全面預算管理概論課件

全面預算管理概述全面預算管理概述1內容提要全面預算管理發(fā)展簡述現(xiàn)代企業(yè)全面預算管理理論全面預算管理實務（預算編制、執(zhí)行控制、預算調整、預算反饋與考核）全面預算管理與企業(yè)戰(zhàn)略的關系內容提要全面預算管理發(fā)展簡述2全面預算發(fā)展預算（bugdet）的演變：原于法文“皮袋子”英國財政大臣在提出下一年度預算需求實常常打開自己攜帶的公文包，拿出下一年度的需求數(shù)字，這是預算制度的最初來源?，F(xiàn)代預算制度起源于英國，發(fā)揚于美國，最早應用于國家財政預算，而后推廣于企業(yè)組織。全面預算發(fā)展預算（bugdet）的演變：原于法文“皮袋子”3現(xiàn)代企業(yè)全面預算管理現(xiàn)代企業(yè)全面預算管理的定義：預算管理是資源整合預算是為了實現(xiàn)目標而采取的行動→行動又必須消耗資源→帶來回報；回報大小決定于資源配比→決定于最小的資源供應（木桶理論）；整合資源：補短重于揚長，注重配比與協(xié)調總量，整體效能最大化。現(xiàn)代企業(yè)全面預算管理現(xiàn)代企業(yè)全面預算管理的定義：4預算管理是利益協(xié)調委托代理關系：股東大會→董事會→經(jīng)理層→中層→員工；委托代理關系的保證：約定利潤前提下的激勵與約束。預算管理是利益協(xié)調5預算管理是戰(zhàn)略延伸企業(yè)原則外部環(huán)境分析企業(yè)優(yōu)劣勢分析企業(yè)戰(zhàn)略長中期預算（項目預算）短期預算預算實施預算考評預算管理是戰(zhàn)略延伸企業(yè)原則外部環(huán)境分析企業(yè)優(yōu)劣勢分析企業(yè)戰(zhàn)略6全面預算管理體系主營業(yè)務業(yè)務流非主營業(yè)務資本性投資資金流財務收支會計系統(tǒng)信息流管理系統(tǒng)會計系統(tǒng)人力資源流管理系統(tǒng)全面預算管理業(yè)務預算投資預算資金預算利潤預算薪酬預算費用預算全面預算管理體系主營業(yè)務業(yè)務流非主營業(yè)務資本性投資資金7全面預算管理在國內外企業(yè)的應用情況1、國外發(fā)展現(xiàn)狀美國從20世紀30年代開始使用全面預算，最早在通用公司和杜邦公司。90%以上的大公司都應用全面預算管理。2、國內發(fā)展現(xiàn)狀上個世紀末，本世紀初開始使用，最早引入全面預算管理的企業(yè)山東樂華集團（1988年以利潤為導向的全面預算管理）中國化工進出口總公司，上海寶山鋼鐵集團3、發(fā)電行業(yè)南京華能電廠北京國華電力全面預算管理在國內外企業(yè)的應用情況1、國外發(fā)展現(xiàn)狀8杜邦指標體系權益凈利率權益乘數(shù)資產凈利率銷售凈利率總資產周轉率××凈利潤銷售收入資產總額銷售收入÷÷銷售收入銷售成本所得稅其他利潤＋－－長期資產流動資產財務費用管理費用銷售費用制造成本其他流動資產存貨應收帳款現(xiàn)金及有價證券杜邦指標體系權益凈利率權益乘數(shù)資產凈利率銷售凈利率總資產周轉9卡普蘭的平衡記分卡1、財務指標2、內部營運質量3、外部客戶滿意程度4、企業(yè)學習與成長卡普蘭的平衡記分卡1、財務指標10全面預算管理的特點全面預算管理的核心在于“全面”二字全員參與，兩層含義，預算目標的層層分解，部門協(xié)調科學配置資源。