績效考核與管理

人力資源管理（獨立本科段）書名：《績效考核與管理》主編：張培德李剛2009年8月第一版本書共十章，其中第一、三、五、六、七、八、九、十章為重點章節(jié)績效管理的過程：制訂績效計劃績效實施和管理（確定考評指標，選擇合適的考評主體）績效考核績效反饋面談第一章績效考核管理概述第一節(jié)績效考核的含義與作用2012/2/24P5一、績效考核應(yīng)包括3個方面的含義：識記1、績效考核是從企業(yè)經(jīng)營管理目標出發(fā)，對員工工作進行考評，并使考評結(jié)果與其他人力資源管理職能相結(jié)合，推動企業(yè)經(jīng)營管理目標的實現(xiàn)；2、是人力資源管理系統(tǒng)的組成部分，它是運用一套系統(tǒng)和一貫的制度性規(guī)范、程序和方法進行的考評；3、是對組織成員在日常工作中所表現(xiàn)的能力、態(tài)度和業(yè)績進行以事實為依據(jù)的評價。P6二、績效考核的八大目的（美約翰.伊凡斯維奇）：識記為工作人員的晉升、降職、調(diào)職和離職提供依據(jù)對工作人員和團隊對組織的貢獻進行考評為工作人員的薪酬決策提供依據(jù)組織對工作人員績效考核的反饋對招聘選擇和工作分配的決策進行考評了解工作人員和團隊有關(guān)培訓和教育的需要對培訓和工作人員職業(yè)生涯規(guī)劃效果進行考評為工作計劃、預(yù)算考評和HRP提供信息。P6三、績效考核不是目的，而是手段：領(lǐng)會1、績效考核本身不是目的，而僅僅是手段，只有通過考評才能檢查員工的工作結(jié)果與目標的差距，才能通過協(xié)調(diào)和控制來矯正員工的行為。它是一種衡量、評價、影響員工工作表現(xiàn)的正式系統(tǒng)，以此來揭示員工工作的有效性和其未來工作的潛能，從而使其本身、組織乃至社會都受益；2、組織通過對其員工工作績效的考評，獲得反饋信息，便可據(jù)此制訂相應(yīng)的人事決策與措施，調(diào)整和改進組織效能。建立組織員工考評制度，是提高員工隊伍素質(zhì)的需要，是充分調(diào)動員工積極性的手段，是組織勞動管理科學化的重要基礎(chǔ)；3、績效考核也是組織管理者與員工之間的一項管理溝通活動，是員工和領(lǐng)導(dǎo)就績效問題所進行的雙向溝通的一個過程，通過這個持續(xù)溝通的過程，對員工的績效能力進行輔導(dǎo)，幫助員工不斷實現(xiàn)績效目標。P9四、績效考核的用途：領(lǐng)會任用員工：通過績效考核，了解哪些員工適合留下以及哪些員工適合做什么工作，以便于進行合理的工作崗位的配置知曉期望：績效考核為員工提供了目標，讓其知道自己該如何提高和發(fā)展自己報酬的依據(jù)晉升的依據(jù)知曉差距：讓員工了解組織的期望，知曉與組織要求的差距發(fā)掘潛力增加溝通：績效管理是上級與下級……為HRP提供依據(jù)第二節(jié)績效考核的流程與原則P12一、正確的績效考核流程：10大步驟識記取得高層的支寸一?制訂考評計戈1"確定考評標準一k加強溝通宣彳k培訓考評人員實施績效考核一?收集數(shù)據(jù)信息—分析績效考核一?績效診斷和提高一?績效結(jié)果運用P16二、績效考核的一般原則：領(lǐng)會客觀公正：客觀即實事求是，要做到評價客觀、自我評價客觀；公正即不偏不倚，無論對誰都應(yīng)一視同仁的進行考評科學簡便：要求考評從標準確定到考評結(jié)果的運用都應(yīng)符合客觀規(guī)律，正確運用現(xiàn)代化科技手段，且操作簡便，以盡可能少的投入，達到盡可能好的效果注重實績：要求在對員工做考評結(jié)論和決定獎懲時，以其工作實績?yōu)楦疽罁?jù)區(qū)分能級：在考評過程中對不同類型和不同能級的員工應(yīng)有不同的考評標準連貫性的原則：對于員工的考察不能看其一時一事，應(yīng)全面地、歷史地來看，要做到全面和準確，則要堅持考評的階段性和連續(xù)性相結(jié)合P17三、保證績效公正考評的相關(guān)措施：領(lǐng)會1、評估管理機構(gòu)評審：2、建立上訴系統(tǒng)（允許員工們表達出他們關(guān)心的事；有助于得到更準確的評分；能化解內(nèi)部矛盾，避免外部第三方的介入）第三節(jié)績效考核的內(nèi)容與準則P18一、取決于行為表現(xiàn)的績效考核的內(nèi)容：識記品行、能力、態(tài)度、業(yè)績P21二：取決于崗位分析的績效考核的內(nèi)容：識記工作成績、工作能力、工作態(tài)度、日常工作P22三、確定績效考核內(nèi)容的具體準則：領(lǐng)會與組織文化和管理理念相一致的準則績效考核要有側(cè)重的準則（重視工作成果準則、參考工作行為準則、考量個人特質(zhì)準則）不考無關(guān)內(nèi)容準則第四節(jié)構(gòu)建有效的績效考核系統(tǒng)P24一、有效的績效考核系統(tǒng)的特征：識記敏感性、實用性、可靠性、可接受性、準確性、標準性P28二、要成功實施績效管理，應(yīng)如何進行分工？簡單應(yīng)用1、績效考核必須獲取全體人員的支持：一個考核系統(tǒng)如果沒有全體員工的支持，就不能完全成功，它必須能被考核者、被考核者和企業(yè)高層所接受：贏得高層的支持、尋求各個直線管理者的協(xié)助、獲得員工的充分理解2、績效考核是人力資源管理部門管理者的職責之一：設(shè)計考核體系、為參與績效考核的考評這提供培訓、監(jiān)督和評價績效考核系統(tǒng)的實施3、非人力資源部門及部門管理者的職責：和員工進行溝通，制訂考核的項目和標準；負責實施本部門的績效考核工作；審核本部門員工的績效考核結(jié)果，并對考核結(jié)果負責；向本部門員工進行考核結(jié)果的反饋，同員工一起制訂績效改進的計劃；向人力資源部門反饋本部門對考核制度以及方案的意見和建議；根據(jù)考核結(jié)果，在職權(quán)范圍內(nèi)做出相應(yīng)的人事決策。