全面預算管理教材-課件

全面預算管理全面預算管理目錄Ⅰ、什么是全面預算管理Ⅲ、如何開展全面預算管理Ⅱ、為什么要開展全面預算管理Ⅳ、成功推行全面預算管理的注意事項目錄Ⅰ、什么是全面預算管理Ⅲ、如何開展全面預算管理Ⅱ、為什Ⅰ、什么是全面預算管理全面預算管理Ⅰ、什么是全面預算管理全面預算管理1、什么是預算“預算”，預先算一算，算什么？算目標：算企業(yè)能達到什么目標，實現(xiàn)什么業(yè)績？算實現(xiàn)目標的行動措施：算要實現(xiàn)既定目標，應該如何安排行動計劃？算資源：算要完成行動計劃，資源夠不夠？如果資源不夠，能否有其他渠道獲得資源，或者是否調(diào)整行動計劃和目標？預算目標業(yè)務預算（經(jīng)營預算+資本預算）資金預算Ⅰ、什么是全面預算管理1、什么是預算“預算”，預先算一算，算什么？算目標：算企業(yè)能預算三角：目標導向和資源約束下的行動策略資源行動計劃目標預算三角：目標導向和資源約束下的行動策略資源行動計劃2、什么是預算管理即如何根據(jù)“預算”，管理企業(yè)的經(jīng)濟活動：有目標的管理：根據(jù)預算，監(jiān)控經(jīng)營目標的實現(xiàn)有計劃的管理：根據(jù)預算，控制和分析經(jīng)營過程有激勵的管理：根據(jù)預算，考核經(jīng)營者和管理者有目的的花錢：根據(jù)計劃、需要、重要性來花錢有約束的花錢：保證總體資金平衡，防范資金風險目標管理計劃管理績效管理資源管理風險管理Ⅰ、什么是全面預算管理2、什么是預算管理即如何根據(jù)“預算”，管理企業(yè)的經(jīng)濟活動：有3、什么是全面預算管理全過程是指企業(yè)組織的各項經(jīng)營管理活動的事前、事中、事后必須納入到預算管理。全方位是指企業(yè)一切經(jīng)營管理活動必須全部納入到預算管理。全員參與是指企業(yè)領(lǐng)導、子分公司負責人、車間及職能部門負責人、各崗位員工必須均參與預算管理。全面預算管理是全過程、全方位和全員參與的系統(tǒng)管理：Ⅰ、什么是全面預算管理3、什么是全面預算管理全過程是指企業(yè)組織的各項經(jīng)營管理活動的全面預算管理五大過程目標確定與分解預算執(zhí)行預算考核計劃和預算編制事前事中事后管理改進預算控制31245何謂“全過程”全面預算管理五大過程目標確定與分解預算執(zhí)行預算考核計劃和預算何謂“全方位”經(jīng)營預算資本預算財務預算資金預算產(chǎn)、供、銷、研、日常管理等經(jīng)營性活動對外投資、對內(nèi)技改等資本性活動所有資金收入和支出經(jīng)營、資本、資金活動對企業(yè)經(jīng)營成果、財務狀況和現(xiàn)金流的綜合影響何謂“全方位”經(jīng)營預算資本預算財務預算資金預算產(chǎn)、供、銷、研如何理解“全員”：不只是財務部門的事，也不僅是預算辦的事高層：戰(zhàn)略研討、設定目標、預算批準、過程監(jiān)控、追加調(diào)整、考核激勵各業(yè)務部門：行動計劃、預算編制、預算執(zhí)行、過程分析、管理改進、提供業(yè)績數(shù)據(jù)財務部門（預算辦）：預算組織、計劃預算審核、編制匯總、資金平衡、過程控制、匯總分析人力資源部門：考核指標設定、組織考核、組織績效溝通和改進審計部門：預算執(zhí)行結(jié)果鑒證、預算運行體系監(jiān)督……何謂“全員”如何理解“全員”：不只是財務部門的事，也不僅是預算辦的事高層Ⅱ、

為什么要開展全面預算管理全面預算管理Ⅱ、為什么要開展全面預算管理全面預算管理Ⅱ

、為什么要開展全面預算管理戰(zhàn)略目標落地——戰(zhàn)略導向，細化戰(zhàn)略經(jīng)濟活動預測——經(jīng)濟預測，行動推演經(jīng)營過程受控——目標導向，過程控制管理方式精細——數(shù)字表達，精細管理資金控制提前——資源配置，控制風險績效管理依據(jù)——對接績效，戰(zhàn)略落地成本費用約束——成本目標，費用約束Ⅱ、為什么要開展全面預算管理戰(zhàn)略目標落地——戰(zhàn)略導向，細化Ⅲ、