全部經(jīng)營活動，企業(yè)經(jīng)營活動的全部活動都在預算范圍之中，包括業(yè)務預算、資金預算、人力資源預算、財務預算等等全程，預算管理全程化，從分解企業(yè)戰(zhàn)略計劃，確定預算目標，預算編制，執(zhí)行控制、信息反饋，預算考核形成閉環(huán)的螺旋上升的通道，促進企業(yè)管理水平的提高。全面預算管理的特點全面預算管理的核心在于“全面”二字11全面預算管理的功能特點規(guī)劃功能1、制定企業(yè)目標及政策，對目標分解加以數(shù)量化，使企業(yè)的目標和政策能具體的體現(xiàn)。2、有助于預測企業(yè)未來的機會和威脅，通過對未來經(jīng)營內外部環(huán)境的模擬預測可能存在的各種機會與風險，將財務風險、經(jīng)營風險降至最低。3、能促使企業(yè)資源的合理配置和有效利用，企業(yè)追求的是利益的最大化，可以說企業(yè)的目標是無限的，但是可供企業(yè)是用的資源是有限的，通過合理配置有效利用有限的資源，以最低的耗用實現(xiàn)最大的產出。全面預算管理的功能特點規(guī)劃功能12控制功能1、以既定的目標執(zhí)行，預算管理能夠反映和控制經(jīng)營活動是否偏離的企業(yè)目標，隨時進行糾偏。2、通過信息反饋，了解企業(yè)經(jīng)營活動中所遇到的障礙和問題，通過分析預算差異，查找原因，找出解決辦法。3、避免浪費和無效率的產生，通過預算及小考核的實施，使每一個部門和員工對所能支配的資源的進行合理的使用，將浪費和經(jīng)營不力因素減小到最低程度4、作為今后規(guī)劃的依據(jù)，今天的偏差是明日改進的依據(jù)?？刂乒δ?3溝通功能1、減少預算執(zhí)行的障礙，預算的全員參與。決策層、制定層、執(zhí)行層充分溝通達成預算的共識。2、促進預算目標的達成，通過預算編制，使決策層了解預算執(zhí)行層的需求和意見，執(zhí)行層了解決策層的期望和要求，通過溝通和了解，促使共同努力達成預算目標。激勵功能1、全員參與預算，激勵員工2、目標明確，獎勵分明。溝通功能14反對的聲音1、“業(yè)務變化太快”2、“沒時間做預算”3、“我們太小不需要預算”4、“我們沒有資源或人”無盡的垃圾預算韋爾奇：預算現(xiàn)在成了制約美國企業(yè)發(fā)展的障礙。反對的聲音1、“業(yè)務變化太快”無盡的垃圾預算韋爾奇：預算現(xiàn)在15做預算的道理：1、不斷地變化意味著你必須做預算，如果業(yè)務不變，就不需要編預算。2、預算在工作過程中節(jié)省時間，如果有效地做預算，就不會占用太多的時間。3、小公司承受錯誤的余地很小，因此好的預算很重要。4、如果公司人員有限，公司預算可以幫助你分配最有限的資源。做預算的道理：1、不斷地變化意味著你必須做預算，如果業(yè)務不16從企業(yè)競爭環(huán)境來看預算管理的重要性現(xiàn)代企業(yè)處在激烈的市場競爭環(huán)境中，管理水平和創(chuàng)新能力的高低成為企業(yè)立于不敗境地的兩項法寶。案例：1、亞信集團，當韓影就任亞信財務總監(jiān)的第一天，她興沖沖向首席執(zhí)行官田溯寧索取上一年度的財務報告，想了解一些公司的基本狀況。然而，田的回答令她吃驚，“這正是我們需要你的原因”。整個公司不斷有新項目，到處都顯得忙忙碌碌，看上去公司很賺錢”，韓穎對亞信最初的印象就是如此。但是，當所有賬目結果出來后卻讓她震驚，亞信賬面上幾乎都是庫存和應收賬款，亞信人眼中輝煌的1997年居然是虧損。究其原因，就是以前亞信根本沒做過預算。