項目管理(基礎(chǔ)知識)課件

項目管理(基礎(chǔ)知識)項目管理(基礎(chǔ)知識)項目管理(基礎(chǔ)知識)學(xué)習(xí)內(nèi)容項目管理概述項目生命周期與組織項目管理九大知識體系軟件項目管理過程項目管理(基礎(chǔ)知識)項目管理(基礎(chǔ)知識)項目管理(基礎(chǔ)知識)學(xué)習(xí)內(nèi)容項目管理概述項目生命周期與組織項目管理九大知識體系軟件項目管理過程學(xué)習(xí)內(nèi)容項目管理概述項目管理概述項目管理概述項目案例(1/3)任務(wù)負責(zé)組織移動通訊***管理系統(tǒng)的開發(fā)時間限制3個月人員4個技術(shù)人員成本控制在30萬元之內(nèi)小王老王項目案例(1/3)任務(wù)小王老王項目案例(2/3)小王的長處精湛的技術(shù)，尤其是軟件設(shè)計和程序設(shè)計技術(shù)豐富的軟件開發(fā)經(jīng)驗，參加過許多項目的開發(fā)有成功的項目開發(fā)案例，對個人技術(shù)信心十足小王的欠缺從來沒有完整組織過一個軟件項目的開發(fā)，不知道如何開展軟件項目的開發(fā)工作以及需要注意哪些問題項目案例(2/3)小王的長處項目案例(3/3)小王很茫然，面臨許多問題如何著手開展工作？能否以及如何保證在規(guī)定的時間約束范圍內(nèi)完成工程？如何保證所開發(fā)的軟件系統(tǒng)的質(zhì)量？怎么去組織手下的技術(shù)人員，讓他們充滿激情地工作？如何確保項目不會失控？如何在實施過程中處理各種應(yīng)急事件？……這些問題都是軟件項目開發(fā)必須解決的，而且不是純粹的技術(shù)性問題項目案例(3/3)小王很茫然，面臨許多問題項目管理為企業(yè)帶來什么價值美國StandishGroup對超過8400個IT項目的研究表明，只有16％的項目實現(xiàn)其目標，50％的項目需要補救，34％的項目徹底失敗。J.D.Frame博士，對438位項目工作人員進行了調(diào)查，結(jié)果表明，項目失敗的比率也非常高。根據(jù)他的分析，大多數(shù)項目的問題來源于以下四個方面的原因之一：（1）組織方面出現(xiàn)問題（2）對需求缺乏控制；（3）缺乏計劃和控制；（4）項目執(zhí)行方面與項目估算方面的問題。

項目管理為企業(yè)帶來什么價值美國StandishGroup對項目管理重要性能更好地控制財務(wù)、人力和物力資源改進與客戶的關(guān)系縮短開發(fā)時間降低成本提高產(chǎn)品質(zhì)量和可靠性提高利潤率提高生產(chǎn)率完善公司內(nèi)部協(xié)調(diào)更高的員工士氣??????項目管理重要性能更好地控制財務(wù)、人力和物力資源典型的項目諸葛亮草船借劍的故事10萬只箭——目標10天不行，3天之內(nèi)——時限船多少、草人多少、鼓手多少——成本立下軍令狀一次性、獨特性典型的項目典型的項目建造一座大樓、一座工廠或一座水庫舉辦各種類型的活動，如一次會議、一次晚宴、一次慶典等新企業(yè)、新產(chǎn)品、新工程的開發(fā)進行一個組織的規(guī)劃、規(guī)劃實施一項活動進行一次旅行、解決某個研究課題、開發(fā)一套軟件在當(dāng)今社會中，一切都是項目，一切也將成為項目?！绹椖抗芾韺I(yè)資質(zhì)認證委員會主席PaulGrace典型的項目建造一座大樓、一座工廠或一座水庫在當(dāng)今社會中，一切項目的含義項目是為提供某項獨特產(chǎn)品、服務(wù)或成果所做的臨時性努力。項目的特點臨時性獨創(chuàng)性漸進明細項目的含義項目是為提供某項獨特產(chǎn)品、服務(wù)或成果所做項目定義涉及的因素溝通明確界定的工作范圍預(yù)定的經(jīng)費一次性工作臨時組織明確具體的目標團隊精神開始日期結(jié)束日期項目項目定義涉及的因素溝通明確界定的預(yù)定的經(jīng)費一次性工作臨時組織項目管理定義項目管理就是把各種知識、技能、手段和技術(shù)應(yīng)用于項目活動之中，以達到項目的要求。項目管理是通過應(yīng)用和綜合諸如啟動、規(guī)劃、實施、監(jiān)控和收尾等項目管理過程來進行的。項目經(jīng)理是負責(zé)實現(xiàn)項目目標的個人。項目經(jīng)理面臨的“三重制約”的問題

——質(zhì)量、時間、費用項目管理定義項目管理就是把各種知識、技能、手段和技術(shù)應(yīng)用軟件項目管理定義對軟件項目開發(fā)過程中所涉及的過程、人員、產(chǎn)品、成本和進度等要素進行度量、分析、規(guī)劃、組織和控制的過程，以確保軟件項目按照預(yù)定的成本、進度、質(zhì)量要求順利完成。軟件項目管理定義對軟件項目開發(fā)過程中所涉及的過程、人員、產(chǎn)軟件項目管理的主要內(nèi)容相互關(guān)聯(lián)的管理要素過程管理過程：怎么做(How)人員管理人員：誰來做(Who)產(chǎn)品管理產(chǎn)品：結(jié)果(What)過程人員產(chǎn)品軟件項目管理的主要內(nèi)容相互關(guān)聯(lián)的管理要素過程人員產(chǎn)品國際上兩大項目管理組織1、歐洲IPMA—國際項目管理協(xié)會