第二章績效考核中的主要問題第一節(jié)僅憑感覺的績效考核2012/2/25P39一、績效考核常見誤差及解決方法：識記誤區(qū)類型具體描述培訓重點暈輪誤差/暈輪效應(yīng)對考核者的最初印象決定了總體看法清晰界定績效考核指標邏輯誤差使用簡單的推理而造成的誤差考核人員個人偏見考核人員在評價時，可能在員工的個人特征，如種族、民族、性別等方面存在偏見，造成認為的不公平寬大化傾向?qū)己藢ο笏龅脑u價高于其實際成績結(jié)合使用比較法（包括排序法、一一對比法、人物比較法和強制分配法）嚴格化傾向?qū)己说膶ο笏龅脑u價過分嚴格中心化傾向?qū)σ唤M評價對象所做出的評價結(jié)果相差不多，導(dǎo)致評價成績拉不開距離首因誤差員工在績效考核初期的績效表現(xiàn)對考核人員評價其以后的績效表現(xiàn)產(chǎn)生延續(xù)性的影響考核人員記錄評價期間發(fā)生的關(guān)鍵事件近期行為誤差考核人員只憑員工的近期（績效評價期間的最后階段）行為表現(xiàn)進行評價溢出誤差由于被考核者在評價期間之前的績效失誤而降低其評價等級P39二、績效考核的目標不明確：領(lǐng)會績效考核的根本目的是改進，是考核員工是否按照工作規(guī)定完成任務(wù)?？己说慕Y(jié)果不是目的，而是要分析原因?？冃Э己酥皇且环N管理的手段，是以有效的績效考核創(chuàng)建高績效的員工隊伍，對員工的階段性工作進行考評，而并不是管理的目的。從理論上而言，單位績效、部門績效、個人績效是自上而下的三個層次，在設(shè)定考核目標時只需要嚴格按照縱向分解思路就可以逐級分解了。但在實際情況中，某些工作的績效并不一定從員工的工作績效中體現(xiàn)，而是從部門的績效中予以反映，尤其是部門“夾縫”中的工作和需要通過合作才能完成的工作更是如此，此種情況如果還是生搬硬套自上而下分解目標的方式，是行不通的。P40三、考核指標體系不健全，缺乏科學性：領(lǐng)會績效考沒有核依據(jù)或者標準，這就更滋長了憑感覺考核現(xiàn)象。許多企業(yè)在定義績效考核指標時，僅僅停留在德能勤績或者一些籠統(tǒng)的概念上?？己藰藴什粔蚯宄?，考核標準和指標脫離崗位職責、脫離工作任務(wù)或者考核標準不現(xiàn)實，各種指標體系不穩(wěn)定，不統(tǒng)一；還存在一些難以量化的因素，如工作態(tài)度，事業(yè)心等。設(shè)計考核指標之前缺乏工作分析考核原則的混亂和自相矛盾第二節(jié)僅憑關(guān)系的績效考核P44一、如何避免考核主體的單一性？簡單應(yīng)用1、變法官式考核為“教練”式考核：企業(yè)中的教練是指能夠賬務(wù)和運用一套現(xiàn)代科學知識與管理技術(shù)，通過對員工調(diào)整心態(tài)，挖掘潛能，調(diào)動積極性，激發(fā)創(chuàng)造力等手段，幫助員工提高工作績效的管理者2、摒棄傳統(tǒng)的績效考核關(guān)系的不足，建立現(xiàn)代績效考核關(guān)系3、建立團隊間考評關(guān)系：對團隊績效進行考評4、360度考核為主體評價，獲取全方位信息，評價更客觀。P47二、如何實現(xiàn)績效考核公平？簡單應(yīng)用績效考核工作應(yīng)該著眼于員工能力的提高及潛能的發(fā)揮，在執(zhí)行過程中應(yīng)該是公開透明的。第三節(jié)為考核而進行的績效考核P49一、為考核而考核的具體體現(xiàn)：領(lǐng)會考核意義不明確、考核結(jié)果反饋不力、考核人員素質(zhì)不高、考評周期與考核方法不科學P54二、光環(huán)效應(yīng)：當考官對一位員工的總體印象是以該員工某項具體的特點，如相貌，才智或某個事件作為判斷基礎(chǔ)時，得出的結(jié)論往往是以偏概全的。相似性錯誤：考官特別注意被考核者是否具有與自己某些相似的特點，此時考官就是犯了相似性錯誤近因誤導(dǎo)：被考核者的考核結(jié)果受到近期表現(xiàn)的影響考核中庸問題：人的本性是在自己的利益沒有得到提高的前提下，不愿意去做一些傷害他人的事情，這就使績效考核產(chǎn)生一種中庸現(xiàn)象。例如公務(wù)員考核：優(yōu)秀（少）稱職（大多數(shù)0）不稱職（很少）三、PDCA績效管理循環(huán)系統(tǒng)第三章提高績效相關(guān)因素的分析第一節(jié)信息不對稱概述P62一、信息不對稱的含義及產(chǎn)生的原因？領(lǐng)會含義：指的是企業(yè)方面需要招聘大量員工，而社會上又有大批找工作的人，如何使這兩大方面都得到很好的解決。原因：供需雙方信息的不通暢和不對稱；供需雙方數(shù)量和質(zhì)量的不匹配。P63二、阿克爾洛夫的酸檸檬效應(yīng)：綜合應(yīng)用1、“檸檬”一詞在美國俚語中的意思為“次品。”酸檸檬效應(yīng)產(chǎn)生的原因就是因為信息不對稱的問題：（供需雙方信息的不通暢和不對稱；供需雙方數(shù)量和質(zhì)量的不匹配）得不到及時糾正，擾亂了整個勞動力市場。2、在人才交流市場中也經(jīng)常出現(xiàn)信息的不對稱，這不僅是招聘單位由于對求職者的不完全了解，可能會遭遇到被求職者的“包裝”、“美化”所迷惑的事情，而且應(yīng)聘者也同樣會因為對用人單位的不了解而上當受騙。第二節(jié)提高績效的四大因素P67一、績效提升的四大要素的內(nèi)容和概念：識記四大要素：激勵（bestir）、能力（ability）、客觀因素（impersonality）、竅門（Know-How）良好的績效P=B*A*I*K激勵：企業(yè)通過創(chuàng)造滿足企業(yè)員工各種需要的條件，激發(fā)企業(yè)員工的各種潛能及努力動機，使之產(chǎn)生實現(xiàn)組織目標的特定行為的過程。能力：是指直接影響活動效率、使活動順利完成的個性心理特征?？陀^因素：是不為員工意志所轉(zhuǎn)移的外部環(huán)境要素，具體包括社會環(huán)境和組織環(huán)境內(nèi)容。竅門是實現(xiàn)員工個體目標、最終達到組織整體目標的“捷徑”，它體現(xiàn)了員工的創(chuàng)新性思維。