所以沒人知道花了多少錢，也沒人去想做這些事情能給亞信帶來什么、融來的1800萬美元什么時候花完、花完了怎么辦、能否給投資人帶來什么回報，以后能否吸引更好的投資等等這些問題，好像大家都忙得顧不上這些，但這些恰恰是企業(yè)運作中最核心的問題。韓穎“拯救”亞信，用的方法極其平常，就是連老百姓都多少明白點兒的企業(yè)財務預算管理。從企業(yè)競爭環(huán)境來看預算管理的重要性現(xiàn)代企業(yè)處在激烈的市場競爭172、海大集團，8年的發(fā)展時間，快速擴張，從一個7、8個人，一臺攪拌機的小作坊發(fā)展到現(xiàn)在年銷售額20個億，擁有16家分公司的大公司，依靠的是什么，不斷地創(chuàng)新，集團擁有一批有10名博士領銜的研發(fā)團隊，每年投入大量的研發(fā)資金。促長肽的發(fā)現(xiàn)，新產品的研發(fā)，馴化肉食性魚類使用工業(yè)飼料，引導并發(fā)展市場，獲取高額利潤。2、海大集團，8年的發(fā)展時間，快速擴張，從一個7、8個人，一18完善的公司預算管理制度預算組織制度預算指標體系預算編制程序與方法體系預算監(jiān)控與調整制度預算報告制度預算考評制度公司預算管理制度體系框架完善的公司預算管理制度預算組織制度預算19建立各級預算組織體系明確各級責任中心（成本中心、費用中心、利潤中心）的責權利。建立預算指標體系，分析各級責任中心經(jīng)營活動，區(qū)別可控與不可控指標，建立預算指標體系。采用科學嚴謹?shù)姆椒ㄟM行預算編制和分解采取松緊適合的預算控制原則。暢通的信息反饋渠道，建立各級預算組織體系20預算管理流程預算管理流程21預算編制經(jīng)濟責任的博奕預算編制經(jīng)濟責任的博奕22預算編制過程

由上而下由下而上基層組織的預算支持上一級組織的目標通常超過一次循環(huán)首先確定企業(yè)在未來的經(jīng)營策略再完成具體的預算編制預算編制過程

由上而下23預算編制內容業(yè)務預算：1、經(jīng)營預算2、資本預算（投資預算）3、籌資預算財務預算：利潤預算（收入、成本、費用）先進流量預算資產負債預算預算編制內容業(yè)務預算：24預算編制的方法零基預算法增量預算固定預算彈性預算定期預算滾動預算預算編制的方法零基預算法25零基預算在編制成本費用預算時不考慮以往會計期間發(fā)生的費用項目和費用數(shù)額，而是以所有的預算支出以零為基礎，一切以實際需要和可能出發(fā)，逐項審議預算期間內各項開支是否合理，在綜合平衡的基礎上編制費用預算的一種方法。零基預算26增量預算，以基期成本費用水平為基礎，結合預算期業(yè)務量水平，通過調整原有費用項目和預算額編制的預算的方法。增量預算基于三種假設：1、現(xiàn)有的經(jīng)營活動是企業(yè)必須的2、原有的各項開支都是合理的3、增加費用是值得的增量預算，以基期成本費用水平為基礎，結合預算期業(yè)務量水平，通27滾動預算，滾動預算又稱永續(xù)預算，在預算編制時，將預算期和會計期間脫離開來，隨著預算的執(zhí)行不斷地延伸補充預算，逐期向后滾動，使預算永遠保持12個月的一種方法。滾動預算的優(yōu)點：及時性、準確性、連續(xù)性、穩(wěn)定性。