危機溝通案例分析

危機溝通案例分析危機溝通案例分析危機溝通案例分析危機溝通案例分析編制僅供參考審核批準生效日期地址：電話：傳真:郵編:課程作業(yè)題目：富士康公司危機溝通案例分析系別：管理系年級：2013級專業(yè)：工商管理二班學號：5358姓名：阮靜

富士康公司危機溝通案例分析市場經(jīng)濟條件下，各種危機層出不窮，對企業(yè)處理危機溝通的能力提出很大的挑戰(zhàn)。自2010年1月23日富士康員工第一跳起至2010年11月5日，富士康已發(fā)生14起跳樓事件，引起社會各界乃至全球的關(guān)注，更體現(xiàn)了企業(yè)危機溝通的重要性。一、危機及危機溝通的內(nèi)涵

危機指一種十分緊要的危險關(guān)頭，危機通常具有突發(fā)性、破壞性、不可預(yù)見性、緊迫性、信息不充分、資源嚴重缺乏、挑戰(zhàn)性、情緒失控、輿論關(guān)注等特性。危機溝通是指個體或組織為了防止危機的發(fā)生、減輕危機造成的破壞或盡快從危機中得到恢復(fù)而進行的溝通過程。根據(jù)危機的形成和發(fā)展的不同階段，可以分為危機前的溝通、危機初期至危機中的溝通和危機后的溝通。二、富士康的危機溝通回顧及分析

2010年1月23日到2010年5月21日，富士康就發(fā)生了10起自殺身亡的事件面對洶涌而來的危機，富士康一開始采取的回避與沉默姿態(tài)。但隨著自殺人數(shù)的不斷攀升，董事長郭臺銘終于坐不住了。5月26日富士康發(fā)生第11跳樓事件之后，郭臺銘抵達深圳龍華開始進行危機公關(guān)，在記者會上向員工、家屬和社會鞠躬致歉，并帶領(lǐng)200多人的媒體團隊參觀龍華廠區(qū)，對記者的提問有問必答，這一系列的舉動在富士康和郭臺銘來說都是首次。除次之外，郭臺銘還下令組織修建愛心防護網(wǎng)、建立相親相愛小組、設(shè)置舉報獎勵制度等等，來盡可能地阻止跳樓事件的發(fā)生。雖然之后富士康又發(fā)生兩起跳樓事件，但是實際上郭臺銘這次危機公關(guān)取得了很大的成效。首先，他在解決問題過程中表現(xiàn)出來的誠意，是此次公關(guān)成功的根本。不論是三鞠躬致歉還是坦承對于未來沒有把握，這些舉動都與郭臺銘以往的強硬形象有所不同，這種坦率和真誠讓憤怒的媒體和大眾開始冷靜思考，甚至體恤郭臺銘的處境，挽回部分人心。其次，郭臺銘采取一系列實質(zhì)行動，并將之主動呈現(xiàn)給媒體，也是此次公關(guān)成功的關(guān)鍵。其實跳樓事件最初發(fā)生時，富士康就采取了一些行動，但是由于與媒體的互動不夠，被指責為“輕人命”、“不作為”。郭臺銘抵達深圳后開放廠區(qū)請媒體參觀，并一改往日態(tài)度與媒體進行充分溝通，使得交流通暢、情況透明，公眾對富士康“血汗工廠”的疑慮自然消失，企業(yè)形象得以維護。

富士康改變危機溝通策略，主動配合政府徹查事件；宣布為所有員工加薪30%以上；成立龐大的心理咨詢團隊進駐富士康，定期為員工提供心理咨詢；邀請外部專家成立企業(yè)監(jiān)察團，監(jiān)察富士康用工情況，同時為富士康企業(yè)管理提供決策參考；在全工廠加裝防自殺防護措施等。在事件的整個過程中，始終有政府部門在參與，這體現(xiàn)了政府負責任的態(tài)度，也為企業(yè)增添了更強的說服力和可信力。

三、富士康危機溝通存在的主要問題1、對危機的反應(yīng)遲鈍，處理不及時。在危機溝通中，素有“黃金24小時”理論，危機爆發(fā)的12-24小時之內(nèi)，企業(yè)應(yīng)當立即采取一系列措施來控制危機的繼續(xù)蔓延升級。在這個信息傳播高速發(fā)達的時代，負面消息很容易被公眾接收。但一直到“第十跳”時，富士康高層都沒有及時采取措施，對跳樓者也沒有表態(tài)，而是消極拖延，正常渠道不能滿足公眾的信息需求，各種意見就會以非正常狀態(tài)出現(xiàn)，并且演繹與放大公眾的恐懼心理，進而推動謠言的傳播。2、企業(yè)內(nèi)部管理存在很大問題。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層“人文化”精神的欠缺以及內(nèi)部關(guān)系不和諧。在富士康，勞動和睡覺幾乎成了許多工人生活的全部，工作程序把他們變成了流水線上的一顆螺絲釘、一個智能機器人。甚至在同一宿舍居住的人們都彼此叫不上名字來，他們彼此間成了“熟悉的陌生人”，那種“公司太大，太累，太孤獨”的抱怨不禁從員工口中說出。過分理性化的管理割斷了員工與員工之間的聯(lián)系，日復(fù)一日的“冷漠升級”更讓企業(yè)的文化建設(shè)水平愈來愈低，沒有良好的員工之間的內(nèi)部關(guān)系，良好的人文環(huán)境就不可能順利實現(xiàn)。企業(yè)組織內(nèi)部關(guān)系的不和諧不僅體現(xiàn)在員工與員工之間的冷漠關(guān)系上，更體現(xiàn)在企業(yè)高層與員工之間關(guān)系的不和諧。富士康中臺灣干部地位福利都遠遠高于大陸干部，這引發(fā)了企業(yè)內(nèi)部兩岸員工之間的矛盾，使企業(yè)無形中潛藏了許多不平等因素。這些內(nèi)部矛盾不僅激發(fā)了危機的進一步產(chǎn)生，并且嚴重影響了企業(yè)的形象。