P67二、四大要素對績效水平的影響：領(lǐng)會1、行之有效的員工激勵機制，可以最大限度的開發(fā)員工的潛能，調(diào)動員工的工作積極性和創(chuàng)造性，實現(xiàn)工作績效的持續(xù)改進，進而保持企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展；2、能力水平是否與所在崗位相適應(yīng)是影響員工績效水平的重要因素能力是否與所其所從事的職位相匹配決定了員工的工作熱情能否得到充分調(diào)動和發(fā)揮，也最終決定了員工的工作績效表現(xiàn)和水平能力能否持續(xù)提升也決定了其工作績效能否得到持續(xù)改進3、社會政治局勢穩(wěn)定，經(jīng)濟發(fā)展生機勃勃，組織文化與員工自身意愿相協(xié)調(diào)，熱力資源管理政策規(guī)范且健全，整個企業(yè)處于一個充滿競爭優(yōu)勢和機會的環(huán)境中，這些客觀因素均有利于調(diào)動員工的工作積極性，從而驅(qū)動其績效水平的提升4、竅門的出現(xiàn)可以達到事半功倍的效果，善于發(fā)現(xiàn)竅門、靈活運用竅門并不斷發(fā)現(xiàn)竅門進行煩死的員工更有機會獲得高績效第三節(jié)激勵與能力因素分析影響績效水平最基本、最關(guān)鍵的因素一一激勵與能力P68一、激勵因素的7中激勵方法：識記1、設(shè)置誘因法：（如同釣魚使用魚餌）泰勒科學管理理論經(jīng)濟人貨幣收入2、錯位效價法：馬斯洛需求層次理論生理，安全，社交，尊重，自我實現(xiàn)同樣的誘因?qū)Σ煌娜似浼畛潭仁遣灰粯拥模ㄝ^高收入的人對1000塊錢的獎勵并沒有吸引力，而收入低的人就不一樣了）3、種瓜得瓜法：美國心理學家V.H.Vroom期望理論人們的工作積極性或努力程度是效價和期望值的乘積M（激勵）=V（效價）*E（期望值）4、保健提升法：赫茲伯格雙因素理論保健因素和工作環(huán)境或條件相關(guān)的因素激勵因素是和工作內(nèi)容相關(guān)的5、競爭激勵法：組織外部競爭：施與壓力（外在壓力會產(chǎn)生動力，競爭是“激勵的一種有效途徑”），鯰魚效應(yīng)6、“場”論激勵法：德國勒溫團體動力理論（也稱為“場”的理論）：人的心理和行為決定于內(nèi)在的需要和周圍環(huán)境的相互作用B（行為）=f（P個人，E環(huán)境）7、有效設(shè)定目標可激勵員工：目標明確，目標有難度P72二、能力的含義：識記能力就是從事一定社會活動的本領(lǐng)，能力直接影響活動的效率，是活動順利完成的重要的內(nèi)在因素。基本能力（智力）：觀察力，記憶力，注意力，思維力，想象力能力的分類《特殊能力：節(jié)奏感，彩色辨別能力等P75三、能力的表現(xiàn)形式：識記智商：反映了一個人的學習能力和對知識的接受能力。一般也可理解為智力IQ=（智力年齡/生理年齡）*100IQ140以上是天才，IQ90~110是普通，IQ70以下是低能情商：反映了一個人對社會的適應(yīng)能力和對突變實踐的敏感度，它是一種會去發(fā)現(xiàn)機遇、抓住機遇的能力美戈爾曼提出情商可分為5個方面的內(nèi)容：情緒控制力，自我感知力，自我激勵能力，認知他人的能力，人際交往的能力成功=80%EQ+20%IQ膽商：即一個人的膽量，膽識、膽略的度量。P73四、制約能力發(fā)展的因素：領(lǐng)會兩方面：素質(zhì)因素，素質(zhì)是能力形成和發(fā)展的自然前提環(huán)境因素（包括教育和實踐活動），研究表明：物質(zhì)和文化環(huán)境的變化會使人的能力得到提高第四節(jié)客觀因素和竅門2012-3-1P77一、客觀因素的內(nèi)涵與內(nèi)容：識記含義：是不為員工意志所轉(zhuǎn)移的外部環(huán)境要素，具體包括社會環(huán)境和組織環(huán)境內(nèi)容。內(nèi)容：外部環(huán)境----機會，組織結(jié)構(gòu)，天時地利人和智力資本----市場資產(chǎn)、基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)資產(chǎn)、知識產(chǎn)權(quán)資產(chǎn)、人才資產(chǎn)和團隊資產(chǎn)等品牌效應(yīng)因素P79二、竅門的概念及其在績效提升中的作用？領(lǐng)會概念：是實現(xiàn)員工個體目標、最終達到組織整體目標的“捷徑”，它體現(xiàn)了員工的創(chuàng)新性思維。竅門的出現(xiàn)可以達到事半功倍的效果。作用：阿基米德說：“給我一個支點，我能撬起地球！”從這句話中我們知道，要突出“取優(yōu)而立”，抓住關(guān)鍵，就可獲得大勝，這20%就是竅門，關(guān)鍵的少數(shù)往往是決定整個組織的效率、產(chǎn)出、盈虧和成敗的主要因素，要產(chǎn)生良好績效的最重要法寶就是竅門。第四章績效計劃第一節(jié)績效計劃概述P85一、計劃的含義和要素：領(lǐng)會計劃是對未來行動的規(guī)劃，是人們的主觀對客觀的認知過程，是重要的管理職能。廣義的計劃是指制訂計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃執(zhí)行情況的工作過程狹義的計劃僅指制訂計劃，即根據(jù)實際情況，通過科學的預(yù)測、權(quán)衡客觀需要和主觀的可能，提出在未來一定時期內(nèi)要達到的目標及實現(xiàn)目標的途徑。要素：我們現(xiàn)在處于什么樣的狀況之下？我們的目標是什么？我們?nèi)绾文軐崿F(xiàn)目標？當環(huán)境變化時是否有備選計劃？P86二、績效計劃的含義：識記是指管理者與員工根據(jù)既定的績效標準共同制訂并修正績效目標以及實現(xiàn)目標的步驟的過程。不僅是靜態(tài)的過程，更是一個動態(tài)的溝通過程；不僅局限于績效目標設(shè)定的初期，更貫穿于整個管理過程。三、績效計劃的作用：領(lǐng)會1、績效計劃具有明確的目標性，既是保證組織目標實現(xiàn)的基礎(chǔ)，又能為員工提供努力的方向和目標；2、有利于將組織的目標和員工的個人發(fā)展結(jié)合在一起；3、能夠幫助員工采用適當?shù)墓ぷ鞣椒ê屯緩剑?、其制訂過程是管理者和下屬的溝通過程；5、是員工績效考核和培訓的重要依據(jù)。四、績效目標如何確立？