項(xiàng)目管理基本要素

項(xiàng)目管理基本要素項(xiàng)目組織1項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)2項(xiàng)目經(jīng)理3項(xiàng)目管理工具4

第二章項(xiàng)目管理基本要素21第1頁，共37頁。一個(gè)項(xiàng)目或任務(wù)一旦確立，首先必須解決的問題是：一是確定項(xiàng)目或任務(wù)與公司或機(jī)構(gòu)整體任務(wù)的關(guān)系，即項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)；二是必須確定項(xiàng)目內(nèi)部的組成，即項(xiàng)目團(tuán)對(duì)。本節(jié)討論項(xiàng)目組織形式

第一節(jié)項(xiàng)目組織2第2頁，共37頁。項(xiàng)目組織就是為了實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的特定目標(biāo)，優(yōu)化資源配置而建立的具有協(xié)作關(guān)系的結(jié)構(gòu)性系統(tǒng)。3第3頁，共37頁。項(xiàng)目組織具有特質(zhì)性。每個(gè)項(xiàng)目都是不同的，項(xiàng)目組織的形式因此而不同。建立一個(gè)什么樣的項(xiàng)目組織形式就要根據(jù)項(xiàng)目的目標(biāo)、特點(diǎn)、資源、時(shí)限等進(jìn)行整體規(guī)劃安排。如果一個(gè)項(xiàng)目組織建立不夠科學(xué)合理，就可能使項(xiàng)目的進(jìn)行出現(xiàn)種種困難甚至“流產(chǎn)”。

項(xiàng)目組織具有變化性。在一個(gè)項(xiàng)目實(shí)施過程中，項(xiàng)目組織不是一成不變的。在項(xiàng)目開始階段，由于對(duì)項(xiàng)目把握不夠明晰或各種因素的制約，建立的項(xiàng)目組織隨著項(xiàng)目的發(fā)展顯現(xiàn)出不適應(yīng)性。因此，要根據(jù)項(xiàng)目的具體情況調(diào)整項(xiàng)目組織的結(jié)構(gòu)。項(xiàng)目組織具有目標(biāo)性。項(xiàng)目組織的建立不是隨意性的，首先，它是根據(jù)公司或機(jī)構(gòu)的總體目標(biāo)或職能的需要而有意識(shí)地組織起來的。任何脫離總體規(guī)劃或目標(biāo)而形式化建立一個(gè)項(xiàng)目組織必將帶來機(jī)構(gòu)臃腫，資源浪費(fèi)。其次，它是根據(jù)特定項(xiàng)目目標(biāo)而建立起來的。任何項(xiàng)目或任務(wù)都是前所未有的，因此，每個(gè)項(xiàng)目的組織都具有創(chuàng)新性。項(xiàng)目組織的特點(diǎn)4第4頁，共37頁。5第5頁，共37頁。6第6頁，共37頁。7第7頁，共37頁。8第8頁，共37頁。9第9頁，共37頁。

組織特征職能式

矩陣式

項(xiàng)目式

弱矩陣式

平衡矩陣

強(qiáng)矩陣式

項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)限

很少或沒有

有限

小到中等

中等到大

很高甚至全權(quán)

全職工作人員的比率

幾乎沒有

0-25%

15-60%

50-95%

85-100%

項(xiàng)目經(jīng)理任務(wù)

兼職

兼職

全職

全職

全職

項(xiàng)目經(jīng)理的常用頭銜

項(xiàng)目協(xié)調(diào)員

同左項(xiàng)目經(jīng)理

項(xiàng)目經(jīng)理

項(xiàng)目經(jīng)理

項(xiàng)目管理行政人員

兼職

兼職

兼職

全職

全職

主要項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)與對(duì)項(xiàng)目的影響10第10頁，共37頁。關(guān)鍵因素

職能式

矩陣式

項(xiàng)目式

不確定性

低高高所用技術(shù)

