞臺。我也在書中嘗試總結(jié)中國優(yōu)秀企業(yè)的戰(zhàn)略實踐和管理務實，以及中國優(yōu)秀的企業(yè)文化。中國企業(yè)不需要盲目崇拜國外巨頭，我們身邊的標桿更親切，更可學。

我不諱言我的立場和態(tài)度，記錄視野所及，遺憾視野所不及，期待所有關(guān)注中國企業(yè)的人都來關(guān)注這本書。20年來，中國通信設備制造企業(yè)從幾百家變成幾家，活下來的只能是英雄。我所記錄所講述的，無非是英雄所以英雄的一段故事。中興就像一片谷地，經(jīng)歷了20年的河流沖刷，已經(jīng)變成了百倍于最初規(guī)模的河流和湖泊。我知道，有“中興”這塊金字招牌開道，這本書本身就已經(jīng)有一個龐大的讀者群。我希望把一本商業(yè)書做成一件嚴肅的事情，無非是不想辜負這么多年來給予我許多無私幫助的人。

我要真誠感謝我的領(lǐng)導和同事，是他們的理解和幫助，使我有足夠的時間和精力投入采訪和創(chuàng)作。我要真誠感謝5年來先后接受訪談的800多位人士，沒有他們無私的幫助，這本書不可能完成。

我還要感謝我的合作者尹生先生，在2004年的最后幾個月我們聚到一起，蝸居在深圳夜以繼日碼字，我們的身體都經(jīng)受了前所未有的考驗。當春天再次來臨的時候，我們的身體也會好起來。

這本書的出版幾經(jīng)波折，一度養(yǎng)在深閨無人識。但我堅信這會是一本贏得讀者認同的好書。在北京寒冷的冬天，我像賣火柴的小女孩一樣，一個人奔走于北京的東西南北，前后接觸了10多家出版社。一個偶然的機會，我與臧云鵬先生一見如故，當即敲定委托出版計劃。正是臧云鵬先生和本書責任編輯位靈芝小姐在短時間內(nèi)付出的巨大努力，使得這本書能夠這么快出版。從他們身上，我深刻感受到圖書出版業(yè)職業(yè)經(jīng)理人值得敬佩的敬業(yè)精神。

中興一直以來是強調(diào)規(guī)范運作的上市公司。需要在此鄭重聲明的是，這不是一本關(guān)于中興歷史的書，只是對中興歷史進程提供一個個人視角。本書涉及到對一些具體人和事件的評述，僅代表我本人的觀點。盡管我始終努力尊重事實（這也是我認為本書最值得讀者關(guān)注之處），但各種因素的影響，事實難免會有出入，我更希望讀者把本書當作一部紀實文學作品來閱讀。“文責自負”是一個書作者應具備的最基本的責任意識，如果因為我的不恰當?shù)脑u述，傷害到相關(guān)當事人，我真誠希望得到你們的諒解。

最后，我要感謝我的親人，親情的力量給了我一直堅持奮斗的理由。參加工作17年來，我始終堅信，只要倍加勤奮，總會有屬于自己的成長機會。雖然歷經(jīng)坎坷，但我努力以誠實的勞動來表達我對生活真誠的熱愛。我相信，這本書也是我的親人希望得到的最好回報。

米周

2005年1月18日于北京如果您不是在..網(wǎng)站下載此資料的,不要隨意相信.請訪問.,加入..必要時可將此文件解密成可編輯的doc或ppt格式

說中興的小靈通是“從天上下掉來的”，盡管是一個比喻，但也不是沒有道理。當年京瓷公司找到華為合作，華為也進行了一段時間的研發(fā)，但最終在高層的堅持下被撒銷立項，原因有兩條：一、這不是一項先進的技術(shù)；二、可能會有一些市場，但非常有限。

在相當一部分人眼里，小靈通在技術(shù)上乏善可陳，甚至可以說是一次落后于時代和未來應用的技術(shù)——盡管它具有覆蓋范圍廣、成本低廉的好處，但中國已經(jīng)發(fā)展了GSM和CDMA兩種移動電話標準，3G的建設也正在如火如荼的前期準備中——因此，華為把它看作是“重復建設”并不出人意料。但就是這樣一種技術(shù)和產(chǎn)品，在幾乎所有人都不看好、電信主管部門走走停停的限制環(huán)境中，竟然像洪水一般在全中國的城市和農(nóng)村蔓延開來。1999年全國小靈通用戶才幾十萬，但到2004年8、9月份，這一數(shù)字已高達5700萬！而幾乎與它同時大規(guī)模應用、技術(shù)含量遠遠高于它的聯(lián)通CDMA，到2004年4月份全國用戶才2230萬！

讓人疑惑不解的是，中興的決策者不但對這樣一個落后技術(shù)表現(xiàn)出了濃厚興趣，而且在反復變化的政策環(huán)境中，始終堅決地扮演了支持者的角色。

技術(shù)派的強烈反對

要了解中興的決策背景，就不能不先對1999年以來的中國電信業(yè)改革有一個大致的了解。

這期間，中國電信業(yè)經(jīng)歷了兩次大的重組。第一次重組發(fā)生在1999年至2000年。中國電信、中國移動、中國聯(lián)通、網(wǎng)通、吉通、鐵通、中國衛(wèi)星通信七雄初立，形成了電信市場分層競爭的基本格局。這次重組最大的變化是移動業(yè)務從中國電信剝離了出來。

第二次重組始于2001年底，到2002年年中基本結(jié)束。2002年5月16日，中國電信最終確定南北分拆方案，新中國電信集團及中國網(wǎng)通集團正式掛牌成立。中國電信根據(jù)地域被劃分成南、北兩個部分。2003年6月，吉通并入網(wǎng)通集團，2004年1月29日，鐵通公司由鐵道部移交國資委，更名為“中國鐵通”。這兩個事件使固話市場的競爭氣氛越來越濃厚，而移動運營商在這一時期的跳躍式發(fā)展，又奪走了固網(wǎng)運營商的大量優(yōu)質(zhì)客戶。

在中興看來，這兩次調(diào)整帶來兩個結(jié)果：一方面固網(wǎng)運營的利潤越來越低，幾大運營商更加強調(diào)對績效的評估和贏得更多的用戶，因此，對設備提供商將更加挑剔；另一方面，設備廠商必須考慮運營商今后的發(fā)展方向，相應地發(fā)展新的戰(zhàn)略業(yè)務，比如移動業(yè)務，尤其是3G，還有下一代網(wǎng)絡等。

另外，這些調(diào)整對設備提供商還有明顯的短期影響，主要是從調(diào)整開始到完成之前的采購凍結(jié)和采購完成后的采購解凍，如果不能準確把握這些動向，就隨時可能失去機會。

新的探索開始進行。1997年，當時一家總收入只有0.76億美元的由華人創(chuàng)辦的小公司——UT斯達康在浙江余杭開出了第一個小靈通實驗局。由于先天的技術(shù)風險，幾乎沒有人看好它的未來。此時中興并沒有立刻跟進。當時，中興有個專做接入網(wǎng)的部門，在客戶的要求下，開始做450兆的CDMA來作為無線接入的方案，可惜當時的芯片技術(shù)還跟不上，后來等到技術(shù)跟上后，國家又下令將其“封殺”了。不過這卻使中興看到了客戶對無線接入方面的需求。侯為貴等決策層立刻決定開始嘗試。1999年7、8月間大規(guī)模啟動小靈通項目。

5條決策依據(jù)

據(jù)悉，中興的決策主要基于5條：第一，中國電信在無線接入方面存在迫切需求。分拆后中國移動的業(yè)務發(fā)展非?？欤袊娦乓恢毕朐俳⒁粋€移動網(wǎng)，一是可以直接從快速增長的移動領(lǐng)域分得一杯羹；二是可以減少優(yōu)質(zhì)固定用戶流向中國移動和中國聯(lián)通，但國家沒有批準，在這種情況下，它只好尋求另外一種方式，選擇在杭州建立一個小靈通網(wǎng)絡；第二，小靈通的資費和移動的資費相比有很大優(yōu)勢。中國移動和中國聯(lián)通是雙向收費，而小靈通相當于固話的收費，因此它的快速發(fā)展應該是必然的；第三，中國電信的用戶有移動的需求，1999年的時候在中興這樣的通信企業(yè)，也還沒有發(fā)展到每個員工都有手機，但是移動業(yè)務的發(fā)展是明顯的，中國電信的用戶也需要一種可以替代固定電話的移動產(chǎn)品；第四，3G的啟動不會很快，但這個市場必須提前培育，通過小靈通以一種變通的方式進入移動市場，可以為未來的3G業(yè)務培養(yǎng)出一批準客戶；第五，UT斯達康已經(jīng)在國內(nèi)開出實驗局，而且小靈通在日本已經(jīng)得到大規(guī)模應用，這說明技術(shù)上是有保障的。

