某公司業(yè)績管理知識分析考評與財務會計課件

第八章業(yè)績考評第一節(jié)責任會計概述一、責任會計的含義是以企業(yè)內(nèi)部各部門所負責的責任為考核對象的一種會計管理活動。ResponsibilityAccounting二、責任會計的作用與原則（一）作用

（二）原則第八章業(yè)績考評第一節(jié)責任會計概述1三、實施責任會計的基本程序1、劃分責任中心，確定責權范圍2、編制責任預算，確定考核標準3、編制責任報告，反映執(zhí)行情況4、進行業(yè)績評價，發(fā)揮激勵職能四、責任中心的構建三、實施責任會計的基本程序1、劃分責任中心，確定責權范圍2第二節(jié)責任中心責任中心：指企業(yè)內(nèi)部承擔著規(guī)定的責任并具有相應的權利的組織單位。ResponsibilityCenter一、成本（費用）中心CostCenter（一）含義一個責任中心若只著重考核其所發(fā)生的成本或費用，而不考核收入、收益或投資，這一類責任中心稱為成本（費用）中心。第二節(jié)責任中心責任中心：指企業(yè)內(nèi)部承擔著規(guī)定的責任并3標準成本中心：技術性成本中心費用中心：酌量性成本中心（二）成本中心的特點１、對象為可控成本，應符合三個條件：（１）成本、費用的發(fā)生，責任中心可預先確定、知道。（２）責任中心可準確計量成本、費用。（３）成本、費用發(fā)生的多少，責任中心可以控制、調(diào)節(jié)。可控成本是相對的：對于不同的部門；不同的時間；不同的級別是不同的。標準成本中心：技術性成本中心4２、成本中心考核的是責任成本

（三）成本中心的業(yè)績考核

1、可控成本降低額

=可控成本預算總額—可控成本實際總額

大于0為有利差異；小于零為不利差異。

２、可控成本降低率

＝可控成本降低額／預算成本

成本中心的責任報告２、成本中心考核的是責任成本

（三）成本中心的業(yè)績考核

15二、利潤中心ProfitCenter（一）含義既考核成本，又考核收入的責任中心。（二）分類1自然利潤中心對外提供商品和勞務2人為利潤中心按內(nèi)部結算價向各責任中心出售商品和勞務某公司業(yè)績管理知識分析考評與財務會計課件6（三）考核指標1、可控邊際貢獻—可控利潤部門經(jīng)理、經(jīng)理人員業(yè)績毛益(利潤）=銷售收入總額-變動成本總額-部門經(jīng)理可控專屬固定成本反映負責人的經(jīng)營業(yè)績，其對可控資源的利用程度。2、部門邊際貢獻—分部毛益、部門利潤=可控邊際貢獻-不可控專屬固定成本反映各利潤中心對企業(yè)利潤所作的貢獻。（三）考核指標1、可控邊際貢獻—可控利潤73、部門營業(yè)利潤=部門邊際貢獻-上級分配的固定成本（四）責任報告P2453、部門營業(yè)利潤8三、投資中心

Investmentcenter（一）含義既能控制成本和收入，又能對投資進行控制的責任部門。利潤中心只有短期經(jīng)營決策權，而投資中心同時擁有長期、短期經(jīng)營決策權。三、投資中心

Investmentcenter（一）9（二）考核指標1投資利潤率（1）資產(chǎn)利潤率=息稅前利潤/資產(chǎn)占用總額×100%（2）所有者權益利潤率=息稅后利潤/所有者權益×100%=資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率×銷售成本率×成本費用利潤率（二）考核指標1投資利潤率102剩余利潤（EVA-經(jīng)濟增加值）=部門稅后可控凈利潤-資產(chǎn)占用額×預期的最低投資報酬率（三）責任報告2剩余利潤（EVA-經(jīng)濟增加值）11第三節(jié)內(nèi)部結算價格InternalSellingPrice一、含義指企業(yè)內(nèi)部所屬各責任中心之間轉(zhuǎn)移產(chǎn)品和勞務時的結算價格。二、制定內(nèi)部結算價的原則P250第三節(jié)內(nèi)部結算價格Internal12三、內(nèi)部結算價格的類型

（一）市場價格1適用條件（1）各中心可自由決定購銷，有客觀的市場價可供參考。（2）可調(diào)減市場中的包裝費、廣告費等。（3）內(nèi)部轉(zhuǎn)移不影響各中心已定的對外購銷合同。三、內(nèi)部結算價格的類型（一）市場價格132適用范圍利潤中心或投資中心3優(yōu)點4缺點（二）經(jīng)過協(xié)議的市場價格1優(yōu)點：有一定的彈性，可以照顧雙方利益并得到認可。2缺點：P2522適用范圍143