如何開展全面預算管理全面預算管理Ⅲ、如何開展全面預算管理全面預算管理總體思路：依據(jù)四個導向、構(gòu)建四大體系、做好五層銜接、實現(xiàn)四項目標戰(zhàn)略導向目標導向績效導向風險導向年度目標體系計劃預算體系過程監(jiān)控體系績效管理體系戰(zhàn)略年度目標計劃預算績效過程監(jiān)控銜接1銜接1銜接2銜接3銜接4薪酬銜接5戰(zhàn)略目標落地經(jīng)營過程受控管理方式精細財務風險降低四個導向四大體系五層銜接四項目標總體思路：依據(jù)四個導向、構(gòu)建四大體系、做好五層銜接、實現(xiàn)四項各職能部門∕各分子公司集團財務部預算管理辦公室預算委員會∕董事會預算目標測算預算目標確定預算目標分解計劃和預算編制預算目標下達計劃預算審核及匯總資源平衡預算方案修正預算方案審批預算執(zhí)行分析預算匯總分析預算分析會季度預算考核預算考核兌現(xiàn)組織預算考核預算執(zhí)行銜接月度計劃預算年中預算方案調(diào)整預算調(diào)整方案審批年度預算管理總流程各職能部門∕各分子公司集團財務部預算管理辦公室預算委員會∕董建立四層預算組織：保障全面預算管理的有序開展預算管理委員會預算管理辦公室投資中心成本中心利潤中心費用中心預算考核機構(gòu)預算審計機構(gòu)一級：決策機構(gòu)二級：專職機構(gòu)三級：責任網(wǎng)絡四級：信息網(wǎng)絡預算員預算員預算員預算員建立四層預算組織：保障全面預算管理的有序開展預算管理委員會預

一、年度目標確定一、年度目標確定年度目標體系戰(zhàn)略年度目標計劃預算績效過程監(jiān)控銜接1銜接1銜接2薪酬年度目標基于戰(zhàn)略規(guī)劃、市場分析、自身訴求、管理改善要求而定；公司層年度目標按發(fā)展規(guī)模、盈利能力、可持續(xù)發(fā)展、運營管理四類確定；年度目標應分解到高層領(lǐng)導和中層部門；年度目標在年會上傳達并以1號文件形式（經(jīng)營管理大綱）發(fā)布。企業(yè)應逐步完善對戰(zhàn)略的管理機制：提煉、總結(jié)公司愿景、總體戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略目標；進一步明確各業(yè)務單元的業(yè)務競爭策略；進一步提出人力資源和財務等的職能支持戰(zhàn)略；在董事會正式通過后向全體員工進行宣貫；進一步明確近2年的組織模式；在每年預算開展前，建立戰(zhàn)略檢討機制并修正戰(zhàn)略，以支持年度全面預算管理開展。年度目標體系戰(zhàn)略年度目標計劃預算績效過程監(jiān)控銜接1銜接1銜接要點：清晰的發(fā)展戰(zhàn)略年度戰(zhàn)略研討平衡的目標體系基于規(guī)劃、分析、改善定目標值，目標層層分解至上而下定目標，自下而上做計劃要點：清晰的發(fā)展戰(zhàn)略基于平衡計分卡思維的年度目標體系——本土企業(yè)實踐衡量集團的成長能力衡量集團的行業(yè)地位發(fā)展規(guī)模類指標盈利能力類指標衡量集團的當前盈利能力為保障生存和未來發(fā)展提供現(xiàn)金流可持續(xù)發(fā)展類指標衡量集團的可持續(xù)發(fā)展能力為未來發(fā)展創(chuàng)造盈利能力衡量企業(yè)核心競爭力的重要指標運營管理類指標衡量集團的管理能力是前三類指標的基礎(chǔ)保障做大做精做久做實做強基于平衡計分卡思維的年度目標體系——本土企業(yè)實踐衡量集團的成

二、計劃和預算編制二、計劃和預算編制明確計劃管理的綜合牽頭部門；建立年度計劃和月度計劃兩級計劃管理機制；年度計劃以年度目標為導向，月度計劃以年度計劃為導向。以年度目標為導向，以計劃為基礎(chǔ)、以資金平衡為約束編制預算；建立年度預算和月度預算兩級預算機制；分為經(jīng)營預算、資本預算、資金預算和財務預算四類預算，建立二級或三級預算表格；各部門是預算編制主體，預算辦總體組織、財務部門綜合平衡、預算委員會決策。戰(zhàn)略年度目標計劃預算績效過程監(jiān)控銜接2薪酬銜接2銜接3計劃預算體系明確計劃管理的綜合牽頭部門；以年度目標為導向，以計劃為基礎(chǔ)、1、預算編制周期預算周期預算作用涵蓋范圍預算特點年度預算年度目標規(guī)劃年度資金平衡指導年度技改投資和新產(chǎn)品開發(fā)作為年度考核依據(jù)經(jīng)營預算年度技改預算（詳細編制）年度新產(chǎn)品開發(fā)預算（詳細編制）資金預算財務預算宏觀控制關(guān)注結(jié)果（目標）年度考核（季度預算）短期預測指導控制經(jīng)營活動作為季度考核依據(jù)經(jīng)營預算中觀控制關(guān)注過程和結(jié)果季度考核月度預算