1965年成立

ICB（IPMACompetenceBaseline）

42個知識和實踐元素2、美國PMI—美國項目管理學(xué)會

1969年成立

PMBOK2004—PMP認證考試

9大知識領(lǐng)域國際上兩大項目管理組織1、歐洲IPMA—國際項目管理協(xié)會軟件項目管理的9大知識體系和5大過程組軟件項目管理的9大知識體系和5大過程組項目管理過程組項目過程組：項目管理過程可以分為5個過程組1.啟動過程——批準項目或階段的開始2.計劃過程——定義項目或階段的目標及其所需的資源3.執(zhí)行過程——根據(jù)計劃來執(zhí)行任務(wù)4.控制過程——通過定期來監(jiān)督和測量項目的進展來判斷項目實際的執(zhí)行情況與計劃的差異，如果需要，還應(yīng)該采取糾正措施5.結(jié)束過程——確定項目或階段可以正式結(jié)束項目管理過程組項目過程組：項目管理過程組項目或階段的管理過程組示意圖項目管理過程組項目或階段的管理過程組示意圖項目管理思想發(fā)展歷史1、1940s—1970s三控兩管一協(xié)調(diào)：三控（進度、成本、質(zhì)量）、兩管（合同、信息）、一協(xié)調(diào)（3方協(xié)調(diào)）2、1980s項目管理5要素：時間、成本、質(zhì)量、范圍、團隊3、1990s項目管理6要素：時間、成本、質(zhì)量、范圍、團隊、目的（客戶滿意度）4、2000s項目管理7要素：時間、成本、質(zhì)量、范圍、團隊、目的（客戶滿意度）、客戶的客戶滿意項目管理思想發(fā)展歷史1、1940s—1970s三控兩管一協(xié)項目管理七要素項目管理七要素項目成功的不同含義第一層：范圍（功能）——合同中規(guī)定第二層：范圍、成本——考慮自己的預(yù)算第三層：范圍、成本、質(zhì)量第四層：范圍、成本、質(zhì)量、進度第五層：范圍、成本、質(zhì)量、進度、團隊滿意第六層：范圍、成本、質(zhì)量、進度、團隊滿意、客戶滿意項目成功的不同含義第一層：范圍（功能）——合同中規(guī)定項目生命周期與組織項目生命周期與組織項目管理的兩個重要概念階段項目經(jīng)理或組織可以把每一個項目劃分成若干個階段，以便有效地進行管理控制，并與實施該項目組織的日常運作聯(lián)系起來。項目劃分為四個階段：開始、計劃、實施、結(jié)束生命期項目階段合在一起稱為項目生命期。項目生命期確定了將項目的開始和結(jié)束連接起來的階段。項目管理的兩個重要概念階段項目的周期階段名稱主要內(nèi)容1項目啟動階段確定項目需求和目標；估算所需投資；建立項目組織；確定項目組織的關(guān)鍵成員。2項目計劃階段項目組織的確認；項目的基本預(yù)算和進程的制定；項目可行性研究和分析，為項目的執(zhí)行做準備。3項目執(zhí)行階段實施項目。4項目收尾階段評價、總結(jié)項目目標的完成程度；進行交接。項目的周期階段名稱主要內(nèi)容1項目啟動階段確定項目需求和目標；項目生命期典型劃分方法軟件開發(fā)項目(瀑布模型)運行、維護計劃需求分析系統(tǒng)設(shè)計編碼測試里程碑里程碑里程碑里程碑里程碑項目生命期典型劃分方法軟件開發(fā)項目(瀑布模型)運行、維護項目組織機構(gòu)項目隸屬于組織項目往往隸屬于組織，所以不可避免地受到組織結(jié)構(gòu)的影響影響項目的組織結(jié)構(gòu)類型職能式組織結(jié)構(gòu)類型項目型組織結(jié)構(gòu)類型矩陣型組織結(jié)構(gòu)類型項目組織機構(gòu)項目隸屬于組織項目組織機構(gòu)－職能型職能式組織結(jié)構(gòu)類型溝通渠道必須通過部門經(jīng)理（紅色為項目組成員）項目組織機構(gòu)－職能型職能式組織結(jié)構(gòu)類型項目組織機構(gòu)－職能型職能型優(yōu)點：在人員使用上具有較大的靈活性，項目協(xié)調(diào)層在部門經(jīng)理級，調(diào)配人員方便同部門的專業(yè)人員易于交流知識和經(jīng)驗項目組成員在事業(yè)上有連續(xù)性和保障，不能夠擔(dān)心項目結(jié)束后的去留職能型缺點：精力集中于本部門的活動項目及客戶利益往往得不到優(yōu)先考慮項目經(jīng)理沒有足夠的權(quán)利控制項目進展項目組織機構(gòu)－職能型職能型優(yōu)點：項目組織機構(gòu)－項目型項目式組織結(jié)構(gòu)類型以項目的方式來組織人員（紅色為項目組成員）項目組織機構(gòu)－項目型項目式組織結(jié)構(gòu)類型項目組織機構(gòu)—項目型項目型優(yōu)點：項目經(jīng)理對項目全權(quán)負責(zé)，可以充分調(diào)用項目內(nèi)資源。項目組團隊精神得以充分發(fā)揮決策速度得以加快，能夠?qū)蛻粜枨蠛透邔拥囊鈭D做出更快的響應(yīng)項目型缺點：項目成員的工作出現(xiàn)忙閑不均的現(xiàn)象設(shè)備和人員不能在項目間共享，不同項目組很難共享知識和經(jīng)驗項目成員缺乏一種事業(yè)上的保障項目組織機構(gòu)—項目型項目型優(yōu)點：項目組織機構(gòu)－矩陣型項目組織機構(gòu)－矩陣型項目組織機構(gòu)－矩陣型項目組織機構(gòu)－矩陣型項目組織機構(gòu)矩陣型優(yōu)點：項目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理發(fā)揮各自的優(yōu)勢資源的重復(fù)減少到最低，減少人員冗余項目組成員在項目完成后仍然在職能部門，不用擔(dān)心解散矩陣型的缺點：每個項目組成員都有兩個或者兩個以上的領(lǐng)導(dǎo)，責(zé)任不清多個項目共享資源時，容易引起項目經(jīng)理的爭斗。項目組織機構(gòu)矩陣型優(yōu)點：組織結(jié)構(gòu)對項目的影響組織結(jié)構(gòu)對項目的影響三種職能結(jié)構(gòu)的應(yīng)用1、職能型結(jié)構(gòu)主要由一個部門完成的項目技術(shù)上比較成熟2、項目型結(jié)構(gòu)開拓型風(fēng)險比較大的項目進度、成本、質(zhì)量等指標有嚴格要求的項目3、矩陣型結(jié)構(gòu)前提：用在管理規(guī)范、分工明確的公司一般用作跨職能部門的項目三種職能結(jié)構(gòu)的應(yīng)用1、職能型結(jié)構(gòu)項目管理九大知識體系項目管理九大知識體系軟件項目管理九大知識體系項目集成管理項目范圍管理項目時間管理項目費用管理項目質(zhì)量管理項目人力資源管理項目溝通管理項目風(fēng)險管理項目采購管理軟件項目管理九大知識體系項目集成管理軟件項目管理的9大知識體系和5大過程組軟件項目管理的9大知識體系和5大過程組項目集成管理項目集成管理項目集成管理的目的集成管理的目的在于協(xié)調(diào)不同過程之間的關(guān)系在不同過程的目的和方法之間做出折衷折衷的出發(fā)點是滿足或超出項目干系人的期望哪些方面可以做折衷？進度與質(zhì)量范圍與進度成本與質(zhì)量項目集成管理的目的集成管理的目的在于協(xié)調(diào)不同過程之間的關(guān)系項目管理(基礎(chǔ)知識)課件本節(jié)內(nèi)容整體變更控制6指導(dǎo)與管理項目執(zhí)行4制定項目的章程31制定項目管理計劃33制定項目初步范圍說明書2監(jiān)控項目工作35項目收尾37本節(jié)內(nèi)容整體變更控制6指導(dǎo)與管理項目執(zhí)行4制定項目的章程31整體變更控制變更流程整體變更控制變更流程整體變更控制整體變更控制項目的一到十1個項目2類過程（通用項目管理過程，產(chǎn)品實現(xiàn)過程）3個控制（黃金三角：進度、成本、質(zhì)量）4個階段（開始、設(shè)計、實施、結(jié)束）5個過程（啟動、計劃、執(zhí)行、控制、收尾）6個成功層次（范圍、成本、質(zhì)量、進度、團隊滿意、客戶滿意）7點運行法則8、9個知識點（范圍、成本、質(zhì)量、進度、人力資源、溝通、風(fēng)險、采購、整體管理）10大風(fēng)險追蹤項目的一到十1個項目項目范圍管理項目范圍管理項目范圍管理目的確定項目的范圍ProductScope根據(jù)產(chǎn)品的需求確定產(chǎn)品范圍的完成情況ProjectScope根據(jù)項目計劃來確定項目范圍的產(chǎn)成情況項目范圍管理定義定義和控制項目包括什么與不包括什么的過程某個政府部門的IT項目自動化辦公范圍包括五種審批工作流程，不包括工作流審批的定制功能項目范圍管理目的確定項目的范圍范圍管理的重要性我們至少要做什么？需求不清晰是很多IT項目失敗的主要原因需求不清晰導(dǎo)致估計不準確，估計不準確導(dǎo)致項目的實際運行狀況與計劃偏差很多

從源頭把握范圍的準確項目干系人必須在項目要產(chǎn)出什么樣的產(chǎn)品方面達成共識，也要在如何生產(chǎn)這些產(chǎn)品方面達成一定的共識范圍管理的重要性項目管理(基礎(chǔ)知識)課件本節(jié)內(nèi)容范圍定義2范圍核實4范圍規(guī)劃31制作工作分解結(jié)構(gòu)WBS33范圍控制35本節(jié)內(nèi)容范圍定義2范圍核實4范圍規(guī)劃31制作工作分解結(jié)構(gòu)W范圍規(guī)劃制定項目范圍管理計劃，記載如何確定、核實與控制項目范圍以及如何制定與定義工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)。范圍規(guī)劃制定項目范圍管理計劃，記載如何確定、核實與控制項目范范圍規(guī)劃需求調(diào)研的方法：1、文獻閱讀—業(yè)務(wù)書籍，技術(shù)資料、列出訪談提綱2、實地考察—深化訪談提綱3、用戶訪談—有針對的提問、訪談4、問卷調(diào)查—（無記名）如將3-5年您的需求全部列出5、用戶高層匯報—總括需求專題報告，甲乙雙方需求的溝通和共識范圍規(guī)劃需求調(diào)研的方法：范圍規(guī)劃20/80規(guī)則與需求管理1、20/80規(guī)則完成20%的功能，實現(xiàn)80%的價值20%的功能，花費80%的成本2、需求管理A類：必須做B類：應(yīng)該做C類：可以做與客戶一起討論，將需求分類，結(jié)合預(yù)算，做出規(guī)劃，將分類的結(jié)果和合同，招標文件中的需求進行對比范圍規(guī)劃20/80規(guī)則與需求管理本節(jié)內(nèi)容范圍定義2范圍核實4范圍規(guī)劃31制作工作分解結(jié)構(gòu)WBS33范圍控制35本節(jié)內(nèi)容范圍定義2范圍核實4范圍規(guī)劃31制作工作分解結(jié)構(gòu)W范圍定義制定詳細的項目范圍說明書，作為將來項目決策的根據(jù)。范圍定義制定詳細的項目范圍說明書，作為將來項目決策的范圍定義—依據(jù)SOW—工作任務(wù)列表StatementOfWorkSOW往往作為項目合同的主要附件為制訂詳細計劃、WBS（工作任務(wù)分解）提供依據(jù)SOW的主要目的是界定工作范圍時間費用質(zhì)量范圍定義—依據(jù)SOW—工作任務(wù)列表范圍定義—依據(jù)SOW的主要內(nèi)容工作范圍包含的工作任務(wù)不包含的工作任務(wù)交付物描述進度安排資源需求驗收標準與流程范圍定義—依據(jù)SOW的主要內(nèi)容范圍定義—依據(jù)項目初步范圍說明書項目背景（說明執(zhí)行項目的理由）項目的產(chǎn)品描述項目的可交付物——通常是產(chǎn)品的細分項目的目標——進度、費用、質(zhì)量避免非量化的目標，非量化的目標往往為項目的失敗埋下伏筆范圍定義—依據(jù)項目初步范圍說明書范圍定義—工具和技術(shù)1、產(chǎn)品分析2、其他方案識別3、專家判斷4、利害關(guān)系者分析范圍定義—工具和技術(shù)1、產(chǎn)品分析本節(jié)內(nèi)容范圍定義2范圍核實4范圍規(guī)劃31制作工作分解結(jié)構(gòu)WBS33范圍控制35本節(jié)內(nèi)容范圍定義2范圍核實4范圍規(guī)劃31制作工作分解結(jié)構(gòu)W制作工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）制作工作分解結(jié)構(gòu)——將項目大的可交付成果與項目工作劃分為較小和更易管理的組成部分。項目管理團隊一般要等到可交付成果或子項目經(jīng)過闡明并可以提出工作分解結(jié)構(gòu)細節(jié)的時候，才可以進行WBS工作。