標(biāo)準(zhǔn)復(fù)雜新復(fù)雜程度

低中等高持續(xù)時(shí)間

短中等長規(guī)模

小中等大客戶類型

各式各樣中等單一對(duì)內(nèi)部依賴性

弱中等強(qiáng)對(duì)外部依賴性

強(qiáng)中等弱時(shí)間限制性

弱中等強(qiáng)決定組織選擇的關(guān)鍵因素

11第11頁，共37頁。職能式組織適宜于規(guī)模較小的、以技術(shù)為重點(diǎn)的項(xiàng)目，而不適宜時(shí)間限制性強(qiáng)或要求對(duì)變化快速反應(yīng)的項(xiàng)目。另外，如果一個(gè)項(xiàng)目需要在某類設(shè)備或廠房上進(jìn)行大量投資，那么最好采用職能式組織結(jié)構(gòu)。研發(fā)機(jī)構(gòu)多采用這種組織形式。如果一個(gè)公司中包括多個(gè)相似項(xiàng)目，如多個(gè)建筑項(xiàng)目，則應(yīng)選擇項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)；另一方面，長期的、大型的、重要的和復(fù)雜的項(xiàng)目，更應(yīng)采取項(xiàng)目式組織形式。公共項(xiàng)目管理的組織形式經(jīng)常采取這種結(jié)構(gòu)。如果一個(gè)項(xiàng)目需要利用多個(gè)職能部門的資源而且技術(shù)相對(duì)復(fù)雜，但又不需要技術(shù)人員全職為項(xiàng)目工作，這時(shí)，矩陣式組織形式是最好的選擇，特別是當(dāng)幾個(gè)項(xiàng)目需要同時(shí)共享這些技術(shù)人員的時(shí)候。但應(yīng)注意到矩陣式組織形式的管理較為復(fù)雜，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理或負(fù)責(zé)人的綜合能力要求較高。IT行業(yè)、政府機(jī)構(gòu)多半采用這種組織形式。

一個(gè)項(xiàng)目究竟采用哪種組織形式，并沒有一個(gè)固定的模式。在實(shí)際生活中，人們總是靈活運(yùn)用或者說不自覺地加以選擇，甚至更可能混合運(yùn)用項(xiàng)目的組織形式。不管采用什么組織形式，只要實(shí)際有效，順利完成項(xiàng)目的目標(biāo)就行。項(xiàng)目組織形式的選擇12第12頁，共37頁。確定項(xiàng)目目標(biāo)設(shè)事設(shè)機(jī)構(gòu)設(shè)人實(shí)現(xiàn)目標(biāo)實(shí)施定職責(zé)授權(quán)分層次定制度目標(biāo)劃分工作劃分機(jī)構(gòu)及職責(zé)劃分人員及權(quán)責(zé)確定檢查及反饋組織運(yùn)用否是項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)13第13頁，共37頁。目標(biāo)統(tǒng)一性原則穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原則統(tǒng)一指揮原則分工協(xié)作原則適當(dāng)管理寬度原則集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則權(quán)力、職責(zé)對(duì)稱性原則精干高效原則均衡性原則整體性原則項(xiàng)目組織設(shè)計(jì)原則項(xiàng)目組織設(shè)計(jì)的原則14第14頁，共37頁。第二節(jié)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的管理15第15頁，共37頁。1、項(xiàng)目的目的有意義嗎？它是否表明了團(tuán)隊(duì)的存在能挑戰(zhàn)和激勵(lì)每一團(tuán)隊(duì)成員？2、項(xiàng)目的目標(biāo)具體嗎？團(tuán)隊(duì)是否同意其目標(biāo)是正確的？3、團(tuán)隊(duì)成員的角色定義是否清楚？每一成員將會(huì)承擔(dān)什么責(zé)任？4、團(tuán)隊(duì)成員是否可以相互依靠？我們是否對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的成功負(fù)責(zé)任？5、團(tuán)隊(duì)的行動(dòng)準(zhǔn)則是什么？6、團(tuán)隊(duì)成員是否有互補(bǔ)技能（如解決問題，技術(shù)、職能）？7、團(tuán)隊(duì)是否保持有效的激勵(lì)機(jī)制？項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組建要素16第16頁，共37頁。共同的工作方法技能激勵(lì)機(jī)制角色職責(zé)目的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的基本要素目標(biāo)17第17頁，共37頁。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的發(fā)展（一）形成階段形成階段是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)展過程的最初階段，它將一些個(gè)體人員轉(zhuǎn)變成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員。（二）磨合階段項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實(shí)與自己的期望不一致，越來越不滿意項(xiàng)目經(jīng)理的指導(dǎo)和命令，對(duì)項(xiàng)目所采用的設(shè)備和技術(shù)不熟悉，時(shí)常發(fā)生錯(cuò)誤。（三）規(guī)范階段項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的矛盾程度降低，同時(shí)隨時(shí)成員的期望和實(shí)際情形的統(tǒng)一，他們的不滿情緒也逐步降低。（四）執(zhí)行階段在這一階段，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員對(duì)自己本職工作、相關(guān)技能已經(jīng)非常熟練，經(jīng)驗(yàn)豐富，對(duì)自己的能力有信心，得到了項(xiàng)目經(jīng)理和其他成員的信任，可以自己處理自己工作。工作成熟度和心理成熟度都有很大的提高。18第18頁，共37頁。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)的障礙