簡單運用SMART原則P881、績效目標是管理者針對員工個人的實際情況量身制訂的工作目標，結(jié)合員工現(xiàn)有的績效水平，體現(xiàn)出了管理者對員工的具體要求。2、績效目標來源于三方面：組織的績效目標；崗位職責；內(nèi)外部客戶的需求3、在設(shè)定目標時需注意：個人目標與部門、組織的目標始終保持一致；個人目標必須由員工和主管共同商討制訂；不能為了追求目標的全明星而忽略其針對性；又要預(yù)見性，計劃趕不上變化。P89五、績效標準如何設(shè)立？簡單運用1、是根據(jù)崗位的特定情況而定的，是對員工在特定崗位中應(yīng)達到的各種基本要求的規(guī)定；2、來源：關(guān)鍵績效指標KPI；由管理者和員工共同討論確定3、制訂標準：對事不對人；具體；定量準確；合理；基于時間；可調(diào)節(jié)4、制訂流程：確定績效標準的參與者和參與形式；確定各工作崗位的工作內(nèi)容（工作職責和工作崗位任務(wù)）；確定各工作崗位所需要的知識、能力、經(jīng)驗和資格等；結(jié)合考評對象的具體工作實踐，將崗位的內(nèi)容和能力進一步具體化和細化，初步形成員工的績效標準；主管就初步形成的績效標準與考核本人討、修正和改進，最終形成績效標準注意：績效標準是針對工作本身的；并非形成后就不可更改，而是根據(jù)實際情況進行不斷的修正第二節(jié)績效計劃流程P92一、績效計劃的主要內(nèi)容識記1、績效考核周期內(nèi)員工的主要工作內(nèi)容、工作職責，達到績效目的和目的本身的重要性2、績效周期結(jié)束時，員工應(yīng)達到的績效標準和績效目標3、針對績效目標，員工應(yīng)采取什么行動來分階段分層次地實現(xiàn)目標實現(xiàn)目標的具體時間限定4、員工在實現(xiàn)績效目標的過程中有可能遇到哪些障礙？且有哪些權(quán)限去解決障礙？5、為完成績效目標，員工必須接受的培訓、輔導(dǎo)或幫助6、收集員工工作績效的方法和途徑二、績效計劃的相關(guān)主體領(lǐng)會組織人力資源專員，管理者，員工三、識記績效計劃制訂的原則：全員參與、流程系統(tǒng)化、目標導(dǎo)向、可行性P97四、績效標準的制訂流程：簡單應(yīng)用1、績效計劃的準備階段：準備必要的信息：組織部門員工個人信息的準備確定績效計劃的溝通方式：要讓員工主動愿意參與進來，不能產(chǎn)生敵對情緒2、績效計劃的溝通階段3、績效計劃的審定和確認階段第三節(jié)績效計劃的溝通一、溝通的主要環(huán)節(jié)（領(lǐng)會）：發(fā)送者和接收者；傳送器與接收器；信息、渠道與干擾；意義、解碼和編碼；反饋二、溝通方式領(lǐng)會正式溝通：書面報告一對一面談小組會議咨詢非正式：走動式管理工作間歇時的溝通開放式的辦公非正式的會議（生日Party）三、績效計劃溝通的原則：識記積極傾聽原則事實導(dǎo)向原則平等原則P103四、績效計劃溝通的主要內(nèi)容：識記第四節(jié)績效計劃的審定P103看課本第五章績效實施第一節(jié)績效實施概述2012-3-2P111一、績效實施管理的重要性：領(lǐng)會1、績效實施是績效管理的主要環(huán)節(jié)：績效實施過程實際上就是企業(yè)的運作和管理過程，也是整個績效管理中耗時最長的活動，是從績效計劃形成到目標實現(xiàn)為止的連續(xù)過程，也是展現(xiàn)管理者管理水平和藝術(shù)的主要階段，實施中管理的好壞直接影響到績效管理的成敗。2、績效實施結(jié)果是為績效考核提供依據(jù)：績效考核是建立在對整個績效實施過程收集的信息基礎(chǔ)之上的。3、管理者需要掌握員工工作的進展情況：績效計劃在實施的過程會發(fā)生一系列意想不到的問題，座位管理者應(yīng)該及時了解工作進展情況，幫助員工在工作中遇到的困難，并記錄員工的工作狀況，為績效考評提供依據(jù)4、員工需要管理者對工作的反饋、輔導(dǎo)和支持5、必要時對績效計劃進行調(diào)整：計劃趕不上變化P113二、績效實施的相關(guān)因素：領(lǐng)會組織文化組織結(jié)構(gòu)組織高層的重視程度績效管理在企業(yè)中的重要程度員工的工作能力和態(tài)度直線經(jīng)理的管理能力P114三、績效實施過程中的誤區(qū)：領(lǐng)會誤區(qū)一：績效實施的是員工自己工作的過程，管理者只需做好計劃和考評誤區(qū)二：績效實施管理以監(jiān)督和檢查為主管理者應(yīng)是“教練、幫助者、顧問”誤區(qū)三：沒有必要花時間做記錄第二節(jié)績效實施中的分工P116一、績效實施過程中組織機構(gòu)設(shè)立的原則領(lǐng)會效率利益原則：績效管理的本質(zhì)是一種高效率工作的管理方法員工績效是組織績效的根基任務(wù)目標原則：組織系統(tǒng)的組成部門都是為完成公司整體經(jīng)營目標而設(shè)立的責權(quán)一致的原則：管理是通過別人去完成任務(wù)的藝術(shù)責權(quán)不清會發(fā)生重復(fù)遺漏推諉等二、績效實施過程中各部門的角色識記員工所屬部門（主體部門）：部門的工作環(huán)境直接影響員工績效的實施；部門給予員工績效實施過程中的支持最為重要。人力資源管理部門：是績效管理體系的建立者；是績效實施過程中的顧問和支持者；是績效管理制度的組織者與監(jiān)督者培訓部門：培訓員工在績效實施過程中所必須的技能；扮演開發(fā)者的角色其他相關(guān)部門：其他部門軍事績效實施管理工作的參與部門，是績效管理的有效的支持部門P119三、各級管理者在績效實施中的角色識記、1、高層管理在績效實施中的角色：氛圍營造者（召開員工大會，向員工宣傳）政策設(shè)計者制度推行者資源支持者2、直線主管在績效實施中的角色：合作伙伴輔導(dǎo)員記錄員公證員第三節(jié)績效實施中的溝通P121一、績效實施過程中溝通的目的領(lǐng)會1、員工需要在績效實施過程中了解到相關(guān)的信息：有關(guān)工作做的如何的信息；有關(guān)如何解決工作中困難的信息；2、管理者需要得知有關(guān)的信息：對上級和下屬負責（對上級需要保證績效計劃的有效實施，以完成組織的戰(zhàn)略目標；對下屬也需要及時賬務(wù)員工工作的進展情況，了解其在工作中的具體表現(xiàn)）二、績效實施過程中溝通的內(nèi)容識記階段工作目標、任務(wù)完成情況；員工的優(yōu)良表現(xiàn)；需要改進的地方；遇到的困難和障礙；協(xié)助下屬制訂改進工作計劃；下一階段工作目標、計劃的制訂和確認三、溝通的技巧簡單應(yīng)用1、營造和諧氣氛：確定最恰當?shù)臅r間；選擇合適的場所；營造良好的談話氛圍2、有效的傾聽：全程投入有親和力；避免出現(xiàn)隱含消極信息的動作；呈現(xiàn)出自然開放的狀態(tài)；不要隨意打斷下屬講話；適當做出反饋第四節(jié)績效信息的收集和記錄P125看書正式溝通和非正式溝通一、績效實施過程中信息收集和記錄的目的是什么？