從這5條中，我們可以觀察到侯為貴的注意力所在。關(guān)于技術(shù)只有最后一條有所涉及，而且僅僅強調(diào)了“有保障”，前面4條都是談需求，中國電信的競爭需求，用戶的價格需求和使用需求，以及中興自身培養(yǎng)3G客戶的需求。這與中興技術(shù)人員的想法形成明顯反差，但侯為貴毫不動搖。

但是，這一舉措立即遭到了內(nèi)部研發(fā)人員的強烈反對，“最大的理由就是小靈通的技術(shù)含量太低了，是一種面臨淘汰的技術(shù)?！被貞洰敃r的情形，不止一個人這樣說道。這樣的論調(diào)與華為停止小靈通時的理由如出一轍，這說明技術(shù)人員對技術(shù)先進性的崇拜和追求，并不因企業(yè)的不同而不同。但是，不同的企業(yè)，特別是企業(yè)的決策團隊，面對技術(shù)先進性和市場需求的矛盾，會做出不同的選擇。

把握政策風險

正當人們對中興、UT斯達康的選擇進行質(zhì)疑和爭論的時候，遠在美國的納斯達克股市，卻對這種技術(shù)落后的產(chǎn)品表示了出人意料的認可。2000年3月3日，UT斯達康在納斯達克掛牌當天，以每股18美元開盤，68.13美元收盤，升幅高達278％，創(chuàng)下當日納斯達克股市升幅第二的紀錄。究其原因，小靈通通過信息產(chǎn)業(yè)部專家評審委員會認定的消息功不可沒。但是，同年5月底，信息產(chǎn)業(yè)部關(guān)于“小靈通”項目緩建待審的一紙文件，將UT斯達康擠到了生死線上。UT斯達康的股票狂跌45.92％，總市值一天蒸發(fā)掉了200億人民幣。此后整整1個月，UT斯達康命懸一線。

直到信息產(chǎn)業(yè)部604號文件出臺，小靈通才獲得了一個“無線市話”的名分，UT斯達康的股價又開始上揚，當日升幅達31.35％，1天內(nèi)市值回升100億人民幣。

2000年11月和2001年2月，信息產(chǎn)業(yè)部兩次要求小靈通提高月租費和通話費，UT斯達康的股價深度跌破12.5美元。2001年5月開始，信息產(chǎn)業(yè)部要清除包括小靈通在內(nèi)的部分頻段的消息再一次讓UT的股價坐上升降梯。直到2001年11月中旬，政府才明確表示，不會在2002年內(nèi)收回小靈通的頻率，并把政策底線降至“小靈通不得在京津滬穗四地開展業(yè)務”。

伴隨著起起落落、走走停停的過程，中興內(nèi)部對小靈通項目的態(tài)度也在起伏變化。在心理低谷期，全公司只有總裁侯為貴和極少數(shù)幾個人還在大張旗鼓支持這個項目。而華為在政府首次叫停的時候，就徹底取消了小靈通項目，轉(zhuǎn)而去做技術(shù)含量更高的CDMA450，因為這種技術(shù)可以更好地向3G過渡。有中興人士深感慶幸地說，這種政策風險，起到了天然的屏障作用，過濾掉了絕大部分覬覦這個市場的競爭對手，這也可以解釋當小靈通市場突然啟動時，為什么是UT斯達康和中興通訊的天下。

小靈通真的沒有技術(shù)嗎?

在侯為貴的堅持下，2001年中興在北海和西寧開出了自己的局，正式啟動市場。2002年，中國和全球電信行業(yè)最寒冷的時候，小靈通給它的捧場者發(fā)了一件厚厚的“棉衣”。2003年開始，中興在小靈通的地位進一步加強，年初還只占到30％的份額，年底急升至40％。有人算了一筆帳，結(jié)果認為，無論是對中國電信和中國網(wǎng)通這樣的運營商，還是對中興這樣的設備商，小靈通都堪稱歷史上投資周期最短、見效最快、回報最高的項目之一。

有些人認為小靈通技術(shù)落后，其實未必正確。技術(shù)是在不斷前伸的，PHS(小靈通)在日本一開始用的是20毫瓦基站，從室內(nèi)應用勉強移至室外，確實不行，后來改成500毫瓦，整個網(wǎng)絡就穩(wěn)定了，所以說改成智能型的500毫瓦是一個重大的進步，現(xiàn)在很多產(chǎn)品還做不到這種智能天線技術(shù)。說它技術(shù)落后是因為不了解全面情況?，F(xiàn)在日本有3個公司做PHS，最近其中1家將其300萬PHS用戶，以21億美元賣給了美國一家公司，日本PHS網(wǎng)絡主要用于數(shù)據(jù)業(yè)務，目前尚很有價值。

中興在小靈通市場上是如此的成功，以致于擔憂或質(zhì)疑也由此而生。一個普遍的擔憂是：一旦中國電信和網(wǎng)通放緩小靈通網(wǎng)絡的建設，中興從哪里去找至少數(shù)量相同的業(yè)務來彌補呢？這種擔憂其實無論從小靈通網(wǎng)絡自身的容量還是從替代技術(shù)如3G的發(fā)展來看，都是不無根據(jù)的，事實上，近1年多來中國電信和網(wǎng)通為了備戰(zhàn)3G而減少小靈通投資的消息頻頻傳出。

對此，中興采取的策略是：必須對3G和其他中長期業(yè)務保持投資，以確保因為3G而減少的對小靈通的投入，在未來能夠得到相應的彌補，與此同時加快培育手機和海外市場。據(jù)說，UT斯達康眼下也面臨著同樣的問題，而且遠比中興嚴峻，因為它太集中于小靈通。

第5章差一點賣掉手機產(chǎn)品線

誰來接替“小靈通”?

憑借著CDMA和小靈通這兩件“棉襖”，中興還沒有感覺到電信業(yè)的寒冷，時間就已經(jīng)來到了春暖花開的2004年。2003年下半年開始，全球通信業(yè)復蘇的跡象越來越明顯。但是具體到中興，在全行業(yè)的“春天”即將到來之際，自身的業(yè)務結(jié)構(gòu)卻存在隱憂。

形勢非常明確，占有較大比例的交換與接入業(yè)務和小靈通業(yè)務，在國內(nèi)的增長空間已經(jīng)有限；CDMA業(yè)務盡管正處于成長期，但中國聯(lián)通在網(wǎng)絡上的投資速度也在趨緩；3G業(yè)務前景看好，卻存在極大的不確定性。這是企業(yè)經(jīng)常會面對的階段性難題。主營業(yè)務增長乏力，新業(yè)務青黃不接，如果不能有新的支柱業(yè)務產(chǎn)生，勢必會打亂規(guī)模增長的節(jié)奏，削弱穩(wěn)健經(jīng)營的能力，甚至在競爭中迅速和對手拉開距離。要避免這種風險的產(chǎn)生和擴大，就要求企業(yè)經(jīng)營者在具有原有優(yōu)勢業(yè)務的基礎上，平穩(wěn)地培育并適時地推出符合行業(yè)趨勢的新業(yè)務主體的能力。中興在交換機基礎上進入了接入網(wǎng)領(lǐng)域，又通過CDMA和小靈通從固話網(wǎng)順利轉(zhuǎn)入移動通信。那么，這一次，中興將怎樣推陳出新呢?