3、危機溝通障礙眾多。

與媒體關(guān)系關(guān)系不好，溝通較少。郭臺銘一直認為媒體和企業(yè)是天然的對立關(guān)系，因為媒體挖掘新聞會觸及商業(yè)機密給企業(yè)造成利益損失，同時也會招來對手的嫉妒和一些不必要的麻煩，因此郭臺銘對媒體從來都是敬而遠之，即便是《華爾街日報》這樣的頂級媒體要求采訪，他也照樣置之不理長達5年之久。在這場爭斗中，看似是富士康以強者之姿震懾了媒體，但實際上，關(guān)于富士康是“血汗工廠”的報道已經(jīng)植入公眾意識，而先狀告后撤訴的舉動又被置疑為炒作，富士康最終獲得的是一個完全負面的形象。對媒體的一貫疏離和這場官司帶來的負面效應(yīng)，使得郭臺銘在今年的跳樓事件中吃盡苦頭。

缺乏預(yù)警系統(tǒng)。富士康作為一家龐大的代工企業(yè)，不直接面對消費者，歷來對危機溝通不夠重視，缺乏危機意識，致使當危機出現(xiàn)時不知所措，缺乏應(yīng)變能力。

不善傾聽。富士康實行的是“軍事化管理”，這種管理模式淹沒了人的個性，也易于毀滅自己的生命。員工之間，員工與領(lǐng)導(dǎo)之間關(guān)系冷漠，當問題出現(xiàn)時，不能第一時間察覺出來，錯過危機解決的最佳時間。四、富士康跳樓事件對企業(yè)危機溝通的啟示1、建立相應(yīng)的危機溝通職能部門、加強危機溝通意識。在這次危機中，富士康暴露出來該企業(yè)的危機溝通意識與企業(yè)實力不匹配的問題。不僅僅是富士康，目前我國很多企業(yè)都還沒有設(shè)置危機公關(guān)的職能部門，絕大多數(shù)企業(yè)都是在危機爆發(fā)后才開始對策，或是求助于一些專業(yè)的公關(guān)公司，而危機通常是突如其來的，企業(yè)措手不及，不僅錯過了處理危機的黃金期，還需要投入更多的錢和時間，取得的效果也甚微。任何一個成熟的企業(yè)都應(yīng)該成立一個危機公關(guān)職能部門，加強危機溝通的意識，降低危機帶來的損失甚至有效防止危機的產(chǎn)生。2、坦誠面對媒體與公眾，真誠與之溝通。在危機溝通過程中，媒體對危機管理既可以施以積極正面的影響，也可以產(chǎn)生消極負面的影響。企業(yè)首先應(yīng)該與媒體保持良好的關(guān)系，獲取媒體的理解和支持，向公眾正確的傳遞企業(yè)處理危機的態(tài)度和措施，坦誠的向社會公眾說明造成危機的原因，防止公眾因誤導(dǎo)而誘發(fā)不利于企業(yè)的聯(lián)想，贏得媒體和公眾輿論對企業(yè)的理解、信任和支持，維護良好的企業(yè)形象。此外，應(yīng)當與組織外部利益相關(guān)者保持有效溝通。應(yīng)采用一切可能的方法和途徑與他們溝通，如：電子郵件、語音信箱、短息、傳真、衛(wèi)星轉(zhuǎn)播和在線服務(wù)等。

3、重視企業(yè)內(nèi)部溝通。當危機到來時，容易發(fā)生情況混亂、消息來源不明、以訛傳訛等現(xiàn)象，企業(yè)不僅要對外展開溝通活動，還要對企業(yè)內(nèi)的員工、管理者、保安人員、和接待人員保持直接的溝通更為重要，通過他們可以保持與媒體更密切更直接的接觸。通過一系列的內(nèi)部溝通活動，增強員工的主人翁意識，培養(yǎng)員工的歸屬感。加強企業(yè)文化建設(shè)，為企業(yè)的公關(guān)關(guān)系和良好形象創(chuàng)造良好基礎(chǔ)。在這個市場競爭多變、信息傳播迅速的時代幾乎每一個成功的企業(yè)都是伴隨著危機長大的，對于諸多企業(yè)而言，這是一個法回避