P125為績效考核和改進績效提供事實依據(jù)；發(fā)現(xiàn)績效地下和優(yōu)秀績效的原因；為可能發(fā)生的勞動爭議保留重要的證據(jù)；二、信息收集的方法：考勤記錄法觀察法工作記錄法他人反饋法第六章績效考核第一節(jié)考評指標的設(shè)定考評指標：是指與員工工作表現(xiàn)相關(guān)聯(lián)的評價要素。P134一、考評指標的確定原則領(lǐng)會針對性原則：各類崗位由于工作性質(zhì)特點、職務(wù)、專業(yè)技術(shù)等存在差異管理人員應(yīng)偏重能力指標明確性~：指的是考評指標定義用詞恰當明白易懂不能模棱兩可合理性~：與實際工作標準之間要相互吻合，不能過高或者過低精煉性~：在保證考評質(zhì)量的前提下，考評指標數(shù)量宜精不亦多，宜少不宜多二、考評指標的構(gòu)成一個崗位常有多個考評指標「指標定義：是對指標內(nèi)容和范圍的說明與規(guī)定是根據(jù)戰(zhàn)略目標組織文化及崗位指標標準｛要求綜合而成的結(jié)果、評定標準：是江指標定義與員工行為進行比較而制訂的考評規(guī)則指標權(quán)重：某個考評指標在多個考評指標組合中的重要程度，權(quán)重的分配就是要區(qū)分不同的考評指標在不同崗位的重要程度P137三、考評指標的類型從考評內(nèi)容上分：業(yè)績~能力~態(tài)度~從考評對象：組織~部門~員工~從考評評價方法上分：主觀指標（低層崗位）客觀指標（在設(shè)計時以客觀指標為主）第二節(jié)考評主體的選擇一、考評者選擇原則1、考評者應(yīng)該了解所考評崗位的工作內(nèi)容2、——能夠掌握所考評崗位的員工情況3、的參與有助于實現(xiàn)某種管理目的P139二、考評者小組成員的確定及優(yōu)缺點分析?上級考評：用的最多，上級承擔管理與監(jiān)督下屬的責任，賦予考評權(quán)利有利于行使職務(wù)權(quán)力，維護管理權(quán)威，強化控制力；上級了解下級的工作情況，對考評內(nèi)容掌握比較準確；缺點：一人決斷，影響考評的公正性，對考評過程不了解考評時存在盲區(qū)?同事級考評：了解被考評者的工作過程，引入同事考評就能多角度了解被考評者；缺點：存在很大的人際風險，信息并非全都準確從而影響考評結(jié)果的準確性?下級考評：能了解基層管理者的管理狀況，提高管理者的決策合理性缺點：下級的很多利益由上級決定，所以很多時候不能反映真實情況，有可能還信息誤導(dǎo)

?本人考評：使考評者的工作業(yè)績不會被遺漏;缺點：故意隱瞞自己做的不好的一面?客戶考評：包括外部客戶和內(nèi)部客戶。不受人際關(guān)系的影響，客觀公正的做出評價，提高員工的工作服務(wù)意識和質(zhì)量；缺點：如果客戶與被考評者存在利益關(guān)系，客戶考評可能因利益原因而失真。P141三、對培訓考評者的主要內(nèi)容：領(lǐng)會高度自始自終1、讓考評者認識考核目的，從而思想上>重視，行動上?認真負責2、充分理解和掌握績效考核的各項指標與標準，使考評者之間盡可能做到考評結(jié)果的一致性3、掌握各種考評方法的準確使用；4、了解各種誤差產(chǎn)生的原因及克服方法5、掌握考評免談及矛盾化解的技巧四、考評者的誤差：識記1、首因效應(yīng)誤差：受到被考評者第一印象的影響而產(chǎn)生的誤差2、暈輪效應(yīng)誤差：由某一特征得出整體結(jié)論而產(chǎn)生的誤差3、近因~~：人們往往對近期發(fā)生的事情印象比較深刻，以至造成評價依據(jù)不全面的誤差4、趨中~~:在確定考評等級時，考評者的評定結(jié)果集中在中間等級的誤差5、偏松~~:考評者抬高被考評者績效等級的誤差6、偏緊~~：6、偏緊~~：壓低7、偏見~：考評者以自己的價值判斷標準來評價被考評者而造成的誤差8、壓力~~:考評者受到外部的責任或感到對此項考評工作的責任重大而產(chǎn)生的誤差9、對照~~考評者將某一位被考評者與前一位進行對照而不是與實際工作情況進行對照而得出第三節(jié)考評對象的評價2012/3/4PM15：00P149一、員工考評的原則：利益掛鉤、全面、公正、公開識記二、員工考評的流程：觀察記錄一一》考評實施一一》考評反饋識記三、員工考評的內(nèi)容：工作業(yè)績，工作能力，工作態(tài)度識記第四節(jié)考評工具的使用一、選擇考評方法的依據(jù)：考評成本、實用性、適用性?行為錨定等級評價法的概念、優(yōu)缺點及應(yīng)用范圍適用于人數(shù)多的組織概念：需要由事先為每一個工作維度收集可以描述有效、平均和無效的工作行為，每一組行為可以用來評定一種工作或績效的維度確定處于何種描述，并給予相應(yīng)的分值優(yōu)點：考評標準明確，考評精度高；可以幫助員工改進工作表現(xiàn)；有很好的信度；有較高的評分一致性。缺點：花費時間長，昂貴的考核成本三、行為觀察法的概念、優(yōu)缺點及應(yīng)用范圍概念：與行為錨定等級法有相似之處，只是在確定某種描述上出現(xiàn)的頻率，并給予相應(yīng)的分值優(yōu)點反映組織對不同行為的重視程度，有利于員工進行溝通；方便實用缺點費時費力，考評者和員工都忽略工作的意義和本質(zhì)內(nèi)容四、加權(quán)選擇量表法（是行為觀察法的另一種表現(xiàn)形式）僅用于某些崗位，使用范圍較小用一系列的描述性語句來說明員工具體的行為表現(xiàn)，作為對員工考評的依據(jù)優(yōu)點：評分容易計算簡單便于反饋第七章績效反饋面談第一節(jié)績效反饋面談概述P160一、績效反饋面談的目的和意義領(lǐng)會1、可對被考評者的表現(xiàn)達成一致的看法2、可使員工認識到自己所取得的成績3、可指出員工有待改進的方面4、可建立上下溝通的通道5、可促進面談指導(dǎo)技術(shù)的學習6、可達到公正公開的人力資源管理7、可有效制訂績效改進計劃8、可將績效管理活動連貫起來二、績效反饋面談的原則識記抓住時機，及時反饋清楚說明面談目的面談交流需直接具體應(yīng)該鼓勵下屬多說話建立相互信任的關(guān)系績效反饋應(yīng)著眼未來