2003年，一個具有挑戰(zhàn)性的目標應運而生——大舉揮師手機業(yè)務。

1000萬部手機的來歷

2003年底，中興手機單月出貨量實現(xiàn)了歷史性突破，首次超過100萬部，全年實現(xiàn)銷售460萬部。2004年底，中興手機全年銷售量已突破1000萬部，同比增長100%，能夠達到這個水平的，國產(chǎn)廠商中除了中興，可能只有TCL和波導兩家。

不過，3年前，中興怎么也想不到手機會成為它的一彪新軍。那時的中興根本不知道該如何經(jīng)營手機，差一點將手機業(yè)務悉數(shù)賣掉！

中興走上手機研發(fā)與制造的道路，據(jù)當事人回憶，一方面是出于主要決策者看好移動通信，另一方面則出于一種技術(shù)上的自信與表現(xiàn)欲，“既然我在復雜的系統(tǒng)上都做得很好，小小的手機豈在話下，不就是移動系統(tǒng)中的一個小小部分嗎？”

但是仔細分析中興手機的來歷，恐怕還有更深層次的原因。與中興以往所有的產(chǎn)品相比，手機是一個非常特殊的產(chǎn)品，交換機、接入網(wǎng)、CDMA、PHS、數(shù)據(jù)、光通信、GSM等，都是系統(tǒng)設備，面向的客戶都是電信運營商，而手機是惟一的大眾終端產(chǎn)品，由于客戶不同，必然導致銷售模式的不同。電信設備商歷來采取直銷方式，而手機需要通過分銷渠道才能實現(xiàn)規(guī)模收益。中興原有的直銷隊伍是否能分出一部分去做分銷?如果兩個渠道同時做，渠道之間的矛盾又怎樣克服?這些簡單的問題中興不可能想不到。真正的原因可能還是來自聯(lián)通、中國的電信的需求。你的系統(tǒng)已經(jīng)采取了CDMA和PHS的技術(shù)標準，就不能沒有與之兼容的終端產(chǎn)品，否則你雖然有了系統(tǒng)，卻不會自然擁有使用系統(tǒng)的用戶。那么誰來研制和生產(chǎn)終端的CDMA手機和小靈通呢?很顯然已經(jīng)占據(jù)系統(tǒng)市場并掌握自主技術(shù)的中興最合適。所以，與其說中興主動把手伸到了專業(yè)產(chǎn)品之外的大眾產(chǎn)品，倒不如說是聯(lián)通和中國電信的需求成就了中興的手機事業(yè)。

手機的研發(fā)任務，最后落到了1998年3月成立的上海第二研究所身上。從一開始，中興就給手機確定了自主研發(fā)的道路。這樣可以充分利用中興的技術(shù)強項。不過，主要決策人可能沒有意識到的是，手機在大規(guī)模生產(chǎn)和營銷模式上的獨特性，將會導致人才標準、組織結(jié)構(gòu)、評價激勵以及管理上的相應變化。中興手機部門人員基本上都是從系統(tǒng)部門直接調(diào)過去的，采取的管理辦法也是從系統(tǒng)部門照搬過去的，因此，當?shù)谝慌謾C研制出來后就遇到了麻煩。

和聯(lián)想談崩

最初還算順利：1999年5月，在手機項目正式啟動1年多后，中興便研發(fā)出了國內(nèi)第一款自主研發(fā)的全中文雙頻手機——ZTE189；這時，市場上的機型大部分還都是英文的，一些廠家雖然也有了中文機，但都是OEM(OriginalEquipmentManufacture，原始設備制造商的縮寫，它是指一個種“代工生產(chǎn)”方式，其含義是生產(chǎn)者不直接生產(chǎn)產(chǎn)品，而是利用自己掌握的關(guān)鍵的核心技術(shù)，負責設計和開發(fā)、控制銷售渠道，具體的加工任務交給別的企業(yè)去做的。亦稱為定牌生產(chǎn)或授權(quán)貼牌生產(chǎn))中興手機從技術(shù)和產(chǎn)品層面看，做得的確還不賴，但是接下來從樣機到轉(zhuǎn)產(chǎn)，再到最后批量生產(chǎn)卻花了將近1年的時間。這在做系統(tǒng)設備時是很正常的，但對手機這樣一個時尚消費品而言，卻是致命的。不僅如此，最讓中興發(fā)愁的是，產(chǎn)品生產(chǎn)出來后卻不知道怎樣去銷售。中興原來的產(chǎn)品都是直接賣給電信局，而手機廠商都是通過代理商和經(jīng)銷商進行大規(guī)模分銷。中興絲毫沒有分銷經(jīng)驗。

“在吃虧以后我們才發(fā)現(xiàn)，做手機與做系統(tǒng)是兩碼事！”一位手機部的老員工回憶說?？墒?，學費是昂貴的。當時這款產(chǎn)品剛做出來時成本價大致在2000多元，可是當1年多以后產(chǎn)品上市時，同樣產(chǎn)品的市價已經(jīng)一路下跌，20萬部手機庫存的損失就是一筆不小的數(shù)目。結(jié)果，不忍心賣掉這些成品，它們只好躺在庫房里，等待更多的貶值。

此時，全球電信業(yè)的冬天已經(jīng)出現(xiàn)征兆，而在中興投入了大量精力的GSM、CDMA等領(lǐng)域，市場的突破仍然沒有來到，這意味著必須繼續(xù)投入，資金吃緊是必然的。高昂的“學費”也使中興人明白了一件事：手機不僅僅需要技術(shù)，它要求很高的綜合運營能力，而這方面并不是中興的長項。綜合各方面因素，中興決定放棄。

中興手機盡管在市場表現(xiàn)上乏善可陳，但技術(shù)研發(fā)已初見成效：除了推出中文雙頻手機外，2000年3月，ZTE189手機一次性通過FTA測試，成為首家擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的國產(chǎn)全中文雙頻手機。這些成績吸引了有意進入手機行業(yè)的聯(lián)想集團的注意，它主動找到了中興，要求收購其手機部門。中興也急于出手，雙方很快成立了一個專門的小組來處理相關(guān)的并購事宜。但是，當談判涉及到最關(guān)鍵的因素——價格時，雙方僵持了下來。按照聯(lián)想開出的條件，其支付的價格剛好夠彌補中興前期的投入和庫存損失，同時，中興還要搭上手機研發(fā)的團隊。這就意味著中興在手機上白干了一場。談判最后崩了。聯(lián)想在2002年6月掉頭收購了廈華手機。

激情燃燒的歲月

在沒有找到合適的買家之前，還得硬著頭皮做下去。不久之后，轉(zhuǎn)機開始浮現(xiàn)。首先是國產(chǎn)GSM手機有了抬頭的跡象，整體市場的增長也明顯加快；同時，聯(lián)通CDMA項目已經(jīng)啟動，首批確定19家CDMA手機生產(chǎn)廠商，中興是其中之一。這是個好消息。在2000年10月16日，中興就已經(jīng)推出了世界首部CDMA機卡分離技術(shù)的手機，并在2001年3月12日獲得了國產(chǎn)CDMA手機的首張入網(wǎng)證；此外，小靈通手機也突然形成了一個巨大的市場。據(jù)2001年中興中報顯示，中興決定在下半年開始大規(guī)模生產(chǎn)CDMA手機，預計月產(chǎn)量將達到10萬部。中興對手機市場的興趣再次燃燒起來。

2002年，手機市場突然出現(xiàn)井噴現(xiàn)象，到年底時國產(chǎn)手機迅速占領(lǐng)了30％的市場份額。一直處于困境的中興手機隨波逐浪，出現(xiàn)了瘋狂的熱銷場面，前一年的存貨都清空了。手機從瀕臨賣掉一躍成為中興的三大戰(zhàn)略業(yè)務之一。

2002年2月初，中興手機結(jié)束了“寄人籬下”的日子，以往分散在各個系統(tǒng)事業(yè)部的CDMA、PCS、GSM手機部門被集中起來，成立了一個獨立的手機事業(yè)部。以前，營銷、研發(fā)、物流都由一個部門管，隨著手機事業(yè)部的成立，研發(fā)部門、生產(chǎn)部門和市場部門相繼獨立，手機的研發(fā)、運營和市場體系逐步成形。為了增強實力，手機部開始招兵買馬，人員規(guī)模迅速從100多人發(fā)展到2002年底的700多人。

在手機事業(yè)部成立半年以后，中興內(nèi)部原來對手機業(yè)務一直持懷疑態(tài)度的人，基本接受了手機事業(yè)部，但是運作流程還缺乏精細化管理，關(guān)鍵是沒有領(lǐng)軍人物。

第一副總裁擔任手機事業(yè)部總經(jīng)理

2002年下半年，第一副總裁殷一民主動請纓到上海擔任手機事業(yè)部總經(jīng)理。針對以前存在的問題和市場的特點，殷一民立刻做了兩件事：一是建立一套比較高效的運作體系，尤其是物流采購體系、質(zhì)量管理體系；二是引進國外的設備，建立了自己的生產(chǎn)線。

此前，中興的生產(chǎn)供應體系主要靠外包生產(chǎn)。但是，這種模式一則很難控制進度，缺乏穩(wěn)定性，在市場上升較快時尤其如此；再則質(zhì)量不容易控制；三是規(guī)模擴大，成本卻降不下來。殷一民花了幾千萬元引進了兩條生產(chǎn)線，并在深圳高新區(qū)建立了生產(chǎn)大樓。以前中興每月自己的生產(chǎn)能力不到10萬部，搬進新的生產(chǎn)中心后每月產(chǎn)能超過了100萬部，年產(chǎn)能超過1300萬部。