這種技術(shù)有時候叫做“滾動式”規(guī)劃。制作工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）制作工作分解結(jié)構(gòu)——將項目大的可交制作工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）制作工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）制作工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）WBS的結(jié)構(gòu)類型兩種類型交付物（工作產(chǎn)品）活動（任務(wù)）項目計劃的WBS通常是兩種類型的混合制作工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）WBS的結(jié)構(gòu)類型項目管理(基礎(chǔ)知識)課件WBS示例二：WBS示例二：制作工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）WBS分解的詳細程度請根據(jù)以下準則檢查WBS的詳細程度任務(wù)可由單個人來完成嗎？任務(wù)的完成狀態(tài)可以驗證嗎？任務(wù)開始之后還會依賴于其他任務(wù)嗎？任務(wù)所分配的時間是否過長而不利于管理？為了保證管理的有效性，對下一周每項任務(wù)的安排不要超過一個工作日制作工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）WBS分解的詳細程度制作工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）WBS的層次WBS具有不同的層次，不同的人關(guān)注在不同的層次項目組成員的直接負責(zé)人關(guān)注到每個活動項目經(jīng)理（項目規(guī)模較小時）項目組長（項目規(guī)模較大時）項目高層經(jīng)理或客戶關(guān)注在較高層次的WBS活動例如需求分析階段、設(shè)計階段、集成測試階段和系統(tǒng)測試階段制作工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）WBS的層次本節(jié)內(nèi)容范圍定義2范圍核實4范圍規(guī)劃31制作工作分解結(jié)構(gòu)WBS33范圍控制35本節(jié)內(nèi)容范圍定義2范圍核實4范圍規(guī)劃31制作工作分解結(jié)構(gòu)W范圍核實1、范圍核實是取得利害關(guān)系者對已完成的項目范圍與相應(yīng)的可交付成果正式驗收的過程。2、核實項目范圍包括審查可交付成果，確保每一項結(jié)果都令人滿意。3、范圍核實與質(zhì)量控制的不同之處在于，此過程主要關(guān)心驗收可交付成果，而質(zhì)量控制主要關(guān)心滿足為可交付成果規(guī)定的質(zhì)量要求。質(zhì)量控制一般先于范圍核實進行范圍核實1、范圍核實是取得利害關(guān)系者對已完成的項目范圍與相應(yīng)范圍核實范圍核實本節(jié)內(nèi)容范圍定義2范圍核實4范圍規(guī)劃31制作工作分解結(jié)構(gòu)WBS33范圍控制35本節(jié)內(nèi)容范圍定義2范圍核實4范圍規(guī)劃31制作工作分解結(jié)構(gòu)W范圍控制范圍控制范圍控制變更管理：需求變更、任務(wù)變更變更請求、變更審批、變更溝通范圍變更管理流程遵照項目整體管理中變更管理控制流程來執(zhí)行范圍控制變更管理：范圍控制—工具和技術(shù)范圍控制—工具和技術(shù)項目時間管理項目時間管理引言時間的特殊性不可再生最容易衡量的一個指標引言時間的特殊性不可再生最容易衡量的一個指標項目管理(基礎(chǔ)知識)課件本節(jié)內(nèi)容活動排序2活動持續(xù)時間估算4活動定義31活動資源估算33制定進度表35進度控制6本節(jié)內(nèi)容活動排序2活動持續(xù)時間估算4活動定義31活動資源估算活動定義活動定義過程識別處于工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）最下層，叫做工作包的可交付成果。項目工作包被有計劃地分解為更小的組成部分，叫做計劃活動，為估算、安排進度、執(zhí)行，以及監(jiān)控項目工作奠定基礎(chǔ)?；顒佣x活動定義過程識別處于工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）最下層，叫活動定義活動定義活動定義－依據(jù)組織過程資產(chǎn)包括同活動規(guī)劃有關(guān)的正式與非正式、程序與原則（經(jīng)驗知識庫）給與考慮。項目范圍說明書要考慮范圍說明書中記載的項目可交付成功、制約因素與假設(shè)。例如合同中的強制要求的完成日期項目管理計劃管理計劃中包含了進度管理計劃，它是進行活動策劃與計劃的指南活動定義－依據(jù)組織過程資產(chǎn)活動定義－工具分解模板滾動式規(guī)劃專家判斷活動定義－工具分解活動定義－成果活動清單活動屬性里程碑清單請求變更活動定義－成果活動清單本節(jié)內(nèi)容活動排序2活動持續(xù)時間估算4活動定義31活動資源估算33制定進度表35進度控制6本節(jié)內(nèi)容活動排序2活動持續(xù)時間估算4活動定義31活動資源估算活動排序活動排序指識別與記載計劃活動之間的邏輯關(guān)系。按照邏輯關(guān)系安排計劃活動順序時，可考慮適當(dāng)?shù)木o前關(guān)系，亦可加入適當(dāng)?shù)臅r間提前與滯后量活動排序活動排序指識別與記載計劃活動之間的邏輯關(guān)系?；顒优判蚧顒优判蚧顒优判颉ぞ吲c技術(shù)1、緊前關(guān)系繪圖法(單代號網(wǎng)絡(luò)圖)PDM

是一種用方格或矩形(叫做節(jié)點)表示活動，并用表示依賴關(guān)系的箭線連接節(jié)點構(gòu)成項目進度網(wǎng)絡(luò)圖的繪制法。也叫活動節(jié)點表示法（AON）

AON包括4種依賴關(guān)系或緊前關(guān)系:完成時開始完成時完成開始時開始開始時完成活動排序—工具與技術(shù)1、緊前關(guān)系繪圖法(單代號網(wǎng)絡(luò)圖)PD活動排序—工具與技術(shù)1、緊前關(guān)系繪圖法(單代號網(wǎng)絡(luò)圖)PDM活動排序—工具與技術(shù)1、緊前關(guān)系繪圖法(單代號網(wǎng)絡(luò)圖)PD活動排序—示例活動排序—示例活動排序—工具與技術(shù)2、箭線繪圖法(雙代號網(wǎng)絡(luò)圖)ADM使用箭頭來表示任務(wù)，箭頭連接圓圈。圓圈用于表示任務(wù)開始和任務(wù)結(jié)束任務(wù)所需的時間標于箭頭上方，任務(wù)編號列于箭頭下方活動排序—工具與技術(shù)2、箭線繪圖法(雙代號網(wǎng)絡(luò)圖)ADM活動排序—工具與技術(shù)箭線繪圖法(雙代號網(wǎng)絡(luò)圖)ADM活動排序—工具與技術(shù)箭線繪圖法(雙代號網(wǎng)絡(luò)圖)ADM活動排序—成果項目進度網(wǎng)絡(luò)圖