1、團(tuán)隊(duì)成員之間不同的見解、優(yōu)先考慮事項(xiàng)和興趣

2、任務(wù)沖突。3、項(xiàng)目目標(biāo)/結(jié)果不明確4、動(dòng)態(tài)的項(xiàng)目環(huán)境難以把握

5、團(tuán)隊(duì)成員的選擇困難

6、項(xiàng)目經(jīng)理的信譽(yù)

7、團(tuán)隊(duì)成員缺乏責(zé)任心8、交流平臺(tái)和基礎(chǔ)

9、缺乏高級(jí)管理層的支持

19第19頁，共37頁。第三節(jié)

項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理或項(xiàng)目負(fù)責(zé)人是項(xiàng)目團(tuán)對(duì)的靈魂，是決定項(xiàng)目成功與否的關(guān)鍵人物。項(xiàng)目經(jīng)理的管理素質(zhì)、組織能力、協(xié)調(diào)能力、知識(shí)結(jié)構(gòu)、經(jīng)驗(yàn)水平、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)等都對(duì)項(xiàng)目管理的成敗有決定性的影響。20第20頁，共37頁。項(xiàng)目經(jīng)理與部門經(jīng)理比較項(xiàng)目經(jīng)理

部門經(jīng)理

專業(yè)要求

通才，具有豐富的經(jīng)驗(yàn)和廣闊的知識(shí)背景

某一領(lǐng)域?qū)＜?；?duì)下屬進(jìn)行專業(yè)指導(dǎo)

承擔(dān)責(zé)任

促成者，決定需要做什么，什么時(shí)候必須完成以及如何獲得資源

直接的技術(shù)監(jiān)督者決定某件任務(wù)如何去做，由誰去做，需要什么資源

解決問題的方法

運(yùn)用系統(tǒng)的方法，從整體角度看問題，具備綜合能力

負(fù)責(zé)本部門的管理工作，運(yùn)用分析的方法處理具體問題

21第21頁，共37頁。項(xiàng)目經(jīng)理與總經(jīng)理的關(guān)系

1）項(xiàng)目經(jīng)理管理項(xiàng)目首先要取得高層領(lǐng)導(dǎo)的支持。高層領(lǐng)導(dǎo)的支持程度體現(xiàn)了項(xiàng)目的重要程度，也體現(xiàn)獲得資源的容易程度。公共項(xiàng)目管理更是離不開高層領(lǐng)導(dǎo)的支持、特別是政府的支持，任何脫離政府的公共項(xiàng)目管理是不可能的。相反，如果政府對(duì)重大公共項(xiàng)目不予足夠的支持力度，項(xiàng)目必然失敗。2）項(xiàng)目經(jīng)理一般由公司高層領(lǐng)導(dǎo)任命，項(xiàng)目經(jīng)理的管理績效由高層領(lǐng)導(dǎo)來評(píng)價(jià)，項(xiàng)目經(jīng)理需要由高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行選拔與培養(yǎng)，因此項(xiàng)目經(jīng)理的職業(yè)發(fā)展道路由高層領(lǐng)導(dǎo)決定。3）由于項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力大小與公司的組織結(jié)構(gòu)形式有關(guān)部門，因此項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力范圍由公司的總經(jīng)理決定。通常情況下，賦予項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力過大或過小都會(huì)影響項(xiàng)目的完成質(zhì)量，只有適度的權(quán)力才能更好地完成任務(wù)。22第22頁，共37頁。2、項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任