逐月滾動、逐季滾動、混合滾動滾動預算，滾動預算又稱永續(xù)預算，在預算編制時，將預算期和會計282006年度預算1234567891011122006年度預算072345678910111212006年度預算07345678910111212｝｝第一次滾動第二次滾動逐月滾動2006年度預算1234567891011122006年度預292006年度預算第一季度第二季度第三季度第四季度1月2月3月總數(shù)總數(shù)總數(shù)2006年度預算07年第二季度作調整和修正第三季度第四季度第一季度4月5月6月總數(shù)總數(shù)總數(shù)｝預算執(zhí)行差異對比分析混合滾動2006年度預算第一季度第二季度第三季度第四季度1月2月3月30預算不是數(shù)字游戲，停留在預算數(shù)字編制的層面上的預算毫無意義；預算的執(zhí)行需要編制過程中形成方案、計劃來支撐；沒有業(yè)務計劃和方案的預算是空中樓閣，不具備操作性；預算不僅僅是財務部門的事情。預算不是數(shù)字游戲，停留在預算數(shù)字編制的層面上的預算毫無意義；31預算控制與執(zhí)行自我監(jiān)控他人監(jiān)控（預算委員會、財務總監(jiān)、相關職能部門如歸口管理部門等）預算控制與執(zhí)行32預算執(zhí)行過程中的控制實行授權管理，做到：１、企業(yè)所有人員不經(jīng)合法授權，不能行權；２、企業(yè)所有業(yè)務，不經(jīng)授權，不能執(zhí)行；３、經(jīng)營業(yè)務一經(jīng)授權，必須予以執(zhí)行。內容涉及：１、業(yè)務流。內控制度與預算運行的匹配。２、資金流。資金的使用與預算監(jiān)控的匹配如：資金監(jiān)控卡。付款、費用、收款。

預算執(zhí)行過程中的控制33公司預算的調整（一）預算調整的條件１、外部市場發(fā)生重大變化；２、企業(yè)內部資源發(fā)生重大變化３、增補臨時預算；４、國家政策發(fā)生重大變化５、預算單位主要管理、經(jīng)營人員變動６、公司內部調整７、突發(fā)事件公司預算的調整34（二）預算調整的權限及程序１、申請。預算單位向主管領導提出申請；主管領導同意后向預算工作組提交申請；預算工作組上報預算調整申請。２、審議。預算工作組審議后提交預算委員會３、批準。預算委員會審議批注后通知工作組并傳達預算執(zhí)行單位。（二）預算調整的權限及程序35公司預算執(zhí)行情況的反饋

方法：建立預算反饋報告制度１、報告制度核心：報告內容和時間頻度。２、反饋方式：（１）定期書面報告（２）例會制度。預算執(zhí)行單位、工作組、委員會描述差異；分析原因；提出下期工作計劃調整公司預算執(zhí)行情況的反饋36績效考評原則

１、可控原則

即考評主體所能控制的業(yè)務或因素，可控因素帶來的差異應該由預算主體負責，利益分配也應以此為前提。預算責任主體的構建原則：（1）干什么就管什么（2）責任可控（3）目標一致

績效考評原則37２、區(qū)分不同層級考評原則（１）公司高層管理者－－做正確的事戰(zhàn)略目標的實施、管理狀況（２）中層管理者－－把事做正確工作目標的完成（３）業(yè)務人員－－正確的做事計劃完成、責任履行?？荚u中關注過程中的規(guī)范性、主動性、責任性等關鍵行為。２、區(qū)分不同層級考評原則38沒有戰(zhàn)略的預算是沒有方向的；沒有預算的戰(zhàn)略是空洞的企業(yè)戰(zhàn)略中期規(guī)劃年度預算闡述企業(yè)最終目標制定中長期策略和方向，策略涵蓋市場、資源、產品、服務、科技，決定資源的高層次分配預算是對規(guī)劃的短期量化，操作性強的實施計劃和方案組成沒有戰(zhàn)略的預算是沒有方向的；沒有預算的戰(zhàn)略是空洞的企業(yè)戰(zhàn)略中39案例：用友集團企業(yè)戰(zhàn)略：成長為亞洲最大，世界前五軟件服務業(yè)企業(yè)，年銷售收入100億元；中期規(guī)劃：2007年發(fā)布的三年規(guī)劃，將通過戰(zhàn)略培植移動商務業(yè)務，成為該領域中國最大、世界第一的服務提供商年度經(jīng)營預算：不得而知（肯定會有的），各項產品收入水平、咨詢服務收入水平利潤水平、費用水平、科研投入水平，包括人力資源計劃、資金計劃、業(yè)務計劃。案例：用友集團40