PDM圖或者ADM圖活動清單（更新）活動屬性（更新）請求的變更活動排序—成果項目進度網(wǎng)絡(luò)圖本節(jié)內(nèi)容活動排序2活動持續(xù)時間估算4活動定義31活動資源估算33制定進度表35進度控制6本節(jié)內(nèi)容活動排序2活動持續(xù)時間估算4活動定義31活動資源估算活動資源估算計劃活動資源估算就是確定在實施項目活動時要使用何種資源(人員、設(shè)備或物資)，每一種使用的數(shù)量，以及何時用于項目計劃活動?；顒淤Y源估算過程同費用估算過程緊密配合。活動資源估算計劃活動資源估算就是確定在實施項目活動時要使用何活動資源估算活動資源估算活動資源估算資源的種類：勞動力設(shè)備原材料其他—不符合上述分類的資源，如合同，租約等資源平衡的三大原則不可儲備的資源優(yōu)先使用：勞動力稀缺資源優(yōu)先用在關(guān)鍵路徑上將非關(guān)鍵路徑上活動所需資源釋放給關(guān)鍵路徑活動資源估算資源的種類：活動資源估算－依據(jù)1、事業(yè)環(huán)境因素2、組織過程資產(chǎn)3、活動清單4、活動屬性5、資源可利用情況6、項目管理計劃活動資源估算－依據(jù)1、事業(yè)環(huán)境因素活動資源估算—成果活動資源要求說明書活動資源估算過程的成果就是識別與說明工作細目中每一計劃活動需要使用的資源類型與數(shù)量。每一計劃工作的資源要求文件可能包括每一資源估算的根據(jù)，以及在確定資源類型、有無與多寡和使用量時所做的假設(shè)。制定進度表過程確定何時需用資源活動資源估算—成果活動資源要求說明書本節(jié)內(nèi)容活動排序2活動持續(xù)時間估算4活動定義31活動資源估算33制定進度表35進度控制6本節(jié)內(nèi)容活動排序2活動持續(xù)時間估算4活動定義31活動資源估算活動持續(xù)時間估算活動持續(xù)時間估算過程要求估算為完成計劃活動而必須付出的工作量，估算為完成計劃活動而必須投入的資源數(shù)量，并確定為完成該計劃活動而需要的工作時間數(shù)?；顒映掷m(xù)時間估算活動持續(xù)時間估算過程要求估算為完成計劃活動而活動持續(xù)時間估算活動持續(xù)時間估算活動持續(xù)時間估算--工具與技術(shù)1、專家判斷2、類比估計方法行業(yè)數(shù)據(jù)或歷史數(shù)據(jù)頭腦風(fēng)暴法Delphi方法3、參數(shù)估算4、三點估算最可能持續(xù)時間樂觀持續(xù)時間悲觀持續(xù)時間活動持續(xù)時間估算--工具與技術(shù)1、專家判斷活動持續(xù)時間估算—成果活動持續(xù)時間估算活動持續(xù)時間是對完成計劃活動所需時間的可能長短所做的定量估計。活動持續(xù)時間估算的結(jié)果中應(yīng)當(dāng)指明變化范圍。活動持續(xù)時間估算—成果活動持續(xù)時間估算活動持續(xù)時間估算—成果活動持續(xù)時間估算—成果本節(jié)內(nèi)容活動排序2活動持續(xù)時間估算4活動定義31活動資源估算33制定進度表35進度控制6本節(jié)內(nèi)容活動排序2活動持續(xù)時間估算4活動定義31活動資源估算制定進度表制定項目進度表是一個反復(fù)多次的過程，這一過程確定項目活動計劃的開始與完成日期。制定進度表可能要求對持續(xù)時間估算與資源估算進行審查與修改。制定進度表制定項目進度表是一個反復(fù)多次的過程，這一過程確定項制定進度表制定進度表制定進度表—工具和技術(shù)進度工期分析方法CPM(CriticalPathMethod)存在很強的依賴關(guān)系（主要是FS依賴關(guān)系）PERT（ProgramEvaluationandReviewTechnique）使用概率分布原理確定活動的時間GERT（GraphicEvaluationandReviewTechnique）允許活動有回路或條件分支關(guān)鍵路徑法計劃評審法圖表評審法制定進度表—工具和技術(shù)進度工期分析方法關(guān)鍵路徑法計劃評審法圖制定進度表—工具和技術(shù)1、CPM(CriticalPathMethod)(續(xù))關(guān)鍵路徑上的活動持續(xù)時間決定了項目的工期，關(guān)鍵路徑上所有活動的持續(xù)時間總和就是項目的工期。關(guān)鍵路徑上的任何一個活動都是關(guān)鍵活動，其中任何一個活動的延遲都會導(dǎo)致整個項目完工時間的延遲。制定進度表—工具和技術(shù)1、CPM(CriticalPat制定進度表—工具和技術(shù)關(guān)鍵路徑法—案例制定進度表—工具和技術(shù)關(guān)鍵路徑法—案例制定進度表—工具和技術(shù)制定進度表—工具和技術(shù)制定進度表—工具和技術(shù)畫出PDM圖計算最早、最晚時間計算活動的時差找出關(guān)鍵路徑按照合同的工期進行時間進度的壓縮制定進度表—工具和技術(shù)畫出PDM圖技術(shù)評審技術(shù)（PERT）PERTPERT主要應(yīng)用于對單個活動的時間進行估計PERT對于每一種活動都采用三種估算值樂觀時間悲觀時間最可能的時間每種活動的時間則取決于加權(quán)值技術(shù)評審技術(shù)（PERT）PERT技術(shù)評審技術(shù)（PERT）技術(shù)評審技術(shù)（PERT）圖表評審法（GERT）GERT—有條件，有回路采用類似流程圖的方式來描述項目中的分支活動或回路活動圖表評審法（GERT）GERT—有條件，有回路制定進度表—成果項目進度甘特圖制定進度表—成果項目進度甘特圖本節(jié)內(nèi)容活動排序2活動持續(xù)時間估算4活動定義31活動資源估算33制定進度表35進度控制6本節(jié)內(nèi)容活動排序2活動持續(xù)時間估算4活動定義31活動資源估算進度控制進度控制的內(nèi)容包括:判斷項目進度的當(dāng)前狀態(tài);對造成進度變化的因索施加影響;查明進度是否已經(jīng)改變;在實際變化出現(xiàn)時對其進行管理。進度控制是整體變更控制的一部分。進度控制進度控制的內(nèi)容包括:進度控制進度控制進度控制—工具和技術(shù)工期壓縮趕工（Crashing）--成本平衡法并行（FastTracking）時間-費用的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化CPM(CriticalPathMethod)時間優(yōu)化時間－資源優(yōu)化時間－費用優(yōu)化進度控制—工具和技術(shù)工期壓縮項目費用管理項目費用管理項目費用管理概述項目費用管理概述本節(jié)內(nèi)容費用估算2費用控制4費用管理的基本概念31費用預(yù)算33本節(jié)內(nèi)容費用估算2費用控制4費用管理的基本概念31費用預(yù)算3費用管理的基本概念項目費用管理的目的“確保在批準的預(yù)算內(nèi)完成項目”項目費用管理包括四個過程：1、資源計劃—確定完成項目活動所需要的物質(zhì)資源（人、設(shè)備和材料）的種類，以及每種資源的需要量2、成本估計—確定完成項目各活動所需要的資源的成本3、成本預(yù)算—將總成本估算分配到單項工作活動的過程4、成本控制—控制項目預(yù)算的變更費用管理的基本概念項目費用管理的目的費用管理的基本概念成本（費用）管理的關(guān)注點1.完成項目活動所需資源的成本2.考慮項目全生命周期成本3.項目的財務(wù)指標（投資回報率、貼現(xiàn)現(xiàn)金流量）其他：現(xiàn)值與將來值（終值、現(xiàn)值、貼現(xiàn)）單利、復(fù)利單利終值、單利現(xiàn)值、復(fù)利終值、復(fù)利現(xiàn)值年金、年金終值費用管理的基本概念成本（費用）管理的關(guān)注點費用管理的基本概念—成本類型1.可變成本（VariableCost）隨生產(chǎn)量或工作量而變的成本如人員工資、消耗的原材料等2.固定成本（FixedCost）不隨生產(chǎn)規(guī)模變化的非重復(fù)成本如設(shè)備費用、場地租賃費用等3.直接成本（DirectCost）能夠直接歸屬于項目工作的成本如項目組旅行費用、項目組人員工資和獎金、項目使用的物資等費用管理的基本概念—成本類型1.可變成本（Variable本節(jié)內(nèi)容費用估算2費用控制4費用管理的基本概念31費用預(yù)算33本節(jié)內(nèi)容費用估算2費用控制4費用管理的基本概念31費用預(yù)算3費用估算影響項目費用成本的因素1、范圍2、質(zhì)量3、工期4、市場價格5、管理水平6、人員素質(zhì)費用估算影響項目費用成本的因素費用估算費用估算費用估算—工具和技術(shù)1、類比估算2、確定資源費率3、自下而上估算4、參數(shù)估算5、準備金分析費用估算—工具和技術(shù)1、類比估算本節(jié)內(nèi)容費用估算2費用控制4費用管理的基本概念31費用預(yù)算33本節(jié)內(nèi)容費用估算2費用控制4費用管理的基本概念31費用預(yù)算3費用預(yù)算費用預(yù)算指將單個計劃活動或工作包的估算費用匯總，以確立衡量項目績效情況的總體費用基準。項目范圍說明書提供了匯總預(yù)算，但計劃活動或工作包的費用估算在詳細的預(yù)算請求和工作授權(quán)之前編制。費用預(yù)算費用預(yù)算指將單個計劃活動或工作包的估算費用匯總，以確費用預(yù)算費用預(yù)算本節(jié)內(nèi)容費用估算2費用控制4費用管理的基本概念31費用預(yù)算33本節(jié)內(nèi)容費用估算2費用控制4費用管理的基本概念31費用預(yù)算3費用控制費用控制費用控制費用成本控制的內(nèi)容1.根據(jù)成本計劃監(jiān)督成本的運行情況及成本偏差2.記錄成本基線發(fā)生的所有變更3.防止不正確的、不合適的、未批準的成本變更4.成本變更時通知相關(guān)的項目干系人5.將成本偏差控制在可接受的范圍內(nèi)費用控制費用成本控制的內(nèi)容費用控制--掙值管理（EVM）計劃費用（PV）PV是到既定的時間點前計劃完成活動或WBS組件工作的預(yù)算費用。實際費用（AC）AC是在既定的時間段內(nèi)完成計劃活動或WBS組件的工作發(fā)生的總費用。AC在定義和內(nèi)容范圍方面必須與PV和EV相對應(yīng)（如僅包含直接小時，僅包含直接費用，或包括間接費用在內(nèi)的全部費用）。掙值量（EV）EV是在既定的時間段內(nèi)計劃活動或WBS組件的實際完工工作的預(yù)算費用。費用控制--掙值管理（EVM）計劃費用（PV）費用控制--掙值管理（EVM）成本差（CVCostVariance）CV=掙值（EV）-實際成本（AC）進度差（SVScheduleVariance）SV=掙值（EV）-預(yù)算成本（PV）資金效率（CPICostPerformanceIndex）CPI=掙值（EV）/實際成本（AC）進度效率（SPISchedulePerformanceIndex）SPI=掙值（EV）/預(yù)算成本（PV)費用控制--掙值管理（EVM）成本差（CVCostVari項目質(zhì)量管理項目質(zhì)量管理本節(jié)內(nèi)容質(zhì)量規(guī)劃2實施質(zhì)量控制4質(zhì)量管理概念31實施質(zhì)量保證33本節(jié)內(nèi)容質(zhì)量規(guī)劃2實施質(zhì)量控制4質(zhì)量管理概念31實施質(zhì)量保證質(zhì)量管理概念質(zhì)量管理的基本概念質(zhì)量（廣義質(zhì)量概念）反映實體滿足明確（或隱含）需要能力的特性的總和質(zhì)量管理概念質(zhì)量管理的基本概念質(zhì)量管理概念質(zhì)量管理的基本概念質(zhì)量（符合性質(zhì)量概念）（1）符合標準就是合格的質(zhì)量，符合程度反映了產(chǎn)品的一致性（2）標準有合理與不合理之分，不合理的標準即使百分之百的滿足也不能認為質(zhì)量就好（3）標準往往不能將客戶的各種需求和期望都規(guī)定出來，特別是隱含的需求與期望（4）軟件項目開發(fā)中的需求管理質(zhì)量管理概念質(zhì)量管理的基本概念質(zhì)量管理概念質(zhì)量管理的基本概念質(zhì)量（適用性質(zhì)量概念）產(chǎn)品在使用時能夠成功地滿足用戶需求的程度從使用要求和滿足程度兩方面去定義質(zhì)量鍍金（GoldenPlating）質(zhì)量管理概念質(zhì)量管理的基本概念質(zhì)量管理概念質(zhì)量管理的基本概念質(zhì)量管理決定質(zhì)量政策、目標和責(zé)任的全面管理職能的所有活動，以及通過諸如質(zhì)量系統(tǒng)中的質(zhì)量計劃編制、質(zhì)量保證、質(zhì)量控制和質(zhì)量提高等手段對這些活動的實施。