（短期預測）月度資金平衡指導控制經(jīng)營活動（經(jīng)營預算）資金預算中觀控制關(guān)注過程和結(jié)果（周計劃）控制付款周資金計劃微觀控制關(guān)注過程1、預算編制周期預算周期預算作用涵蓋范圍預算特點年度預算年度2、預算編制內(nèi)容動能預算營業(yè)費用預算包裝料預算物料消耗預算營業(yè)成本預算銷量預算價格預測銷售收入預算銷售費用預算銷售成本預算管理費用預算財務費用預算其他預算生產(chǎn)預算研發(fā)預算銷售預算費用預算經(jīng)營預算固定資產(chǎn)預算在建工程預算對外投資預算資本預算資金預算籌資預算財務預算資產(chǎn)負債表利潤表現(xiàn)金流量表產(chǎn)量預算輔助材料預算其他成本預算工資及福利預算采購預算預算準備稅金預算業(yè)務預算匯總2、預算編制內(nèi)容動能營業(yè)費用預算包裝料預算物料消耗預算營業(yè)成預算編制注意事項：把預算編制過程當做是一個對未來行動進行思考和謀劃的過程不能為了編制而編制，把預算編制當成“填表”各業(yè)務部門是核心，而不是財務一定不要忘記年度戰(zhàn)略和目標導向預算和計劃一定要融合預算編制注意事項：把預算編制過程當做是一個對未來行動進行思考方法適用范圍應用說明固定預算適用于固定成本費用預算的編制固定成本費用的劃分彈性預算適用于變動成本費用預算的編制變動成本費用的劃分，對于某些選擇性固定成本費用預算也可也考慮用這種方法編制增量預算適用于影響因素簡單和以前年度基本合理的預算指標編制合理使用增量法，可以減少預算編制的工作量，但應詳細說明增減變動原因零基預算適用于以前年度可能存在不合理或潛力比較大的預算指標編制使用周期不宜過短，否則會增加工作量定期預算適用于固定資產(chǎn)、部門費用、咨詢費、保險費、廣告費等預算的編制合理使用定期預算，可以減少預算編制的工作量滾動預算適用于定期預算以外的指標預算的編制通常按季度滾動，每季度第三個月中旬著手滾動預算工作。預算基礎(chǔ)好的企業(yè)可實施年度滾動預算。確定預算適用于預算期穩(wěn)定的預算指標編制合理使用此方法，可以減少預算編制工作量概率預算適用于預算期變化大的預算指標的編制，也適合長期預算的編制運用加權(quán)平均方法計算期望值4、預算編制方法方法適用范圍應用說明固定預算適用于固定成本費用預算的編制固定5、預算審核匯總平衡目標的審核資源預算的審核形式的審核是否按照統(tǒng)一要求的格式業(yè)務事項是否清楚，或是否提供了支持性附件相關(guān)人員的簽字是否齊全審核各責任中心是否突破了各自分解的預算目標審核匯總后的預算數(shù)是否達到公司總的預算目標要求目標分解有消耗標準的按公司標準進行審核沒有標準的常規(guī)資源消耗結(jié)合歷史數(shù)據(jù)審核。專項資源消耗結(jié)合計劃方案審核其他非財務資源也可結(jié)合工作標準和計劃進行審核總體資源消耗不超過年度目標審核之后進行平資源衡計劃的目標性和針對性計劃事項的要素完整性、具體操作性計劃之間的關(guān)聯(lián)性年度計劃的分解安排計劃的審核5、預算審核匯總平衡目標的審核資源預算的審核形式的審核是否按