公司戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略問題：

今天的核心業(yè)務明天的增長業(yè)務后天的種子業(yè)務財務要點：今天的錢哪里來？明天的成長保證如何準備長遠業(yè)務預算要點:現(xiàn)金流量資本性預算“風險”投資

核心競爭能力、比較優(yōu)勢、平衡管理企業(yè)戰(zhàn)略與財務預算公司戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略問題：財務要點41二、公司預算管理模式與公司發(fā)展目標要統(tǒng)一要確定公司在不同時期的預算重點：1、市場導入期－－以資本預算為重點（１）公司目標（２）預算管理模式2、市場成長期－－以銷售預算為核心（１）公司目標（２）預算管理模式3、市場成熟期－－以成本預算為核心（１）公司目標（２）預算管理模式4、市場衰退期－－以現(xiàn)金流量為核心（１）公司目標（２）預算管理模式全面預算管理概論課件42 謝謝大家！ 謝謝大家！43全面預算管理概述全面預算管理概述44內容提要全面預算管理發(fā)展簡述現(xiàn)代企業(yè)全面預算管理理論全面預算管理實務（預算編制、執(zhí)行控制、預算調整、預算反饋與考核）全面預算管理與企業(yè)戰(zhàn)略的關系內容提要全面預算管理發(fā)展簡述45全面預算發(fā)展預算（bugdet）的演變：原于法文“皮袋子”英國財政大臣在提出下一年度預算需求實常常打開自己攜帶的公文包，拿出下一年度的需求數(shù)字，這是預算制度的最初來源?，F(xiàn)代預算制度起源于英國，發(fā)揚于美國，最早應用于國家財政預算，而后推廣于企業(yè)組織。全面預算發(fā)展預算（bugdet）的演變：原于法文“皮袋子”46現(xiàn)代企業(yè)全面預算管理現(xiàn)代企業(yè)全面預算管理的定義：預算管理是資源整合預算是為了實現(xiàn)目標而采取的行動→行動又必須消耗資源→帶來回報；回報大小決定于資源配比→決定于最小的資源供應（木桶理論）；整合資源：補短重于揚長，注重配比與協(xié)調總量，整體效能最大化?，F(xiàn)代企業(yè)全面預算管理現(xiàn)代企業(yè)全面預算管理的定義：47預算管理是利益協(xié)調委托代理關系：股東大會→董事會→經(jīng)理層→中層→員工；委托代理關系的保證：約定利潤前提下的激勵與約束。預算管理是利益協(xié)調48預算管理是戰(zhàn)略延伸企業(yè)原則外部環(huán)境分析企業(yè)優(yōu)劣勢分析企業(yè)戰(zhàn)略長中期預算（項目預算）短期預算預算實施預算考評預算管理是戰(zhàn)略延伸企業(yè)原則外部環(huán)境分析企業(yè)優(yōu)劣勢分析企業(yè)戰(zhàn)略49全面預算管理體系主營業(yè)務業(yè)務流非主營業(yè)務資本性投資資金流財務收支會計系統(tǒng)信息流管理系統(tǒng)會計系統(tǒng)人力資源流管理系統(tǒng)全面預算管理業(yè)務預算投資預算資金預算利潤預算薪酬預算費用預算全面預算管理體系主營業(yè)務業(yè)務流非主營業(yè)務資本性投資資金50全面預算管理在國內外企業(yè)的應用情況1、國外發(fā)展現(xiàn)狀美國從20世紀30年代開始使用全面預算，最早在通用公司和杜邦公司。