質(zhì)量管理概念質(zhì)量管理的基本概念質(zhì)量管理概念全面質(zhì)量管理追求顧客滿意注重預(yù)防而不是檢查強調(diào)管理層對質(zhì)量的責(zé)任全員參與，持續(xù)改進戴明博士的PDCA循環(huán)、戴明博士的管理14點、朱蘭博士的“三部曲”，等等質(zhì)量管理概念全面質(zhì)量管理質(zhì)量管理概念I(lǐng)SO9000:2000國際化標準組織（ISO）于1979年成立了質(zhì)量保證技術(shù)委員會（TC176），1987年更名為質(zhì)量管理和質(zhì)量保證技術(shù)委員會，負責(zé)制定質(zhì)量管理和質(zhì)量保證標準1987年發(fā)布了ISO9000系列ISO8402（質(zhì)量--術(shù)語）ISO9000（質(zhì)量管理和質(zhì)量保證標準—選擇和使用指南）ISO9001（質(zhì)量體系—設(shè)計開發(fā)、生產(chǎn)、安裝和服務(wù)的質(zhì)量保證模式）ISO9002（質(zhì)量體系—生產(chǎn)和安裝的質(zhì)量保證模式）ISO9003（質(zhì)量體系—最終檢驗和實驗的質(zhì)量保證模式）ISO9004（質(zhì)量管理和質(zhì)量體系要素—指南）質(zhì)量管理概念I(lǐng)SO9000:2000質(zhì)量管理概念CMMⅠ—SE/SW/IPPD模型使用一個模型覆蓋多個學(xué)科的優(yōu)點美國國防部、SEI與美國國防工業(yè)協(xié)會（NDIA）共同發(fā)起能力成熟度集成模型的研制CMM模型已得到廣泛的認可和接受，所以CMMⅠ沿用其模型的組織方式質(zhì)量管理概念CMMⅠ—SE/SW/IPPD模型基本概念軟件(過程)能力成熟度等級表示軟件開發(fā)組織或項目所具有的軟件過程成熟度的等級，即其軟件工程和管理能力的等級不同的等級表示軟件過程能力成熟度的高低CMM將軟件能力成熟度劃分為5個等級初始級可重復(fù)級已定義級已管理級優(yōu)化級基本概念軟件(過程)能力成熟度等級CMM的等級CMM的等級關(guān)鍵過程域可重復(fù)級（2）已定義級（3）可管理級（4）優(yōu)化級（5）需求管理機構(gòu)過程焦點定量過程管理缺陷預(yù)防軟件項目計劃機構(gòu)過程定義軟件質(zhì)量管理技術(shù)更新管理軟件項目跟蹤和監(jiān)督培訓(xùn)大綱過程更改管理軟件子承包商管理綜合軟件管理軟件質(zhì)量保證軟件產(chǎn)品工程軟件配置管理組間協(xié)調(diào)同行評審關(guān)鍵過程域可重復(fù)級（2）已定義級（3）可管理級（4）優(yōu)化級（CMM的應(yīng)用促進軟件開發(fā)過程的管理和控制提高軟件質(zhì)量，縮短軟件開發(fā)周期對軟件承包商軟件能力進行評估，指導(dǎo)選擇承包商為軟件承包商提供了一種改進其軟件過程和提高軟件質(zhì)量的有效途徑為用戶方提供了一種跟蹤和監(jiān)督軟件合同執(zhí)行情況的有效方法CMM只回答“做什么？”，“如何做？”由開發(fā)組織自己定義CMM的應(yīng)用促進軟件開發(fā)過程的管理和控制本節(jié)內(nèi)容質(zhì)量規(guī)劃2實施質(zhì)量控制4質(zhì)量管理概念31實施質(zhì)量保證33本節(jié)內(nèi)容質(zhì)量規(guī)劃2實施質(zhì)量控制4質(zhì)量管理概念31實施質(zhì)量保證項目管理(基礎(chǔ)知識)課件質(zhì)量規(guī)劃質(zhì)量規(guī)劃質(zhì)量規(guī)劃—工具和技術(shù)1、質(zhì)量的成本效益分析2、實驗設(shè)計統(tǒng)計分析方法正交法優(yōu)選法等3、質(zhì)量成本預(yù)防成本評價成本內(nèi)部失效成本外部失效成本質(zhì)量規(guī)劃—工具和技術(shù)1、質(zhì)量的成本效益分析質(zhì)量規(guī)劃—成果質(zhì)量管理計劃描述項目團隊如何實現(xiàn)質(zhì)量政策質(zhì)量管理計劃是整個項目計劃的組成部分內(nèi)容包括質(zhì)量控制、質(zhì)量保證與質(zhì)量改進質(zhì)量管理計劃可繁可簡，根據(jù)實際情況確定質(zhì)量規(guī)劃—成果質(zhì)量管理計劃質(zhì)量規(guī)劃—成果檢查表通常使用檢查表來驗證過程與工作產(chǎn)品被檢查者與檢查者使用相同的檢查表目的是保證產(chǎn)品和過程的質(zhì)量質(zhì)量規(guī)劃—成果檢查表質(zhì)量規(guī)劃—成果質(zhì)量規(guī)劃—成果本節(jié)內(nèi)容質(zhì)量規(guī)劃2實施質(zhì)量控制4質(zhì)量管理概念31實施質(zhì)量保證33本節(jié)內(nèi)容質(zhì)量規(guī)劃2實施質(zhì)量控制4質(zhì)量管理概念31實施質(zhì)量保證實施質(zhì)量保證實施質(zhì)量保證實施質(zhì)量保證定義在質(zhì)量體系內(nèi)所有執(zhí)行的計劃或系統(tǒng)的活動，為項目滿足相關(guān)標準增強信心。實施質(zhì)量保證定義實施質(zhì)量保證質(zhì)量保證活動正規(guī)的質(zhì)量評價（質(zhì)量審計）通常在項目執(zhí)行的過程中進行總結(jié)性質(zhì)量評價（質(zhì)量改進）通常在項目結(jié)束時進行自檢開展質(zhì)量活動質(zhì)量審計實施質(zhì)量保證質(zhì)量保證活動本節(jié)內(nèi)容質(zhì)量規(guī)劃2實施質(zhì)量控制4質(zhì)量管理概念31實施質(zhì)量保證33本節(jié)內(nèi)容質(zhì)量規(guī)劃2實施質(zhì)量控制4質(zhì)量管理概念31實施質(zhì)量保證實施質(zhì)量控制實施質(zhì)量控制實施質(zhì)量控制—技術(shù)1、檢驗又稱評審、審計、走查等包括度量、評審、審計、檢查、測試等活動2、評審會議討論與建議了解狀態(tài)溝通識別并消除缺陷3、同行評審實施質(zhì)量控制—技術(shù)1、檢驗實施質(zhì)量控制—技術(shù)4圖表工具：（1）數(shù)據(jù)檢查表（2）帕雷托分析圖（3）因果分析圖（4）直方圖（5）散布圖（6）過程控制圖（7）時序圖（RunChart）實施質(zhì)量控制—技術(shù)4圖表工具：項目人力資源管理項目人力資源管理本節(jié)內(nèi)容人力資源規(guī)劃2項目團隊建設(shè)4人力資源相關(guān)理論31項目團隊組建33項目團隊管理35本節(jié)內(nèi)容人力資源規(guī)劃2項目團隊建設(shè)4人力資源相關(guān)理論31項目權(quán)力理論權(quán)力的定義影響他人的能力權(quán)力的來源正式權(quán)力——職位賦予獎勵權(quán)力懲罰權(quán)力很有力，但會對團隊氣氛造成破壞專家權(quán)力由于具有專門知識或者技能而擁有較高的聲望個人魅力影響權(quán)力權(quán)力理論沖突理論沖突來源進度計劃、項目優(yōu)先級、資源、技術(shù)意見、執(zhí)行情況的權(quán)衡、行政程序上的沖突、成本、個性沖突的正面作用有限沖突對項目是有利的解決沖突的五種方法解決問題：是最好的方法妥協(xié)：雙方各讓一步，第二好方法調(diào)和：強調(diào)共性，弱化分歧撤退：一方撤出強制：利用權(quán)力解決問題，一方得利，一方失敗沖突理論沖突來源激勵理論1、馬斯洛的需求層次理論2、海茲伯格的激勵理論3、邁克格勒格爾的X-理論和Y-理論激勵理論1、馬斯洛的需求層次理論領(lǐng)導(dǎo)理論1、四分圖理論2、領(lǐng)導(dǎo)的生命周期理論命令式對下屬進行分工，包括做事方式以及細節(jié)要求等說服式領(lǐng)導(dǎo)同時提供指導(dǎo)和支持行為參與式領(lǐng)導(dǎo)和下屬共同決策，重點在于提供支持授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)很少指點，由下屬獨立完成工作領(lǐng)導(dǎo)理論1、四分圖理論項目管理(基礎(chǔ)知識)課件本節(jié)內(nèi)容人力資源規(guī)劃2項目團隊建設(shè)4人力資源相關(guān)理論31項目團隊組建33項目團隊管理35本節(jié)內(nèi)容人力資源規(guī)劃2項目團隊建設(shè)4人力資源相關(guān)理論31項目人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃資源平衡資源平衡舉例項目網(wǎng)絡(luò)圖中標出了活動A、B、C及其歷時，活動A與活動B有3天時差，活動C與活動B有2天時差。假設(shè)：活動A需要2個員工；活動B需要4個員工；活動C需要2個員工。人力資源規(guī)劃資源平衡人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃本節(jié)內(nèi)容人力資源規(guī)劃2項目團隊建設(shè)4人力資源相關(guān)理論31項目團隊組建33項目團隊管理35本節(jié)內(nèi)容人力資源規(guī)劃2項目團隊建設(shè)4人力資源相關(guān)理論31項目項目團隊組建項目團隊組建項目團隊組建有效的團隊喜歡一起工作通過完成自己所承擔(dān)的任務(wù)，對完成目標作出承諾具有各種不同的專業(yè)知識和實際技能對項目高度忠誠形成一種團隊精神和高的團隊士氣無效的團隊挫折、沖突和不良競爭沒有效率的會議對項目經(jīng)理缺乏信心和信任項目團隊組建有效的團隊本節(jié)內(nèi)容人力資源規(guī)劃2項目團隊建設(shè)4人力資源相關(guān)理論31項目團隊組建33項目團隊管理35本節(jié)內(nèi)容人力資源規(guī)劃2項目團隊建設(shè)4人力資源相關(guān)理論31項目項目團隊建設(shè)項目團隊建設(shè)項目團隊建設(shè)團隊建設(shè)的措施獎勵和表揚體系：項目績效和獎勵緊密結(jié)合集中辦公指揮部培訓(xùn)和活動項目團隊建設(shè)團隊建設(shè)的措施本節(jié)內(nèi)容人力資源規(guī)劃2項目團隊建設(shè)4人力資源相關(guān)理論31項目團隊組建33項目團隊管理35本節(jié)內(nèi)容人力資源規(guī)劃2項目團隊建設(shè)4人力資源相關(guān)理論31項目項目團隊管理項目團隊管理項目團隊管理項目經(jīng)理的角色