應(yīng)對事不對人應(yīng)平等商討應(yīng)避免對立和沖突應(yīng)提出對員工的支持幫助計劃應(yīng)把握面談結(jié)束的時機應(yīng)以積極態(tài)度愉快結(jié)束P165三、績效反饋面談的流程識記說明面談目的告知考評結(jié)果聽取下屬述職分析癥結(jié)所在協(xié)商解決辦法制訂下期目標確認面談內(nèi)容熱情面談結(jié)束整理記錄，向上報告第三節(jié)績效面談的準備工作一、績效面談開始前，雙方應(yīng)準備的工作識記面談?wù)邞?yīng)準備：擬定面談計劃一一》收集各種信息（目標管理卡職位說明書績效考核員工績效檔案）一一》擬定面談提綱一一》了解下屬表現(xiàn)下屬應(yīng)該準備:填寫自我考評表一一》員工績效相關(guān)信息的收集一一》面談時間的工作安排一一》閱讀工作職位說明書P170二、如何恰當選擇面談時間？領(lǐng)會雙方都有空閑的實間；不要選擇接近下班的時間；主管人員應(yīng)該選擇一個可以全身心投入到績效反饋面談中去的時間；主管確定的時間應(yīng)該征得員工的同意三、如何選擇績效面談的場地?不應(yīng)選擇空曠的大房間，距離不宜太遠應(yīng)該是一個比較小的工作間，距離做的比較接近主管適宜選擇小型會議室，盡量拉近距離最理想的面談地點是中立性的場所，如會議室面談的場所應(yīng)注意安排好談話者的空間距離和位置:BC為合適的選擇OO四、面談計劃表的結(jié)構(gòu)領(lǐng)會1、首先是主管名稱，由誰對員工進行面談2、被約談?wù)叩膫€人信息3、1、首先是主管名稱，由誰對員工進行面談2、被約談?wù)叩膫€人信息3、面談的時間場所的確定4、面談的具體事項問題分析第三節(jié)績效反饋面談的實施P174一、營造良好的氛圍的具體做法可以體現(xiàn)在一下方面：識記1、以和諧的開場白開場：可慰問下屬的功勞讓下屬放松心情2、可讓員工自由地交談：面談中切勿使用極端化的字眼要用描述性的語言而不是判斷性的語言應(yīng)采取贊同和支持性的態(tài)度，而不是權(quán)威性的態(tài)度談話要反映出平等，而不是優(yōu)越感要妥善接納他人建議而不是獨斷專橫二、主管要懂得用心傾聽，具體做法是：識記使用目光接觸展現(xiàn)贊許性的語言和恰當?shù)拿娌勘砬楸苊庵虚g打斷員工的談話復(fù)述尊重不同的意見避免分心的動作和舉動做好記錄P178三、要運用表達技巧綜合運用多提引導(dǎo)性的問題多提開放性的問題多提反思性的問題四、要恰當運用肢體語言領(lǐng)會作為上級：保持適當距離注視對方的眼睛鼻子與嘴之間的部位面帶微笑常點頭少搖頭不要雙手交叉抱胸不要皺眉頭不要抖動雙腿避免各種小動作五、要適時適當?shù)刈龀龇磻?yīng)很重要領(lǐng)會因為：通過回應(yīng)可以體現(xiàn)出你已經(jīng)明白了對方所說的話通過雙方的回應(yīng)，談話會越來越融洽可以使人抓住要點可以使人進一步表達自己的觀點反應(yīng)是避免正義的好辦法第四節(jié)績效反饋面談的技巧一、績效反饋面談的技巧識記應(yīng)該強調(diào)具體事情應(yīng)指向可控制的行為要避免指責（三明治式的溝通先表揚后批評再表揚）要有針對性的溝通P184二、對于不同類型的員工，如何進行有效的溝通？領(lǐng)會1、貢獻型（好的工作業(yè)績+好的工作態(tài)度）最應(yīng)該保留面談策略是在了解公司激勵政策的前提下予以獎勵，提出更高的目標和要求2、沖鋒型（好的工作業(yè)績+差的工作態(tài)度）通過良好的溝通建立信任，了解原因，通過日常工作中的輔導(dǎo)改善工作態(tài)度3、安分型（差的工作業(yè)績+好的工作態(tài)度）應(yīng)指定明確嚴格的績效改進計劃作為面談的重心，嚴格按照績效考核辦法予以考核4、墮落型（差的工作業(yè)績+差的工作態(tài)度）應(yīng)重申工作目標，澄清對工作成果的看法具體做法：對于優(yōu)秀的員工：以鼓勵為主，了解其未來的發(fā)展設(shè)想，謹慎對待加薪或晉升問題對于一直無明顯進步的員工：查明原因（個人動機問題目前職位不適合工作方法不對其他個人困難），對癥下藥對于績效差的員工具體分析績效差的原因，不能一概認為是個人原因?qū)τ谀挲g大工齡長的員工：尊重他們，肯定他們曾為組織做的貢獻，讓他們知道過去的成績并不能代表現(xiàn)在或者將來對于過分雄心勃勃的員工：用事實向他們表明現(xiàn)存的差距，與其討論未來發(fā)展計劃的可能性對于沉默內(nèi)向的員工：善于提一些開放性的問題使他們多表達，征詢他們對事情的意見第八章績效改進第一節(jié)績效改進的步驟與原則P189一、績效改進的步驟識記1、管理者應(yīng)該意識到企業(yè)在績效改進方面的差距2、應(yīng)清楚績效差距將給企業(yè)帶來的影響和危害3、找到差距存在的原因（系統(tǒng)和個人兩方面）4、管理者與員工一起制訂一個可以解決問題的計劃5、管理者要監(jiān)督實施這個計劃6、由上級公司評估績效差距是否得到縮小7、管理者要設(shè)法保持績效成果的改進，設(shè)法縮小差距二、選取績效改進方面的原則領(lǐng)會重申績效不足的方面從員工愿意之處著手改進從易出成效的方面開始改進以所花時間金錢精力權(quán)衡，選出最合適的方面進行改進三、績效改進的要點（4）:識記員工的意愿一一員工自己想改