在生產(chǎn)方面的另一個決策是貼片機的引進。中興有個產(chǎn)品R35，其主板是由日本提供，國內(nèi)有3家在用，包括中興、華為和康佳，一開始3家都委托旭電加工，后來3家都提出來自己加工，但運作到現(xiàn)在，華為、康佳沒有成功，都重新改由旭電加工。盡管連日本人也承認中興的加工能力已經(jīng)超過旭電，但是中興卻很清楚，合格率還不行，日本可以做到99.99％，而中興只能做到99.9％。為了進一步提高合格率，中興直接從日本買回了價值2000萬元的貼片設備。

質(zhì)量是殷一民面對的第二個問題。由于缺少大規(guī)模生產(chǎn)的經(jīng)驗，2002年的發(fā)展又過于迅速，中興手機的質(zhì)量問題一度非常嚴重。據(jù)說，GSM手機的返修率有時甚至高達10％，PCS（小靈通）也差不多，只有CDMA稍好一些。除了引進貼片機等設備，還在流程上增加了質(zhì)檢中心這一關(guān)，以前這部分工作是由測試部做，主要是從技術(shù)的角度，而質(zhì)檢中心則是通過模仿用戶使用來找問題。截至2004年8月底返修率已經(jīng)下降至1％。

“初步解決這兩個瓶頸問題后，我們就可以放手去發(fā)展了，否則，規(guī)模越大，出問題的可能性就越大，出問題以后的危害性也越大?！币晃皇謾C事業(yè)部的高層說道。

捆綁銷售顯神威

從2002年開始中興便建立了針對GSM和CDMA的渠道，從2003年8月起，為了滿足小靈通在廣大邊遠農(nóng)村小鎮(zhèn)的需要，又開始建立針對小靈通的獨立服務網(wǎng)絡。截至2003年12月已在全國建立了26個手機渠道銷售處和800多個維修點的建設。

但是，這顯然不是中興的強項。

CDMA和小靈通系統(tǒng)的采購一定程度上改變了中興手機的銷售模式。聯(lián)通在發(fā)展客戶時大量采用了預存話費送手機的模式，因此，需要消耗大量的手機。另外，PHS由于機卡不能分離，用戶啟動小靈通必須經(jīng)過運營商“燒號”這一步驟，即用專門的設備在手機上寫入用戶數(shù)據(jù)后才能正常使用。因此，從一開始小靈通只能通過中國電信和中國網(wǎng)通的營業(yè)廳銷售。根據(jù)這種特點，中興將通過運營商進行銷售作為CDMA和PHS手機的主要銷售模式。

這種與運營商捆綁銷售的模式，在CDMA是由運營商的促銷策略所決定的，在PHS則是由技術(shù)的特點所決定的。不過這卻使中興獲得了意想不到的好處，最突出的就是價格優(yōu)勢。以小靈通為例，如果通過渠道代理銷售，每臺機子就要增加50—100元的營銷成本，而這些成本最后都會轉(zhuǎn)嫁到用戶頭上。由于小靈通的用戶對價格敏感度高，因此，捆綁銷售極受歡迎。

據(jù)統(tǒng)計，通過運營商指定的電信營業(yè)廳銷售出去的小靈通手機，目前已經(jīng)占整個渠道份額的83.2%，而傳統(tǒng)的GSM手機經(jīng)過營業(yè)廳銷售的只占不足20%的比例。

回報滾滾而來。中興小靈通手機2004年銷售640萬臺，市場占有率始終穩(wěn)居第一陣營；CDMA手機的中國市場占有率從2002年的第7名上升到2003年的第4名，CDMA手機市場占有率11.5％穩(wěn)居國產(chǎn)第1名。

激戰(zhàn)安徽

2002年11月。安徽移動的一次招標中，中興捆綁銷售模式力挫群雄。當時，正值手機銷售旺季到來之際，各個廠商為了擴大銷量都采取了令人眼花繚亂的促銷手段，比如波導的“百團大戰(zhàn)”、TCL的“華山論劍”。但中興針對手機的經(jīng)營策略是量入而出，由于在安徽市場上中興GSM手機產(chǎn)品，月銷售不足2000部，因此不可能像其他廠家那樣進行市場運作。要在短期內(nèi)迅速提高銷量，最有可能的辦法就是通過安徽移動開展捆綁銷售。

由于中國移動要求所有的市場活動必須采用招標方式，因此，國內(nèi)的波導、國外的西門子、摩托羅拉等都加入了競爭。中興認真分析了當時的競爭形勢：對國產(chǎn)手機廠商來講，技術(shù)短板限制了其在技術(shù)升級和滿足客戶特殊需求的能力；而國外廠商雖然技術(shù)上有優(yōu)勢，但其在國內(nèi)的生產(chǎn)制造和銷售部門對技術(shù)的把握也不到位，而且在終端促銷方面沒有人員投入。

于是，中興決定在個性化技術(shù)和加強終端促銷兩方面開展差異化營銷。

首先，將捆綁機設置成安徽移動本地網(wǎng)標號，這對于缺乏技術(shù)實力、只能采取貼牌生產(chǎn)的國產(chǎn)廠商來說是難以實現(xiàn)的，而且與局方的關(guān)系也遠不及中興，所以在技術(shù)和商務上，國產(chǎn)波導手機首先就被排除在外。西門子和摩托羅拉雖然在技術(shù)上可以實現(xiàn)，但軟件下載要通過海外研發(fā)中心重新修改，最后雖然入圍，但產(chǎn)品上市時間比中興落后了10天。

第一輪下來，入圍的廠商只剩中興、西門子和摩托羅拉。

接下來是與國外廠商在終端促銷上的差異化競爭。由于國外廠商都是高端放貨，對終端的促銷支持上很難給運營商提供良好的策劃案，而中興在每個地級市有區(qū)域經(jīng)理。

可安徽區(qū)銷售人員根據(jù)當?shù)氐娜宋沫h(huán)境，制定了“移動愛心送用戶”的整體市場策劃案，并與局方一道執(zhí)行策劃案，進行實地監(jiān)控，有問題及時調(diào)整，而西門子、摩托羅拉由于缺乏當?shù)厝藛T配合，無法有針對性地制定不同地市銷售方案。最后的結(jié)果是，由于中興的終端促銷做得比國外廠商到位，終端的出貨量一路領(lǐng)先，單款機型月銷售量在20000部，西門子只有3000部，摩托羅拉也只有5000部。由此，安徽移動開始大力支持中興的捆綁銷售。

兩大遺憾帶來的反思

按照侯為貴的中庸理論，凡事有利就有弊，只要利大于弊，就可以去做。用這個理論去看中興的手機，可以發(fā)現(xiàn)中興人的兩大遺憾：一、雖然手機的銷量沖進了國內(nèi)前三，但是品牌知名度卻不如波導和TCL；二、手機出貨量基本集中在主要依靠捆綁銷售的小靈通和CDMA。而在覆蓋面極廣的GSM領(lǐng)域，中興手機2004年出貨量也只有220萬臺。原因是捆綁銷售模式只適合于與運營商的配合，而中興在GSM系統(tǒng)的國內(nèi)市場占有率長期只有1—2%。

這兩個遺憾，根源都來自于中興的銷售模式本身。捆綁銷售對運營商的依附性極強，在獲得價格優(yōu)勢和技術(shù)升級、一體化解決方案等技術(shù)優(yōu)勢的同時，也喪失了自主品牌的形成能力。中興手機的品牌在某種意義上來說，更像是運營商的“子品牌”。2003年，中興啟動了品牌提升戰(zhàn)略，11月19日請來“功夫皇帝”李連杰出任手機形象代言人。2004年，中興手機在廣告上重筆投入。雖然動靜不小，但仍然可以看出，中興由于缺乏大規(guī)模分銷經(jīng)驗，其在品牌塑造方面還難有大的作為。大眾類消費品的社會性品牌有兩個關(guān)鍵點：一、通過公關(guān)和廣告展開的營銷攻勢與產(chǎn)品戰(zhàn)略的制定和戰(zhàn)術(shù)的實施緊密結(jié)合。因此它一方面具有針對市場分層的概念營銷，另一方面又具有創(chuàng)造新功能引領(lǐng)消費的個性化營銷；二、某種程度上，品牌的定位就是企業(yè)的定位。因此，品牌的實現(xiàn)就是企業(yè)形象的外化。