具備哪些職能？1、綜合者2、溝通者3、團隊領(lǐng)導(dǎo)4、決策者5、氣氛創(chuàng)造者

做哪些事情？1、計劃編制2、績效、趨勢分析、進展報告3、與項目所有干系人進行溝通，維持客戶關(guān)系項目團隊管理項目經(jīng)理的角色項目溝通管理項目溝通管理本節(jié)內(nèi)容溝通規(guī)劃2績效報告4溝通管理的相關(guān)理論31信息發(fā)布33利害關(guān)系者管理35本節(jié)內(nèi)容溝通規(guī)劃2績效報告4溝通管理的相關(guān)理論31信息發(fā)布3溝通的重要性IT項目的成功依賴于三大要素：

用戶參與、主管層支持、需求的清晰表述溝通是決策和計劃的基礎(chǔ)組織和控制管理過程的依據(jù)和手段建立和改善人際關(guān)系必不可少的條件項目經(jīng)理成功領(lǐng)導(dǎo)的重要手段溝通的重要性IT項目的成功依賴于三大要素：

溝通渠道1、鏈式溝通渠道：信息在高低層次見逐層傳遞溝通渠道1、鏈式溝通渠道：溝通渠道2、輪式溝通渠道：主管人員分別同下屬部門發(fā)生聯(lián)系，成為個別信息的匯集點和傳遞中心。溝通渠道2、輪式溝通渠道：溝通渠道3、環(huán)式溝通渠道：信息在組織不同成員之間依次傳遞。溝通渠道3、環(huán)式溝通渠道：溝通渠道4、Y式溝通渠道：屬于縱向溝通，有一個成員居于溝通活動中心，成為中間媒介與中間環(huán)節(jié)。溝通渠道4、Y式溝通渠道：溝通渠道5、全通道式溝通渠道：屬開放式溝通系統(tǒng)，每個成員之間都有一定的聯(lián)系。溝通渠道5、全通道式溝通渠道：溝通渠道各種溝通渠道的比較溝通渠道各種溝通渠道的比較溝通渠道溝通渠道溝通技巧溝通技巧領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)專制式：不參考任何意見獨立決策咨詢式：參考大量意見但獨立決策共識式：允許/鼓勵團隊決策信任式：授權(quán)團隊獨立決策溝通技巧溝通技巧溝通技巧溝通技巧（續(xù)）網(wǎng)絡(luò)式溝通快速通暢地共享信息互動式溝通項目經(jīng)理促進項目中的溝通說服/談判實事求是對事不對人客觀評判標準溝通技巧溝通技巧（續(xù)）溝通技巧溝通技巧（續(xù)）有效聆聽1.主動傾聽2.愿意傾聽3.排除干擾4.重述5.控制情緒6.切忌輕率判斷7.從不打斷8.身體語言9.鼓勵溝通技巧溝通技巧（續(xù)）團隊溝通團隊溝通項目經(jīng)理項目溝通的促進者正式的溝通與非正式的溝通工作內(nèi)容與非工作內(nèi)容的溝通團隊溝通團隊溝通團隊溝通團隊溝通（續(xù)）防止思維陷阱NotApplicableHere老板不會同意的肯定行不通別人都這么做（或不這么做）團隊溝通團隊溝通（續(xù)）團隊溝通團隊溝通（續(xù)）集中辦公物理上無隔閡消除距離感——但非“零距離”排除外界干擾團隊溝通團隊溝通（續(xù)）團隊溝通項目會議進度跟蹤和狀態(tài)評價會解決問題會技術(shù)評審會團隊溝通項目會議項目會議進度跟蹤和狀態(tài)評價會解決問題會技術(shù)評審會項目會議進度跟蹤和狀態(tài)評價會項目會議溝通事實我們能夠記住10%所聽到的15%所看到的20%所見并所聞40%與他人討論過的80%所經(jīng)歷的90%試圖講解給他人的項目會議溝通事實項目管理(基礎(chǔ)知識)課件本節(jié)內(nèi)容溝通規(guī)劃2績效報告4溝通管理的相關(guān)理論31信息發(fā)布33利害關(guān)系者管理35本節(jié)內(nèi)容溝通規(guī)劃2績效報告4溝通管理的相關(guān)理論31信息發(fā)布3溝通規(guī)劃溝通規(guī)劃本節(jié)內(nèi)容溝通規(guī)劃2績效報告4溝通管理的相關(guān)理論31信息發(fā)布33利害關(guān)系者管理35本節(jié)內(nèi)容溝通規(guī)劃2績效報告4溝通管理的相關(guān)理論31信息發(fā)布3信息發(fā)布信息發(fā)布本節(jié)內(nèi)容溝通規(guī)劃2績效報告4溝通管理的相關(guān)理論31信息發(fā)布33利害關(guān)系者管理35本節(jié)內(nèi)容溝通規(guī)劃2績效報告4溝通管理的相關(guān)理論31信息發(fā)布3績效報告績效報告本節(jié)內(nèi)容溝通規(guī)劃2績效報告4溝通管理的相關(guān)理論31信息發(fā)布33利害關(guān)系者管理35本節(jié)內(nèi)容溝通規(guī)劃2績效報告4溝通管理的相關(guān)理論31信息發(fā)布3利害關(guān)系者管理利害關(guān)系者管理項目風(fēng)險管理項目風(fēng)險管理本節(jié)內(nèi)容風(fēng)險管理規(guī)劃2定性風(fēng)險分析4風(fēng)險概念31風(fēng)險識別33定量風(fēng)險分析35風(fēng)險應(yīng)對規(guī)劃6風(fēng)險監(jiān)控37本節(jié)內(nèi)容風(fēng)險管理規(guī)劃2定性風(fēng)險分析4風(fēng)險概念31風(fēng)險識別33風(fēng)險概念風(fēng)險是一種不確定的事件或條件，一旦發(fā)生，會對至少一個項目目標造成影響，如范圍、進度、時間和質(zhì)量。軟件風(fēng)險是指軟件開發(fā)過程中及軟件產(chǎn)品本身可能造成的傷害或損失。風(fēng)險的類型：已知風(fēng)險、未知風(fēng)險風(fēng)險概念風(fēng)險是一種不確定的事件或條件，一旦發(fā)生，會對至少一個風(fēng)險管理1.危機管理救火型，當(dāng)問題嚴重時才會應(yīng)對2.事后補救當(dāng)風(fēng)險發(fā)生后能夠快速做出反應(yīng)3.風(fēng)險緩解通過預(yù)先計劃的方式描述當(dāng)風(fēng)險發(fā)生時的解決方法，但并未試圖排除風(fēng)險4.風(fēng)險預(yù)防把實施風(fēng)險計劃作為項目的一部分，識別風(fēng)險并防患于未然5.風(fēng)險去除確認與排除可能造成風(fēng)險的因素風(fēng)險管理1.危機管理風(fēng)險概念風(fēng)險概念項目管理(基礎(chǔ)知識)課件本節(jié)內(nèi)容風(fēng)險管理規(guī)劃2定性風(fēng)險分析4風(fēng)險概念31風(fēng)險識別33定量風(fēng)險分析35風(fēng)險應(yīng)對規(guī)劃6風(fēng)險監(jiān)控37本節(jié)內(nèi)容風(fēng)險管理規(guī)劃2定性風(fēng)險分析4風(fēng)險概念31風(fēng)險識別33風(fēng)險管理規(guī)劃風(fēng)險管理規(guī)劃風(fēng)險管理規(guī)劃—成果風(fēng)險管理計劃內(nèi)容風(fēng)險管理方法確定實施項目風(fēng)險管理可使用的方法、工具數(shù)據(jù)來源角色和職責(zé)風(fēng)險管理活動的負責(zé)人及相關(guān)人員預(yù)算風(fēng)險管理的預(yù)算（例如資源）時間安排（頻度）確定在項目整個生命周期中實施風(fēng)險管理過程的次數(shù)和頻率，并確定應(yīng)納入項目進度計劃的風(fēng)險管理活動。風(fēng)險管理規(guī)劃—成果風(fēng)險管理計劃內(nèi)容本節(jié)內(nèi)容風(fēng)險管理規(guī)劃2定性風(fēng)險分析4風(fēng)險概念31風(fēng)險識別33定量風(fēng)險分析35風(fēng)險應(yīng)對規(guī)劃6風(fēng)險監(jiān)控37本節(jié)內(nèi)容風(fēng)險管理規(guī)劃2定性風(fēng)險分析4風(fēng)險概念31風(fēng)險識別33風(fēng)險識別風(fēng)險識別風(fēng)險識別風(fēng)險分類技術(shù)或質(zhì)量風(fēng)險項目管理風(fēng)險組織風(fēng)險外部風(fēng)險市場風(fēng)險財務(wù)風(fēng)險風(fēng)險識別風(fēng)險分類風(fēng)險識別風(fēng)險檢查表可以根據(jù)組織中的歷史信息對風(fēng)險進行分類例如：項目在開始時所做的項目成功/失敗分析，由項目經(jīng)理根據(jù)項目的實際情況填寫各種風(fēng)險發(fā)生的可能性以及對項目的影響程度風(fēng)險識別風(fēng)險檢查表風(fēng)險識別—IT項目常見風(fēng)險1、人力資源風(fēng)險人員的時間和精力不能滿足人員拒絕參加到項目組項目組人員不穩(wěn)定沒有合適的培訓(xùn)講師風(fēng)險識別—IT項目常見風(fēng)險1、人力資源風(fēng)險風(fēng)險識別—IT項目常見風(fēng)險2、硬件資源和環(huán)境風(fēng)險缺少必要的軟件硬件設(shè)備不具備辦公環(huán)境落后測試所需的軟硬件資源不滿足測試環(huán)境的準備不充分風(fēng)險識別—IT項目常見風(fēng)險2、硬件資源和環(huán)境風(fēng)險風(fēng)險識別—IT項目常見風(fēng)險3、客戶需求風(fēng)險客戶需求不明確客戶需求發(fā)生變更客戶需求發(fā)生重大變化風(fēng)險識別—IT項目常見風(fēng)險3、客戶需求風(fēng)險風(fēng)險識別—IT項目常見風(fēng)險4、技術(shù)風(fēng)險項目經(jīng)理、項目人員的能力不足項目組未正確理解客戶需求項目組設(shè)計的方案不能完全滿足客戶需求沒有合適的需求分析方法和建模工具測試范圍不合理，無法明確定義測試項測試用例的選擇缺乏代表性、不完備風(fēng)險識別—IT項目常見風(fēng)險4、技術(shù)風(fēng)險風(fēng)險識別—IT項目常見風(fēng)險5、質(zhì)量風(fēng)險需求報告發(fā)生質(zhì)量問題概要設(shè)計發(fā)生質(zhì)量問題詳細設(shè)計發(fā)生質(zhì)量問題用戶操作手冊發(fā)生質(zhì)量問題代碼質(zhì)量不符合項目編碼規(guī)范的要求單元測試問題報告數(shù)量過多各單元模塊集成后，整個系統(tǒng)出現(xiàn)重大問題系統(tǒng)的某些性能指標不能達到客戶需求明確定義的驗收指標風(fēng)險識別—IT項目常見風(fēng)險5、質(zhì)量風(fēng)險風(fēng)險識別—IT項目常見風(fēng)險5、質(zhì)量風(fēng)險（續(xù)）軟件產(chǎn)品出現(xiàn)功能性錯誤軟件產(chǎn)品出現(xiàn)性能問題軟件產(chǎn)品未通過公司內(nèi)部評審軟件復(fù)制過程中產(chǎn)生質(zhì)量問題不能完成軟件產(chǎn)品安裝對已安裝的軟件產(chǎn)品的測試產(chǎn)生新的問題試運行階段發(fā)現(xiàn)軟件產(chǎn)品存在錯誤風(fēng)險識別—IT項目常見風(fēng)險5、質(zhì)量風(fēng)險（續(xù)）風(fēng)險識別—IT項目常見風(fēng)險6、客戶關(guān)系風(fēng)險無法與用戶對交付形式、交付時間和交付內(nèi)容達成共識用戶對軟件產(chǎn)品不認可，不在交付清單和試運行報告上簽字客戶承諾合同風(fēng)險收款風(fēng)險風(fēng)險識別—IT項目常見風(fēng)險6、客戶關(guān)系風(fēng)險本節(jié)內(nèi)容風(fēng)險管理規(guī)劃2定性風(fēng)險分析4風(fēng)險概念31風(fēng)險識別33定量風(fēng)險分析35風(fēng)險應(yīng)對規(guī)劃6風(fēng)險監(jiān)控37本節(jié)內(nèi)容風(fēng)險管理規(guī)劃2定性風(fēng)險分析4風(fēng)險概念31風(fēng)險識別33定性風(fēng)險分析定性風(fēng)險分析定性風(fēng)險分析風(fēng)險概率與影響評估調(diào)查每項具體風(fēng)險發(fā)生的可能性，以及風(fēng)險對項目目標的潛在影響。概率和影響矩陣定性風(fēng)險分析風(fēng)險概率與影響評估本節(jié)內(nèi)容風(fēng)險管理規(guī)劃2定性風(fēng)險分析4風(fēng)險概念31風(fēng)險識別33定量風(fēng)險分析35風(fēng)險應(yīng)對規(guī)劃6風(fēng)險監(jiān)控37本節(jié)內(nèi)容風(fēng)險管理規(guī)劃2定性風(fēng)險分析4風(fēng)險概念31風(fēng)險識別33定量風(fēng)險分析定量風(fēng)險分析定量風(fēng)險分析—工具和技術(shù)1、數(shù)據(jù)收集和表示技術(shù)—訪談2、期望貨幣價值分析（EMV）風(fēng)險事件的概率和風(fēng)險事件貨幣值的乘積直觀地以貨幣形式來表現(xiàn)3、決策樹定量風(fēng)險分析—工具和技術(shù)1、數(shù)據(jù)收集和表示技術(shù)—訪談案例方案A：隨機投擲硬幣兩次，如果兩次投擲的結(jié)果都是硬幣正面超上，你將獲得１０元；投擲的結(jié)果背面每超上一次你需要付出１.５元。方案B：隨機投擲硬幣兩次，你需要付出２元；如果兩次投擲的結(jié)果都是硬幣正面超上，你將獲得１０元。案例方案A：隨機投擲硬幣兩次，如果兩次投擲的結(jié)果都是硬幣正面答案0.25*10=2.5元