90%以上的大公司都應用全面預算管理。2、國內發(fā)展現(xiàn)狀上個世紀末，本世紀初開始使用，最早引入全面預算管理的企業(yè)山東樂華集團（1988年以利潤為導向的全面預算管理）中國化工進出口總公司，上海寶山鋼鐵集團3、發(fā)電行業(yè)南京華能電廠北京國華電力全面預算管理在國內外企業(yè)的應用情況1、國外發(fā)展現(xiàn)狀51杜邦指標體系權益凈利率權益乘數(shù)資產凈利率銷售凈利率總資產周轉率××凈利潤銷售收入資產總額銷售收入÷÷銷售收入銷售成本所得稅其他利潤＋－－長期資產流動資產財務費用管理費用銷售費用制造成本其他流動資產存貨應收帳款現(xiàn)金及有價證券杜邦指標體系權益凈利率權益乘數(shù)資產凈利率銷售凈利率總資產周轉52卡普蘭的平衡記分卡1、財務指標2、內部營運質量3、外部客戶滿意程度4、企業(yè)學習與成長卡普蘭的平衡記分卡1、財務指標53全面預算管理的特點全面預算管理的核心在于“全面”二字全員參與，兩層含義，預算目標的層層分解，部門協(xié)調科學配置資源。全部經(jīng)營活動，企業(yè)經(jīng)營活動的全部活動都在預算范圍之中，包括業(yè)務預算、資金預算、人力資源預算、財務預算等等全程，預算管理全程化，從分解企業(yè)戰(zhàn)略計劃，確定預算目標，預算編制，執(zhí)行控制、信息反饋，預算考核形成閉環(huán)的螺旋上升的通道，促進企業(yè)管理水平的提高。全面預算管理的特點全面預算管理的核心在于“全面”二字54全面預算管理的功能特點規(guī)劃功能1、制定企業(yè)目標及政策，對目標分解加以數(shù)量化，使企業(yè)的目標和政策能具體的體現(xiàn)。2、有助于預測企業(yè)未來的機會和威脅，通過對未來經(jīng)營內外部環(huán)境的模擬預測可能存在的各種機會與風險，將財務風險、經(jīng)營風險降至最低。3、能促使企業(yè)資源的合理配置和有效利用，企業(yè)追求的是利益的最大化，可以說企業(yè)的目標是無限的，但是可供企業(yè)是用的資源是有限的，通過合理配置有效利用有限的資源，以最低的耗用實現(xiàn)最大的產出。全面預算管理的功能特點規(guī)劃功能55控制功能1、以既定的目標執(zhí)行，預算管理能夠反映和控制經(jīng)營活動是否偏離的企業(yè)目標，隨時進行糾偏。2、通過信息反饋，了解企業(yè)經(jīng)營活動中所遇到的障礙和問題，通過分析預算差異，查找原因，找出解決辦法。3、避免浪費和無效率的產生，通過預算及小考核的實施，使每一個部門和員工對所能支配的資源的進行合理的使用，將浪費和經(jīng)營不力因素減小到最低程度4、作為今后規(guī)劃的依據(jù)，今天的偏差是明日改進的依據(jù)。控制功能56溝通功能1、減少預算執(zhí)行的障礙，預算的全員參與。決策層、制定層、執(zhí)行層充分溝通達成預算的共識。2、促進預算目標的達成，通過預算編制，使決策層了解預算執(zhí)行層的需求和意見，執(zhí)行層了解決策層的期望和要求，通過溝通和了解，促使共同努力達成預算目標。