效益型全面預(yù)算管理培訓(xùn)課件

中國(guó)前沿的預(yù)算培訓(xùn)課程:

效益型全面預(yù)算管理主講人：張寅(教授)2013年10月中國(guó)前沿的預(yù)算培訓(xùn)課程:

課程目錄一、如何理解真正的全面預(yù)算管理二、如何建立高效的預(yù)算管理組織三、誰(shuí)來(lái)做預(yù)算四、編制預(yù)算的思路及方法五、預(yù)算與績(jī)效考核六、預(yù)算的執(zhí)行與控制七、預(yù)算信息系統(tǒng)課程目錄一、如何理解真正的全面預(yù)算管理2一、如何理解真正的全面預(yù)算管理

本章的主要內(nèi)容：（一）預(yù)算之“癢”與預(yù)算之“痛”

（二）計(jì)劃為什么不是預(yù)算（三）全面預(yù)算管理的中心任務(wù)

（四）全面預(yù)算管理的成功要素一、如何理解真正的全面預(yù)算管理

本章的主要內(nèi)容：3一、如何理解真正的全面預(yù)算管理

（一）預(yù)算之“癢”與預(yù)算之“痛”

：1、預(yù)算編制過(guò)程過(guò)于耗時(shí)、成本太高，基本是財(cái)務(wù)部門(mén)在包辦；2、預(yù)算管理缺乏彈性，對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)遲鈍；3、事實(shí)上，預(yù)算沒(méi)有很好地支持公司的戰(zhàn)略，甚至與之產(chǎn)生沖突；4、預(yù)算管理中存在許多非增值性的流程，缺乏效率；5、預(yù)算更多地注重成本的減少，而不夠注重價(jià)值的增加；6、預(yù)算管理中只是強(qiáng)調(diào)上下級(jí)的垂直命令與控制；一、如何理解真正的全面預(yù)算管理

（一）預(yù)算之“癢”與預(yù)算之“4一、如何理解真正的全面預(yù)算管理（一）預(yù)算之“癢”與預(yù)算之“痛”

（續(xù)）：7、預(yù)算管理缺乏創(chuàng)新意識(shí)，如沒(méi)有隨著組織架構(gòu)的改變而改變；8、預(yù)算管理中存在許多“不正當(dāng)”的行為；9、缺乏預(yù)算調(diào)整機(jī)制，預(yù)算制定后幾乎不再進(jìn)行修改；10、作為預(yù)算編制基礎(chǔ)的許多假設(shè)尚未得到充分地論證；11、人為設(shè)置部門(mén)之間的障礙，缺乏必要的知識(shí)共享；12、預(yù)算管理中公司管理層所作的許多決策使員工感到缺乏重視。一、如何理解真正的全面預(yù)算管理（一）預(yù)算之“癢”與預(yù)算之“痛5一、如何理解真正的全面預(yù)算管理（二）計(jì)劃為什么不是預(yù)算：聯(lián)系：全面預(yù)算必須與企業(yè)的戰(zhàn)略和長(zhǎng)期計(jì)劃設(shè)立的目標(biāo)保持一致。區(qū)別：1、全面預(yù)算是短期經(jīng)營(yíng)預(yù)算，預(yù)算期通常是一年；而長(zhǎng)期計(jì)劃涵蓋了較長(zhǎng)的時(shí)間，如3年—5年。2、全面預(yù)算的對(duì)象主要是責(zé)任中心，而長(zhǎng)期計(jì)劃則更多地以戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位、項(xiàng)目、活動(dòng)或生產(chǎn)線為對(duì)象。一、如何理解真正的全面預(yù)算管理（二）計(jì)劃為什么不是預(yù)算：6一、如何理解真正的全面預(yù)算管理注釋1、預(yù)算涵義：預(yù)算是一種系統(tǒng)方法，用來(lái)分配企業(yè)的財(cái)務(wù)、實(shí)物和人力資源，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)可以通過(guò)預(yù)算來(lái)監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，有助于控制開(kāi)支，并預(yù)測(cè)企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤(rùn)。預(yù)算本身不是目的，是充當(dāng)一種在公司戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)績(jī)效之間聯(lián)系的工具。預(yù)算體系在分配資源的基礎(chǔ)上，衡量與監(jiān)控企業(yè)及各部門(mén)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，以確保最終實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。

預(yù)算作為一種管理工具的全面預(yù)算管理，是公司治理結(jié)構(gòu)下的游戲規(guī)則。一、如何理解真正的全面預(yù)算管理注釋1、預(yù)算涵義：7一、如何理解真正的全面預(yù)算管理注釋2、預(yù)算具有的特點(diǎn)：預(yù)算是一種整體的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃；預(yù)算是以財(cái)務(wù)數(shù)字表達(dá)對(duì)未來(lái)的預(yù)測(cè)；未來(lái)的預(yù)期是一特定的計(jì)劃（包含長(zhǎng)期、中期及短期）；預(yù)算的主體為一組織；預(yù)算包括一切財(cái)務(wù)收入及支出；預(yù)算的表達(dá)相當(dāng)有系統(tǒng)，以便于分析比較；預(yù)算須經(jīng)相關(guān)機(jī)構(gòu)審議通過(guò)；預(yù)算是執(zhí)行的準(zhǔn)則；預(yù)算是一書(shū)面文件。一、如何理解真正的全面預(yù)算管理注釋2、預(yù)算具有的特點(diǎn)：8一、如何理解真正的全面預(yù)算管理注釋3：預(yù)算目標(biāo)：預(yù)算目標(biāo)是公司戰(zhàn)略目標(biāo)在本期內(nèi)的財(cái)務(wù)具體化，公司戰(zhàn)略是預(yù)算管理的目標(biāo)導(dǎo)向，引導(dǎo)年度預(yù)算目標(biāo)的確定；年度預(yù)算目標(biāo)強(qiáng)調(diào)可操作性，必須能通過(guò)預(yù)算編制體現(xiàn)出來(lái)。（1）目標(biāo)確定原則市場(chǎng)原則股東期望原則充分挖潛資產(chǎn)盈利能力原則（2）四大預(yù)算目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)目標(biāo)市場(chǎng)目標(biāo)創(chuàng)新目標(biāo)一、如何理解真正的全面預(yù)算管理注釋3：預(yù)算目標(biāo)：9一、如何理解真正的全面預(yù)算管理（三）全面預(yù)算管理的中心任務(wù)：1、預(yù)算管理不只是專業(yè)職能部門(mén)的職責(zé)預(yù)算是一種公司整體規(guī)劃和動(dòng)態(tài)控制的管理方法，是對(duì)公司整體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的一系列量化的計(jì)劃安排；預(yù)算的有效推行將為公司各下屬單位確定了具體可行的努力目標(biāo)，同時(shí)也建立了必須共同遵守的行為規(guī)范；預(yù)算是執(zhí)行戰(zhàn)略過(guò)程中進(jìn)行管理監(jiān)控的基準(zhǔn)和參照；也是企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的基礎(chǔ)和比較對(duì)象；預(yù)算管理的過(guò)程就是企業(yè)目標(biāo)分解、實(shí)施、控制和實(shí)現(xiàn)的過(guò)程。一、如何理解真正的全面預(yù)算管理（三）全面預(yù)算管理的中心任務(wù)：10一、如何理解真正的全面預(yù)算管理

（三）全面預(yù)算管理的中心任務(wù)（續(xù)）：

2、預(yù)算管理是一個(gè)系統(tǒng)工程預(yù)算管理以公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和基本策略為原則，以良好的組織架構(gòu)、明確的職責(zé)分工和權(quán)限劃分以及完善的流程為基礎(chǔ)。3、預(yù)算管理是計(jì)劃未來(lái)工作的過(guò)程在編制預(yù)算的過(guò)程中以公司各下屬單位的各種計(jì)劃為基礎(chǔ)。預(yù)算是工作計(jì)劃的量化體現(xiàn)，同時(shí)也促進(jìn)工作計(jì)劃目標(biāo)明確并且相互銜接。一、如何理解真正的全面預(yù)算管理（三）全面預(yù)算管理的中心任務(wù)11一、如何理解真正的全面預(yù)算管理注釋1、預(yù)算管理的動(dòng)因：管理的迫切需要；企業(yè)資本經(jīng)營(yíng)機(jī)制運(yùn)行的必然需要；公司治理結(jié)構(gòu)下的“游戲規(guī)則”之一；是業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲的標(biāo)準(zhǔn)以及激勵(lì)和約束制度的重心。一、如何理解真正的全面預(yù)算管理注釋1、預(yù)算管理的動(dòng)因：12一、如何理解真正的全面預(yù)算管理注釋2、預(yù)算管理的特征：一定是涉及未來(lái)的；一定涉及行動(dòng)；存在一個(gè)關(guān)于個(gè)人或團(tuán)體行動(dòng)原因的要素（管理是針對(duì)群體的）；以價(jià)值性為主的對(duì)資源的協(xié)調(diào)整合；是通過(guò)管理職能發(fā)揮作用的。

一、如何理解真正的全面預(yù)算管理注釋2、預(yù)算管理的特征：13一、如何理解真正的全面預(yù)算管理注釋3、預(yù)算管理的目標(biāo)：預(yù)算通過(guò)企業(yè)資金、信息的整合，明確適度的分權(quán)、授權(quán)、戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等來(lái)實(shí)現(xiàn)資源合理配置，作業(yè)高度協(xié)同，戰(zhàn)略有效實(shí)施，經(jīng)營(yíng)持續(xù)改善，價(jià)值穩(wěn)步增加的目標(biāo)。一、如何理解真正的全面預(yù)算管理注釋3、預(yù)算管理的目標(biāo)：14一、如何理解真正的全面預(yù)算管理（四）全面預(yù)算管理的成功要素：1、確保一切活動(dòng)受控于預(yù)算以貨幣計(jì)價(jià)的一切資源均為預(yù)算控制對(duì)象（全面性）；只有納入預(yù)算的資源才可進(jìn)入運(yùn)作（唯一性）；進(jìn)入運(yùn)作的資源應(yīng)接受事先審核（事前控制）；跟蹤重要投入資源的過(guò)程和產(chǎn)出（過(guò)程控制）；重要性控制：80/20原則；預(yù)算是邊界約束下的預(yù)期；預(yù)算編制過(guò)程就是資源配置過(guò)程；預(yù)算控制是經(jīng)營(yíng)過(guò)程的價(jià)值鏈控制（投入產(chǎn)出控制）。一、如何理解真正的全面預(yù)算管理（四）全面預(yù)算管理的成功要素15一、如何理解真正的全面預(yù)算管理（四）全面預(yù)算管理的成功要素（續(xù)）：

2、預(yù)算是控制，而非壓制過(guò)程：介入業(yè)務(wù)活動(dòng)的控制是預(yù)算存在的唯一形式

在過(guò)程中修正（預(yù)算編制與調(diào)整）；在過(guò)程中控制資源價(jià)值（資源運(yùn)用）；在過(guò)程中控制價(jià)值目標(biāo)（投入產(chǎn)出）；預(yù)算控制滲透在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中，確保業(yè)務(wù)活動(dòng)按既定的游戲規(guī)則行事。一、如何理解真正的全面預(yù)算管理（四）全面預(yù)算管理的成功要素（16一、如何理解真正的全面預(yù)算管理注釋1、預(yù)算管理的環(huán)境：公司治理結(jié)構(gòu)；公司管理哲學(xué)和企業(yè)文化；組織結(jié)構(gòu)（董事會(huì)、預(yù)算管理委員會(huì)）等；授權(quán)和分配責(zé)任方式；健全的公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算體系；管理基礎(chǔ)工作；內(nèi)部審計(jì)；人事政策；外部影響。一、如何理解真正的全面預(yù)算管理注釋1、預(yù)算管理的環(huán)境：17二、如何建立高效的預(yù)算管理組織本章的主要內(nèi)容：（一）誰(shuí)來(lái)操控預(yù)算這條“船”

（二）什么樣的組織架構(gòu)適合全面預(yù)算管理（三）預(yù)算管理的組織架構(gòu)（四）預(yù)算管理委員會(huì)的職責(zé)二、如何建立高效的預(yù)算管理組織本章的主要內(nèi)容：18二、如何建立高效的預(yù)算管理組織（一）誰(shuí)來(lái)操控預(yù)算這條“船”

：預(yù)算管理機(jī)制，指預(yù)算管理體系結(jié)構(gòu)及所要發(fā)揮的功能以及兩者間的關(guān)系。

其形成基礎(chǔ)是預(yù)算管理體系所確定的企業(yè)內(nèi)部權(quán)責(zé)利結(jié)構(gòu)；其作用對(duì)象是企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任主體（預(yù)算單位或投資中心、利潤(rùn)中心、成本中心和費(fèi)用中心）；其作用形式是通過(guò)對(duì)責(zé)任主體權(quán)責(zé)利的確定和明確，使責(zé)任主體產(chǎn)生利益動(dòng)力和責(zé)任約束；其作用目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。二、如何建立高效的預(yù)算管理組織（一）誰(shuí)來(lái)操控預(yù)算這條“船”