適用于：（1）中間產(chǎn)品有非競爭市場（2）

生產(chǎn)單位有閑置的生產(chǎn)能力（3）

生產(chǎn)單位的變動成本小于市場價格（4）

責任單位有自主決策權—利潤、投資中心3

適用于：15（四）雙重轉(zhuǎn)移價格

1含義（1）對于接受方采用賣出方的變動生產(chǎn)成本作價。對于賣出方采用按協(xié)商的市價計價（2）賣出方采用最高市價，接受方采用最低市價。2優(yōu)點有利于提高雙方在生產(chǎn)經(jīng)營中的主動積極性。（四）雙重轉(zhuǎn)移價格1含義（1）對于接受方采用賣出方的163適用范圍及條件(1)

單一轉(zhuǎn)移價無法達到“目標一致性”目的時(2)

中間產(chǎn)品有外界市場(3)

生產(chǎn)(供應)能力不受限制且變動成本低于市價的條件下(4)

適用于成本中心和其他責任中心之間轉(zhuǎn)移產(chǎn)品（四）成本價格3適用范圍及條件(1)

單一轉(zhuǎn)移價無法達到“目標一致性”17第四節(jié)綜合業(yè)績考評制度

-平衡計分卡

Balancedscorecard一、傳統(tǒng)業(yè)績評價指標的缺陷及平衡記分卡的產(chǎn)生和發(fā)展（一）傳統(tǒng)業(yè)績評價指標的缺陷第四節(jié)綜合業(yè)績考評制度

-平衡計18以財務性數(shù)據(jù)為主的績效管理體系特點年度經(jīng)營計劃中綱要性提示若干非財務性目標規(guī)劃的指標，但缺乏與日常運作連結的執(zhí)行計劃企業(yè)的定期檢查以衡量財務性指標的實現(xiàn)情況作為重點，忽略了非財務性指標非財務性指標與整個評估體系未作很好的因果聯(lián)結財務性數(shù)據(jù)發(fā)生的根本原因，不做深入的分析和調(diào)查客戶面內(nèi)部流程財務性指標非財務性指標銷售收入利潤總額資金回籠現(xiàn)金流量成本支出全自動雙缸單缸xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx學習與成長面以財務性數(shù)據(jù)為主的績效管理體系特點客戶面內(nèi)部流程財務性指標非19一種革命性的評估和管理體系：

平衡記分卡目標考量財務面“我們在股東眼里的表現(xiàn)？”目標考量客戶面“我們在客戶眼里的表現(xiàn)？”目標考量內(nèi)部運營面“什么是關鍵成

因素，什么業(yè)務

流程是最優(yōu)？”目標考量學習與成長面

“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略一種革命性的評估和管理體系：

平衡記分卡目標考量財務面“我們20（二）平衡記分卡的產(chǎn)生和發(fā)展創(chuàng)始人為卡普蘭和戴維.D.諾頓（二）平衡記分卡的產(chǎn)生和發(fā)展211992年<<哈佛商業(yè)評論>>上發(fā)表的文章<<平衡記分卡---業(yè)績衡量與驅(qū)動的新方法>>標志著此制度的誕生。二、平衡記分卡的內(nèi)容（一）

含義是為全面考評企業(yè)、部門(責任中心),甚至個人的經(jīng)營成果而設計的戰(zhàn)略藍圖。它根據(jù)各個方面的業(yè)績目標,設計出相應的評價指標，以此為企業(yè)的平衡管理和戰(zhàn)略經(jīng)營服務的綜合業(yè)績考評制度。1992年<<哈佛商業(yè)評論>>上發(fā)表的文章<<平衡記分卡-22

（二）內(nèi)容

1

財務方面:我們怎么樣為股東創(chuàng)造財富?2

顧客方面:我們怎么樣滿足顧客需求?3

內(nèi)部業(yè)務流程方面：我們必須擅長什么?4

學習和成長方面:如何創(chuàng)新并提高企業(yè)價值?（二）內(nèi)容

23財務性指標是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標財務性績效指標可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結果(如利潤)的改善作出貢獻。但是，不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財務盈利非財務性績效指標(如質(zhì)量、生產(chǎn)時間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等)的改善和提高是實現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身。財務面指標衡量的主要內(nèi)容：收入的增長、收入的結構、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等平衡記分卡的四個層面：