在第一關(guān)鍵點上，只要中興假以時日，在分銷領(lǐng)域久經(jīng)歷練，經(jīng)驗會逐步積累起來，但是這關(guān)系到一個銷售中最為敏感的問題：同時在直銷和分銷兩條戰(zhàn)線上作戰(zhàn)，兩個渠道的利益如何平衡?更為深層次的問題是，中興將更多依靠技術(shù)優(yōu)勢驅(qū)動下游市場，還是以市場運營能力為自己的核心競爭力?中興可能會更傾向于前者，假設如此，中興手機的未來定位就很成問題：利潤增長型業(yè)務而非戰(zhàn)略型業(yè)務。那么是否能將二者有機地統(tǒng)一到一起呢?這是困擾多數(shù)企業(yè)的一個問題，中興的答案不得而知。

第二個關(guān)鍵點則與中興歷來奉行的低調(diào)文化形成直接沖突。聯(lián)想控股總裁柳傳志針對公關(guān)有一句名言：光說不練假把式，光練不說傻把式，能說會練真把式。包括華為在內(nèi)，通信設備制造廠長年與固定的運營商客戶打交道，時間久了就對企業(yè)的公共關(guān)系形成了一種模糊認識：我的產(chǎn)品和公眾不產(chǎn)生直接關(guān)系，因此不需要公眾了解我。通信業(yè)所謂低調(diào)文化因此盛行。這樣的企業(yè)，盡管其神秘氛圍會吸引人們的目光，但是卻無法讓人產(chǎn)生親和力。而親和力是品牌的生命之源。

第6章深藏不露暗戰(zhàn)3G

不能馬上啟動就不能投入太多

3G，無疑是通信業(yè)最敏感的一根神經(jīng)。令運營商最揪心的是3G牌照的發(fā)夜，令設備商最頭疼的是3G標準的選擇。

但是掌握“生殺大權(quán)”的信息產(chǎn)業(yè)部對此一直采取謹慎的態(tài)度。

這越發(fā)使得各設備廠商不得不同時腳踏三只船：WCDMA、CDMA2000、TD-SCDMA。這三大國際標準的確定，將直接關(guān)系到未來能分到多大的蛋糕。

中興和華為這兩家國內(nèi)最大的設備商都采取了“三箭齊發(fā)”的策略，在不確定性面前，這是惟一穩(wěn)妥的辦法。不過側(cè)重點顯示出二者預測角度的不同。

華為以WCDMA為重點，目前已經(jīng)擁有5個商用局，顯示出一貫的鮮明性格；中興則一邊在WCDMA上堅持有節(jié)奏的投入，不聲不響地與大唐一起起草國際標準，一邊依靠在CDMA95標準大規(guī)模商用的基礎上平穩(wěn)地向CDMA2000過渡。一切都顯示出其深藏不露的風格。

就像對寬帶保持謹慎樂觀一樣，中興在3G上也表現(xiàn)了有節(jié)制的態(tài)度，走出了一條慢熱型的3G道路。

以競爭最為激烈的WCDMA為例。WCDMA是3G的三大主流標準之一，它是在目前廣泛應用的GSM基礎上發(fā)展起來的，因此被認為是未來3G市場的最大蛋糕。但是直到2003年底，外界都認為中興在WCDMA上面落后于主要競爭對手。

其實，中興的風格是一貫的，這個風格所孕含的原則不會因為面對3G而絲毫改變，即不會為一個不能馬上啟動市場的產(chǎn)品投入太多，而是保持一定的節(jié)奏。實際上，在過去的3年多時間里，3G技術(shù)在大規(guī)模應用之前已經(jīng)升級了好幾代，適度的投入使中興既不會被拖得很遠，又可以節(jié)省很多前期的開發(fā)費用。有數(shù)據(jù)顯示，中興在2001年募集到的16億元中，承諾將其中的4.8億元用在WCDMA上，但到2001年底時只花了1.3億元，2002年年末時，花到2.9億元，到2003年結(jié)束時花掉4.4億元。“其實，當初我們是按照3G市場在2005年啟動來制定我們的投資節(jié)奏的?！敝信dWCDMA產(chǎn)品總經(jīng)理王守臣透露。

3G賭什么?

與此同時，一向追求“獨特性”的中興，一直在思考自己在3G上的不同之處。從全球范圍來看，3G與其說是一場技術(shù)豪賭，不如說是一場資本豪賭。在這方面，中興沒法和思科等國際巨頭相比，思科每年在技術(shù)研發(fā)上的投資就相當于中興的全部銷售額，而這其中的相當一部分都用在了3G上。因此，中興決定再次依靠自己對客戶需求的把握能力進行差異化競爭。中興對形勢的分析是：經(jīng)過多年的積累后，各大廠商在技術(shù)上已經(jīng)沒有太大差距，成本將是運營商在考慮3G時的首要因素，在這方面，大容量、少局所、集中維護的要求將是WCDMA網(wǎng)絡建設的未來趨勢?；诖?，中興提出了“一站式解決方案”和“運維工廠”的概念(核心思想是在運營商的運行重大樓中集中放置本區(qū)域的mscsever、MGW、RNL和基站的寬帶處理設備，使用光纖連接各點，具有集中部署、分布覆蓋、節(jié)約成本等優(yōu)勢——作者注)，并在2G向3G的平滑過渡方面提出了相應的解決方案。比如，一個針對400萬人口、3271平方公里的城市3G覆蓋模型中，在新建基站成本方面，“運維工廠”的費用還不到傳統(tǒng)建網(wǎng)費用的1/200，運維成本僅是傳統(tǒng)建網(wǎng)運營費用的1/30。中興在2G網(wǎng)絡（GSM和CDMA）建設方面積累的網(wǎng)絡規(guī)劃經(jīng)驗使這種優(yōu)勢進一步得到強化，目前中興在全球已有700名多網(wǎng)絡規(guī)劃與優(yōu)化人員，其中具備3G網(wǎng)規(guī)技能的超過300名，他們積累了豐富的地理模型庫以及外場經(jīng)驗，其他廠家無法比擬。到2003年底時，中興WCDMA已經(jīng)基本具備了大規(guī)模商用能力。一進入2004年，中興便在全國28個省市展開為期4個月的、規(guī)模宏大的WCDMA全國巡展，大大提高了知名度與認知度，再加上中興在一次次測試中取得的優(yōu)異成績，人們對其3G實力的看法開始改觀。2004年6月22日，中興與突尼斯交通通信部簽訂了主要覆蓋突尼斯兩個中心城市的WCDMA網(wǎng)絡建設合同，據(jù)透露，根據(jù)合同，中興將為這兩個城市的3G網(wǎng)絡建設提供全套WCDMA設備，該網(wǎng)絡將在2005年下半年投入商用。這是中興的第一個WCDMA商用項目。到2004年7月，中興已參與了30個國家的WCDMA網(wǎng)絡建設的項目交流，并開始在西班牙、卡塔爾、吉爾吉斯坦等6個國家建設商用實驗網(wǎng)。2004年9月，中興在突尼斯成功打通非洲大陸第一個WCDMA電話。10月份，中興又推出了全球最小的3G手機，徹底解決了3G手機體積過大的瓶頸。根據(jù)計劃，中興在WCDMA上可望全面進入世界第一行列。

勿忘“我”

除了WCDMA標準，中興在另外兩大主流標準——CDMA2000和TD－SCDMA——上都打好了算盤。中興是國內(nèi)惟一一家在CDMA方面具有自主知識產(chǎn)權(quán)和大規(guī)模應用經(jīng)驗的廠商。在聯(lián)通市場站穩(wěn)腳跟后，中興并沒有放松后續(xù)升級產(chǎn)品的研發(fā)。2001年7月，中興在海口開通國內(nèi)第一家CDMA20001X（2.5G）系統(tǒng)實驗局；此后不久，又先后在九運會大張旗鼓地推廣CDMA20001X，借海南“博鰲亞洲論壇”召開之際，在海南海口、博鰲開通CDMA2000－1X系統(tǒng)商用局，這也是聯(lián)通最早開出的兩個CDMA20001X商用局；2002年3—5月，又在北京、上海、深圳、廣東、安徽、陜西、重慶、江西等地開通了CDMA20001X移動通信系統(tǒng)實驗局。2002年6月，在香港3G大會上推出了CDMA1XEV/DO(HDR)系統(tǒng)，可提供高達2.4Mbps的數(shù)據(jù)傳輸速率。2004年12月16日，在歐洲著名港口城市摩爾曼斯克，由中興承建的俄羅斯運營商Skylink的第一個CDMA商用局開通運行。這是中興在歐洲片區(qū)開通的第一個CDMA主設備商用局。令中興人頗為自信的是，憑借在聯(lián)通的應用，中興在聯(lián)通3G市場的份額也不會低。