19注釋1、全面預(yù)算管理的功能全面預(yù)算管理：涉及企業(yè)管理各個(gè)層次全面預(yù)算管理與責(zé)任預(yù)算相配合，建立一套分解到各部門(mén)的考核指標(biāo)體系，使預(yù)算管理與績(jī)效考核體系有機(jī)結(jié)合，從而有效保證公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)通過(guò)定期分析與總結(jié)責(zé)任成本報(bào)告，使之成為及時(shí)監(jiān)督各部門(mén)活動(dòng)的依據(jù)，也成為各部門(mén)自我約束的價(jià)值尺度將公司總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)通過(guò)預(yù)算劃分到不同責(zé)任中心，明確各責(zé)任中心的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)目標(biāo)利用預(yù)算管理控制、激勵(lì)及評(píng)價(jià)等功能的綜合性特征貫徹企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略通過(guò)建立多層次責(zé)任中心，明確控制與考核的對(duì)象注釋1、全面預(yù)算管理的功能全面預(yù)算管理：涉及企業(yè)管理各個(gè)層次20二、如何建立高效的預(yù)算管理組織（二）什么樣的組織架構(gòu)適合全面預(yù)算管理：二、如何建立高效的預(yù)算管理組織（二）什么樣的組織架構(gòu)適合全面21二、如何建立高效的預(yù)算管理組織（三）預(yù)算管理的組織架構(gòu)：董事會(huì)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃部門(mén)經(jīng)理層戰(zhàn)略管理部預(yù)算管理委員會(huì)預(yù)算管理部各責(zé)任中心二、如何建立高效的預(yù)算管理組織（三）預(yù)算管理的組織架構(gòu)：22二、如何建立高效的預(yù)算管理組織（四）預(yù)算管理委員會(huì)的職責(zé)：機(jī)構(gòu)隸屬關(guān)系主要職責(zé)戰(zhàn)略管理委員會(huì)董事會(huì)負(fù)責(zé)戰(zhàn)略方案的審議、風(fēng)險(xiǎn)關(guān)注、實(shí)施評(píng)估（審議批準(zhǔn)權(quán)、評(píng)估權(quán)）戰(zhàn)略管理部經(jīng)理層負(fù)責(zé)戰(zhàn)略分析、提出初步戰(zhàn)略方案、日常戰(zhàn)略管理。戰(zhàn)略管理原則三權(quán)分離：戰(zhàn)略論證：專家；戰(zhàn)略審議：董事會(huì)；戰(zhàn)略實(shí)施：經(jīng)理層二、如何建立高效的預(yù)算管理組織（四）預(yù)算管理委員會(huì)的職責(zé)：機(jī)23二、如何建立高效的預(yù)算管理組織預(yù)算管理委員會(huì)主要職責(zé)董事長(zhǎng)或總經(jīng)理任主任，由財(cái)務(wù)總監(jiān)、副總經(jīng)理、主要職能部門(mén)負(fù)責(zé)人等人員組成。

審議通過(guò)有關(guān)預(yù)算管理制度；組織有關(guān)部門(mén)或聘請(qǐng)有關(guān)專家進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)；

審議通過(guò)預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算編制方法和程序；審查整體預(yù)算方案及各部門(mén)編制的預(yù)算草案；協(xié)調(diào)和解決預(yù)算編制過(guò)程中的矛盾；將經(jīng)過(guò)審查的預(yù)算提交董事會(huì)審批，董事會(huì)通過(guò)后下達(dá)正式預(yù)算；檢查、監(jiān)督和分析預(yù)算執(zhí)行情況，提出改善措施；

提出修訂和調(diào)整預(yù)算的建議，對(duì)于預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的矛盾進(jìn)行調(diào)解和仲裁；審定公司年度決算，并提出考核獎(jiǎng)懲意見(jiàn)。二、如何建立高效的預(yù)算管理組織預(yù)算管理委員會(huì)主要職責(zé)董事長(zhǎng)或24二、如何建立高效的預(yù)算管理組織預(yù)算管理部主要職責(zé)獨(dú)立設(shè)置或在財(cái)務(wù)部?jī)?nèi)設(shè)置（1）傳達(dá)預(yù)算的編制方針、程序、具體指導(dǎo)分廠、部門(mén)預(yù)算案的編制；（2）根據(jù)預(yù)算編制方針，對(duì)分廠、部門(mén)編制預(yù)算草案進(jìn)行初步審查、協(xié)調(diào)和平衡、匯總后編制集團(tuán)公司的預(yù)算案，一并報(bào)全面預(yù)算管理委員會(huì)審查；（3）在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，監(jiān)督、控制分廠、部門(mén)的預(yù)算執(zhí)行情況；（4）每期預(yù)算執(zhí)行完畢，及時(shí)形成預(yù)算執(zhí)行報(bào)告和預(yù)算差異分析報(bào)告，交全面預(yù)算管理委員會(huì)審議；（5）遇有特殊情況時(shí)，向全面預(yù)算管理委員會(huì)提出預(yù)算修正建議；（6）協(xié)助全面預(yù)算管理委員會(huì)協(xié)調(diào)、處理預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)的一些問(wèn)題。二、如何建立高效的預(yù)算管理組織預(yù)算管理部主要職責(zé)獨(dú)立設(shè)置或在25二、如何建立高效的預(yù)算管理組織責(zé)任中心主要職責(zé)投資中心利潤(rùn)中心成本費(fèi)用中心各責(zé)任中心第一負(fù)責(zé)人對(duì)本中心預(yù)算承擔(dān)第一責(zé)任。（1）提供編制預(yù)算的各項(xiàng)基礎(chǔ)資料；（2）編制本責(zé)任中心預(yù)算草案；（3）監(jiān)督本單位／部門(mén)預(yù)算的執(zhí)行情況并及時(shí)反饋；（4）根據(jù)內(nèi)部和外部環(huán)境變化提出預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)；（5）協(xié)調(diào)本單位／部門(mén)內(nèi)部資源及單位／部門(mén)之間的預(yù)算關(guān)系；（6）定期分析和考核本單位／部門(mén)預(yù)算執(zhí)行情況。二、如何建立高效的預(yù)算管理組織責(zé)任中心主要職責(zé)投資中心各責(zé)任26三、誰(shuí)來(lái)做預(yù)算本章的主要內(nèi)容：（一）預(yù)算的編制流程（二）財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)預(yù)算合適嗎（三）沒(méi)有“博弈”的預(yù)算編制實(shí)例三、誰(shuí)來(lái)做預(yù)算本章的主要內(nèi)容：27三、誰(shuí)來(lái)做預(yù)算（一）預(yù)算的編制流程：三、誰(shuí)來(lái)做預(yù)算（一）預(yù)算的編制流程：28三、誰(shuí)來(lái)做預(yù)算三、誰(shuí)來(lái)做預(yù)算29三、誰(shuí)來(lái)做預(yù)算注釋1、全面預(yù)算的內(nèi)容：

企業(yè)預(yù)算按涉及的內(nèi)容包括經(jīng)營(yíng)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算。（1）經(jīng)營(yíng)預(yù)算，又稱營(yíng)業(yè)預(yù)算，是為了規(guī)劃和控制未來(lái)時(shí)期的生產(chǎn)、銷售等經(jīng)常性業(yè)務(wù)以及與此相關(guān)的各項(xiàng)成本和收入而編制的預(yù)算。它是企業(yè)全面預(yù)算的基礎(chǔ)，描述了企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)的各項(xiàng)活動(dòng)：銷售、生產(chǎn)和存貨等。具體包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、直接材料采購(gòu)預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、銷售和管理費(fèi)用，期末產(chǎn)成品存貨預(yù)算、產(chǎn)品銷售成本預(yù)算。（2）財(cái)務(wù)預(yù)算，是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)為規(guī)劃資金的籌集和分配而編制的反映有關(guān)預(yù)計(jì)現(xiàn)金收支、經(jīng)營(yíng)成果和財(cái)務(wù)狀況的預(yù)算，主要包括現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)算利潤(rùn)表、預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表。三、誰(shuí)來(lái)做預(yù)算注釋1、全面預(yù)算的內(nèi)容：30三、誰(shuí)來(lái)做預(yù)算注釋2、全面預(yù)算的模式：

“自上而下”的模式（強(qiáng)調(diào)主要目標(biāo)是利潤(rùn)最大化）；“自下而上”的模式（強(qiáng)調(diào)主要目標(biāo)是利潤(rùn)最優(yōu)化）；“自上而下”和“自下而上”相結(jié)合的模式。最好模式：自上而下，自下而上，上下結(jié)合，分級(jí)編制，逐級(jí)匯總。三、誰(shuí)來(lái)做預(yù)算注釋2、全面預(yù)算的模式：31三、誰(shuí)來(lái)做預(yù)算程序工作要點(diǎn)下達(dá)目標(biāo)財(cái)務(wù)部門(mén)預(yù)測(cè)分析，向董事會(huì)提出預(yù)算目標(biāo)；董事會(huì)批準(zhǔn)預(yù)算目標(biāo)及編制政策；下達(dá)預(yù)算目標(biāo)和編制政策。編制上報(bào)各職能部門(mén)進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行情況分析；研究預(yù)算總目標(biāo)和編制政策；分析影響預(yù)算各種因素；提出部門(mén)預(yù)算目標(biāo)及確定依據(jù)，并編制部門(mén)預(yù)算；上報(bào)預(yù)算方案。審查平衡財(cái)務(wù)部門(mén)分析、審查、匯總、平衡各部門(mén)預(yù)算，提出調(diào)整建議；召開(kāi)預(yù)算會(huì)議討論、修改預(yù)算方案，然后匯總上報(bào)。審議批準(zhǔn)上報(bào)公司董事會(huì)審議批準(zhǔn)。下達(dá)執(zhí)行公司財(cái)務(wù)部門(mén)分解預(yù)算指標(biāo)，逐級(jí)下達(dá)預(yù)算。三、誰(shuí)來(lái)做預(yù)算程序工作要點(diǎn)下達(dá)目標(biāo)財(cái)務(wù)部門(mén)預(yù)測(cè)分析，向董事會(huì)32三、誰(shuí)來(lái)做預(yù)算（二）財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)預(yù)算合適嗎：財(cái)務(wù)協(xié)同管理層做好計(jì)劃指標(biāo)和年度計(jì)劃目標(biāo)的確定；各責(zé)任中心依據(jù)年度計(jì)劃目標(biāo)編制年度預(yù)算，分月份或季度執(zhí)行；協(xié)同人力資源部門(mén)做好預(yù)算考核指標(biāo)的確定；做好預(yù)算的匯總和監(jiān)管工作；做好預(yù)算分析，協(xié)同管理層提高預(yù)算控制能力。三、誰(shuí)來(lái)做預(yù)算（二）財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)預(yù)算合適嗎：33三、誰(shuí)來(lái)做預(yù)算（三）沒(méi)有“博弈”的預(yù)算編制實(shí)例：1、“預(yù)算松弛”——“博弈”問(wèn)題分析“預(yù)算松弛”：預(yù)算執(zhí)行者的低估收入、高估成本、低估利潤(rùn)、夸大完成預(yù)算的困難等，或者為了爭(zhēng)取新投資項(xiàng)目，在項(xiàng)目申報(bào)時(shí)壓低支出預(yù)算，當(dāng)項(xiàng)目被批準(zhǔn)后，又不斷擴(kuò)大投資規(guī)模或稍帶其他項(xiàng)目的“釣魚(yú)”行為?！邦A(yù)算松弛”產(chǎn)生的原因：目標(biāo)不一致和利益沖突信息不對(duì)稱規(guī)避不確定性帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)防備上級(jí)鞭打快牛緩解業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的壓力三、誰(shuí)來(lái)做預(yù)算（三）沒(méi)有“博弈”的預(yù)算編制實(shí)例：34三、誰(shuí)來(lái)做預(yù)算2、預(yù)算松弛問(wèn)題的解決慎重確定下級(jí)參與預(yù)算編制的程度和方式；注：預(yù)算參與與預(yù)算松弛是正相關(guān)的上級(jí)參與、預(yù)算指標(biāo)細(xì)化和明確算法注：信息不對(duì)稱為預(yù)算松弛提供了基礎(chǔ)環(huán)境；完善業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，緩解執(zhí)行者壓力；真實(shí)誘導(dǎo)預(yù)算法的運(yùn)用；其基本做法是：上定指標(biāo)，下報(bào)預(yù)算，加權(quán)平均定考核，少報(bào)懲罰（懲罰系數(shù)），多報(bào)不獎(jiǎng)，超額獎(jiǎng)勵(lì)（獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)），不足吃虧。上下級(jí)基數(shù)的權(quán)數(shù)，獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)和懲罰系數(shù)需確定，要科學(xué)。三、誰(shuí)來(lái)做預(yù)算2、預(yù)算松弛問(wèn)題的解決35三、誰(shuí)來(lái)做預(yù)算3、利潤(rùn)中心具體應(yīng)用實(shí)例：（單位：萬(wàn)元）方案一二三四五六上級(jí)定指標(biāo)（50%）800080008000800080008000下級(jí)報(bào)預(yù)算（50%）8000900010000110001200013000預(yù)算考核數(shù)80008500900095001000010500年度實(shí)際數(shù)100001000010000100001000010000獎(jiǎng)勵(lì)數(shù)（60%）12009006003000-300懲罰數(shù)（40%）8004000000凈獎(jiǎng)數(shù)4005006003000-300三、誰(shuí)來(lái)做預(yù)算3、利潤(rùn)中心具體應(yīng)用實(shí)例：（單位：萬(wàn)元）方案36三、誰(shuí)來(lái)做預(yù)算其中：1、確定利潤(rùn)和收入時(shí)：預(yù)算考核數(shù)=上級(jí)定指標(biāo)×50%＋下級(jí)報(bào)預(yù)算×50%獎(jiǎng)勵(lì)數(shù)=﹙年度實(shí)際數(shù)－預(yù)算考核數(shù)﹚×60%懲罰數(shù)=﹙年度實(shí)際數(shù)－下報(bào)預(yù)算數(shù)﹚×40%2、確定成本和費(fèi)用時(shí)：預(yù)算考核數(shù)=上級(jí)定指標(biāo)×50%＋下級(jí)報(bào)預(yù)算×50%獎(jiǎng)勵(lì)數(shù)=﹙預(yù)算考核數(shù)－年度實(shí)際數(shù)﹚×60%懲罰數(shù)=﹙下報(bào)預(yù)算數(shù)－年度實(shí)際數(shù)﹚×40%