變的愿望績效改進的目標一一員工知道要做什么并知道如何做寬松的改進氣氛一一鼓勵環(huán)境對員工的獎勵與懲罰一一如果員工知道行為改變后會獲得獎賞，則較易去改變行為第二節(jié)績效改進應(yīng)注意的問題P191一、企業(yè)績效管理通常存在的問題識記1、績效考核推行多年，但不見成效，卻成為負擔2、績效考核成了人力資源部門的事，各直線部門不夠重視3、考核結(jié)果不可靠，和員工實際工作結(jié)果不一致，讓員工無法信服4、績效管理不成體系，只是簡單的績效考核5、考核信息很難獲取、獲取成本高、考核信息不準確原因：對績效管理的認識存在盲區(qū)企業(yè)基礎(chǔ)管理較差績效管理體系不完備KPI指標體系不完善績效計劃制訂缺乏依據(jù)，制訂時隨意性較大，主管未及時給予下屬二、企業(yè)績效管理推行效果的影響因素企業(yè)文化公司發(fā)展戰(zhàn)略公司治理結(jié)構(gòu)集團的組織架構(gòu)公司部門職能明晰、崗位職責權(quán)利明確基礎(chǔ)管理工作的精細程度P193三、使績效改進去得預(yù)期效果的方法簡單應(yīng)用1、績效改進，重在提高員工采納率2、以采納為目標的績效溝通與改進機制思路決定出路，理念的采納勁往一處使，目標目標的采納3、明確績效改進的生態(tài)大環(huán)境4、剖析績效改進的生態(tài)小環(huán)境第三節(jié)發(fā)揮高績效員工的作用2012-3-6一、高績效員工也就是“要害員工”的要害點：識記核心員工的保留有兩點：人的保留以及人所擁有的資源的保留，留人的關(guān)鍵在于留心創(chuàng)造良好和諧的企業(yè)文化氛圍、追求組織與個人的共贏是留心的根本。二、保留核心員工的5條原則識記培育核心員工對企業(yè)的認同讓核心員工有意義的參與制訂明晰的目標切實提高員工對工作的安全感向其提供具有巨大激勵作用的一攬子獎勵計劃三、高績效員工的特點領(lǐng)會具有高度的企業(yè)價值性工作能力強，工作自主性高自我價值實現(xiàn)欲望強有更高的心理期望較高的專業(yè)忠誠度較高的人力資本價值四、使用適當?shù)姆椒睢耙T工”簡單應(yīng)用所謂激勵，就是了解員工的需求，創(chuàng)造出滿足員工需求的條件，以激發(fā)員工的積極性，為實現(xiàn)組織的目標而采取的特定行為的過程。要對員工進行有效的激勵，就必須了解核心員工真正的需求。1、充分尊重核心員工，培育核心員工的歸屬感；2、充分信任核心員工，給予他們充分的授權(quán)；3、實現(xiàn)無縫溝通；4、建立多途徑的晉升渠道；5、為核心員工制訂有效的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃第四節(jié)幫助低績效員工的方法一、對于員工不同層次的需要應(yīng)如何實現(xiàn)？領(lǐng)會根據(jù)美國心里學家馬斯洛的需求層次理論，他把人的基本需要從低到高劃分為5個層次，即生理的需要、安全的需要、社會的需要、尊重的需要和自我價值實現(xiàn)的需要。從上可看出，員工的5種需要是逐級上升的，員工的積極性與創(chuàng)造性只有在滿足他們必要的基本的利益需要的前提下才能激發(fā)出來。P200二、員工績效改進計劃的制訂的流程簡單應(yīng)用目標一一將績效地下的員工轉(zhuǎn)變?yōu)樽晕壹?、技術(shù)嫻熟、有活力的員工三、幫助低績效員工的行動步驟第九章非系統(tǒng)的績效考核技術(shù)第一節(jié)以業(yè)績報告為基礎(chǔ)的考核P209一、報告法（自評）的含義識記是利用書面形式對自己的工作進行總結(jié)及評價的一種方法，是自己對自己一段工作結(jié)果的總結(jié)，讓被考評者主動地對其自己的表現(xiàn)加以反省考評，為自己的績效做出評價適用于管理人員的自我考評，并且測試人數(shù)不宜太多二、業(yè)績評定表法又稱’等級量度法’，是最古老的也是最為廣泛采用的一種考核方法，根據(jù)所限定的因素來對員工進行考核，考核者通常使用一種事先印制的表格進行考核。優(yōu)點：易于了解及采用；可依據(jù)所得的分數(shù)作統(tǒng)計分析；由于分數(shù)本身被假定足以衡量每一個被考評者的績效，故可借分數(shù)之高低對每個被考評者進行比較缺點：分數(shù)的高低未必能衡量出績效的高低通常考評者給予被考評者的分數(shù)都會偏高業(yè)績評定法有一基本假設(shè)第二節(jié)以員工比較為基礎(chǔ)的考核一、強制分布法的內(nèi)容、實施以及優(yōu)缺點分析識記強制分布法不適合員工數(shù)量少的部門屬于主觀考評的方法含義：是根據(jù)正態(tài)分布原理，即俗稱的“中間大，兩頭小”的分布規(guī)律，預(yù)先確定考評等級以及各等級在總數(shù)中所占的百分比，然后按照被考評者績效的優(yōu)劣程度將列入其中某一等級實施中應(yīng)注意：使用要成熟；方法要吃透；優(yōu)點：有利于管理控制二、簡單排序法的概念和實施步驟領(lǐng)會當個人業(yè)績水平相近時難以進行準確排序含義：簡單滴把一組中的所有員工按照總業(yè)績的順序排列起來即可操作方法：將需要進行考評的所有人員的名單列出來，然后將不是很熟悉因而無法對其進行考評的人的名字劃掉；用表格來顯示在被考評者的某一特點上，哪位員工的表現(xiàn)是最好的，哪位是最差的，并依次排列在表格中。三、選擇排列法的概念和實施step領(lǐng)會局限于相同的崗位，比較范圍?。?-10人含義：利用人們用以發(fā)現(xiàn)最優(yōu)和最差兩個極端而不易發(fā)現(xiàn)中間的心理，通過“選優(yōu)”和“淘劣”的比較方法，交替對員工的某一績效特征進行選擇性排序?qū)嵤┎襟E：在考評者中間挑選出最好的，然后再挑選出最差的，將他們分別列為第一名和最后一名；接著在找出次優(yōu)者和次劣者，將他們分別列為第二名和倒數(shù)第二名；依次類推，知道全部排完為止。四、一一對比法的實施步驟領(lǐng)會能發(fā)現(xiàn)每位員工在哪方面比較出色哪方面存在不足將每一位員工按照所有的考核要素（工作數(shù)量，工作質(zhì)量等）與其他員工進行比較，根據(jù)成對比較的結(jié)果，排列出他們的績效名次，而不是把各被考核者籠統(tǒng)的排除。