在TD－SCDMA方面，中興與大唐一起獲得了TD－SCDMA國際標準的起草權(quán)。目前中興已經(jīng)在上海參加了信息產(chǎn)業(yè)部組織的外場測試，預計在2005年6月份即可推出TD－SCDMA全套商用系統(tǒng)。

關(guān)于大唐擁有的TD-SCDMA標準，業(yè)界曾有過激烈的爭論。爭論的原因是大唐雖然成功地研制出了被世界電聯(lián)認可的3G標準，但是其自身的生存卻頗成問題，其命運幾乎完全懸掛在政府是否會選擇其作為標準的決策上，大唐自己也坦承了這一點，由此引起一些“市場派”的拉擊，認為政府應該遵從市場本身的選擇，不應因TD-SCDMA為我國的自主知識產(chǎn)權(quán)而保護。

但是，隨著3G牌照發(fā)放時間的臨近，TD-SCDMA在政府心目中的地位，正隨著資金支持力度的加大日益突顯。2004年1月9日，在對國內(nèi)電子信息企業(yè)的5億元支持基金中，TD-SCDMA獨獲7200萬元；7月，信息產(chǎn)業(yè)部、國家發(fā)改委、科技部共向TD-SCDMA聯(lián)盟劃撥了7億元專項資金。10月，一份內(nèi)部資料被報道出來，稱國家發(fā)改委和信息產(chǎn)業(yè)部的計劃是2005年3月國產(chǎn)3G標準試商用，發(fā)改委明確要求TD-SCDMA聯(lián)盟務必保證在2005年6月完成各自承接的工作，因為第一張3G牌照權(quán)有可能在6月份發(fā)放。實際上，在任何時候、任何國家，都沒有純粹的市場選擇。作為技術(shù)制高點上的TD-SCDMA，是我國信息化道路上的稀缺資源之一，通信廠商不僅不可忽視，反倒應該給予足夠的重視。

3G的腳步聲越來越近。

2005年1月12日，信息產(chǎn)業(yè)部部長王旭東在全國信息產(chǎn)業(yè)工作會議上首次對中國3G牌照發(fā)放時間表態(tài)：“今年將適時提出中國發(fā)展第三代移動通信(3G)的決策建議?！?/p>

被忽視的NGN

在另一個與3G有聯(lián)系但又有區(qū)別的重要領(lǐng)域——下一代網(wǎng)絡（NGN），中興則從一開始就與世界水平同步。

從1998年開始，中興便在美國成立研發(fā)中心，聘用了全球頂尖的NGN高手進行NGN的規(guī)劃與研發(fā)，這使它成為國內(nèi)首家從事軟交換研發(fā)的廠商。迄今中興已在該領(lǐng)域創(chuàng)造了若干項國內(nèi)與國際第一：軟交換國際論壇（ISC）第一個中國成員、中國首張入網(wǎng)證獲得者、中國軟交換專利數(shù)量最多的擁有者、承建中國第一個軟交換商用實驗局（中國網(wǎng)通）和全球第一個全國性商用網(wǎng)絡（羅馬尼亞）。經(jīng)過長期運營考驗，中興軟交換產(chǎn)品已在國內(nèi)全部運營商網(wǎng)絡和中國香港、菲律賓、羅馬尼亞等多個國家和地區(qū)市場成功商用。2003年8月份中標羅馬尼亞NGN網(wǎng)絡建設合同，是一個標志性事件，在全球幾大主要設備提供商的包圍中，中興一舉奪標。

“在多個標準上的全面跟蹤和CDMA領(lǐng)域商用方面的廣泛經(jīng)驗，以及在NGN方面的優(yōu)勢，使中興在不知不覺中已經(jīng)將3G的不確定性降到了較低的水平。”業(yè)內(nèi)人士評價道。

第六卷溫情文化

第1章文化是怎樣“煉”成的

企業(yè)“生態(tài)系統(tǒng)”

創(chuàng)始人和創(chuàng)始團隊的觀念和行動，并不能自動成為企業(yè)的文化，它需得經(jīng)過長時間的吸收、磨練和再吸收、再磨練，經(jīng)歷一次次提升后，最終才能形成企業(yè)文化。

一個企業(yè)的企業(yè)文化恰似一個地區(qū)的“氣候”，企業(yè)文化“氣候”是什么狀態(tài)可能首先取決于企業(yè)的帶領(lǐng)人,他就像形成氣候的地域,而員工就是這片地域之中的生物,不僅是企業(yè)領(lǐng)導者,企業(yè)中的每一員都會對“氣候”形成作用,員工的情緒變化都會對文化有影響,當然還會有其他因素的作用,最后一起形成一個互相作用的企業(yè)“生態(tài)系統(tǒng)”,這個生態(tài)系統(tǒng)是否能保持平衡,要卻決于各方面的作用者。不過,像企業(yè)“氣候”一樣的企業(yè)文化對企業(yè)的反作用也是方方面面的，它會深入滲透到企業(yè)的每一個細胞。

侯為貴苦心栽培的幾位少壯干將，總經(jīng)理殷一民等人為人行事的風格，和侯為貴可謂是一脈相承、高度統(tǒng)一，幾個人都十分穩(wěn)重、低調(diào)，不隨便多說一句話，這使得中興的高層的領(lǐng)導風格能夠長期保持穩(wěn)定，使中興的文化“氣候”也同樣具有持續(xù)性，從而中興文化對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、管理、人員行為等方方面面都具有強大的影響力。使中興的文化形成過程有一個明顯的承繼關(guān)系。這樣一個穩(wěn)定的有繼承性的高層團體，培養(yǎng)了中興文化強大的影響力和滲透力。

創(chuàng)業(yè)期：領(lǐng)導魅力就是一切

1993年以前是中興的創(chuàng)業(yè)期。

期間，以侯為貴為首的創(chuàng)業(yè)團隊帶領(lǐng)著員工們是在與商場陷阱、資金壓力、深圳的浮躁空氣和一個個技術(shù)難題做斗爭中度過的。他們與國有企業(yè)中固有的一些弊病進行周旋，同時享受著市場上的成功帶來的歡欣，也經(jīng)歷著創(chuàng)業(yè)期不可避免的挫折。

這個時期對于形成中興文化主要有5個方面的作用：

一是對傳統(tǒng)國企模式下的低效運作提供了一次全面體驗的機會，使得中興可以在后來盡量避免這些消極因素，形成一種健康的文化；

二是使中興在技術(shù)路線與市場的壓力之間，逐步掌握了一種以市場為導向的(也就是務實)的技術(shù)研發(fā)路線，使它既體驗到技術(shù)投入所產(chǎn)生的巨大回報，又學會了用什么樣的投入策略才會更大程度地降低風險；

三是在人才饑渴中，中興奠定了重視人才、尊重人才的基調(diào)；

四是在相互協(xié)作解決技術(shù)難題的過程中，形成了中興的團隊精神和民主氣氛；

五是侯為貴等人的產(chǎn)業(yè)夢想和他們的個性魅力被中興的創(chuàng)業(yè)者們接受為主流文化，并且聚集了一批“鐵桿”支持者，這批人后來成為中興文化的主要傳播者和詮釋者，這是最為可貴的。

不過，此時的中興，對企業(yè)文化還處于一種自發(fā)的狀態(tài)，并沒有明確的提法或系統(tǒng)的總結(jié)，領(lǐng)導者的思想就是最大的文化。

成長期：現(xiàn)實問題的磨礪

1993年，中興文化經(jīng)歷了第一次的重大考驗和提升。1992年12月，中興維先通設備有限公司成立，所有創(chuàng)業(yè)者成為了企業(yè)所有者，1993年3月，和其他國企合資成立中興新通訊設備有限公司，實行“國有控股，授權(quán)經(jīng)營”，使中興獲得了一個比純粹的民營企業(yè)更好的環(huán)境，從而使它比一般的民營企業(yè)可以把眼光放得更長遠。這實際上是一種平衡的力量，同時避免了國有企業(yè)和民營企業(yè)的弱點。接著，ZXJ2000的成功使中興在市場上又打了一個翻身仗，站穩(wěn)了腳跟。這時，中興可以考慮更多的事情了。