激勵功能1、全員參與預算，激勵員工2、目標明確，獎勵分明。溝通功能57反對的聲音1、“業(yè)務變化太快”2、“沒時間做預算”3、“我們太小不需要預算”4、“我們沒有資源或人”無盡的垃圾預算韋爾奇：預算現(xiàn)在成了制約美國企業(yè)發(fā)展的障礙。反對的聲音1、“業(yè)務變化太快”無盡的垃圾預算韋爾奇：預算現(xiàn)在58做預算的道理：1、不斷地變化意味著你必須做預算，如果業(yè)務不變，就不需要編預算。2、預算在工作過程中節(jié)省時間，如果有效地做預算，就不會占用太多的時間。3、小公司承受錯誤的余地很小，因此好的預算很重要。4、如果公司人員有限，公司預算可以幫助你分配最有限的資源。做預算的道理：1、不斷地變化意味著你必須做預算，如果業(yè)務不59從企業(yè)競爭環(huán)境來看預算管理的重要性現(xiàn)代企業(yè)處在激烈的市場競爭環(huán)境中，管理水平和創(chuàng)新能力的高低成為企業(yè)立于不敗境地的兩項法寶。案例：1、亞信集團，當韓影就任亞信財務總監(jiān)的第一天，她興沖沖向首席執(zhí)行官田溯寧索取上一年度的財務報告，想了解一些公司的基本狀況。然而，田的回答令她吃驚，“這正是我們需要你的原因”。整個公司不斷有新項目，到處都顯得忙忙碌碌，看上去公司很賺錢”，韓穎對亞信最初的印象就是如此。但是，當所有賬目結果出來后卻讓她震驚，亞信賬面上幾乎都是庫存和應收賬款，亞信人眼中輝煌的1997年居然是虧損。究其原因，就是以前亞信根本沒做過預算。所以沒人知道花了多少錢，也沒人去想做這些事情能給亞信帶來什么、融來的1800萬美元什么時候花完、花完了怎么辦、能否給投資人帶來什么回報，以后能否吸引更好的投資等等這些問題，好像大家都忙得顧不上這些，但這些恰恰是企業(yè)運作中最核心的問題。韓穎“拯救”亞信，用的方法極其平常，就是連老百姓都多少明白點兒的企業(yè)財務預算管理。從企業(yè)競爭環(huán)境來看預算管理的重要性現(xiàn)代企業(yè)處在激烈的市場競爭602、海大集團，8年的發(fā)展時間，快速擴張，從一個7、8個人，一臺攪拌機的小作坊發(fā)展到現(xiàn)在年銷售額20個億，擁有16家分公司的大公司，依靠的是什么，不斷地創(chuàng)新，集團擁有一批有10名博士領銜的研發(fā)團隊，每年投入大量的研發(fā)資金。促長肽的發(fā)現(xiàn)，新產品的研發(fā)，馴化肉食性魚類使用工業(yè)飼料，引導并發(fā)展市場，獲取高額利潤。2、海大集團，8年的發(fā)展時間，快速擴張，從一個7、8個人，一61完善的公司預算管理制度預算組織制度預算指標體系預算編制程序與方法體系預算監(jiān)控與調整制度預算報告制度預算考評制度公司預算管理制度體系框架完善的公司預算管理制度預算組織制度預算62建立各級預算組織體系明確各級責任中心（成本中心、費用中心、利潤中心）的責權利。建立預算指標體系，分析各級責任中心經(jīng)營活動，區(qū)別可控與不可控指標，建立預算指標體系。采用科學嚴謹?shù)姆椒ㄟM行預算編制和分解采取松緊適合的預算控制原則。暢通的信息反饋渠道，建立各級預算組織體系63預算管理流程預算管理流程64預算編制經(jīng)濟責任的博奕預算編制經(jīng)濟責任的博奕65預算編制過程

由上而下由下而上基層組織的預算支持上一級組織的目標通常超過一次循環(huán)首先確定企業(yè)在未來的經(jīng)營策略再完成具體的預算編制預算編制過程