三、對接績效和薪酬三、對接績效和薪酬戰(zhàn)略年度目標計劃預算績效過程監(jiān)控薪酬績效是對目標、計劃和預算完成情況的綜合評價和激勵保證；高層以結(jié)果為主要導向，可以年度目標和預算為主實施年度績效評價；中層兼顧結(jié)果和過程，可以年度目標、預算和月度計劃為主實施月度績效評價；基層以過程、職責和標準為主要導向，主要以崗位評價目標和月度計劃為主實施月度績效評價；優(yōu)化考核指標和績效數(shù)據(jù)統(tǒng)計方式；堅持加強績效面談、績效輔導、績效反饋等績效管理措施。高層年薪制績效薪酬比例分配薪酬調(diào)整銜接4銜接5績效管理體系戰(zhàn)略年度目標計劃預算績效過程監(jiān)控薪酬績效是對目標、計劃和預算戰(zhàn)略績效管理總體框架一級KPI一級K0年度目標體系二級KPI二級K0各責任體系目標體系年度規(guī)劃發(fā)展戰(zhàn)略三級KPI三級K0各責任崗位目標體系責任體系負責人績效考核責任崗位績效考核績效監(jiān)控與溝通績效結(jié)果激勵運用薪酬職業(yè)發(fā)展培訓管理改進三年規(guī)劃日常工作標準（KWS)戰(zhàn)略績效管理總體框架一級KPI一級K0年度目標體系二級KPI績效考核指標一票否決指標KO（關(guān)鍵管理工作）KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標）主要量化指標來源于年度目標體系及其分解（縱向分解）部分量化指標來源于日常部門職責或崗位職責的優(yōu)化（自身職責）來源于集團年度或部門當期重要計劃和管理工作分解重大事故類指標，如重大經(jīng)濟事故、質(zhì)量事故、安全事故等，與相關(guān)責任部門掛鉤來自于與其他部門或崗位的關(guān)聯(lián)性指標（橫向關(guān)聯(lián)）KWS（關(guān)鍵工作標準）來源于崗位工作職責和工作標準績效考核指標一票否決指標KOKPI主要量化指標來源于年度目標公司層指標（高層）部門層指標（中層）員工層指標（基層）指標類型重點關(guān)注結(jié)果主要為KPI關(guān)注過程和結(jié)果KPI和KO重點關(guān)注過程主要為KO和KWS考核周期年度、半年度重視年度計劃季度、月度重視月度計劃月度重視月度計劃公司層指標部門層指標員工層指標指標類型重點關(guān)注結(jié)果關(guān)注過程和績效結(jié)果對接薪酬績效結(jié)果對接薪酬對于大部分企業(yè)，應首先考慮將績效考核結(jié)果與薪酬掛鉤崗位體系價值評估任職資格績效體系能力素質(zhì)考核業(yè)績考核根據(jù)不同崗位確定崗位工資根據(jù)能力素質(zhì)考核確定職級升降薪酬3P體系崗位工資技能工資績效工資（為崗位付酬）（為能力付酬）（為業(yè)績付酬）根據(jù)業(yè)績考核確定績效工資根據(jù)不同能力素質(zhì)確定技能工資對于大部分企業(yè)，應首先考慮將績效考核結(jié)果與薪酬掛鉤崗位體高度重視績效溝通和管理改進，使“績效考核”走向“績效管理”績效目標設定溝通績效周期業(yè)績溝通績效面談與改進輔導績效現(xiàn)狀反饋分析癥結(jié)所在協(xié)商管理改進辦法觀察績效改善情況績效得以改善進入下一績效周期績效仍然未有改善進行教導面談績效得以改善高度重視績效管理高度重視績效溝通和管理改進，使“績效考核”走向“績效管理”績

四、預算執(zhí)行與監(jiān)控四、預算執(zhí)行與監(jiān)控戰(zhàn)略年度目標計劃預算績效過程監(jiān)控薪酬建立周調(diào)度、月計劃、季分析、半年述職、年度規(guī)劃的“五會”過程監(jiān)控機制；高度重視預算分析和管理改進活動；建立預算內(nèi)和預算外的資金控制權(quán)限和流程；各部門和財務部建立預算臺賬；建議預算追加和調(diào)整機制；適時開展預算預警和預算審計活動。預算管理的過程監(jiān)控體系戰(zhàn)略年度目標計劃預算績效過程監(jiān)控薪酬建立周調(diào)度、月計劃、季分1、建立預算臺賬，規(guī)范預算執(zhí)行流程(1)建立預算臺帳各責任單位預算臺帳預算辦公室預算臺帳(2)規(guī)范預算執(zhí)行流程預算內(nèi)流程預算外流程預算授權(quán)1、建立預算臺賬，規(guī)范預算執(zhí)行流程(1)建立預算臺帳各責任單2、對資源的監(jiān)控：嚴格資金支付控制嚴格周計劃執(zhí)行付款月度資金預算控制周計劃資金收支兩條線資金分項目控制、分塊控制和集中控制資金預算與對外支付系統(tǒng)對接完善各項費用標準2、對資源的監(jiān)控：嚴格資金支付控制嚴格周計劃執(zhí)行付款3、對計劃的監(jiān)控：分解細化計劃并嚴格執(zhí)行年度計劃分解細化到季度/月度重視改進計劃重視專項類計劃計劃必須可執(zhí)行可考核：時間/目標/責任人等對計劃執(zhí)行情況定期講評，越是基層周期越短3、對計劃的監(jiān)控：分解細化計劃并嚴格執(zhí)行年度計劃分解細化到季4、對目標的監(jiān)控：堅持經(jīng)營分析與預警管理，強化過程績效控制月度或季度預算分析每月第四周：資金預警每季第三月：季度目標預警每年第四季：年度度目標預警4、對目標的監(jiān)控：堅持經(jīng)營分析與預警管理，強化過程績效控制月預算分析：揭示差異、剖析原因、管理改進、追蹤監(jiān)控1Q目標完成率!!補充說明：海外的銷售收入，按核算內(nèi)部方式，實際應為：11.9萬元，從Q2開始調(diào)帳泵業(yè)事業(yè)部94%完成預警嚴重預警預算分析：揭示差異、剖析原因、管理改進、追蹤監(jiān)控1Q目標完成周調(diào)度每周對產(chǎn)、供、銷業(yè)務活動進行調(diào)度5、建立“五會”過程監(jiān)控機制月計劃每月底對上月工作進行總結(jié)，對下月工作進行計劃季分析每季初開展系統(tǒng)的預算分析會，揭示差異、分析原因、管理改進半年述職半年結(jié)束，開展中高層領(lǐng)導層層述職會，根據(jù)需要實施預算調(diào)整年度規(guī)劃每年初召開公司大會，總結(jié)上年工作，規(guī)劃新年目標周調(diào)度每周對產(chǎn)、供、銷業(yè)務活動進行調(diào)度5、建立“五會”過程監(jiān)6、追加調(diào)整顯柔性月度預算追加周計劃執(zhí)行臨時追加集團總體目標調(diào)整部門目標調(diào)整預算追加包括費用項目追加和費用額度追加，一般在預算節(jié)約和預算準備內(nèi)解決，不影響公司年度目標。預算追加應提出申請，由預算委員會批準。預算調(diào)整包括公司年度目標調(diào)整和部門年度目標調(diào)整，可能調(diào)低也可能調(diào)高。預算調(diào)整只有在符合既定的條件下才能進行調(diào)，一般在年中進行評估后由預算委員會或董事會決策批準。6、追加調(diào)整顯柔性月度預算追加預算追加包括費用項目追加和費用預算績效審計預算執(zhí)行控制審計預算管理過程監(jiān)督7、開展預算審計工作預算績效審計7、開展預算審計工作Ⅷ