0.5*-1.5=--0.75元

0.25*-3=--0.75元

GameA:EMV=10.25*(10-2)=2元

0.5*-2=-1元0.25*-2=-0.5元GameB:EMV=0.5答案0.25*10=2.5元

GameA:EMV=10.25本節(jié)內(nèi)容風(fēng)險管理規(guī)劃2定性風(fēng)險分析4風(fēng)險概念31風(fēng)險識別33定量風(fēng)險分析35風(fēng)險應(yīng)對規(guī)劃6風(fēng)險監(jiān)控37本節(jié)內(nèi)容風(fēng)險管理規(guī)劃2定性風(fēng)險分析4風(fēng)險概念31風(fēng)險識別33風(fēng)險應(yīng)對規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對規(guī)劃1、消極風(fēng)險或威脅的應(yīng)對策略策略分別是回避、轉(zhuǎn)嫁與減輕2、積極風(fēng)險或機會的應(yīng)對策略策略分別是開拓、分享或提高。3、威脅和機會的應(yīng)對策略：接受項目團隊已經(jīng)決定不打算為處置某項風(fēng)險而改變項目計劃。分為：

被動接受—當(dāng)風(fēng)險發(fā)生時在處理

主動接受---準備項目應(yīng)急儲備金4、應(yīng)急應(yīng)對策略風(fēng)險應(yīng)對規(guī)劃1、消極風(fēng)險或威脅的應(yīng)對策略本節(jié)內(nèi)容風(fēng)險管理規(guī)劃2定性風(fēng)險分析4風(fēng)險概念31風(fēng)險識別33定量風(fēng)險分析35風(fēng)險應(yīng)對規(guī)劃6風(fēng)險監(jiān)控37本節(jié)內(nèi)容風(fēng)險管理規(guī)劃2定性風(fēng)險分析4風(fēng)險概念31風(fēng)險識別33風(fēng)險監(jiān)控風(fēng)險監(jiān)控風(fēng)險應(yīng)對計劃（top10清單）風(fēng)險應(yīng)對計劃（top10清單）任務(wù)可能的風(fēng)險產(chǎn)生的階段產(chǎn)生的原因避免的措施發(fā)生后的處理制定設(shè)計階段的規(guī)范和標準時間風(fēng)險項目準備需制定的規(guī)范和標準較多，而同時需完成其他工作，使得可使用的時間和資源有限

開發(fā)環(huán)境確認資源風(fēng)險系統(tǒng)設(shè)計由于設(shè)備未到位導(dǎo)致延誤開發(fā)

管理系統(tǒng)設(shè)計技術(shù)風(fēng)險系統(tǒng)設(shè)計基于TeMIP平臺開發(fā)SDH專網(wǎng)管理系統(tǒng)對于公司乃至國內(nèi)都是全新的課題，由于技術(shù)的掌握程度和經(jīng)驗的欠缺在系統(tǒng)設(shè)計前請TeMIP專家進行相關(guān)培訓(xùn)

對功能規(guī)格和系統(tǒng)設(shè)計的調(diào)整時間風(fēng)險α0版本開發(fā)評測結(jié)果對功能規(guī)格和系統(tǒng)設(shè)計影響較大

α0版本開發(fā)時間風(fēng)險α0版本開發(fā)

由于學(xué)習(xí)曲線過長延誤時間

系統(tǒng)測試資源風(fēng)險α0版本開發(fā)開發(fā)人員與SQA人員對工作站和服務(wù)器使用的爭奪

MD現(xiàn)場調(diào)試資源風(fēng)險α1版本開發(fā)由于設(shè)備問題延誤現(xiàn)場調(diào)試

現(xiàn)場運行環(huán)境確認資源風(fēng)險α2版本開發(fā)由于設(shè)備問題延誤驗收測試的進行

任務(wù)可能的風(fēng)險產(chǎn)生的階段產(chǎn)生的原因避免的措施發(fā)生后的處理制定設(shè)計階段的規(guī)范和標準時間風(fēng)險項目準備需制定的規(guī)范和標準較多，而同時需完成其他工作，使得可使用的時間和資源有限

開發(fā)環(huán)境確認資源風(fēng)險系統(tǒng)設(shè)計由于設(shè)備未到位導(dǎo)致延誤開發(fā)

管理系統(tǒng)設(shè)計技術(shù)風(fēng)險系統(tǒng)設(shè)計基于TeMIP平臺開發(fā)SDH專網(wǎng)管理系統(tǒng)對于公司乃至國內(nèi)都是全新的課題，由于技術(shù)的掌握程度和經(jīng)驗的欠缺在系統(tǒng)設(shè)計前請TeMIP專家進行相關(guān)培訓(xùn)

對功能規(guī)格和系統(tǒng)設(shè)計的調(diào)整時間風(fēng)險α0版本開發(fā)評測結(jié)果對功能規(guī)格和系統(tǒng)設(shè)計影響較大

α0版本開發(fā)時間風(fēng)險α0版本開發(fā)

由于學(xué)習(xí)曲線過長延誤時間

系統(tǒng)測試資源風(fēng)險α0版本開發(fā)開發(fā)人員與SQA人員對工作站和服務(wù)器使用的爭奪

MD現(xiàn)場調(diào)試資源風(fēng)險α1版本開發(fā)由于設(shè)備問題延誤現(xiàn)場調(diào)試

現(xiàn)場運行環(huán)境確認資源風(fēng)險α2版本開發(fā)由于設(shè)備問題延誤驗收測試的進行

任務(wù)可能的風(fēng)險產(chǎn)生的階段產(chǎn)生的原因避免的措施發(fā)生后的處理制定設(shè)計階段的規(guī)范和標準時間風(fēng)險項目準備需制定的規(guī)范和標準較多，而同時需完成其他工作，使得可使用的時間和資源有限

開發(fā)環(huán)境確認資源風(fēng)險系統(tǒng)設(shè)計由于設(shè)備未到位導(dǎo)致延誤開發(fā)

管理系統(tǒng)設(shè)計技術(shù)風(fēng)險系統(tǒng)設(shè)計基于TeMIP平臺開發(fā)SDH專網(wǎng)管理系統(tǒng)對于公司乃至國內(nèi)都是全新的課題，由于技術(shù)的掌握程度和經(jīng)驗的欠缺在系統(tǒng)設(shè)計前請TeMIP專家進行相關(guān)培訓(xùn)

對功能規(guī)格和系統(tǒng)設(shè)計的調(diào)整時間風(fēng)險α0版本開發(fā)評測結(jié)果對功能規(guī)格和系統(tǒng)設(shè)計影響較大

α0版本開發(fā)時間風(fēng)險α0版本開發(fā)