3、確定凈獎(jiǎng)數(shù)時(shí)凈獎(jiǎng)數(shù)=獎(jiǎng)勵(lì)數(shù)－懲罰數(shù)凈獎(jiǎng)分?jǐn)?shù)=﹙獎(jiǎng)勵(lì)數(shù)－懲罰數(shù)﹚×獎(jiǎng)勵(lì)轉(zhuǎn)換系數(shù)三、誰(shuí)來(lái)做預(yù)算其中：37四、編制預(yù)算的思路及方法

本章的主要內(nèi)容：（一）調(diào)整的預(yù)算利潤(rùn)表的編制思路（二）調(diào)整的預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表的編制思路（三）利用基期報(bào)表來(lái)確定計(jì)劃和預(yù)算步驟四、編制預(yù)算的思路及方法本章的主要內(nèi)容：38四、編制預(yù)算的思路及方法（一）調(diào)整的預(yù)算利潤(rùn)表的編制思路：企業(yè)利潤(rùn)表為經(jīng)常性收支和非經(jīng)常性收支兩部分構(gòu)成；經(jīng)常性收支屬于企業(yè)一般性經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，其所有收支都屬于預(yù)算內(nèi)容；非經(jīng)常性收支屬于偶發(fā)業(yè)務(wù)，屬于例外原則處理項(xiàng)目，不屬于預(yù)算內(nèi)容；預(yù)算利潤(rùn)表不能用常規(guī)利潤(rùn)表來(lái)代替，必須經(jīng)過(guò)調(diào)整后才能使用。四、編制預(yù)算的思路及方法（一）調(diào)整的預(yù)算利潤(rùn)表的編制思路：39四、編制預(yù)算的思路及方法項(xiàng)目上年金額本年計(jì)劃數(shù)本年預(yù)算一、營(yíng)業(yè)收入減：營(yíng)業(yè)成本營(yíng)業(yè)稅金及附加銷售費(fèi)用管理費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用

資產(chǎn)減值損失

加：公允價(jià)值變動(dòng)收益（損失以“—”號(hào)填列）

投資收益（損失以“—”號(hào)填列）

其中：對(duì)聯(lián)營(yíng)企業(yè)和合營(yíng)企業(yè)的投資收益二、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)（虧損以“—”號(hào)填列）三、利潤(rùn)總額（虧損總額以“—”號(hào)填列）

減：所得稅費(fèi)用

四、凈利潤(rùn)（凈虧損以“—”號(hào)填列）提取的盈余公積未分配利潤(rùn)四、編制預(yù)算的思路及方法項(xiàng)目上年金額本年計(jì)劃數(shù)本年預(yù)40四、編制預(yù)算的思路及方法（二）調(diào)整的預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表的編制思路：企業(yè)利潤(rùn)表的調(diào)整必然導(dǎo)致資產(chǎn)負(fù)債表的調(diào)整；資產(chǎn)負(fù)債表在整個(gè)預(yù)算中的作用；資產(chǎn)負(fù)債表在年終決算中的作用；如何確定資產(chǎn)負(fù)債表中的敏感資產(chǎn)和負(fù)債；通過(guò)資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算看企業(yè)的實(shí)際增值能力。注：利潤(rùn)表的獲利能力體現(xiàn)在資產(chǎn)負(fù)債表中

四、編制預(yù)算的思路及方法（二）調(diào)整的預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表的編制思路41四、編制預(yù)算的思路及方法（三）利用基期報(bào)表來(lái)確定計(jì)劃和預(yù)算基本步驟：1、銷售百分比法確定外部資金增加量；2、利用企業(yè)外部資金增加量來(lái)確定預(yù)算年度的銷售額計(jì)劃目標(biāo)；3、做好預(yù)算年度的銷售額計(jì)劃目標(biāo)的分解；4、圍繞預(yù)算年度的銷售額計(jì)劃目標(biāo)體系指導(dǎo)各責(zé)任中心報(bào)預(yù)算；5、圍繞預(yù)算年度的銷售額計(jì)劃目標(biāo)體系來(lái)預(yù)測(cè)市值做好決算。四、編制預(yù)算的思路及方法（三）利用基期報(bào)表來(lái)確定計(jì)劃和預(yù)算基42五、預(yù)算與績(jī)效考核

本章的主要內(nèi)容：（一）從“考人”到“考事”（二）沒(méi)有考核就沒(méi)有預(yù)算（三）如何建立績(jī)效指標(biāo)體系五、預(yù)算與績(jī)效考核本章的主要內(nèi)容：43五、預(yù)算與績(jī)效考核（一）從“考人”到“考事”：

預(yù)算考評(píng)是對(duì)企業(yè)內(nèi)部各級(jí)責(zé)任單位和個(gè)人預(yù)算執(zhí)行情況的考核和評(píng)價(jià)。在企業(yè)的全面預(yù)算管理體系中，預(yù)算考評(píng)既起著檢查、監(jiān)督各級(jí)責(zé)任單位和個(gè)人積極落實(shí)預(yù)算任務(wù)，又需要及時(shí)提供預(yù)算執(zhí)行情況的相關(guān)信息以便糾正實(shí)際與預(yù)算的偏差，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)的重要作用，為企業(yè)有效激勵(lì)相關(guān)部門(mén)和人員提高合理、可靠的依據(jù)，有助于企業(yè)管理當(dāng)局了解企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況。同時(shí)，預(yù)算考評(píng)可以作為預(yù)算管理循環(huán)的最后一個(gè)環(huán)節(jié)，為下次科學(xué)、準(zhǔn)確地編制企業(yè)全面預(yù)算管理積累豐富的資料和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。五、預(yù)算與績(jī)效考核（一）從“考人”到“考事”：44五、預(yù)算與績(jī)效考核1、預(yù)算考評(píng)的內(nèi)容預(yù)算考評(píng)包括期中預(yù)算考評(píng)和期末預(yù)算考評(píng)兩種形式。

期中預(yù)算考評(píng)是指在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中進(jìn)行的、依照企業(yè)全面預(yù)算內(nèi)容對(duì)預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況和預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行考核、比較、發(fā)現(xiàn)兩者之間的差異及造成差異的原因，為企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程中的事中控制和糾編提供及時(shí)可靠的依據(jù)。期末預(yù)算考評(píng)則是在預(yù)算期末對(duì)各預(yù)算執(zhí)行主體的預(yù)算完成情況進(jìn)行分析評(píng)價(jià)。目前，在實(shí)際工作中，企業(yè)的預(yù)算考評(píng)以期末預(yù)算考評(píng)為主，期末預(yù)算考評(píng)是以成本費(fèi)用、利潤(rùn)及投資報(bào)酬率等財(cái)務(wù)指標(biāo)的考評(píng)為主。五、預(yù)算與績(jī)效考核1、預(yù)算考評(píng)的內(nèi)容45五、預(yù)算與績(jī)效考核2、預(yù)算考評(píng)的基本原則企業(yè)的預(yù)算考評(píng)應(yīng)遵循以下的原則：（1）合理性原則。在對(duì)預(yù)算執(zhí)行主體進(jìn)行考評(píng)時(shí)，應(yīng)堅(jiān)持合理性原則，注意使相關(guān)責(zé)任主體的風(fēng)險(xiǎn)和收益相匹配，做到權(quán)責(zé)對(duì)等。（2）目標(biāo)一致性原則。預(yù)算考評(píng)通過(guò)對(duì)分解、落實(shí)到各個(gè)責(zé)任主體的預(yù)算指標(biāo)的考核，明確各相關(guān)部門(mén)和人員的具體目標(biāo)并督促其積極完成。在考評(píng)工作中必須遵循目標(biāo)一致性的原則，保證企業(yè)全面預(yù)算體系的一致性，引導(dǎo)各級(jí)責(zé)任單位和個(gè)人在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中協(xié)調(diào)各自工作的進(jìn)行，共同實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)算的目標(biāo)。（3）分級(jí)考評(píng)的原則。分級(jí)考評(píng)原則要求預(yù)算考評(píng)與預(yù)算目標(biāo)的確定及分解相適應(yīng)，根據(jù)每一層次責(zé)任主體所擁有的權(quán)利和承擔(dān)的責(zé)任進(jìn)行業(yè)績(jī)考評(píng)，這是實(shí)現(xiàn)責(zé)權(quán)利相結(jié)合的基本要求。五、預(yù)算與績(jī)效考核2、預(yù)算考評(píng)的基本原則46五、預(yù)算與績(jī)效考核3、預(yù)算考評(píng)的程序全面預(yù)算的考評(píng)步驟如下：第一、廣泛動(dòng)員各方力量，收集相關(guān)的信息資料。要進(jìn)行預(yù)算考評(píng)之前首先要收集到考評(píng)所需要的全部相關(guān)資料，包括各種財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。

第二、比較預(yù)算與實(shí)際執(zhí)行情況，合理確定預(yù)算差異。預(yù)算差異按其性質(zhì)的不同，可分為不利差異和有利差異。有利差異是指實(shí)際情況優(yōu)于預(yù)算目標(biāo)的差異額，而不利差異則相反，預(yù)算考評(píng)的主要目的是消除不利差異，確保預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。其中，比較、確定劇本差異是預(yù)算考評(píng)工作中的一項(xiàng)重要工作，它可以具體掌握差異產(chǎn)生的原因和責(zé)任，以便于采取有效控制，不斷降低成本，提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益。

第三、分析差異形成的原因，使各部門(mén)和人員明確相關(guān)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行差異分析，遵循重要性原則，分別針對(duì)不利差異和有利差異分析其產(chǎn)生的原因，采取應(yīng)對(duì)措施。在分析過(guò)程中，需要注意的是那些看起來(lái)是有利差異，實(shí)際上是隱性不利差異的現(xiàn)象。對(duì)這種差異的分析一定要細(xì)致，盡早發(fā)現(xiàn)其危害，使它對(duì)企業(yè)全面預(yù)算整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的危害降低到最低。五、預(yù)算與績(jī)效考核3、預(yù)算考評(píng)的程序47五、預(yù)算與績(jī)效考核

4、績(jī)效管理績(jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以績(jī)效合約為標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行過(guò)程控制并取得預(yù)期結(jié)果的一個(gè)螺旋式上升的動(dòng)態(tài)循環(huán)過(guò)程。這個(gè)過(guò)程包括績(jī)效目標(biāo)的明確、績(jī)效的實(shí)施、績(jī)效的評(píng)價(jià)和診斷、績(jī)效改進(jìn)的措施等四個(gè)階段。五、預(yù)算與績(jī)效考核4、績(jī)效管理48五、預(yù)算與績(jī)效考核（二）沒(méi)有考核就沒(méi)有預(yù)算：