、成功推行全面預算管理的注意事項全面預算管理Ⅷ、成功推行全面預算管理的注意事項全面預算管理一、要科學務實的預算體系設計二、要預算組織和激勵制度的保障三、要高層的高度重視與強力推動四、要各部門的深度參與和配合五、要不斷的持續(xù)改進“五要”：一、要科學務實的預算體系設計二、要預算組織和激勵制度的保障三一、不要認為市場變化太快，就不能進行預算管理二、不要認為基礎(chǔ)工作不好，就不能進行預算管理三、不要認為預算是財務的事，所以漠不關(guān)心四、不要認為預算是控制我，所以暗地阻撓五、不要認為預算增加了我的工作量，所以消極應付“五不要”：一、不要認為市場變化太快，就不能進行預算管理二、不要認為基礎(chǔ)全面預算管理全面預算管理目錄Ⅰ、什么是全面預算管理Ⅲ、如何開展全面預算管理Ⅱ、為什么要開展全面預算管理Ⅳ、成功推行全面預算管理的注意事項目錄Ⅰ、什么是全面預算管理Ⅲ、如何開展全面預算管理Ⅱ、為什Ⅰ、什么是全面預算管理全面預算管理Ⅰ、什么是全面預算管理全面預算管理1、什么是預算“預算”，預先算一算，算什么？算目標：算企業(yè)能達到什么目標，實現(xiàn)什么業(yè)績？算實現(xiàn)目標的行動措施：算要實現(xiàn)既定目標，應該如何安排行動計劃？算資源：算要完成行動計劃，資源夠不夠？如果資源不夠，能否有其他渠道獲得資源，或者是否調(diào)整行動計劃和目標？預算目標業(yè)務預算（經(jīng)營預算+資本預算）資金預算Ⅰ、什么是全面預算管理1、什么是預算“預算”，預先算一算，算什么？算目標：算企業(yè)能預算三角：目標導向和資源約束下的行動策略資源行動計劃目標預算三角：目標導向和資源約束下的行動策略資源行動計劃2、什么是預算管理即如何根據(jù)“預算”，管理企業(yè)的經(jīng)濟活動：有目標的管理：根據(jù)預算，監(jiān)控經(jīng)營目標的實現(xiàn)有計劃的管理：根據(jù)預算，控制和分析經(jīng)營過程有激勵的管理：根據(jù)預算，考核經(jīng)營者和管理者有目的的花錢：根據(jù)計劃、需要、重要性來花錢有約束的花錢：保證總體資金平衡，防范資金風險目標管理計劃管理績效管理資源管理風險管理Ⅰ、什么是全面預算管理2、什么是預算管理即如何根據(jù)“預算”，管理企業(yè)的經(jīng)濟活動：有3、什么是全面預算管理全過程是指企業(yè)組織的各項經(jīng)營管理活動的事前、事中、事后必須納入到預算管理。全方位是指企業(yè)一切經(jīng)營管理活動必須全部納入到預算管理。全員參與是指企業(yè)領(lǐng)導、子分公司負責人、車間及職能部門負責人、各崗位員工必須均參與預算管理。全面預算管理是全過程、全方位和全員參與的系統(tǒng)管理：Ⅰ、什么是全面預算管理3、什么是全面預算管理全過程是指企業(yè)組織的各項經(jīng)營管理活動的全面預算管理五大過程目標確定與分解預算執(zhí)行預算考核計劃和預算編制事前事中事后管理改進預算控制31245何謂“全過程”全面預算管理五大過程目標確定與分解預算執(zhí)行預算考核計劃和預算何謂“全方位”經(jīng)營預算資本預算財務預算資金預算產(chǎn)、供、銷、研、日常管理等經(jīng)營性活動對外投資、對內(nèi)技改等資本性活動所有資金收入和支出經(jīng)營、資本、資金活動對企業(yè)經(jīng)營成果、財務狀況和現(xiàn)金流的綜合影響何謂“全方位”經(jīng)營預算資本預算財務預算資金預算產(chǎn)、供、銷、研如何理解“全員”：不只是財務部門的事，也不僅是預算辦的事高層：戰(zhàn)略研討、設定目標、預算批準、過程監(jiān)控、追加調(diào)整、考核激勵各業(yè)務部門：行動計劃、預算編制、預算執(zhí)行、過程分析、管理改進、提供業(yè)績數(shù)據(jù)財務部門（預算辦）：預算組織、計劃預算審核、編制匯總、資金平衡、過程控制、匯總分析人力資源部門：考核指標設定、組織考核、組織績效溝通和改進審計部門：預算執(zhí)行結(jié)果鑒證、預算運行體系監(jiān)督……何謂“全員”如何理解“全員”：不只是財務部門的事，也不僅是預算辦的事高層Ⅱ、