財務面結果性指標過程性指標財務面客戶面內(nèi)部營運面學習與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標新增的績效指標財務性指標是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標平衡記分卡的四個24平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關的目標和要點企業(yè)應以目標顧客和目標市場為方向：企業(yè)應當關注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好客戶最關心的不外于五個方面：時間，質(zhì)量，性能，服務和成本。企業(yè)必須為這五個方面樹立清晰的目標，然后將這些目標細化為具體的指標客戶面指標衡量的主要內(nèi)容：市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率平衡記分卡的四個層面：

客戶面結果性指標過程性指標財務面客戶面內(nèi)部營運面學習與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標新增的績效指標平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關的目標和25平衡記分卡的四個層面：

內(nèi)部營運面建立平衡記分卡的順序，通常是在先制定財務和客戶方面的目標與指標后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標與指標，這個順序使企業(yè)能夠抓住重點，專心衡量那些與股東和客戶目標息息相關的流程內(nèi)部運營績效考核應以對客戶滿意度和實現(xiàn)財務目標影響最大的業(yè)務流程為核心內(nèi)部運營指標既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務的改善，又涉及長遠的產(chǎn)品和服務的革新內(nèi)部運營面指標涉及企業(yè)的1)改良/創(chuàng)新過程、2)經(jīng)營過程和3)售后服務過程結果性指標過程性指標財務面客戶面內(nèi)部營運面學習與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標新增的績效指標平衡記分卡的四個層面：

內(nèi)部營運面建立平衡記分卡的順序，通常26平衡記分卡的四個層面：學習與成長面學習與成長的目標為其他三個方面的宏大目標提供了基礎架構，是驅(qū)使上述記分卡三個方面獲得卓越成果的動力面對激烈的全球競爭，企業(yè)今天的技術和能力已無法確保其實現(xiàn)未來的業(yè)務目標削減對企業(yè)學習和成長能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財務收入，但由此造成的不利影響將在未來對企業(yè)帶來沉重打擊學習和成長面指標涉及1)員工的能力、2)信息系統(tǒng)的能力、3)激勵、授權與相互配合結果性指標過程性指標財務面客戶面內(nèi)部營運面學習與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標新增的績效指標平衡記分卡的四個層面：學習與成長面學習與成長的目標為其他三個27（三）基本結構包括的基本項目有:1戰(zhàn)略目標2考評指標3業(yè)績動因4標準數(shù)據(jù)指標5具體措施6評分（三）基本結構包括的基本項目有:28三、平衡記分卡的設計（一）戰(zhàn)略目標的設計（二）考評指標的設計1財務方面的指標（1）增值能力經(jīng)濟增加值（剩余收益）三、平衡記分卡的設計（一）戰(zhàn)略目標的設計29（2）財務風險資產(chǎn)負債率=負債/資產(chǎn)已獲利息倍數(shù)=息稅前利潤/利息費用（3）成長速度總資產(chǎn)增長率，銷售收入增長率，利潤增長率（4）贏利能力投資報酬率（2）財務風險302顧客方面的考評指標（1）顧客滿意率（2）顧客保持率回頭客的百分比等（3）顧客獲得率（4）市場占有率（5）顧客獲利率2顧客方面的考評指標313內(nèi)部業(yè)務流程方面的指標（1）質(zhì)量指標（2）成本指標（3）時間指標（4）新產(chǎn)品研究開發(fā)損益平衡時間4

學習與成長方面的指標（1）員工留住率（2）員工生產(chǎn)率每個員工的收入3內(nèi)部業(yè)務流程方面的指標（1）質(zhì)量指標32（三）業(yè)績動因的設計（四）標準數(shù)據(jù)指標的設計（五）具體措施的設計（六）評分的設計（三）業(yè)績動因的設計33五、平衡記分卡綜合業(yè)績考評過程（一）

最初設計（二）

日常記錄（三）

期末評分（四）

修正某公司業(yè)績管理知識分析考評與財務會計課件34第八章業(yè)績考評第一節(jié)責任會計概述一、責任會計的含義是以企業(yè)內(nèi)部各部門所負責的責任為考核對象的一種會計管理活動。ResponsibilityAccounting二、責任會計的作用與原則（一）作用