預(yù)算考核在于獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰措施的應(yīng)用；再簡(jiǎn)單的預(yù)算也是要考核的；壟斷型業(yè)務(wù)考核、半壟斷型業(yè)務(wù)考核和市場(chǎng)型業(yè)務(wù)應(yīng)分開(kāi)考核；計(jì)劃數(shù)和預(yù)算數(shù)應(yīng)不同的考核方法。五、預(yù)算與績(jī)效考核（二）沒(méi)有考核就沒(méi)有預(yù)算：49五、預(yù)算與績(jī)效考核（三）如何建立績(jī)效指標(biāo)體系：針對(duì)不同的責(zé)任中心確定不同的考核指標(biāo)：利潤(rùn)中心——收入指標(biāo)、成本指標(biāo)、利潤(rùn)指標(biāo)、市場(chǎng)份額等成本中心——成本指標(biāo)、費(fèi)用指標(biāo)、生產(chǎn)率指標(biāo)等投資中心——收入指標(biāo)、成本指標(biāo)、利潤(rùn)指標(biāo)、資產(chǎn)報(bào)酬率等考核銷售單位的銷售業(yè)績(jī)及銷售量預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性考核各責(zé)任中心的工作績(jī)效、成本控制水平及成本預(yù)算的準(zhǔn)確性五、預(yù)算與績(jī)效考核（三）如何建立績(jī)效指標(biāo)體系：50五、預(yù)算與績(jī)效考核指標(biāo)上年實(shí)際本年預(yù)算本年實(shí)際與上年差異預(yù)算差異銷售額利潤(rùn)額資金占用股東權(quán)益銷售利潤(rùn)率資金周轉(zhuǎn)次數(shù)權(quán)益乘數(shù)分析原因改進(jìn)措施投資中心考核表－權(quán)益利潤(rùn)率五、預(yù)算與績(jī)效考核指標(biāo)上年實(shí)際本年預(yù)算本年實(shí)際與上年差異預(yù)算51五、預(yù)算與績(jī)效考核指標(biāo)ＡＢＣ銷售收入變動(dòng)成本邊際利潤(rùn)可控固定成本可控利潤(rùn)不可控固定成本部門(mén)利潤(rùn)公司管理費(fèi)用部門(mén)稅前利潤(rùn)銷售利潤(rùn)率資金成本剩余利潤(rùn)責(zé)任中心業(yè)績(jī)考核表－利潤(rùn)中心五、預(yù)算與績(jī)效考核指標(biāo)ＡＢＣ銷售收入變動(dòng)成本邊際利52五、預(yù)算與績(jī)效考核責(zé)任中心業(yè)績(jī)考核表－成本費(fèi)用中心項(xiàng)目本期預(yù)算本期實(shí)際差異額完成率說(shuō)明變動(dòng)費(fèi)用按業(yè)務(wù)量調(diào)整運(yùn)雜費(fèi)包裝費(fèi)傭金固定費(fèi)用工資辦公費(fèi)差旅費(fèi)合計(jì)分析原因和改進(jìn)措施五、預(yù)算與績(jī)效考核責(zé)任中心業(yè)績(jī)考核表－成本費(fèi)用中心項(xiàng)目53六、預(yù)算的執(zhí)行與控制本章的主要內(nèi)容：（一）預(yù)算執(zhí)行常見(jiàn)問(wèn)題分析（二）如何用事前預(yù)算代替事后管理（三）預(yù)算差異六、預(yù)算的執(zhí)行與控制本章的主要內(nèi)容：54六、預(yù)算的執(zhí)行與控制（一）預(yù)算執(zhí)行常見(jiàn)問(wèn)題分析：

1、預(yù)算如一紙空文不作傳達(dá)不作追蹤沒(méi)有引入正確的預(yù)算方法2、業(yè)務(wù)審批程序不規(guī)范多頭審批重復(fù)審批特批濫批六、預(yù)算的執(zhí)行與控制（一）預(yù)算執(zhí)行常見(jiàn)問(wèn)題分析：55六、預(yù)算的執(zhí)行與控制

3、信息系統(tǒng)薄弱

－管理會(huì)計(jì)不健全

－信息質(zhì)量差

4、執(zhí)行結(jié)果

－責(zé)任不清

－獎(jiǎng)懲不明六、預(yù)算的執(zhí)行與控制3、信息系統(tǒng)薄弱56六、預(yù)算的執(zhí)行與控制（二）如何用事前預(yù)算代替事后管理：1、預(yù)算控制的目標(biāo)

（1）保證企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)

通過(guò)預(yù)算控制，能夠發(fā)現(xiàn)預(yù)算中的缺陷和存在的新機(jī)會(huì)，為管理層決策奠定基礎(chǔ)。

（2）控制成本、費(fèi)用支出

預(yù)算控制是預(yù)算管理體系中的一個(gè)重要的組成部分，它可以通過(guò)以下的措施實(shí)現(xiàn)對(duì)成本、費(fèi)用支出的合理化控制：把所有的成本、費(fèi)用支出都與已經(jīng)批準(zhǔn)的預(yù)算及目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，控制預(yù)算外支出和與企業(yè)目標(biāo)無(wú)關(guān)的支出項(xiàng)目。要求超支的成本和費(fèi)用在發(fā)生之前必須通過(guò)有權(quán)做出決定的部門(mén)或人員的同意。監(jiān)督并報(bào)告實(shí)際成本和費(fèi)用是否與預(yù)算一致。但需要注意的是在控制成本和費(fèi)用時(shí)，必須區(qū)分可控成本和不可控成本。分解到每個(gè)員工的預(yù)算必須反映他們可以控制、能夠負(fù)責(zé)的成本和費(fèi)用。六、預(yù)算的執(zhí)行與控制（二）如何用事前預(yù)算代替事后管理：57六、預(yù)算的執(zhí)行與控制（3）確定企業(yè)管理控制中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

企業(yè)應(yīng)該對(duì)最重要的環(huán)節(jié)和部門(mén)給予足夠的重視，但是有些關(guān)鍵環(huán)節(jié)并不一定很明顯，有些可能在大量的數(shù)據(jù)和復(fù)雜的企業(yè)結(jié)構(gòu)中被忽略。而預(yù)算控制可以在關(guān)注企業(yè)各部門(mén)和各生產(chǎn)環(huán)節(jié)的實(shí)際情況中，發(fā)現(xiàn)可能被忽略的重要環(huán)節(jié)。（4）控制利潤(rùn)和損失

預(yù)算控制通過(guò)不斷對(duì)比實(shí)際執(zhí)行和預(yù)算情況，找出二者的差異，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，使企業(yè)可以及時(shí)反應(yīng)，盡量減少損失，增加利潤(rùn)。六、預(yù)算的執(zhí)行與控制（3）確定企業(yè)管理控制中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)58六、預(yù)算的執(zhí)行與控制（5）控制企業(yè)的現(xiàn)金流量預(yù)算控制的目的之一是及時(shí)了解現(xiàn)金流量，避免出現(xiàn)現(xiàn)金流量不足或多余。企業(yè)在控制現(xiàn)金流量的時(shí)侯，應(yīng)考慮采取以下措施：控制各預(yù)算中心進(jìn)出的多余現(xiàn)金流量。對(duì)過(guò)度貿(mào)易（貿(mào)易量大于企業(yè)的財(cái)力和市場(chǎng)需要）引起現(xiàn)金惡化提供預(yù)警。持續(xù)關(guān)注現(xiàn)金流動(dòng)比率和時(shí)間。利用金庫(kù)功能對(duì)過(guò)夜現(xiàn)金或更長(zhǎng)期的現(xiàn)金進(jìn)行更有效的管理?？刂凭惩饣I資和現(xiàn)金流動(dòng)以及匯率的影響。六、預(yù)算的執(zhí)行與控制（5）控制企業(yè)的現(xiàn)金流量59六、預(yù)算的執(zhí)行與控制2、預(yù)算控制的形式預(yù)算控制的形式可分為內(nèi)部控制和外部控制兩種。

（1）、外部控制

外部控制指的是企業(yè)外部環(huán)境對(duì)企業(yè)預(yù)算執(zhí)行產(chǎn)生的影響。外部控制主要是經(jīng)濟(jì)政策、社會(huì)環(huán)境、市場(chǎng)狀況等宏觀因素對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的確定、戰(zhàn)術(shù)的實(shí)施產(chǎn)生動(dòng)力和阻礙。外部控制是客觀存在的，不是企業(yè)自身可以回避的。但是，由于企業(yè)的外部環(huán)境在一定期間內(nèi)是穩(wěn)定的，所以對(duì)企業(yè)預(yù)算執(zhí)行的控制作用是有限的，主要還是靠企業(yè)內(nèi)部力量進(jìn)行預(yù)算控制。六、預(yù)算的執(zhí)行與控制2、預(yù)算控制的形式60六、預(yù)算的執(zhí)行與控制（2）、內(nèi)部控制內(nèi)部控制是企業(yè)內(nèi)部的組織機(jī)構(gòu)和人員主動(dòng)對(duì)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程進(jìn)行跟蹤、分析和調(diào)控。主要的手段是自我控制和管理控制。自我控制自我控制是指特定部門(mén)或人員對(duì)自己權(quán)責(zé)范圍內(nèi)的預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督，找出任務(wù)的實(shí)際完成情況和預(yù)算指標(biāo)的差異，并進(jìn)行自我分析，然后在上級(jí)管理人員的指導(dǎo)下采取相應(yīng)的措施。自我控制是預(yù)算控制的主要形式之一。六、預(yù)算的執(zhí)行與控制（2）、內(nèi)部控制61六、預(yù)算的執(zhí)行與控制管理控制管理控制是指在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中上級(jí)對(duì)下級(jí)預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)督和分析評(píng)價(jià)。管理控制的措施可以分為①規(guī)章和條例，即對(duì)員工的工作狀態(tài)和組織行為期望要求的表述；②產(chǎn)出控制，即將控制集中在業(yè)務(wù)結(jié)果，使員工慎重考慮應(yīng)如何完成任務(wù)。產(chǎn)出控制主要通過(guò)財(cái)務(wù)控制來(lái)實(shí)現(xiàn)，如控制成本發(fā)生的收入取得來(lái)保證最終的財(cái)務(wù)成果。但在產(chǎn)出控制中，必須做到以下幾點(diǎn)，才能保證產(chǎn)出控制的有效性。預(yù)算控制是以怎樣實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)為核心的，因此企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)必須要設(shè)定一個(gè)或幾個(gè)目標(biāo)。企業(yè)必須有能力應(yīng)付業(yè)務(wù)活動(dòng)中產(chǎn)生的問(wèn)題，及時(shí)采取措施。業(yè)務(wù)活動(dòng)必須要有可以衡量的產(chǎn)出，如果一項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的結(jié)果是不可衡量的，那么就無(wú)法用財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)判斷其成功與否。因此，業(yè)務(wù)活動(dòng)必須要有可以量化的產(chǎn)出指標(biāo)，如成本、收入或產(chǎn)量等。業(yè)務(wù)活動(dòng)必須有可以預(yù)測(cè)的模型，通過(guò)這一模型，可以找到產(chǎn)生差異的原因和適當(dāng)?shù)母恼胧?。六、預(yù)算的執(zhí)行與控制管理控制62六、預(yù)算的執(zhí)行與控制例外報(bào)告

例外報(bào)告是財(cái)務(wù)控制和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的基礎(chǔ)，它通過(guò)對(duì)比企業(yè)目標(biāo)和預(yù)算情況、預(yù)算與實(shí)際的成本和收入、預(yù)算與預(yù)測(cè)的成本和收入，來(lái)實(shí)現(xiàn)事后和事前控制，保證預(yù)算控制的有效性，進(jìn)而保證整個(gè)預(yù)算體系的運(yùn)轉(zhuǎn)。參見(jiàn)圖1。例外報(bào)告的原則是針對(duì)控制中發(fā)現(xiàn)的重大差異。六、預(yù)算的執(zhí)行與控制例外報(bào)告63六、預(yù)算的執(zhí)行與控制確定目標(biāo)準(zhǔn)備預(yù)算對(duì)比目標(biāo)和預(yù)算差異是否重大不重大重大接受并執(zhí)行預(yù)算實(shí)際步驟和程序根據(jù)實(shí)際情況預(yù)計(jì)未來(lái)的數(shù)據(jù)對(duì)比預(yù)計(jì)和預(yù)算記錄實(shí)際數(shù)據(jù)對(duì)比實(shí)際和預(yù)算差異是否重大不重大重大不需要進(jìn)一步行動(dòng)采取控制行動(dòng)采取控制行動(dòng)事前控制事后控制圖1預(yù)算事前控制和事后控制圖六、預(yù)算的執(zhí)行與控制確定目標(biāo)準(zhǔn)備預(yù)算對(duì)比目標(biāo)和預(yù)64