為什么要開展全面預算管理全面預算管理Ⅱ、為什么要開展全面預算管理全面預算管理Ⅱ

、為什么要開展全面預算管理戰(zhàn)略目標落地——戰(zhàn)略導向，細化戰(zhàn)略經(jīng)濟活動預測——經(jīng)濟預測，行動推演經(jīng)營過程受控——目標導向，過程控制管理方式精細——數(shù)字表達，精細管理資金控制提前——資源配置，控制風險績效管理依據(jù)——對接績效，戰(zhàn)略落地成本費用約束——成本目標，費用約束Ⅱ、為什么要開展全面預算管理戰(zhàn)略目標落地——戰(zhàn)略導向，細化Ⅲ、

如何開展全面預算管理全面預算管理Ⅲ、如何開展全面預算管理全面預算管理總體思路：依據(jù)四個導向、構(gòu)建四大體系、做好五層銜接、實現(xiàn)四項目標戰(zhàn)略導向目標導向績效導向風險導向年度目標體系計劃預算體系過程監(jiān)控體系績效管理體系戰(zhàn)略年度目標計劃預算績效過程監(jiān)控銜接1銜接1銜接2銜接3銜接4薪酬銜接5戰(zhàn)略目標落地經(jīng)營過程受控管理方式精細財務風險降低四個導向四大體系五層銜接四項目標總體思路：依據(jù)四個導向、構(gòu)建四大體系、做好五層銜接、實現(xiàn)四項各職能部門∕各分子公司集團財務部預算管理辦公室預算委員會∕董事會預算目標測算預算目標確定預算目標分解計劃和預算編制預算目標下達計劃預算審核及匯總資源平衡預算方案修正預算方案審批預算執(zhí)行分析預算匯總分析預算分析會季度預算考核預算考核兌現(xiàn)組織預算考核預算執(zhí)行銜接月度計劃預算年中預算方案調(diào)整預算調(diào)整方案審批年度預算管理總流程各職能部門∕各分子公司集團財務部預算管理辦公室預算委員會∕董建立四層預算組織：保障全面預算管理的有序開展預算管理委員會預算管理辦公室投資中心成本中心利潤中心費用中心預算考核機構(gòu)預算審計機構(gòu)一級：決策機構(gòu)二級：專職機構(gòu)三級：責任網(wǎng)絡四級：信息網(wǎng)絡預算員預算員預算員預算員建立四層預算組織：保障全面預算管理的有序開展預算管理委員會預

一、年度目標確定一、年度目標確定年度目標體系戰(zhàn)略年度目標計劃預算績效過程監(jiān)控銜接1銜接1銜接2薪酬年度目標基于戰(zhàn)略規(guī)劃、市場分析、自身訴求、管理改善要求而定；公司層年度目標按發(fā)展規(guī)模、盈利能力、可持續(xù)發(fā)展、運營管理四類確定；年度目標應分解到高層領(lǐng)導和中層部門；年度目標在年會上傳達并以1號文件形式（經(jīng)營管理大綱）發(fā)布。企業(yè)應逐步完善對戰(zhàn)略的管理機制：提煉、總結(jié)公司愿景、總體戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略目標；進一步明確各業(yè)務單元的業(yè)務競爭策略；進一步提出人力資源和財務等的職能支持戰(zhàn)略；在董事會正式通過后向全體員工進行宣貫；進一步明確近2年的組織模式；在每年預算開展前，建立戰(zhàn)略檢討機制并修正戰(zhàn)略，以支持年度全面預算管理開展。年度目標體系戰(zhàn)略年度目標計劃預算績效過程監(jiān)控銜接1銜接1銜接要點：清晰的發(fā)展戰(zhàn)略年度戰(zhàn)略研討平衡的目標體系基于規(guī)劃、分析、改善定目標值，目標層層分解至上而下定目標，自下而上做計劃要點：清晰的發(fā)展戰(zhàn)略基于平衡計分卡思維的年度目標體系——本土企業(yè)實踐衡量集團的成長能力衡量集團的行業(yè)地位發(fā)展規(guī)模類指標盈利能力類指標衡量集團的當前盈利能力為保障生存和未來發(fā)展提供現(xiàn)金流可持續(xù)發(fā)展類指標衡量集團的可持續(xù)發(fā)展能力為未來發(fā)展創(chuàng)造盈利能力衡量企業(yè)核心競爭力的重要指標運營管理類指標衡量集團的管理能力是前三類指標的基礎(chǔ)保障做大做精做久做實做強基于平衡計分卡思維的年度目標體系——本土企業(yè)實踐衡量集團的成