五、綜合運用強制分布法、一一對比法等員工績效進行比較第三節(jié)基于員工行為及個性特征的考核行為錨定等級評價法的概念、優(yōu)缺點及應(yīng)用范圍適用于人數(shù)多的組織概念：需要由事先為每一個工作維度收集可以描述有效、平均和無效的工作行為，每一組行為可以用來評定一種工作或績效的維度確定處于何種描述，并給予相應(yīng)的分值實施步驟：采取關(guān)鍵事件建立績效考評等級對關(guān)鍵事件重新加以分配對關(guān)鍵事件進行評定建立最終的工作績效考評體系優(yōu)點：對工作績效的計量更為精確工作績效評價標準更為明確具有良好的反饋功能各種工作績效要素之間有著較強的相對獨立性較好的連貫性第四節(jié)以特殊列案為基礎(chǔ)的考核P225一、特殊案列法的種類識記年度報告法特殊列案清單法二、特殊列案法的運用識記通用公司先成立一個委員會，專門領(lǐng)導(dǎo)這項工作；委員會根據(jù)公司實際情況，制訂各項以下考核項目；然后，要求工廠一線領(lǐng)班根據(jù)下列要求對自己的部下的最近工作行為的特殊事實進行描述并記錄一下內(nèi)容：事實發(fā)生強的背景；發(fā)生時的環(huán)境；行為有效或無效的事實；事實后果受員工個人控制的程度三、特殊列案法優(yōu)缺點：優(yōu)點：針對性強，結(jié)論不易受主管因素的影響；對于制定良好的績效規(guī)劃也十分方便；對于剛起步處于成長階段的公司，用這種方法可以作為加工資，獎金和降職，離職的有效依據(jù)缺點：基層工作量大，費時費力；對記錄者的要求高，不能帶主管意愿；不適合用于人事決策四、不良事故考核法的概念和操作流程領(lǐng)會P228第五節(jié)其他各種績效考核技術(shù)1、工作標準法的含義：是指一個訓練有素的人員完成一定工作所需的時間，其完成這樣的工作應(yīng)該用預(yù)先設(shè)定好的方法，用其正常的努力程度和正常的技能（非超長發(fā)揮），也稱為時間標準2、短文法領(lǐng)會3、面談考評法領(lǐng)會第十章典型系統(tǒng)的績效考核技術(shù)2012/3/7PM22：00第一節(jié)360度績效考核法P237一、360度績效考核法的含義：是指從與被考核者發(fā)生共組關(guān)系的多方主體那里獲得被考核者的信息，以此對被考核者的全方位多維度的績效考核的過程。通過上級同事下級客戶的角度來考核二、360度績效考核法實施的原則（識記）：準確考評與預(yù)測的原則主要人員參與信息通暢保密客觀反饋三、360績效考核的實施程序識記準備階段考核問卷編制組織并培訓考核隊伍實施360度績效考核績效反饋和輔導(dǎo)效果考核四、實施時應(yīng)注意的問題領(lǐng)會收集和處理數(shù)據(jù)成本很高，大多數(shù)專家認為用360度考核出來的結(jié)果決定提升或薪資是一種冒險的做法從不同渠道得來的信息理解起來不容易采取措施：獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的支持，匿名考核，加強考核者的責任意識，防止舞弊行為，識別和量化偏見，實施全員培訓，根據(jù)先后滿意程度逐步展開P242五、360度績效考核法優(yōu)缺點分析領(lǐng)會優(yōu)點：綜合性強，提高考核的全面性和公正性，通過強調(diào)團隊和內(nèi)外部客戶考核，推動全面質(zhì)量管理；從多個人那里獲取反饋信息，可減少偏見對考核結(jié)果的影響；員工的積極性更高提高其工作滿意度缺點：考核成本高可能會成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑考核培訓工作難度大員工可能會串通集體作弊來自不同方面的意見可能會發(fā)生沖突綜合處理來自各方面的反饋信息時比較棘手第二節(jié)目標管理法一一MBOP243一、目標管理法的含義：主要是通過上級領(lǐng)導(dǎo)與下級員工共同參與制訂目標而實現(xiàn)組織的目標，是一種自上而下互動的過程，目標是詳細可測量受時間控制的MBO的觀念特別重視和利用員工對組織的貢獻二、制訂目標時要符合SMART原則識記S(Specialresults)規(guī)定一個具體目標M(Measurable)目標可用數(shù)量質(zhì)量和影響等標準來衡量A(Accepted)上下級雙方都能接受的R(Relevant)目標應(yīng)該關(guān)聯(lián)組織需要員工發(fā)展情景T(Time)合理的時間約束三、對目標的要求領(lǐng)會目標要清楚明確可考評相容性在更高的組織層次上所設(shè)定的目標相一致具體富有挑戰(zhàn)性的現(xiàn)實和可實現(xiàn)的四、實施MBO的步驟簡單應(yīng)用1、確定組織目標制訂整個組織下一年的工作計劃并確定相應(yīng)的組織目標2、確定部門目標各部門經(jīng)理和他們的上級共同制訂3、討論部門目標部門經(jīng)理就本部門目標與部門下屬員工展開討論4、確定個人目標部門經(jīng)理與他們下屬的員工共同確立短期目標5、工作績效評價對工作結(jié)果進行審查，經(jīng)理就每一位員工的實際工作業(yè)績與事前商定的預(yù)期目標進行討論6、提供反饋部門經(jīng)理定期召開績效評價會議，與下屬一起討論P248五、客觀的評價領(lǐng)會目標管理法有效性較高較為公平相當實用且費用不高第三節(jié)平衡計分卡(BSC)卡普蘭和諾頓共同開發(fā)2012-3-8P249一、平衡記分卡的內(nèi)涵和原理識記綜合平衡指標和非財務(wù)指標的評價體系內(nèi)涵：是一種績效管理的方法，它著重強調(diào)組織的績效管理與戰(zhàn)略目標的緊密聯(lián)系；是一種新型的績效評價工具，它將績效評價與戰(zhàn)略管理完美的結(jié)合在一起。原理（核心理念）：財務(wù)目標對組織的生存與發(fā)展固然重要，然而組織的生存與發(fā)展卻并不全然依賴于財務(wù)目標的實現(xiàn)，要實現(xiàn)組織長期的生存與發(fā)展還