3、信息系統(tǒng)中的預(yù)算控制

編制預(yù)算的核心在于預(yù)算控制，控制就是將計(jì)劃數(shù)與實(shí)際數(shù)進(jìn)行對(duì)比，找出差異，分析問(wèn)題，然后通過(guò)信息反饋，對(duì)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行控制。預(yù)算系統(tǒng)利用預(yù)算子系統(tǒng)編制了預(yù)算體系、各種計(jì)劃表和預(yù)算數(shù)，并存放在數(shù)據(jù)庫(kù)中；當(dāng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)（某一事件）發(fā)生時(shí)，該事件實(shí)時(shí)驅(qū)動(dòng)相應(yīng)的子系統(tǒng)獲取信息，同時(shí)驅(qū)動(dòng)預(yù)算子系統(tǒng)的控制器接受數(shù)據(jù)；預(yù)算控制器將計(jì)劃數(shù)與實(shí)際數(shù)（本次發(fā)生數(shù)+已發(fā)生數(shù)）進(jìn)行比較，根據(jù)控制方法進(jìn)行有效控制，控制方法有多種：六、預(yù)算的執(zhí)行與控制3、信息系統(tǒng)中的預(yù)算控制六、預(yù)算的執(zhí)65從控制的方式上分（1）柔性控制。是指當(dāng)實(shí)際數(shù)大于計(jì)劃數(shù)，計(jì)算機(jī)自動(dòng)發(fā)出郵件給上級(jí)主管，通過(guò)調(diào)整預(yù)算或特殊審批此項(xiàng)事件方可進(jìn)行，或者控制人給予指示，并將控制權(quán)交給控制人。（2）剛性控制。是指當(dāng)實(shí)際數(shù)大于計(jì)劃數(shù)，計(jì)算機(jī)亳無(wú)情面地拒絕此項(xiàng)經(jīng)濟(jì)事件的發(fā)生。從控制的層次分（1）總額控制。指計(jì)算機(jī)自動(dòng)對(duì)若干項(xiàng)預(yù)算項(xiàng)目進(jìn)行綜合控制，只要總項(xiàng)目額度不超出預(yù)算，此事件可以進(jìn)行。（2）分項(xiàng)控制。指對(duì)每個(gè)預(yù)算項(xiàng)目都分別進(jìn)行控制。此外，還提供了計(jì)劃預(yù)算的預(yù)警功能。可以針對(duì)各項(xiàng)預(yù)算設(shè)置相應(yīng)的預(yù)警條件，由系統(tǒng)自動(dòng)檢測(cè)，并及時(shí)生成預(yù)警信息傳給相關(guān)負(fù)責(zé)人。六、預(yù)算的執(zhí)行與控制從控制的方式上分六、預(yù)算的執(zhí)行與控制66

4、預(yù)算控制中可能出現(xiàn)的問(wèn)題

在預(yù)算控制特別是利用財(cái)務(wù)手段的控制中，很可能出現(xiàn)一些問(wèn)題，如果不加以關(guān)注，會(huì)使管理控制失敗。這些問(wèn)題包括：（1）財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的使用預(yù)算控制中使用的數(shù)據(jù)可以分為財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)兩大類。二者在應(yīng)用中各有特點(diǎn)，忽視任何一方對(duì)企業(yè)的發(fā)展都不利。在預(yù)算控制中，主要采用的是財(cái)務(wù)形式的管理控制，預(yù)算與實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的對(duì)比主要是基于控制成本的目的，采用的主要是財(cái)務(wù)指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)的優(yōu)點(diǎn)是財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的形成是經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的內(nèi)部控制和審計(jì)制度，而且管理者和員工能夠很容易理解他們的行為對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的影響。財(cái)務(wù)指標(biāo)往往是基于特定預(yù)算期間的考慮，礙于其資料的獲得和計(jì)算過(guò)程的復(fù)雜性，無(wú)法科學(xué)地從戰(zhàn)略的角度看待企業(yè)的發(fā)展。單純地使用財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)管理人員和員工的工作績(jī)效會(huì)誘使管理人員和員工為完成任務(wù)而采取短期行為。加上財(cái)務(wù)指標(biāo)只能提供已完成行為的歷史信息，無(wú)法隨時(shí)捕捉過(guò)程中的變化。六、預(yù)算的執(zhí)行與控制4、預(yù)算控制中可能出現(xiàn)的問(wèn)題67（2）預(yù)算目標(biāo)的可控性問(wèn)題部門(mén)和員工之間的權(quán)責(zé)關(guān)系很難完全分開(kāi)，必然會(huì)存在一些誰(shuí)都無(wú)法確定直接責(zé)任的“灰色”項(xiàng)目，或者是由多個(gè)部門(mén)和員工共同分擔(dān)的項(xiàng)目。這種可控性存在的問(wèn)題可能是在預(yù)算控制的時(shí)候就已經(jīng)出現(xiàn)，那么可以在編制預(yù)算的時(shí)候通過(guò)分割權(quán)責(zé)關(guān)系、分?jǐn)偝杀举M(fèi)用來(lái)解決。但是也有些可控性問(wèn)題是隱藏的，只有發(fā)生與其直接相關(guān)的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)時(shí)才會(huì)顯現(xiàn)出來(lái)，這樣，在預(yù)算控制中必須對(duì)無(wú)法歸屬的項(xiàng)目做出及時(shí)、合理的處理，否則就可能造成部門(mén)和員工之間的矛盾，影響企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。六、預(yù)算的執(zhí)行與控制（2）預(yù)算目標(biāo)的可控性問(wèn)題六、預(yù)算的執(zhí)行與控制68

（3）偶發(fā)因素事先無(wú)法預(yù)見(jiàn)的偶發(fā)因素會(huì)對(duì)企業(yè)的實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生難以預(yù)計(jì)的影響，因此必須謹(jǐn)慎對(duì)待預(yù)算執(zhí)行控制中可能出現(xiàn)的問(wèn)題，盡量在預(yù)算中考慮可能會(huì)發(fā)生的偶然情況，做出相應(yīng)的應(yīng)對(duì)措施。（4）通貨膨脹通貨膨脹是一種普遍存在的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象，只是在不同區(qū)間和不同時(shí)間強(qiáng)弱程度不同而已。而且通貨膨脹率也會(huì)不停的變化，在預(yù)算編制時(shí)的通貨膨脹率和預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的通貨膨脹率很可能不同，如果在預(yù)算執(zhí)行的控制過(guò)程中不注意這種變化，很可能會(huì)使通貨膨脹成為偶發(fā)因素中的不可控因素，給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失。六、預(yù)算的執(zhí)行與控制（3）偶發(fā)因素六、預(yù)算的執(zhí)行與控制69（5）信息傳遞失敗但在實(shí)際操作中，由于各種原因，很可能出現(xiàn)信息傳遞失敗，在這種情況下，貽誤時(shí)機(jī)給企業(yè)造成無(wú)法估計(jì)的損失，情況嚴(yán)重的話會(huì)導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗。（6）計(jì)量錯(cuò)誤單純數(shù)學(xué)上的計(jì)算錯(cuò)誤可以通過(guò)完善的會(huì)計(jì)系統(tǒng)的平衡關(guān)系檢查出來(lái)并加以糾正。但項(xiàng)目計(jì)量方面的錯(cuò)誤可能不會(huì)被發(fā)現(xiàn)，一直存在于預(yù)算控制報(bào)告中。對(duì)于難以發(fā)現(xiàn)的計(jì)量錯(cuò)誤，在進(jìn)行預(yù)算控制的時(shí)候需要考慮。六、預(yù)算的執(zhí)行與控制（5）信息傳遞失敗六、預(yù)算的執(zhí)行與控制70

（三）預(yù)算差異預(yù)算差異是預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況與預(yù)算目標(biāo)之間的差距。預(yù)算差異的種類按照對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的影響分為：不利差異和有利差異；按差異的可控性分為：內(nèi)部差異和外部差異；按差異產(chǎn)生的原因分為：價(jià)格差異和數(shù)量差異。六、預(yù)算的執(zhí)行與控制（三）預(yù)算差異六、預(yù)算的執(zhí)行與控制71注釋2、預(yù)算差異分析的方法

預(yù)算差異分析的方法主要分為定性分析法和定量分析法。其中，定量分析法主要包括：比較分析法：是一種基本的差異分析方法。應(yīng)用比較分析法時(shí)要注意比較的指標(biāo)必須具有同質(zhì)性，指標(biāo)的計(jì)算口徑必須一致。比率分析法：是一種通過(guò)計(jì)算和對(duì)比經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的比率來(lái)進(jìn)行數(shù)量分析，確定經(jīng)濟(jì)活動(dòng)變動(dòng)程度的方法。具體形式有相關(guān)指標(biāo)比率分析、構(gòu)成比率分析和動(dòng)態(tài)比率分析。因素分析法：是一種分析影響因素，計(jì)算各種因素影響程度的分析方法。具體形式有差額分析法、連環(huán)替代法和指標(biāo)分解法。六、預(yù)算的執(zhí)行與控制注釋2、預(yù)算差異分析的方法六、預(yù)算的執(zhí)行與控制72注釋3、預(yù)算差異分析的步驟明確分析的目的；收集相關(guān)的信息；實(shí)際業(yè)績(jī)與預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行比較，并找出差異；分析差異產(chǎn)生的原因；提出恰當(dāng)?shù)膽?yīng)對(duì)措施。六、預(yù)算的執(zhí)行與控制注釋3、預(yù)算差異分析的步驟六、預(yù)算的執(zhí)行與控制73七、預(yù)算信息系統(tǒng)本章的主要內(nèi)容：（一）預(yù)算信息系統(tǒng)的功能（二）預(yù)算信息系統(tǒng)（OBS）實(shí)例分享七、預(yù)算信息系統(tǒng)本章的主要內(nèi)容：74一、如何設(shè)立全面預(yù)算管理制度體系七、預(yù)算信息系統(tǒng)（一）預(yù)算信息系統(tǒng)的功能：一、如何設(shè)立全面預(yù)算管理制度體系七、預(yù)算信息系統(tǒng)（一）預(yù)算信75確定編制主體全員參與預(yù)算管控考核選擇預(yù)算周期選擇編制流程預(yù)算科學(xué)七、預(yù)算信息系統(tǒng)確定編全員參與預(yù)算管控考核選擇預(yù)算周期選擇編預(yù)算科學(xué)七、預(yù)算76二、全面預(yù)算管理責(zé)任體系的設(shè)立七、預(yù)算信息系統(tǒng)二、全面預(yù)算管理責(zé)任體系的設(shè)立七、預(yù)算信息系統(tǒng)77責(zé)任中心投資中心利潤(rùn)中心成本費(fèi)用中心七、預(yù)算信息系統(tǒng)責(zé)任中心投資中心利潤(rùn)中心成本費(fèi)用中心七、預(yù)算信息系統(tǒng)78三、預(yù)算單元與預(yù)算項(xiàng)目的設(shè)立七、預(yù)算信息系統(tǒng)三、預(yù)算單元與預(yù)算項(xiàng)目的設(shè)立七、預(yù)算信息系統(tǒng)79全面預(yù)算三要素七、預(yù)算信息系統(tǒng)全面預(yù)算三要素七、預(yù)算信息系統(tǒng)80一、全面預(yù)算三要素1、責(zé)任中心:預(yù)算實(shí)施各責(zé)任單元，包括：利潤(rùn)中心、成本費(fèi)用中心。2、預(yù)算項(xiàng)目：指會(huì)計(jì)核算的各末級(jí)會(huì)計(jì)科目以及預(yù)算準(zhǔn)備金。3、預(yù)算項(xiàng)目明細(xì)：指具體要辦理事情，或購(gòu)買物品的明細(xì)，上一級(jí)可能含有多個(gè)預(yù)算類別，如工程項(xiàng)目指揮部七、預(yù)算信息系統(tǒng)一、全面預(yù)算三要素1、責(zé)任中心:預(yù)算實(shí)施各責(zé)任單元，包括：利811.1、責(zé)任中心1、用途：預(yù)算編寫(xiě)、申報(bào)、考核、報(bào)表匯總的對(duì)象。2、類別：成本中心、利潤(rùn)中心3、數(shù)據(jù)來(lái)源：集團(tuán)組織架構(gòu)、以及組織架構(gòu)以下需獨(dú)立控制利潤(rùn)、成本利潤(rùn)、成本費(fèi)用匯總的組織單元4、數(shù)據(jù)錄入：集團(tuán)系統(tǒng)管理員以及其授權(quán)的相關(guān)人員。例如：集團(tuán)本部為成本費(fèi)用匯總對(duì)象公司領(lǐng)導(dǎo)為成本費(fèi)用單獨(dú)管控對(duì)象七、預(yù)算信息系統(tǒng)1.1、責(zé)任中心1、用途：預(yù)算編寫(xiě)、申報(bào)、考核、報(bào)表匯總的對(duì)821.2、責(zé)任中心按集團(tuán)組織架構(gòu)形成的責(zé)任中心類型及級(jí)次樹(shù)狀圖:七、預(yù)算信息系統(tǒng)1.2、責(zé)任中心按集團(tuán)組織架構(gòu)形成的責(zé)任中心類型及級(jí)次樹(shù)狀圖832.1、預(yù)算項(xiàng)目1、預(yù)算項(xiàng)目明細(xì)是指末級(jí)會(huì)計(jì)科目所不能進(jìn)一步分類的核算項(xiàng)目，在成熟的預(yù)算管理企業(yè)中是指各預(yù)算單元從事的具體經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)的量化描述【包括金額、數(shù)量、時(shí)間、交易對(duì)象、交易依據(jù)等信息】2、類別：按性質(zhì)分為成本費(fèi)用類、常規(guī)固定資產(chǎn)購(gòu)置、收入類、工程項(xiàng)目、在建工程類3、數(shù)據(jù)來(lái)源：定義與分類的準(zhǔn)確是預(yù)算管理系統(tǒng)的后置出發(fā)點(diǎn)，對(duì)實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)期望功能起到?jīng)Q定性作用，預(yù)算項(xiàng)目的級(jí)次以會(huì)計(jì)科目的末級(jí)完全對(duì)應(yīng)。4、數(shù)據(jù)錄入：由單元系統(tǒng)管理員或其授權(quán)的財(cái)務(wù)人員進(jìn)行設(shè)置各責(zé)任單元所需會(huì)計(jì)科目形成預(yù)算項(xiàng)目。5、預(yù)算項(xiàng)目設(shè)置原則：歸口管理、填報(bào)預(yù)算與使用預(yù)算一體，誰(shuí)填報(bào)誰(shuí)使用、誰(shuí)做事誰(shuí)負(fù)責(zé)七、預(yù)算信息系統(tǒng)2.1、預(yù)算項(xiàng)目1、預(yù)算項(xiàng)目明細(xì)是指末級(jí)會(huì)計(jì)科目所不能進(jìn)一步842.2、預(yù)算項(xiàng)目