二、計劃和預算編制二、計劃和預算編制明確計劃管理的綜合牽頭部門；建立年度計劃和月度計劃兩級計劃管理機制；年度計劃以年度目標為導向，月度計劃以年度計劃為導向。以年度目標為導向，以計劃為基礎(chǔ)、以資金平衡為約束編制預算；建立年度預算和月度預算兩級預算機制；分為經(jīng)營預算、資本預算、資金預算和財務預算四類預算，建立二級或三級預算表格；各部門是預算編制主體，預算辦總體組織、財務部門綜合平衡、預算委員會決策。戰(zhàn)略年度目標計劃預算績效過程監(jiān)控銜接2薪酬銜接2銜接3計劃預算體系明確計劃管理的綜合牽頭部門；以年度目標為導向，以計劃為基礎(chǔ)、1、預算編制周期預算周期預算作用涵蓋范圍預算特點年度預算年度目標規(guī)劃年度資金平衡指導年度技改投資和新產(chǎn)品開發(fā)作為年度考核依據(jù)經(jīng)營預算年度技改預算（詳細編制）年度新產(chǎn)品開發(fā)預算（詳細編制）資金預算財務預算宏觀控制關(guān)注結(jié)果（目標）年度考核（季度預算）短期預測指導控制經(jīng)營活動作為季度考核依據(jù)經(jīng)營預算中觀控制關(guān)注過程和結(jié)果季度考核月度預算

（短期預測）月度資金平衡指導控制經(jīng)營活動（經(jīng)營預算）資金預算中觀控制關(guān)注過程和結(jié)果（周計劃）控制付款周資金計劃微觀控制關(guān)注過程1、預算編制周期預算周期預算作用涵蓋范圍預算特點年度預算年度2、預算編制內(nèi)容動能預算營業(yè)費用預算包裝料預算物料消耗預算營業(yè)成本預算銷量預算價格預測銷售收入預算銷售費用預算銷售成本預算管理費用預算財務費用預算其他預算生產(chǎn)預算研發(fā)預算銷售預算費用預算經(jīng)營預算固定資產(chǎn)預算在建工程預算對外投資預算資本預算資金預算籌資預算財務預算資產(chǎn)負債表利潤表現(xiàn)金流量表產(chǎn)量預算輔助材料預算其他成本預算工資及福利預算采購預算預算準備稅金預算業(yè)務預算匯總2、預算編制內(nèi)容動能營業(yè)費用預算包裝料預算物料消耗預算營業(yè)成預算編制注意事項：把預算編制過程當做是一個對未來行動進行思考和謀劃的過程不能為了編制而編制，把預算編制當成“填表”各業(yè)務部門是核心，而不是財務一定不要忘記年度戰(zhàn)略和目標導向預算和計劃一定要融合預算編制注意事項：把預算編制過程當做是一個對未來行動進行思考方法適用范圍應用說明固定預算適用于固定成本費用預算的編制固定成本費用的劃分彈性預算適用于變動成本費用預算的編制變動成本費用的劃分，對于某些選擇性固定成本費用預算也可也考慮用這種方法編制增量預算適用于影響因素簡單和以前年度基本合理的預算指標編制合理使用增量法，可以減少預算編制的工作量，但應詳細說明增減變動原因零基預算適用于以前年度可能存在不合理或潛力比較大的預算指標編制使用周期不宜過短，否則會增加工作量定期預算適用于固定資產(chǎn)、部門費用、咨詢費、保險費、廣告費等預算的編制合理使用定期預算，可以減少預算編制的工作量滾動預算適用于定期預算以外的指標預算的編制通常按季度滾動，每季度第三個月中旬著手滾動預算工作。預算基礎(chǔ)好的企業(yè)可實施年度滾動預算。確定預算適用于預算期穩(wěn)定的預算指標編制合理使用此方法，可以減少預算編制工作量概率預算適用于預算期變化大的預算指標的編制，也適合長期預算的編制運用加權(quán)平均方法計算期望值4、預算編制方法方法適用范圍應用說明固定預算適用于固定成本費用預算的編制固定5、預算審核匯總平衡目標的審核資源預算的審核形式的審核是否按照統(tǒng)一要求的格式業(yè)務事項是否清楚，或是否提供了支持性附件相關(guān)人員的簽字是否齊全審核各責任中心是否突破了各自分解的預算目標審核匯總后的預算數(shù)是否達到公司總的預算目標要求目標分解有消耗標準的按公司標準進行審核沒有標準的常規(guī)資源消耗結(jié)合歷史數(shù)據(jù)審核。專項資源消耗結(jié)合計劃方案審核其他非財務資源也可結(jié)合工作標準和計劃進行審核總體資源消耗不超過年度目標審核之后進行平資源衡計劃的目標性和針對性計劃事項的要素完整性、具體操作性計劃之間的關(guān)聯(lián)性年度計劃的分解安排計劃的審核5、預算審核匯總平衡目標的審核資源預算的審核形式的審核是否按