由上而下66預算編制內容業(yè)務預算：1、經(jīng)營預算2、資本預算（投資預算）3、籌資預算財務預算：利潤預算（收入、成本、費用）先進流量預算資產負債預算預算編制內容業(yè)務預算：67預算編制的方法零基預算法增量預算固定預算彈性預算定期預算滾動預算預算編制的方法零基預算法68零基預算在編制成本費用預算時不考慮以往會計期間發(fā)生的費用項目和費用數(shù)額，而是以所有的預算支出以零為基礎，一切以實際需要和可能出發(fā)，逐項審議預算期間內各項開支是否合理，在綜合平衡的基礎上編制費用預算的一種方法。零基預算69增量預算，以基期成本費用水平為基礎，結合預算期業(yè)務量水平，通過調整原有費用項目和預算額編制的預算的方法。增量預算基于三種假設：1、現(xiàn)有的經(jīng)營活動是企業(yè)必須的2、原有的各項開支都是合理的3、增加費用是值得的增量預算，以基期成本費用水平為基礎，結合預算期業(yè)務量水平，通70滾動預算，滾動預算又稱永續(xù)預算，在預算編制時，將預算期和會計期間脫離開來，隨著預算的執(zhí)行不斷地延伸補充預算，逐期向后滾動，使預算永遠保持12個月的一種方法。滾動預算的優(yōu)點：及時性、準確性、連續(xù)性、穩(wěn)定性。逐月滾動、逐季滾動、混合滾動滾動預算，滾動預算又稱永續(xù)預算，在預算編制時，將預算期和會計712006年度預算1234567891011122006年度預算072345678910111212006年度預算07345678910111212｝｝第一次滾動第二次滾動逐月滾動2006年度預算1234567891011122006年度預722006年度預算第一季度第二季度第三季度第四季度1月2月3月總數(shù)總數(shù)總數(shù)2006年度預算07年第二季度作調整和修正第三季度第四季度第一季度4月5月6月總數(shù)總數(shù)總數(shù)｝預算執(zhí)行差異對比分析混合滾動2006年度預算第一季度第二季度第三季度第四季度1月2月3月73預算不是數(shù)字游戲，停留在預算數(shù)字編制的層面上的預算毫無意義；預算的執(zhí)行需要編制過程中形成方案、計劃來支撐；沒有業(yè)務計劃和方案的預算是空中樓閣，不具備操作性；預算不僅僅是財務部門的事情。預算不是數(shù)字游戲，停留在預算數(shù)字編制的層面上的預算毫無意義；74預算控制與執(zhí)行自我監(jiān)控他人監(jiān)控（預算委員會、財務總監(jiān)、相關職能部門如歸口管理部門等）預算控制與執(zhí)行75預算執(zhí)行過程中的控制實行授權管理，做到：１、企業(yè)所有人員不經(jīng)合法授權，不能行權；２、企業(yè)所有業(yè)務，不經(jīng)授權，不能執(zhí)行；３、經(jīng)營業(yè)務一經(jīng)授權，必須予以執(zhí)行。內容涉及：１、業(yè)務流。內控制度與預算運行的匹配。２、資金流。資金的使用與預算監(jiān)控的匹配如：資金監(jiān)控卡。付款、費用、收款。

預算執(zhí)行過程中的控制76公司預算的調整（一）預算調整的條件１、外部市場發(fā)生重大變化；２、企業(yè)內部資源發(fā)生重大變化３、增補臨時預算；４、國家政策發(fā)生重大變化５、預算單位主要管理、經(jīng)營人員變動６、公司內部調整７、突發(fā)事件公司預算的調整77（二）預算調整的權限及程序１、申請。預算單位向主管領導提出申請；主管領導同意后向預算工作組提交申請；預算工作組上