例如：1、物業(yè)部為其它部門(mén)服務(wù)，核算系統(tǒng)中記入對(duì)應(yīng)部門(mén)成本費(fèi)用中，而預(yù)算項(xiàng)目則都?xì)w到物業(yè)部。2、總經(jīng)辦統(tǒng)一采購(gòu)辦公用品，所有辦公費(fèi)應(yīng)都?xì)w到總經(jīng)辦。如果各部門(mén)分別采購(gòu)、辦公費(fèi)歸到各部門(mén)。3、工資由人事部統(tǒng)一定標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一審批，那么人工成本類會(huì)計(jì)科目要在人事部形成預(yù)算項(xiàng)目。不能重復(fù)申報(bào)和填列。七、預(yù)算信息系統(tǒng)2.2、預(yù)算項(xiàng)目例如：1、物業(yè)部為其它部門(mén)服務(wù)，核算系852.3、預(yù)算項(xiàng)目七、預(yù)算信息系統(tǒng)2.3、預(yù)算項(xiàng)目七、預(yù)算信息系統(tǒng)862.3、預(yù)算項(xiàng)目七、預(yù)算信息系統(tǒng)2.3、預(yù)算項(xiàng)目七、預(yù)算信息系統(tǒng)872.4、預(yù)算項(xiàng)目七、預(yù)算信息系統(tǒng)2.4、預(yù)算項(xiàng)目七、預(yù)算信息系統(tǒng)88四、預(yù)算的申報(bào)審批體系的建立七、預(yù)算信息系統(tǒng)四、預(yù)算的申報(bào)審批體系的建立七、預(yù)算信息系統(tǒng)89全面預(yù)算時(shí)間表預(yù)算審批下達(dá)戰(zhàn)略規(guī)劃審批下達(dá)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃審批下達(dá)預(yù)算季度調(diào)整預(yù)算季度調(diào)整Apr30May31July31Aug31Sept30Oct31Nov30Dec31Feb28Jan31Mar31Jun30預(yù)算季度調(diào)整預(yù)算季度調(diào)整預(yù)算季度調(diào)整預(yù)算季度調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃運(yùn)營(yíng)計(jì)劃預(yù)算編制預(yù)算審批下達(dá)預(yù)算審批下達(dá)戰(zhàn)略規(guī)劃審批下達(dá)戰(zhàn)略規(guī)劃審批下達(dá)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃審批下達(dá)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃審批下達(dá)預(yù)算季度調(diào)整預(yù)算季度調(diào)整Apr30May31July31Aug31Sept30Oct31Nov30Dec31Feb28Jan31Mar31Jun30Apr四月May五月July七月Aug八月Sept九月Oct十月Nov十一月Dec十二月Feb二月Jan一月Mar三月Jun六月預(yù)算季度調(diào)整預(yù)算季度調(diào)整預(yù)算季度調(diào)整預(yù)算季度調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃運(yùn)營(yíng)計(jì)劃預(yù)算編制七、預(yù)算信息系統(tǒng)全面預(yù)算時(shí)間表預(yù)算審批下達(dá)戰(zhàn)略規(guī)劃審批下達(dá)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃審批下達(dá)預(yù)90“兩上兩下”的預(yù)算管理過(guò)程高管層事業(yè)部/職能部門(mén)2周2周3周2周時(shí)間分配各部門(mén)上報(bào)業(yè)務(wù)總結(jié)、明年業(yè)績(jī)預(yù)期與粗預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)批示下達(dá)目標(biāo)，下發(fā)詳細(xì)的預(yù)算表單各個(gè)部門(mén)上報(bào)詳細(xì)工作計(jì)劃和預(yù)算審批下發(fā)預(yù)算C部門(mén)業(yè)務(wù)總結(jié)、明年業(yè)績(jī)預(yù)期與粗預(yù)算總結(jié)/計(jì)劃模板及所附表單B預(yù)算啟動(dòng)D高管與業(yè)務(wù)部門(mén)討論業(yè)務(wù)發(fā)展重點(diǎn)與相關(guān)業(yè)務(wù)目標(biāo)E各部門(mén)編制詳細(xì)的計(jì)劃與預(yù)算

F財(cái)務(wù)部匯總數(shù)據(jù)，編制預(yù)算A預(yù)算準(zhǔn)備財(cái)務(wù)預(yù)算表單七、預(yù)算信息系統(tǒng)“兩上兩下”的預(yù)算管理過(guò)程高管層事業(yè)部/職能部門(mén)2周2周3周91五、預(yù)算預(yù)備費(fèi)的設(shè)立與使用七、預(yù)算信息系統(tǒng)五、預(yù)算預(yù)備費(fèi)的設(shè)立與使用七、預(yù)算信息系統(tǒng)92預(yù)算管控的三個(gè)層次七、預(yù)算信息系統(tǒng)預(yù)算管控的三個(gè)層次七、預(yù)算信息系統(tǒng)931、預(yù)算預(yù)備費(fèi)1、用途預(yù)備費(fèi)用于無(wú)法預(yù)測(cè)的非常規(guī)預(yù)算外項(xiàng)目的控制，主要用于大金額的企業(yè)外部非環(huán)境的變化而產(chǎn)生的項(xiàng)目支出。2、設(shè)立范圍系統(tǒng)對(duì)“預(yù)備費(fèi)”的設(shè)立是開(kāi)放式的，任何一個(gè)單元均有該項(xiàng)目（但必須設(shè)置到【公司領(lǐng)導(dǎo)】責(zé)任單元）。但所有單元均不填報(bào)該項(xiàng)預(yù)算，集團(tuán)對(duì)該項(xiàng)目的填報(bào)審批一體化。3、使用范圍系統(tǒng)設(shè)定能夠使用預(yù)備費(fèi)的責(zé)任單元。設(shè)定能夠使用時(shí)該責(zé)任單元才能夠使用預(yù)備費(fèi)。七、預(yù)算信息系統(tǒng)1、預(yù)算預(yù)備費(fèi)1、用途七、預(yù)算信息系統(tǒng)944、使用流程單元預(yù)算員填寫(xiě)《預(yù)算使用單》并在〖事由說(shuō)明〗中注明是“使用預(yù)算預(yù)備費(fèi)”相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)會(huì)簽集團(tuán)系統(tǒng)管理員設(shè)定預(yù)算預(yù)備費(fèi)使用金額和使用范圍集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)審批單元系統(tǒng)管理員添加預(yù)算項(xiàng)目明細(xì)編碼和預(yù)算名稱，并將編碼及名稱寫(xiě)在《預(yù)算使用單上》預(yù)算員到相關(guān)財(cái)務(wù)部門(mén)報(bào)銷七、預(yù)算信息系統(tǒng)4、使用流程單元預(yù)算員填寫(xiě)《預(yù)算使用單》并在〖事由說(shuō)明〗中注955、控制要點(diǎn)5.1集團(tuán)系統(tǒng)管理員對(duì)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)（或授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)）批準(zhǔn)的動(dòng)用預(yù)備費(fèi)項(xiàng)目要在對(duì)應(yīng)的基層單元內(nèi)的“預(yù)備費(fèi)”項(xiàng)目申請(qǐng)中親自錄入提交保存后，才能執(zhí)行；如果不錄入就無(wú)法執(zhí)行，先錄入后執(zhí)行?！绢A(yù)備費(fèi)預(yù)算項(xiàng)目明細(xì)只有集團(tuán)系統(tǒng)管理員才能填報(bào)，并執(zhí)行報(bào)批一體化】5.2報(bào)銷申請(qǐng)單中必須列明預(yù)算的相關(guān)信息，根據(jù)這些信息會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)將自動(dòng)在預(yù)算管理中搜索實(shí)證，實(shí)證通過(guò)才可制作會(huì)計(jì)憑證。七、預(yù)算信息系統(tǒng)5、控制要點(diǎn)5.1集團(tuán)系統(tǒng)管理員對(duì)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)（或授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)）批準(zhǔn)96六、預(yù)算準(zhǔn)備金的設(shè)立與使用七、預(yù)算信息系統(tǒng)六、預(yù)算準(zhǔn)備金的設(shè)立與使用七、預(yù)算信息系統(tǒng)972、預(yù)算準(zhǔn)備金1、用途用于預(yù)算外常規(guī)項(xiàng)目的支出，包括“金額不足”和“項(xiàng)目不全”兩類情況。常規(guī)項(xiàng)目是指可預(yù)見(jiàn)項(xiàng)目。2、設(shè)立范圍由集團(tuán)決定設(shè)立范圍，目前系統(tǒng)對(duì)該項(xiàng)目的設(shè)立是開(kāi)放式的，任何一個(gè)單元均可設(shè)置該項(xiàng)目，但必須設(shè)置到【公司領(lǐng)導(dǎo)】責(zé)任單元。3、使用范圍系統(tǒng)設(shè)定能夠使用準(zhǔn)備金的責(zé)任單元。設(shè)定能夠使用時(shí)該責(zé)任單元才能夠使用準(zhǔn)備金。七、預(yù)算信息系統(tǒng)2、預(yù)算準(zhǔn)備金1、用途七、預(yù)算信息系統(tǒng)984、使用流程單元預(yù)算員填寫(xiě)《預(yù)算使用單》并在〖事由說(shuō)明〗中注明是“金額不足”還是“項(xiàng)目不全”提交有權(quán)批準(zhǔn)準(zhǔn)備金的領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)預(yù)算員持單到財(cái)務(wù)部門(mén)報(bào)銷金額不足單元系統(tǒng)管理員添加預(yù)算項(xiàng)目明細(xì)和預(yù)算名稱，并將編碼及名稱寫(xiě)在《預(yù)算使用單上》項(xiàng)目不全七、預(yù)算信息系統(tǒng)4、使用流程單元預(yù)算員填寫(xiě)《預(yù)算使用單》并在〖事由說(shuō)明〗中注995、控制要點(diǎn)5.1“項(xiàng)目不全”的控制預(yù)算系統(tǒng)中，沒(méi)有預(yù)算項(xiàng)目明細(xì)，則無(wú)法執(zhí)行。單元系統(tǒng)管理員需根據(jù)批準(zhǔn)使用準(zhǔn)備金的事項(xiàng)，在預(yù)算管理系統(tǒng)中，在對(duì)應(yīng)的基層單元內(nèi)親自進(jìn)行無(wú)項(xiàng)目添加項(xiàng)目明細(xì)，提交保存后，才能執(zhí)行；如果不錄入就無(wú)法執(zhí)行，先錄入后執(zhí)行?？梢缘玫捷^好的控制。5.2金額不足的控制“支出申請(qǐng)單”中預(yù)算來(lái)源中有領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)意見(jiàn)，財(cái)務(wù)人員即可在會(huì)計(jì)系統(tǒng)生成憑證，但“準(zhǔn)備金”超出使用計(jì)劃時(shí)，系統(tǒng)自動(dòng)識(shí)別使之無(wú)法報(bào)銷制單。由于準(zhǔn)備金也屬于預(yù)算的組成部分，所以系統(tǒng)僅控制準(zhǔn)備金的總量和進(jìn)度，基本上能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)算管理的管控意義。七、預(yù)算信息系統(tǒng)5、控制要點(diǎn)5.1“項(xiàng)目不全”的控制七、預(yù)算信息系統(tǒng)100七、預(yù)算的執(zhí)行與考核七、預(yù)算信息系統(tǒng)七、預(yù)算的執(zhí)行與考核七、預(yù)算信息系統(tǒng)101預(yù)算的執(zhí)行和考評(píng)是預(yù)算的關(guān)鍵戰(zhàn)略計(jì)劃預(yù)算績(jī)效考核預(yù)算是鏈接戰(zhàn)略與績(jī)效考核的橋梁！信息反饋預(yù)算考評(píng)預(yù)算執(zhí)行確定落實(shí)控制實(shí)施預(yù)算編制符合要求證保下達(dá)執(zhí)行達(dá)成推動(dòng)實(shí)現(xiàn)激勵(lì)優(yōu)化比較分析總結(jié)改進(jìn)獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)預(yù)算調(diào)整目標(biāo)確定預(yù)算管理是一個(gè)循環(huán)！七、預(yù)算信息系統(tǒng)預(yù)算的執(zhí)行和考評(píng)是預(yù)算的關(guān)鍵戰(zhàn)略計(jì)劃預(yù)算績(jī)效預(yù)算是鏈接戰(zhàn)略與102八、預(yù)算軟件如何與財(cái)務(wù)軟件無(wú)縫鏈接提升預(yù)算的管控能力七、預(yù)算信息系統(tǒng)八、預(yù)算軟件如何與財(cái)務(wù)軟件無(wú)縫鏈接七、預(yù)算信息系統(tǒng)1031、預(yù)算執(zhí)行1、預(yù)算使用單