三、對接績效和薪酬三、對接績效和薪酬戰(zhàn)略年度目標計劃預算績效過程監(jiān)控薪酬績效是對目標、計劃和預算完成情況的綜合評價和激勵保證；高層以結(jié)果為主要導向，可以年度目標和預算為主實施年度績效評價；中層兼顧結(jié)果和過程，可以年度目標、預算和月度計劃為主實施月度績效評價；基層以過程、職責和標準為主要導向，主要以崗位評價目標和月度計劃為主實施月度績效評價；優(yōu)化考核指標和績效數(shù)據(jù)統(tǒng)計方式；堅持加強績效面談、績效輔導、績效反饋等績效管理措施。高層年薪制績效薪酬比例分配薪酬調(diào)整銜接4銜接5績效管理體系戰(zhàn)略年度目標計劃預算績效過程監(jiān)控薪酬績效是對目標、計劃和預算戰(zhàn)略績效管理總體框架一級KPI一級K0年度目標體系二級KPI二級K0各責任體系目標體系年度規(guī)劃發(fā)展戰(zhàn)略三級KPI三級K0各責任崗位目標體系責任體系負責人績效考核責任崗位績效考核績效監(jiān)控與溝通績效結(jié)果激勵運用薪酬職業(yè)發(fā)展培訓管理改進三年規(guī)劃日常工作標準（KWS)戰(zhàn)略績效管理總體框架一級KPI一級K0年度目標體系二級KPI績效考核指標一票否決指標KO（關(guān)鍵管理工作）KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標）主要量化指標來源于年度目標體系及其分解（縱向分解）部分量化指標來源于日常部門職責或崗位職責的優(yōu)化（自身職責）來源于集團年度或部門當期重要計劃和管理工作分解重大事故類指標，如重大經(jīng)濟事故、質(zhì)量事故、安全事故等，與相關(guān)責任部門掛鉤來自于與其他部門或崗位的關(guān)聯(lián)性指標（橫向關(guān)聯(lián)）KWS（關(guān)鍵工作標準）來源于崗位工作職責和工作標準績效考核指標一票否決指標KOKPI主要量化指標來源于年度目標公司層指標（高層）部門層指標（中層）員工層指標（基層）指標類型重點關(guān)注結(jié)果主要為KPI關(guān)注過程和結(jié)果KPI和KO重點關(guān)注過程主要為KO和KWS考核周期年度、半年度重視年度計劃季度、月度重視月度計劃月度重視月度計劃公司層指標部門層指標員工層指標指標類型重點關(guān)注結(jié)果關(guān)注過程和績效結(jié)果對接薪酬績效結(jié)果對接薪酬對于大部分企業(yè)，應首先考慮將績效考核結(jié)果與薪酬掛鉤崗位體系價值評估任職資格績效體系能力素質(zhì)考核業(yè)績考核根據(jù)不同崗位確定崗位工資根據(jù)能力素質(zhì)考核確定職級升降薪酬3P體系崗位工資技能工資績效工資（為崗位付酬）（為能力付酬）（為業(yè)績付酬）根據(jù)業(yè)績考核確定績效工資根據(jù)不同能力素質(zhì)確定技能工資對于大部分企業(yè)，應首先考慮將績效考核結(jié)果與薪酬掛鉤崗位體高度重視績效溝通和管理改進，使“績效考核”走向“績效管理”績效目標設定溝通績效周期業(yè)績溝通績效面談與改進輔導績效現(xiàn)狀反饋分析癥結(jié)所在協(xié)商管理改進辦法觀察績效改善情況績效得以改善進入下一績效周期績效仍然未有改善進行教導面談績效得以改善高度重視績效管理高度重視績效溝通和管理改進，使“績效考核”走向“績效管理”績

四、預算執(zhí)行與監(jiān)控四、預算執(zhí)行與監(jiān)控戰(zhàn)略年度目標計劃預算績效過程監(jiān)控薪酬建立周調(diào)度、月計劃、季分析、半年述職、年度規(guī)劃的“五會”過程監(jiān)控機制；高度重視預算分