1）對(duì)企業(yè)應(yīng)付的責(zé)任。保證項(xiàng)目的目標(biāo)與企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)、整體規(guī)劃相一致，使項(xiàng)目的成功實(shí)施以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為前提；對(duì)企業(yè)分配給項(xiàng)目的資源進(jìn)行適當(dāng)?shù)墓芾?，保證在資源約束條件下所得資源能夠被充分利用；及時(shí)與高層領(lǐng)導(dǎo)溝通，匯報(bào)項(xiàng)目的緊張狀況，項(xiàng)目實(shí)施可能的結(jié)果，可能出現(xiàn)的問題預(yù)測(cè)等，以取得領(lǐng)導(dǎo)的支持與理解。2）對(duì)項(xiàng)目應(yīng)付的責(zé)任。對(duì)項(xiàng)目成功負(fù)有主要責(zé)任，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃、監(jiān)督與控制，保證項(xiàng)目按計(jì)劃完成；保證項(xiàng)目的完整性，在解決各種沖突中起到重要作用，化解矛盾，平衡利害；獨(dú)立行使職權(quán)范圍內(nèi)的權(quán)力，排除干擾，爭取各方面的支持力量。3）對(duì)項(xiàng)目組成員的責(zé)任。項(xiàng)目管理專家們把項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目組成員的關(guān)系比作魚和水的關(guān)系，“魚說：你看不見我的淚水，因?yàn)槲以谒?；水說：我能感覺到你的淚，只因你在我的心中”。項(xiàng)目經(jīng)理有責(zé)任為項(xiàng)目組成員提供良好的工作環(huán)境與氛圍，形成團(tuán)對(duì)精神；有責(zé)任對(duì)成員進(jìn)行績效考核，公正的考評(píng)制度也是激勵(lì)員工的一種手段；解決成員的后顧之憂。23第23頁，共37頁。3、項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力

1）對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行組織，挑選項(xiàng)目組成員的權(quán)力。項(xiàng)目經(jīng)理通常在項(xiàng)目管理方面具有一定的專長，而且為了項(xiàng)目組的合理搭建，只要給他一定的權(quán)力，就可以組建起一支精干的隊(duì)伍。2）制定項(xiàng)目有關(guān)決策的權(quán)力。項(xiàng)目實(shí)施過程中必然會(huì)面臨各種決策，而制定決策是項(xiàng)目經(jīng)理所應(yīng)有的權(quán)力。3）對(duì)項(xiàng)目所獲得的資源進(jìn)行分配的權(quán)力。資源一旦分配給項(xiàng)目，其具體使用與分配，權(quán)力應(yīng)交給項(xiàng)目經(jīng)理。切忌項(xiàng)目經(jīng)理有名無權(quán)，甚至各方領(lǐng)導(dǎo)出于種種原因插手、干預(yù)。24第24頁，共37頁。二、項(xiàng)目經(jīng)理的能力要求一個(gè)項(xiàng)目從啟動(dòng)到收尾，歷經(jīng)五個(gè)過程。根據(jù)美國項(xiàng)目管理專家對(duì)美國100家企業(yè)、政府、咨詢機(jī)構(gòu)的調(diào)查，項(xiàng)目管理需要15種職能。25第25頁，共37頁。項(xiàng)目管理十五種職能1、確定項(xiàng)目的范圍2、識(shí)別項(xiàng)目干系人、決策人和逐級(jí)程序3、制定詳細(xì)的任務(wù)清單（WBS）4、估計(jì)時(shí)間要求5、制定初步的項(xiàng)目管理流程圖6、確定所需的資源和預(yù)算7、評(píng)估項(xiàng)目要求8、識(shí)別和估計(jì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)