七、預(yù)算信息系統(tǒng)1、預(yù)算執(zhí)行1、預(yù)算使用單七、預(yù)算信息系統(tǒng)104預(yù)算使用流程預(yù)算員填制《預(yù)算使用單》

根據(jù)預(yù)算使用情況本單元領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行簽字

到單元財(cái)務(wù)部辦理相關(guān)事項(xiàng)財(cái)務(wù)人員在財(cái)務(wù)軟件中輸入預(yù)算使用單首先在OBS中查詢可用預(yù)算有無(wú)預(yù)算明細(xì)，然后根據(jù)情況預(yù)算員填列《預(yù)算使用單》在OBS預(yù)算管理系統(tǒng)中進(jìn)行控制和確認(rèn)預(yù)算能否使用，如果超預(yù)算系統(tǒng)自動(dòng)提示發(fā)出請(qǐng)求返回信息生成記帳憑證(如果輸入錯(cuò)誤采用刪除憑證,修改預(yù)算使用單，然后再生成憑證)在OBS預(yù)算管理系統(tǒng)中進(jìn)行預(yù)算的修改和統(tǒng)計(jì)返回信息辦理相關(guān)手，無(wú)項(xiàng)目時(shí)先添加明細(xì)項(xiàng)目，僅用于動(dòng)用準(zhǔn)備金和預(yù)備費(fèi)七、預(yù)算信息系統(tǒng)預(yù)算使用流程預(yù)算員填制《預(yù)算使用單》根據(jù)預(yù)算使用情況到105（1）預(yù)算使用單填寫(xiě)（預(yù)算準(zhǔn)備金或預(yù)算預(yù)備費(fèi)）

七、預(yù)算信息系統(tǒng)（1）預(yù)算使用單填寫(xiě)（預(yù)算準(zhǔn)備金或預(yù)算預(yù)備費(fèi)）七、預(yù)算信息系106（2）預(yù)算使用單錄入流程切換組織

預(yù)算使用單

新增《預(yù)算使用單》

提交《預(yù)算使用單》

七、預(yù)算信息系統(tǒng)（2）預(yù)算使用單錄入流程切換組織預(yù)算使用單新增《預(yù)算使107（3）預(yù)算使用單錄入七、預(yù)算信息系統(tǒng)（3）預(yù)算使用單錄入七、預(yù)算信息系統(tǒng)108（4）生成憑證流程選中需要生成憑證的《預(yù)算使用單》，可選多條。點(diǎn)擊[生成憑證]

生成憑證，扣減相關(guān)預(yù)算

注：1、生成的憑證只能刪除，不能修改。2、提交《預(yù)算使用單》后，盡快生成憑證。

七、預(yù)算信息系統(tǒng)（4）生成憑證流程選中需要生成憑證的《預(yù)算使用單》，可選多條109（5）刪除憑證流程選中需要?jiǎng)h除憑證的《預(yù)算使用單》，可選多條。點(diǎn)擊[刪除憑證]

刪除憑證，回算相關(guān)預(yù)算

點(diǎn)擊[生成憑證]

生成憑證，扣減相關(guān)預(yù)算

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七、預(yù)算信息系統(tǒng)（5）刪除憑證流程選中需要?jiǎng)h除憑證的《預(yù)算使用單》，可選多條1102、預(yù)算考核體系按預(yù)算類型設(shè)置權(quán)重按預(yù)算項(xiàng)目設(shè)置階梯式評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)考核總得分模塊得分預(yù)算項(xiàng)目得分七、預(yù)算信息系統(tǒng)2、預(yù)算考核體系按預(yù)算類型設(shè)置權(quán)重按預(yù)算項(xiàng)目設(shè)置階梯式評(píng)分標(biāo)111九、OBS全面預(yù)算管理軟件管控講解七、預(yù)算信息系統(tǒng)九、OBS全面預(yù)算管理軟件管控講解七、預(yù)算信息系統(tǒng)112七、預(yù)算信息系統(tǒng)（二）預(yù)算信息系統(tǒng)（OBS）實(shí)例分享七、預(yù)算信息系統(tǒng)（二）預(yù)算信息系統(tǒng)（OBS）實(shí)例分享113謝謝大家！

順祝大家工作愉快！謝謝大家！

順祝大家工作愉快！114中國(guó)前沿的預(yù)算培訓(xùn)課程:

效益型全面預(yù)算管理主講人：張寅(教授)2013年10月中國(guó)前沿的預(yù)算培訓(xùn)課程:

課程目錄一、如何理解真正的全面預(yù)算管理二、如何建立高效的預(yù)算管理組織三、誰(shuí)來(lái)做預(yù)算四、編制預(yù)算的思路及方法五、預(yù)算與績(jī)效考核六、預(yù)算的執(zhí)行與控制七、預(yù)算信息系統(tǒng)課程目錄一、如何理解真正的全面預(yù)算管理116一、如何理解真正的全面預(yù)算管理

本章的主要內(nèi)容：（一）預(yù)算之“癢”與預(yù)算之“痛”

（二）計(jì)劃為什么不是預(yù)算（三）全面預(yù)算管理的中心任務(wù)

（四）全面預(yù)算管理的成功要素一、如何理解真正的全面預(yù)算管理

本章的主要內(nèi)容：117一、如何理解真正的全面預(yù)算管理

（一）預(yù)算之“癢”與預(yù)算之“痛”

：1、預(yù)算編制過(guò)程過(guò)于耗時(shí)、成本太高，基本是財(cái)務(wù)部門(mén)在包辦；2、預(yù)算管理缺乏彈性，對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)遲鈍；3、事實(shí)上，預(yù)算沒(méi)有很好地支持公司的戰(zhàn)略，甚至與之產(chǎn)生沖突；4、預(yù)算管理中存在許多非增值性的流程，缺乏效率；5、預(yù)算更多地注重成本的減少，而不夠注重價(jià)值的增加；6、預(yù)算管理中只是強(qiáng)調(diào)上下級(jí)的垂直命令與控制；一、如何理解真正的全面預(yù)算管理

（一）預(yù)算之“癢”與預(yù)算之“118一、如何理解真正的全面預(yù)算管理（一）預(yù)算之“癢”與預(yù)算之“痛”

（續(xù)）：7、預(yù)算管理缺乏創(chuàng)新意識(shí)，如沒(méi)有隨著組織架構(gòu)的改變而改變；8、預(yù)算管理中存在許多“不正當(dāng)”的行為；9、缺乏預(yù)算調(diào)整機(jī)制，預(yù)算制定后幾乎不再進(jìn)行修改；10、作為預(yù)算編制基礎(chǔ)的許多假設(shè)尚未得到充分地論證；11、人為設(shè)置部門(mén)之間的障礙，缺乏必要的知識(shí)共享；12、預(yù)算管理中公司管理層所作的許多決策使員工感到缺乏重視。一、如何理解真正的全面預(yù)算管理（一）預(yù)算之“癢”與預(yù)算之“痛119一、如何理解真正的全面預(yù)算管理（二）計(jì)劃為什么不是預(yù)算：聯(lián)系：全面預(yù)算必須與企業(yè)的戰(zhàn)略和長(zhǎng)期計(jì)劃設(shè)立的目標(biāo)保持一致。區(qū)別：1、全面預(yù)算是短期經(jīng)營(yíng)預(yù)算，預(yù)算期通常是一年；而長(zhǎng)期計(jì)劃涵蓋了較長(zhǎng)的時(shí)間，如3年—5年。2、全面預(yù)算的對(duì)象主要是責(zé)任中心，而長(zhǎng)期計(jì)劃則更多地以戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位、項(xiàng)目、活動(dòng)或生產(chǎn)線為對(duì)象。一、如何理解真正的全面預(yù)算管理（二）計(jì)劃為什么不是預(yù)算：120一、如何理解真正的全面預(yù)算管理注釋1、預(yù)算涵義：預(yù)算是一種系統(tǒng)方法，用來(lái)分配企業(yè)的財(cái)務(wù)、實(shí)物和人力資源，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)可以通過(guò)預(yù)算來(lái)監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，有助于控制開(kāi)支，并預(yù)測(cè)企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤(rùn)。預(yù)算本身不是目的，是充當(dāng)一種在公司戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)績(jī)效之間聯(lián)系的工具。預(yù)算體系在分配資源的基礎(chǔ)上，衡量與監(jiān)控企業(yè)及各部門(mén)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，以確保最終實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。

預(yù)算作為一種管理工具的全面預(yù)算管理，是公司治理結(jié)構(gòu)下的游戲規(guī)則。一、如何理解真正的全面預(yù)算管理注釋1、預(yù)算涵義：121一、如何理解真正的全面預(yù)算管理注釋2、預(yù)算具有的特點(diǎn)：預(yù)算是一種整體的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃；預(yù)算是以財(cái)務(wù)數(shù)字表達(dá)對(duì)未來(lái)的預(yù)測(cè)；未來(lái)的預(yù)期是一特定的計(jì)劃（包含長(zhǎng)期、中期及短期）；預(yù)算的主體為一組織；預(yù)算包括一切財(cái)務(wù)收入及支出；預(yù)算的表達(dá)相當(dāng)有系統(tǒng)，以便于分析比較；預(yù)算須經(jīng)相關(guān)機(jī)構(gòu)審議通過(guò)；預(yù)算是執(zhí)行的準(zhǔn)則；預(yù)算是一書(shū)面文件。一、如何理解真正的全面預(yù)算管理注釋2、預(yù)算具有的特點(diǎn)：122一、如何理解真正的全面預(yù)算管理注釋3：預(yù)算目標(biāo)：預(yù)算目標(biāo)是公司戰(zhàn)略目標(biāo)在本期內(nèi)的財(cái)務(wù)具體化，公司戰(zhàn)略是預(yù)算管理的目標(biāo)導(dǎo)向，引導(dǎo)年度預(yù)算目標(biāo)的確定；年度預(yù)算目標(biāo)強(qiáng)調(diào)可操作性，必須能通過(guò)預(yù)算編制體現(xiàn)出來(lái)。（1）目標(biāo)確定原則市場(chǎng)原則股東期望原則充分挖潛資產(chǎn)盈利能力原則（2）四大預(yù)算目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)目標(biāo)市場(chǎng)目標(biāo)創(chuàng)新目標(biāo)一、如何理解真正的全面預(yù)算管理注釋3：預(yù)算目標(biāo)：123一、如何理解真正的全面預(yù)算管理（三）全面預(yù)算管理的中心任務(wù)：1、預(yù)算管理不只是專業(yè)職能部門(mén)的職責(zé)預(yù)算是一種公司整體規(guī)劃和動(dòng)態(tài)控制的管理方法，是對(duì)公司整體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的一系列量化的計(jì)劃安排；預(yù)算的有效推行將為公司各下屬單位確定了具體可行的努力目標(biāo)，同時(shí)也建立了必須共同遵守的行為規(guī)范；預(yù)算是執(zhí)行戰(zhàn)略過(guò)程中進(jìn)行管理監(jiān)控的基準(zhǔn)和參照；也是企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的基礎(chǔ)和比較對(duì)象；預(yù)算管理的過(guò)程就是企業(yè)目標(biāo)分解、實(shí)施、控制和實(shí)現(xiàn)的過(guò)程。一、如何理解真正的全面預(yù)算管理（三）全面預(yù)算管理的中心任務(wù)：124一、如何理解真正的全面預(yù)算管理