1993年8月，在思考和總結(jié)中興8年間的發(fā)展歷程、員工的精神狀態(tài)和工作作風后，考慮到企業(yè)的長遠發(fā)展需要，侯為貴第一次嘗試著對過去那些幫助中興成功或使中興遭受挫折的因素進行了總結(jié)，并將其概括為四句話，1994年初發(fā)表在《中興維先通簡報》上，原文是：“我提倡中興人的企業(yè)文化精髓是：互相尊重，忠于中興事業(yè)；精誠服務，凝聚顧客身上；拼搏創(chuàng)新，集成中興名牌；科學管理，提高企業(yè)效益?！钡?，這個倡導在相當長一段時間內(nèi)，尚未引起各級領(lǐng)導者和員工的反響，畢竟傳播的范圍還比較小，而且當時公司的主要精力仍然放在市場方面。1995年，中興ZXJ2000在農(nóng)話市場上牢牢站穩(wěn)了腳跟，ZXJ10也已經(jīng)開通實驗局，員工達到了近1000人，這時，文化問題再一次被提上前臺。5月份，中興舉辦了以研討企業(yè)文化為主題的中層以上領(lǐng)導干部培訓班。侯為貴等人作了中興企業(yè)文化的重要講話，對企業(yè)文化和中興企業(yè)文化的內(nèi)涵，以及如何貫徹落實等作了較為深入的全面講解。在領(lǐng)導層中討論后，又在總部的全體員工中作了傳達學習和討論。

從此，正式拉開了建設中興企業(yè)文化的大幕。隨后在新員工、銷售人員和各種員工培訓班中都把中興企業(yè)文化精髓的四句話作為重要內(nèi)容加以宣講和推廣。

這期間，南京和上海研究所相繼成立，為中興注入了全新的子文化：南京研究所提供的是一種更加務實的研發(fā)文化，而上海研究所則開始為中興的文化融入創(chuàng)新、前瞻等元素。1996年4月，《中興報》創(chuàng)刊，為中興文化建設開辟了一個至關(guān)重要的管道，中興的文化建設進入了一個新的階段。此時，中興也開始憑借ZXJ10準備攻入市話市場，公司也將于1997年上市，一個遠大的發(fā)展前景呈現(xiàn)在每個人面前，侯為貴急需一種比產(chǎn)品更重要的東西，以便對迅速膨脹的公司和更加不確定的環(huán)境進行駕馭。在這種背景下，企業(yè)文化首次被提升到一個戰(zhàn)略高度。

1996年下半年，公司組織了一個小組負責提煉、解讀企業(yè)文化和撰寫企業(yè)文化規(guī)范，侯為貴親自把關(guān)，幾易其稿，最終于1997年初確定了一個討論修改稿。

成熟期：走向規(guī)范

1997年3月，《中興報》全面刊登了《中興企業(yè)文化細則》(討論稿)。公司要求在兩個月的時間內(nèi)，每周用兩個晚上的業(yè)余時間，每次不少于兩個小時，由部門班組負責，組織全員加對討論稿談認識、提修改意見。這次大范圍的學習討論，使中興文化得到了更加深入地宣傳推廣和普及。當時1800多名員工中參加者達70％以上，提出修改意見近4000條。隨后又兩次集中中層領(lǐng)導干部逐條逐句討論修改，最后才定稿為《中興企業(yè)文化細則》(1997版)。

此后，《中興企業(yè)文化細則》又經(jīng)歷了兩次修訂，分別形成2002版和2004年版，但是，侯為貴的四句話始終沒有變，而且一直是整個細則的核心，即“互相尊重，忠于中興事業(yè)；精誠服務，凝聚顧客身上；拼搏創(chuàng)新，集成中興名牌；科學管理，提高企業(yè)效益?！?/p>

從2002年版開始，增加了5條高壓線，也就是中興企業(yè)文化和價值觀不能容忍的行為底線，一旦觸及，一律開除。此外，1999年底，由于《中興企業(yè)文化準則》中很多條款都比較概括，為了更好地貫徹中興企業(yè)文化，所以又推出了《中興通訊行為準則》，包括了日常行為的方方面面。中興每年都會有數(shù)次的高層管理干部研討班和管理干部讀書班以及三次經(jīng)營會議，這些都成為傳播、詮釋和提升中興文化的重要場所。

“中興通訊”這四個字，如果加以拆分就是“中興通訊，中國興旺”。這其中蘊涵了中興的產(chǎn)業(yè)理想和經(jīng)營使命。這一理想在創(chuàng)業(yè)初期像是有效的粘合劑，中興團結(jié)了一批志同道合的人，并抵制住了各種各樣的誘惑。

在長期的經(jīng)營實踐中，中興又將這一理想和使命詮釋為的“四項基本原則”，即“互相尊重，忠于中興事業(yè)”、“精誠服務，凝聚顧客身上”、“拼搏創(chuàng)新，集成中興名牌”、“科學管理，提高企業(yè)效益”。它們是中興的核心價值觀，其影響無處不在。

盡管隨著時間的流逝，新一代的年輕人在價值觀和個人追求上都有了很大的變化，但是能夠在中興留下來的人，都或多或少要受到中興價值觀的影響。核心價值觀的評估被作為中興員工績效考核的一個重要指標，具有一票否決權(quán)。

另外，在對四項基本原則的不斷詮釋過程中，便形成了中興文化的基本元素，如溫情文化、授權(quán)文化、團隊文化、學習文化。

第2章“四項基本原則”和5條“高壓線”

互相尊重，忠于中興事業(yè)

這項原則是指公司利益高于個人利益，絕不能損害公司利益和國家利益；同時，還注重誠信、尊重、溝通、協(xié)作和成長(包括員工成長和公司成長)。

它強調(diào)的是以人為本的思想，但同時又要求個體與企業(yè)的利益保持一致?；ハ嘧鹬夭粌H僅是員工對領(lǐng)導的尊重，更重要的是領(lǐng)導對員工的尊重；不僅僅要強調(diào)個體與群體之間的互相尊重，更要強調(diào)事業(yè)部和總部、事業(yè)部之間、部門之間的互相尊重。

這種價值觀在改革開放初期便被提出來，應該說具有一定的前瞻性，過去人們更多地強調(diào)無條件的“忠誠”，而太過忽略對個體的人的尊重。但只有尊重個人，才有可能最大限度地激發(fā)每個人的主觀能動性。對企業(yè)來講，要有一個共同的目標才能把企業(yè)發(fā)展上去，如果大家做事各人有各人的想法，并按照自己的想法去做，那企業(yè)就無法經(jīng)營下去，“忠于中興事業(yè)”強調(diào)形成共同的企業(yè)目標，形成合力干事業(yè)的局面。

精誠服務，凝聚顧客身上

這項原則包括四個基本元素，即顧客、滿意(滿足并努力超出顧客的期望)、質(zhì)量和速度(快速響應，立即行動)。

它是一種以客戶為中心的文化，在這種文化中，市場的壓力被傳遞到每一個人身上；在未來的通信業(yè)，服務將成為客戶的普遍需求，以較低的成本和不低于客戶期望的質(zhì)量，快速響應客戶，將成為通信設備行業(yè)新的游戲規(guī)則，也是對一個企業(yè)服務能力的考驗。在服務上面，侯為貴往往身體力行，通過這項原則，培養(yǎng)中興的服務意識和服務文化。中興的50％原則既是為實現(xiàn)這個目標而設立。

拼搏創(chuàng)新，集成中興名牌

它包括拼搏(逆水行舟，不進則退)、創(chuàng)新、學習、名牌(創(chuàng)世界一流品牌)和國際化5個方面。

創(chuàng)新是有風險的，既有成功也有失敗，而通過將每一次創(chuàng)新凝聚到一個品牌中，則可以為這個品牌賦予新的內(nèi)涵，而不論某一次創(chuàng)新成功與否；反過來，一個有價值的品牌又可以降低每次創(chuàng)新的風險，因為人們通過你的品牌來接受你，即便你失敗了，人們對你的品牌也不會馬上改變看法。而為了減少失敗，并積累經(jīng)驗，就必須持續(xù)學習，中興制定了15％原則來保證學習能力的提高。

另外，當服務成為電信設備采購商們的主要采購對象時，他們再也不可能像在產(chǎn)品采購中僅僅通過一些產(chǎn)品的參數(shù)就可以斷定你的好壞，他們需要一個對公司的整體印象，這個印象由品牌來提供。

在這項原則中，有一點很重要，就是追求創(chuàng)新似乎與中興與生俱來的穩(wěn)健發(fā)展觀相矛盾。企業(yè)在穩(wěn)健和創(chuàng)新之間找到平衡是一件困難的事情，惠普是在這方面做得最為優(yōu)秀的公司了，是中興學習的目標。中興的穩(wěn)健集中體現(xiàn)在其一直奉行的低成本嘗試策略中，而創(chuàng)新又集中體現(xiàn)在差異化戰(zhàn)略上。