由于學(xué)習(xí)曲線過長延誤時間

系統(tǒng)測試資源風(fēng)險α0版本開發(fā)開發(fā)人員與SQA人員對工作站和服務(wù)器使用的爭奪

MD現(xiàn)場調(diào)試資源風(fēng)險α1版本開發(fā)由于設(shè)備問題延誤現(xiàn)場調(diào)試

現(xiàn)場運行環(huán)境確認資源風(fēng)險α2版本開發(fā)由于設(shè)備問題延誤驗收測試的進行

任務(wù)可能的風(fēng)險產(chǎn)生的階段產(chǎn)生的原因避免的措施發(fā)生后的處理制定設(shè)計階段的規(guī)范和標準時間風(fēng)險項目準備需制定的規(guī)范和標準較多，而同時需完成其他工作，使得可使用的時間和資源有限

開發(fā)環(huán)境確認資源風(fēng)險系統(tǒng)設(shè)計由于設(shè)備未到位導(dǎo)致延誤開發(fā)

管理系統(tǒng)設(shè)計技術(shù)風(fēng)險系統(tǒng)設(shè)計基于TeMIP平臺開發(fā)SDH專網(wǎng)管理系統(tǒng)對于公司乃至國內(nèi)都是全新的課題，由于技術(shù)的掌握程度和經(jīng)驗的欠缺換成其他的技術(shù)實現(xiàn)對功能規(guī)格和系統(tǒng)設(shè)計的調(diào)整時間風(fēng)險α0版本開發(fā)評測結(jié)果對功能規(guī)格和系統(tǒng)設(shè)計影響較大

α0版本開發(fā)時間風(fēng)險α0版本開發(fā)

由于學(xué)習(xí)曲線過長延誤時間

系統(tǒng)測試資源風(fēng)險α0版本開發(fā)開發(fā)人員與SQA人員對工作站和服務(wù)器使用的爭奪

MD現(xiàn)場調(diào)試資源風(fēng)險α1版本開發(fā)由于設(shè)備問題延誤現(xiàn)場調(diào)試

現(xiàn)場運行環(huán)境確認資源風(fēng)險α2版本開發(fā)由于設(shè)備問題延誤驗收測試的進行

任務(wù)可能的風(fēng)險產(chǎn)生的階段產(chǎn)生的原因避免的措施發(fā)生后的處理制定項目采購管理項目采購管理采購概念采購定義從外部獲得產(chǎn)品或服務(wù)采購中的角色買方——甲方、委托人、被提供人賣方——乙方、供應(yīng)商、承包商采購的基本原則成本效益原則質(zhì)量原則進度配合原則公平競爭原則采購概念采購定義采購概念項目采購管理包括從項目團隊外部購買或獲得為完成工作所需的產(chǎn)品、服務(wù)或成果的過程。包括為管理項目團隊授權(quán)人員簽發(fā)的合同或采購訂單所需的合同管理和變更控制過程。包括管理外部組織（買方）為從執(zhí)行組織（賣方）獲得項目而簽發(fā)的任何合同，以及管理合同規(guī)定的項目團隊?wèi)?yīng)承擔(dān)的合同義務(wù)。采購概念項目采購管理項目管理(基礎(chǔ)知識)課件ThankYou!ThankYou!謝謝！謝謝！項目管理(基礎(chǔ)知識)項目管理(基礎(chǔ)知識)項目管理(基礎(chǔ)知識)學(xué)習(xí)內(nèi)容項目管理概述項目生命周期與組織項目管理九大知識體系軟件項目管理過程項目管理(基礎(chǔ)知識)項目管理(基礎(chǔ)知識)項目管理(基礎(chǔ)知識)學(xué)習(xí)內(nèi)容項目管理概述項目生命周期與組織項目管理九大知識體系軟件項目管理過程學(xué)習(xí)內(nèi)容項目管理概述項目管理概述項目管理概述項目案例(1/3)任務(wù)負責(zé)組織移動通訊***管理系統(tǒng)的開發(fā)時間限制3個月人員4個技術(shù)人員成本控制在30萬元之內(nèi)小王老王項目案例(1/3)任務(wù)小王老王項目案例(2/3)小王的長處精湛的技術(shù)，尤其是軟件設(shè)計和程序設(shè)計技術(shù)豐富的軟件開發(fā)經(jīng)驗，參加過許多項目的開發(fā)有成功的項目開發(fā)案例，對個人技術(shù)信心十足小王的欠缺從來沒有完整組織過一個軟件項目的開發(fā)，不知道如何開展軟件項目的開發(fā)工作以及需要注意哪些問題項目案例(2/3)小王的長處項目案例(3/3)小王很茫然，面臨許多問題如何著手開展工作？能否以及如何保證在規(guī)定的時間約束范圍內(nèi)完成工程？如何保證所開發(fā)的軟件系統(tǒng)的質(zhì)量？怎么去組織手下的技術(shù)人員，讓他們充滿激情地工作？如何確保項目不會失控？如何在實施過程中處理各種應(yīng)急事件？……這些問題都是軟件項目開發(fā)必須解決的，而且不是純粹的技術(shù)性問題項目案例(3/3)小王很茫然，面臨許多問題項目管理為企業(yè)帶來什么價值美國StandishGroup對超過8400個IT項目的研究表明，只有16％的項目實現(xiàn)其目標，50％的項目需要補救，34％的項目徹底失敗。J.D.Frame博士，對438位項目工作人員進行了調(diào)查，結(jié)果表明，項目失敗的比率也非常高。根據(jù)他的分析，大多數(shù)項目的問題來源于以下四個方面的原因之一：（1）組織方面出現(xiàn)問題（2）對需求缺乏控制；（3）缺乏計劃和控制；（4）項目執(zhí)行方面與項目估算方面的問題。

項目管理為企業(yè)帶來什么價值美國StandishGroup對項目管理重要性能更好地控制財務(wù)、人力和物力資源改進與客戶的關(guān)系縮短開發(fā)時間降低成本提高產(chǎn)品質(zhì)量和可靠性提高利潤率提高生產(chǎn)率完善公司內(nèi)部協(xié)調(diào)更高的員工士氣??????項目管理重要性能更好地控制財務(wù)、人力和物力資源典型的項目諸葛亮草船借劍的故事10萬只箭——目標10天不行，3天之內(nèi)——時限船多少、草人多少、鼓手多少——成本立下軍令狀一次性、獨特性典型的項目典型的項目建造一座大樓、一座工廠或一座水庫舉辦各種類型的活動，如一次會議、一次晚宴、一次慶典等新企業(yè)、新產(chǎn)品、新工程的開發(fā)進行一個組織的規(guī)劃、規(guī)劃實施一項活動進行一次旅行、解決某個研究課題、開發(fā)一套軟件在當(dāng)今社會中，一切都是項目，一切也將成為項目?！绹椖抗芾韺I(yè)資質(zhì)認證委員會主席PaulGrace典型的項目建造一座大樓、一座工廠或一座水庫在當(dāng)今社會中，一切項目的含義項目是為提供某項獨特產(chǎn)品、服務(wù)或成果所做的臨時性努力。項目的特點臨時性獨創(chuàng)性漸進明細項目的含義項目是為提供某項獨特產(chǎn)品、服務(wù)或成果所做項目定義涉及的因素溝通明確界定的工作范圍預(yù)定的經(jīng)費一次性工作臨時組織明確具體的目標團隊精神開始日期結(jié)束日期項目項目定義涉及的因素溝通明確界定的預(yù)定的經(jīng)費一次性工作臨時組織項目管理定義項目管理就是把各種知識、技能、手段和技術(shù)應(yīng)用于項目活動之中，以達到項目的要求。項目管理是通過應(yīng)用和綜合諸如啟動、規(guī)劃、實施、監(jiān)控和收尾等項目管理過程來進行的。項目經(jīng)理是負責(zé)實現(xiàn)項目目標的個人。項目經(jīng)理面臨的“三重制約”的問題

——質(zhì)量、時間、費用項目管理定義項目管理就是把各種知識、技能、手段和技術(shù)應(yīng)用軟件項目管理定義對軟件項目開發(fā)過程中所涉及的過程、人員、產(chǎn)品、成本和進度等要素進行度量、分析、規(guī)劃、組織和控制的過程，以確保軟件項目按照預(yù)定的成本、進度、質(zhì)量要求順利完成。軟件項目管理定義對軟件項目開發(fā)過程中所涉及的過程、人員、產(chǎn)軟件項目管理的主要內(nèi)容相互關(guān)聯(lián)的管理要素過程管理過程：怎么做(How)人員管理人員：誰來做(Who)產(chǎn)品管理產(chǎn)品：結(jié)果(What)過程人員產(chǎn)品軟件項目管理的主要內(nèi)容相互關(guān)聯(lián)的管理要素過程人員產(chǎn)品國際上兩大項目管理組織1、歐洲IPMA—國際項目管理協(xié)會

1965年成立

ICB（IPMACompetenceBaseline）

42個知識和實踐元素2、美國PMI—美國項目管理學(xué)會

1969年成立

PMBOK2004—PMP認證考試

9大知識領(lǐng)域國際上兩大項目管理組織1、歐洲IPMA—國際項目管理協(xié)會軟件項目管理的9大知識體系和5大過程組軟件項目管理的9大知識體系和5大過程組項目管理過程組項目過程組：項目管理過程可以分為5個過程組1.啟動過程——批準項目或階段的開始2.計劃過程——定義項目或階段的目標及其所需的資源3.執(zhí)行過程——根據(jù)計劃來執(zhí)行任務(wù)4.控制過程——通過定期來監(jiān)督和測量項目的進展來判斷項目實際的執(zhí)行情況與計劃的差異，如果需要，還應(yīng)該采取糾正措施5.結(jié)束過程——確定項目或階段可以正式結(jié)束項目管理過程組項目過程組：項目管理過程組項目或階段的管理過程組示意圖項目管理過程組項目或階段的管理過程組示意圖項目管理思想發(fā)展歷史1、1940s—1970s三控兩管一協(xié)調(diào)：三控（進度、成本、質(zhì)量）、兩管（合同、信息）、一協(xié)調(diào)（3方協(xié)調(diào)）2、1980s項目管理5要素：時間、成本、質(zhì)量、范圍、團隊3、1990s項目管理