（三）全面預(yù)算管理的中心任務(wù)（續(xù)）：

2、預(yù)算管理是一個(gè)系統(tǒng)工程預(yù)算管理以公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和基本策略為原則，以良好的組織架構(gòu)、明確的職責(zé)分工和權(quán)限劃分以及完善的流程為基礎(chǔ)。3、預(yù)算管理是計(jì)劃未來(lái)工作的過(guò)程在編制預(yù)算的過(guò)程中以公司各下屬單位的各種計(jì)劃為基礎(chǔ)。預(yù)算是工作計(jì)劃的量化體現(xiàn)，同時(shí)也促進(jìn)工作計(jì)劃目標(biāo)明確并且相互銜接。一、如何理解真正的全面預(yù)算管理（三）全面預(yù)算管理的中心任務(wù)125一、如何理解真正的全面預(yù)算管理注釋1、預(yù)算管理的動(dòng)因：管理的迫切需要；企業(yè)資本經(jīng)營(yíng)機(jī)制運(yùn)行的必然需要；公司治理結(jié)構(gòu)下的“游戲規(guī)則”之一；是業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲的標(biāo)準(zhǔn)以及激勵(lì)和約束制度的重心。一、如何理解真正的全面預(yù)算管理注釋1、預(yù)算管理的動(dòng)因：126一、如何理解真正的全面預(yù)算管理注釋2、預(yù)算管理的特征：一定是涉及未來(lái)的；一定涉及行動(dòng)；存在一個(gè)關(guān)于個(gè)人或團(tuán)體行動(dòng)原因的要素（管理是針對(duì)群體的）；以價(jià)值性為主的對(duì)資源的協(xié)調(diào)整合；是通過(guò)管理職能發(fā)揮作用的。

一、如何理解真正的全面預(yù)算管理注釋2、預(yù)算管理的特征：127一、如何理解真正的全面預(yù)算管理注釋3、預(yù)算管理的目標(biāo)：預(yù)算通過(guò)企業(yè)資金、信息的整合，明確適度的分權(quán)、授權(quán)、戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等來(lái)實(shí)現(xiàn)資源合理配置，作業(yè)高度協(xié)同，戰(zhàn)略有效實(shí)施，經(jīng)營(yíng)持續(xù)改善，價(jià)值穩(wěn)步增加的目標(biāo)。一、如何理解真正的全面預(yù)算管理注釋3、預(yù)算管理的目標(biāo)：128一、如何理解真正的全面預(yù)算管理（四）全面預(yù)算管理的成功要素：1、確保一切活動(dòng)受控于預(yù)算以貨幣計(jì)價(jià)的一切資源均為預(yù)算控制對(duì)象（全面性）；只有納入預(yù)算的資源才可進(jìn)入運(yùn)作（唯一性）；進(jìn)入運(yùn)作的資源應(yīng)接受事先審核（事前控制）；跟蹤重要投入資源的過(guò)程和產(chǎn)出（過(guò)程控制）；重要性控制：80/20原則；預(yù)算是邊界約束下的預(yù)期；預(yù)算編制過(guò)程就是資源配置過(guò)程；預(yù)算控制是經(jīng)營(yíng)過(guò)程的價(jià)值鏈控制（投入產(chǎn)出控制）。一、如何理解真正的全面預(yù)算管理（四）全面預(yù)算管理的成功要素129一、如何理解真正的全面預(yù)算管理（四）全面預(yù)算管理的成功要素（續(xù)）：

2、預(yù)算是控制，而非壓制過(guò)程：介入業(yè)務(wù)活動(dòng)的控制是預(yù)算存在的唯一形式

在過(guò)程中修正（預(yù)算編制與調(diào)整）；在過(guò)程中控制資源價(jià)值（資源運(yùn)用）；在過(guò)程中控制價(jià)值目標(biāo)（投入產(chǎn)出）；預(yù)算控制滲透在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中，確保業(yè)務(wù)活動(dòng)按既定的游戲規(guī)則行事。一、如何理解真正的全面預(yù)算管理（四）全面預(yù)算管理的成功要素（130一、如何理解真正的全面預(yù)算管理注釋1、預(yù)算管理的環(huán)境：公司治理結(jié)構(gòu)；公司管理哲學(xué)和企業(yè)文化；組織結(jié)構(gòu)（董事會(huì)、預(yù)算管理委員會(huì)）等；授權(quán)和分配責(zé)任方式；健全的公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算體系；管理基礎(chǔ)工作；內(nèi)部審計(jì)；人事政策；外部影響。一、如何理解真正的全面預(yù)算管理注釋1、預(yù)算管理的環(huán)境：131二、如何建立高效的預(yù)算管理組織本章的主要內(nèi)容：（一）誰(shuí)來(lái)操控預(yù)算這條“船”

（二）什么樣的組織架構(gòu)適合全面預(yù)算管理（三）預(yù)算管理的組織架構(gòu)（四）預(yù)算管理委員會(huì)的職責(zé)二、如何建立高效的預(yù)算管理組織本章的主要內(nèi)容：132二、如何建立高效的預(yù)算管理組織（一）誰(shuí)來(lái)操控預(yù)算這條“船”

：預(yù)算管理機(jī)制，指預(yù)算管理體系結(jié)構(gòu)及所要發(fā)揮的功能以及兩者間的關(guān)系。

其形成基礎(chǔ)是預(yù)算管理體系所確定的企業(yè)內(nèi)部權(quán)責(zé)利結(jié)構(gòu)；其作用對(duì)象是企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任主體（預(yù)算單位或投資中心、利潤(rùn)中心、成本中心和費(fèi)用中心）；其作用形式是通過(guò)對(duì)責(zé)任主體權(quán)責(zé)利的確定和明確，使責(zé)任主體產(chǎn)生利益動(dòng)力和責(zé)任約束；其作用目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。二、如何建立高效的預(yù)算管理組織（一）誰(shuí)來(lái)操控預(yù)算這條“船”

133注釋1、全面預(yù)算管理的功能全面預(yù)算管理：涉及企業(yè)管理各個(gè)層次全面預(yù)算管理與責(zé)任預(yù)算相配合，建立一套分解到各部門(mén)的考核指標(biāo)體系，使預(yù)算管理與績(jī)效考核體系有機(jī)結(jié)合，從而有效保證公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)通過(guò)定期分析與總結(jié)責(zé)任成本報(bào)告，使之成為及時(shí)監(jiān)督各部門(mén)活動(dòng)的依據(jù)，也成為各部門(mén)自我約束的價(jià)值尺度將公司總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)通過(guò)預(yù)算劃分到不同責(zé)任中心，明確各責(zé)任中心的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)目標(biāo)利用預(yù)算管理控制、激勵(lì)及評(píng)價(jià)等功能的綜合性特征貫徹企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略通過(guò)建立多層次責(zé)任中心，明確控制與考核的對(duì)象注釋1、全面預(yù)算管理的功能全面預(yù)算管理：涉及企業(yè)管理各個(gè)層次134二、如何建立高效的預(yù)算管理組織（二）什么樣的組織架構(gòu)適合全面預(yù)算管理：二、如何建立高效的預(yù)算管理組織（二）什么樣的組織架構(gòu)適合全面135二、如何建立高效的預(yù)算管理組織（三）預(yù)算管理的組織架構(gòu)：董事會(huì)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃部門(mén)經(jīng)理層戰(zhàn)略管理部預(yù)算管理委員會(huì)預(yù)算管理部各責(zé)任中心二、如何建立高效的預(yù)算管理組織（三）預(yù)算管理的組織架構(gòu)：136二、如何建立高效的預(yù)算管理組織（四）預(yù)算管理委員會(huì)的職責(zé)：機(jī)構(gòu)隸屬關(guān)系主要職責(zé)戰(zhàn)略管理委員會(huì)董事會(huì)負(fù)責(zé)戰(zhàn)略方案的審議、風(fēng)險(xiǎn)關(guān)注、實(shí)施評(píng)估（審議批準(zhǔn)權(quán)、評(píng)估權(quán)）戰(zhàn)略管理部經(jīng)理層負(fù)責(zé)戰(zhàn)略分析、提出初步戰(zhàn)略方案、日常戰(zhàn)略管理。戰(zhàn)略管理原則三權(quán)分離：戰(zhàn)略論證：專家；戰(zhàn)略審議：董事會(huì)；戰(zhàn)略實(shí)施：經(jīng)理層二、如何建立高效的預(yù)算管理組織（四）預(yù)算管理委員會(huì)的職責(zé)：機(jī)137二、如何建立高效的預(yù)算管理組織預(yù)算管理委員會(huì)主要職責(zé)董事長(zhǎng)或總經(jīng)理任主任，由財(cái)務(wù)總監(jiān)、副總經(jīng)理、主要職能部門(mén)負(fù)責(zé)人等人員組成。

審議通過(guò)有關(guān)預(yù)算管理制度；組織有關(guān)部門(mén)或聘請(qǐng)有關(guān)專家進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)；

審議通過(guò)預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算編制方法和程序；審查整體預(yù)算方案及各部門(mén)編制的預(yù)算草案；協(xié)調(diào)和解決預(yù)算編制過(guò)程中的矛盾；將經(jīng)過(guò)審查的預(yù)算提交董事會(huì)審批，董事會(huì)通過(guò)后下達(dá)正式預(yù)算；檢查、監(jiān)督和分析預(yù)算執(zhí)行情況，提出改善措施；

提出修訂和調(diào)整預(yù)算的建議，對(duì)于預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的矛盾進(jìn)行調(diào)解和仲裁；審定公司年度決算，并提出考核獎(jiǎng)懲意見(jiàn)。二、如何建立高效的預(yù)算管理組織預(yù)算管理委員會(huì)主要職責(zé)董事長(zhǎng)或138二、如何建立高效的預(yù)算管理組織預(yù)算管理部主要職責(zé)獨(dú)立設(shè)置或在財(cái)務(wù)部?jī)?nèi)設(shè)置（1）傳達(dá)預(yù)算的編制方針、程序、具體指導(dǎo)分廠、部門(mén)預(yù)算案的編制；（2）根據(jù)預(yù)算編制方針，對(duì)分廠、部門(mén)編制預(yù)算草案進(jìn)行初步審查、協(xié)調(diào)和平衡、匯總后編制集團(tuán)公司的預(yù)算案，一并報(bào)全面預(yù)算管理委員會(huì)審查；（3）在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，監(jiān)督、控制分廠、部門(mén)的預(yù)算執(zhí)行情況；（4）每期預(yù)算執(zhí)行完畢，及時(shí)形成預(yù)算執(zhí)行報(bào)告和預(yù)算差異分析報(bào)告，交全面預(yù)算管理委員會(huì)審議；（5）遇有特殊情況時(shí)，向全面預(yù)算管理委員會(huì)提出預(yù)算修正建議；（6）協(xié)助全面預(yù)算管理委員會(huì)協(xié)調(diào)、處理預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)的一些問(wèn)題。二、如何建立高效的預(yù)算管理組織預(yù)算管理部主要職責(zé)獨(dú)立設(shè)置或在139二、如何建立高效的預(yù)算管理組織責(zé)任中心主要職責(zé)投資中心利潤(rùn)中心成本費(fèi)用中心各責(zé)任中心第一負(fù)責(zé)人對(duì)本中心預(yù)算承擔(dān)第一責(zé)任。（1）提供編制預(yù)算的各項(xiàng)基礎(chǔ)資料；（2）編制本責(zé)任中心預(yù)算草案；（3）監(jiān)督本單位／部門(mén)預(yù)算的執(zhí)行情況并及時(shí)反饋；（4）根據(jù)內(nèi)部和外部環(huán)境變化提出預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)；（5）協(xié)調(diào)本單位／部門(mén)內(nèi)部資源及單位／部門(mén)之間的預(yù)算關(guān)系；（6）定期分析和考核本單位／部門(mén)預(yù)算執(zhí)行情況。二、如何建立高效的預(yù)算管理組織責(zé)任中心主要職責(zé)投資中心各責(zé)任140三、誰(shuí)來(lái)做預(yù)算本章的主要內(nèi)容：（一）預(yù)算的編制流程（二）財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)預(yù)算合適嗎（三）沒(méi)有“博弈”的預(yù)算編制實(shí)例三、誰(shuí)來(lái)做預(yù)算本章的主要內(nèi)容：141三、誰(shuí)來(lái)做預(yù)算（一）預(yù)算的編制流程：三、誰(shuí)來(lái)做預(yù)算（一）預(yù)算的編