科學管理，提高企業(yè)效益

這項原則包括效率、執(zhí)行、領(lǐng)導(領(lǐng)導必須以身作則)和利潤等關(guān)鍵詞。

效益是企業(yè)經(jīng)營管理的目的，中興通過經(jīng)濟責任制和事業(yè)部制，使效益的評估變得更加容易。同時，職能部門努力為每個部門、每個人提供一種簡單的考核規(guī)則和方案。值得一提的是，中興的這項原則中還強調(diào)建立管理信譽，比如在工資的定級和員工晉升上保持穩(wěn)定，說到做到。

中興在考核時并不追求方案的完美，而是強調(diào)效益的可測量性，因此，短期導向比較明顯。

50%原則和15%原則

中興的15%原則將學習上升到制度層面，它指的是每個中興人都應該將15％的工作日用在學習上。這項原則最初是針對研發(fā)人員的。

1999年，公司在市場上遇到了前所未有的困難，部分原因是由于開發(fā)人員缺乏經(jīng)驗，從而導致設計的產(chǎn)品與用戶需求脫節(jié)。于是，公司在做過大量的考察后，責令質(zhì)量企劃中心、技術(shù)中心與各事業(yè)部要緊密配合，或在公司內(nèi)部選拔、或從外聘請專家給中興的開發(fā)人員進行軟件和硬件工程、產(chǎn)品可行性、可生產(chǎn)性、商品化設計要求等的系統(tǒng)培訓和研討，要求集中學習的時間要保證15％的工作日，每周一個晚上和周六下午，長期堅持不懈。后來，這項原則逐步成為公司轟轟烈烈的學習運動的“借口”?，F(xiàn)在，“學習”可能是中興最流行的詞匯之一，定期學習某本書并展開大討論，幾乎成為中興人日常學習生活的一個重要組成部分。提出“50%原則”的出發(fā)點是讓“精誠服務，凝聚顧客身上”的觀念深入人心，并且時時提醒每個人。具體來說，50％規(guī)則指的是必須了解客戶需求，無論是市場人員，還是系統(tǒng)設計人員，都必須將50％的工作日用到深入市場第一線。

在這一點上，侯為貴等人從自己開始就身體力行，他每年都要花大量的時間去拜訪客戶，從他們那里了解技術(shù)發(fā)展信息、競爭對手產(chǎn)品信息、用戶需求和潛在需求等信息，這就是他為什么能夠一旦認準便堅持到底的原因——因為他的這些決策是以市場為依據(jù)的。他的這種作風從一定程度上也影響了其他管理層。據(jù)說職能部門請侯為貴開一次會很難，但如果是銷售部門需要他出面拜訪客戶，即使再忙他也會抽出時間。

另外，50％還有一層意思，就是干部必須將很大一部分精力用在了解基層員工實際情況上。侯為貴自己常年多半時間，不是在客戶那里，就是在辦事處。另外，隔一段時間他還會組織一次大型的基層調(diào)研，比較著名的就有1999年和2001年的基層大調(diào)研，在這些調(diào)研中，他了解了大量的真實信息，并立刻制定出相應的對策。

現(xiàn)在，50％原則和15％原則，已經(jīng)成為中興人所周知的概念。

中興“高壓線”

1、故意虛假報賬；

2、收受回扣；

3、泄漏公司商業(yè)機密；

4、從事與公司有商業(yè)競爭的行為；

5、包庇違法亂紀行為。

五條“高壓線”的加入，是對中興核心價值觀的補充，在中興強調(diào)包容的文化下，顯得很是觸目驚心，這是員工絕對不能觸碰的天條，是中興開除員工的主要依據(jù)。

第3章“子文化”

包容性

溫情文化在中興的存在是一個不爭的事實，而且是相當一部分中興人提起中興文化時的第一感覺。這種文化強調(diào)對員工的尊重和寬容，不虧待員工，據(jù)說，中興的分配制度中就有這樣一條：“先員工，后股東，最后社會”，還提倡用感情、待遇、事業(yè)留住人才；當員工沒有達到規(guī)定要求時，一般中興也不會“動真格”，除非你觸碰了“高壓線”。

中興每年都要評出表現(xiàn)較差的員工，也就是“C”級，盡管各個管理干部都在要不要打“C”以及給誰打“C”上非常為難，但即便打了“C”，也最多就是收入減少一些，其他方面沒有大的影響。據(jù)說，中興從來沒有真正裁過員，總裁侯為貴寧愿帶頭降薪或采取其他方式，也不愿用裁員來解決經(jīng)營中的難題。有時候，中興對于員工的關(guān)注與重視讓人有點懷疑這是否是一個公司的理性行為。中興曾經(jīng)兩次通過政府部門緊急動用軍用飛機去搶救出差路上遇到車禍的員工，兩次搶救花費達幾百萬元，并且將他們的親屬特招到中興工作。

這種溫情文化甚至蔓延到了員工親屬中，2004年春節(jié)，中興海外員工和在深圳加班的員工親屬近千人浩浩蕩蕩被接到深圳過年。

此外,包容性的另一個明顯體現(xiàn)是中興的言論比較自由。在中興，一度幾乎每個人都可以接受采訪，而且談的還可以是自己職責范圍之外的事情。這在華為是不可想像的。因為不管任何媒體要采訪，都只能通過華為的新聞主任，這反映了兩個企業(yè)文化的根本不同。用一位在中興和華為都工作過的人士的話說：“中興的文化所聚攏的這些人，本質(zhì)上也是差不多的，個性不能太強，而且比較團結(jié)，像華為聚集的人都比較厲害，就是有些急功近利，自我意識比較強?！?/p>

在華為，公司與員工的關(guān)系是一種純粹的經(jīng)濟契約關(guān)系，你要么因為為公司創(chuàng)造效益(經(jīng)濟上的或其他方面的)而得到提升和獎賞，要么因為業(yè)績不佳而自動請辭；而在中興，員工與公司的關(guān)系是一種“經(jīng)濟契約＋心理契約”關(guān)系，對待不能跟上形勢的老員工，華為即使不會主動辭掉你，也會大大降低你的薪水和福利，讓你自動離開，而中興對待老員工溫情得多，一般會反復給你機會，在中興干到10年以上的老員工不少，這些人今天很多都只是普通員工，而且收益也不錯。

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子文化

溫情文化還表現(xiàn)為對各種子公司文化的包容。中興承認子文化的存在，而且希望通過四項基本原則與各個子公司文化相融合，在堅持企業(yè)整體價值觀的前提下，既體現(xiàn)子公司的特點，又能增強公司的凝聚力。

現(xiàn)任總裁殷一民經(jīng)常提這樣一句話，“存在的就是合理的”。因此盡管他不贊成子文化，但當子文化真的出現(xiàn)時，也能容忍它的存在，并且努力使其對公司有利。

中興允許各個事業(yè)部有自己的文化，各個事業(yè)部經(jīng)常會在自己部門內(nèi)體現(xiàn)部門特色，比如懸掛自己的奮斗標語，創(chuàng)辦部門的簡報。據(jù)說，中興僅三層以上部門自己辦的各類簡報就有30多份，這些構(gòu)成了中興的子文化。有意思的是，這些部門會把自己的簡報同時發(fā)送到其他部門，互相交流。

中興在上海、南京都擁有和深圳總部差不多的強大的研發(fā)隊伍(每地都超過3000人，據(jù)說馬上就要擴張到四、五千人)，由于分散在各地就意味著文化上統(tǒng)一的難度會增加，比如，南京研究所的文化更務實，是典型的工程師文化，適合的大型研究項目，而上海研究所更具前瞻性，適合做一些規(guī)劃性的工作。

據(jù)說，以前中興不分地區(qū)差異給全體員工每天的午餐補助標準為6元錢，而原接入事業(yè)部偏偏給每個員工補助7元錢，當然，由事業(yè)部承擔1元錢，據(jù)說是上海消費水平高。還有，公司規(guī)定上班時間不能吃零食，但在原接入事業(yè)部、現(xiàn)在的上海研發(fā)基地卻規(guī)定：下午3：30為“下午茶”時間，員工可以喝咖啡，隨便吃東西。這讓中興在深圳總部的員工很是羨慕。還有中興的營銷辦事處都規(guī)定穿職業(yè)服裝，男士必須打領(lǐng)帶，而在總部就隨你自己喜歡了，只要不