9、制定應(yīng)急計(jì)劃10、明確溝通關(guān)系網(wǎng)11、確認(rèn)并跟蹤項(xiàng)目關(guān)鍵里程碑12、參與項(xiàng)目各階段的評(píng)估13、保障項(xiàng)目所需資源14、管理變更控制過程15、匯報(bào)項(xiàng)目狀態(tài)26第26頁，共37頁。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具有的能力優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能力快速的應(yīng)變能力良好的人際交往能力高效的時(shí)間管理能力高效的激勵(lì)能力非凡的溝通能力項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具備的能力運(yùn)用項(xiàng)目管理知識(shí)和技術(shù)能力27第27頁，共37頁。任何團(tuán)隊(duì)都由四部分人組成領(lǐng)導(dǎo)型管理型技術(shù)型事務(wù)型28第28頁，共37頁。獲取經(jīng)驗(yàn)尋求別人的反應(yīng)自我批評(píng)總結(jié)交流探討參加團(tuán)體活動(dòng)閱讀參加培訓(xùn)參加自愿活動(dòng)項(xiàng)目經(jīng)理如何提升能力項(xiàng)目經(jīng)理提高能力的方法29第29頁，共37頁。(選拔對(duì)象)確定項(xiàng)目特征調(diào)查研究無目標(biāo)人員的物色（職務(wù)分析）職務(wù)說明職務(wù)要求大范圍目標(biāo)座談、民意測(cè)驗(yàn)“定性”發(fā)現(xiàn)發(fā)現(xiàn)若干選拔對(duì)象德才測(cè)評(píng)績效考核“定量”考察考察若干選拔對(duì)象培訓(xùn)及任職鍛煉（能力檢驗(yàn)）業(yè)務(wù)培訓(xùn)任職鍛煉檢驗(yàn)選拔對(duì)象的勝任程度人員的綜合評(píng)價(jià)（擇優(yōu)聘用）綜合分析選拔排序擇優(yōu)聘用一名項(xiàng)目經(jīng)理(選拔程序)(選拔方法)選拔項(xiàng)目經(jīng)理的程序和方法30第30頁，共37頁。第四節(jié)項(xiàng)目管理工具項(xiàng)目管理的復(fù)雜性要求有合適的工具輔助項(xiàng)目經(jīng)理及其他項(xiàng)目管理人員管理項(xiàng)目。隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)應(yīng)用的普及，利用計(jì)算機(jī)對(duì)項(xiàng)目各方面相關(guān)信息進(jìn)行集成管理已經(jīng)成為現(xiàn)代項(xiàng)目管理的一個(gè)重要組成部分。目前，存在120多種計(jì)算機(jī)項(xiàng)目管理的軟件工具，每種工具都有其各自的特點(diǎn)，各有所長，在項(xiàng)目管理的過程中根據(jù)項(xiàng)目的具體情況和工具的功能又可以采用不同的軟件或工具組合。31第31頁，共37頁。

決策樹（DMT）分析：制定項(xiàng)目決策德爾菲（Delphi）法：收集意見并達(dá)成一致力場(chǎng)分析：分析積極和消極的因素SWOT分析：確定項(xiàng)目戰(zhàn)略財(cái)務(wù)分析：評(píng)估項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益敏感性分析：評(píng)估不確定因素對(duì)項(xiàng)目的影響工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）：定義項(xiàng)目的工作范圍活動(dòng)網(wǎng)絡(luò)圖（AND）編排工作順序關(guān)鍵路線法（CPM）：確定項(xiàng)目的工期及活動(dòng)的時(shí)差責(zé)任矩陣（RM）：人員分工資源平衡：優(yōu)化資源頭腦風(fēng)暴法：識(shí)別項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)蒙特卡羅模擬：定量分析項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)過程失效模式及后果分析（PFMEA）：制定項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃自制與外購分析：制定采購決策質(zhì)量功能展開（QED）：分析項(xiàng)目需求因果圖（魚骨圖）：查明問題的原因檢查表：檢查工作或者累計(jì)資料排列圖（帕雷多圖）：確定問題的主要原因直方圖：顯示數(shù)據(jù)的分布規(guī)律控制圖：識(shí)別變差的來源散布圖（點(diǎn)聚圖）：測(cè)量變量之間的關(guān)系流程圖：描述工作過程收益值分析（EV也稱掙值分析）：評(píng)價(jià)項(xiàng)目的執(zhí)行績效項(xiàng)目管理方法32第32頁，共37頁。最常用、最直觀的表現(xiàn)形式也稱甘特圖加上邏輯關(guān)系就成為時(shí)標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖項(xiàng)目管理技術(shù)工具33第33頁，共37頁。時(shí)標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖34第34頁，共37頁。純邏輯網(wǎng)絡(luò)圖