（二）原則第八章業(yè)績考評第一節(jié)責任會計概述35三、實施責任會計的基本程序1、劃分責任中心，確定責權范圍2、編制責任預算，確定考核標準3、編制責任報告，反映執(zhí)行情況4、進行業(yè)績評價，發(fā)揮激勵職能四、責任中心的構建三、實施責任會計的基本程序1、劃分責任中心，確定責權范圍36第二節(jié)責任中心責任中心：指企業(yè)內(nèi)部承擔著規(guī)定的責任并具有相應的權利的組織單位。ResponsibilityCenter一、成本（費用）中心CostCenter（一）含義一個責任中心若只著重考核其所發(fā)生的成本或費用，而不考核收入、收益或投資，這一類責任中心稱為成本（費用）中心。第二節(jié)責任中心責任中心：指企業(yè)內(nèi)部承擔著規(guī)定的責任并37標準成本中心：技術性成本中心費用中心：酌量性成本中心（二）成本中心的特點１、對象為可控成本，應符合三個條件：（１）成本、費用的發(fā)生，責任中心可預先確定、知道。（２）責任中心可準確計量成本、費用。（３）成本、費用發(fā)生的多少，責任中心可以控制、調(diào)節(jié)?？煽爻杀臼窍鄬Φ模簩τ诓煌牟块T；不同的時間；不同的級別是不同的。標準成本中心：技術性成本中心38２、成本中心考核的是責任成本

（三）成本中心的業(yè)績考核

1、可控成本降低額

=可控成本預算總額—可控成本實際總額

大于0為有利差異；小于零為不利差異。

２、可控成本降低率

＝可控成本降低額／預算成本

成本中心的責任報告２、成本中心考核的是責任成本

（三）成本中心的業(yè)績考核

139二、利潤中心ProfitCenter（一）含義既考核成本，又考核收入的責任中心。（二）分類1自然利潤中心對外提供商品和勞務2人為利潤中心按內(nèi)部結算價向各責任中心出售商品和勞務某公司業(yè)績管理知識分析考評與財務會計課件40（三）考核指標1、可控邊際貢獻—可控利潤部門經(jīng)理、經(jīng)理人員業(yè)績毛益(利潤）=銷售收入總額-變動成本總額-部門經(jīng)理可控專屬固定成本反映負責人的經(jīng)營業(yè)績，其對可控資源的利用程度。2、部門邊際貢獻—分部毛益、部門利潤=可控邊際貢獻-不可控專屬固定成本反映各利潤中心對企業(yè)利潤所作的貢獻。（三）考核指標1、可控邊際貢獻—可控利潤413、部門營業(yè)利潤=部門邊際貢獻-上級分配的固定成本（四）責任報告P2453、部門營業(yè)利潤42三、投資中心

Investmentcenter（一）含義既能控制成本和收入，又能對投資進行控制的責任部門。利潤中心只有短期經(jīng)營決策權，而投資中心同時擁有長期、短期經(jīng)營決策權。三、投資中心

Investmentcenter（一）43（二）考核指標1投資利潤率（1）資產(chǎn)利潤率=息稅前利潤/資產(chǎn)占用總額×100%（2）所有者權益利潤率=息稅后利潤/所有者權益×100%=資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率×銷售成本率×成本費用利潤率（二）考核指標1投資利潤率442剩余利潤（EVA-經(jīng)濟增加值）=部門稅后可控凈利潤-資產(chǎn)占用額×預期的最低投資報酬率（三）責任報告2剩余利潤（EVA-經(jīng)濟增加值）45第三節(jié)內(nèi)部結算價格InternalSellingPrice一、含義指企業(yè)內(nèi)部所屬各責任中心之間轉(zhuǎn)移產(chǎn)品和勞務時的結算價格。二、制定內(nèi)部結算價的原則P250第三節(jié)內(nèi)部結算價格Internal46三、內(nèi)部結算價格的類型

（一）市場價格1適用條件（1）各中心可自由決定購銷，有客觀的市場價可供參考。（2）可調(diào)減市場中的包裝費、廣告費等。（3）內(nèi)部轉(zhuǎn)移不影響各中心已定的對外購銷合同。三、內(nèi)部結算價格的類型（一）市場價格472適用范圍利潤中心或投資中心3優(yōu)點4缺點（二）經(jīng)過協(xié)議的市場價格1優(yōu)點：有一定的彈性，可以照顧雙方利益并得到認可。2缺點：P2522適用范圍483

適用于：（1）中間產(chǎn)品有非競爭市場（2）

生產(chǎn)單位有閑置的生產(chǎn)能力（3）

生產(chǎn)單位的變動成本小于市場價格（4）

責任單位有自主決策權—利潤、投資中心3

適用于：49（四）雙重轉(zhuǎn)移價格

1含義（1）對于接受方采用賣出方的變動生產(chǎn)成本作價。對于賣出方采用按協(xié)商的市價計價（2）賣出方采用最高市價，接受方采用最低市價。2優(yōu)點有利于提高雙方在生產(chǎn)經(jīng)營中的主動積極性。（四）雙重轉(zhuǎn)移價格1含義（1）對于接受方采用賣出方的503適用范圍及條件(1)

單一轉(zhuǎn)移價無法達到“目標一致性”目的時(2)

中間產(chǎn)品有外界市場(3)

生產(chǎn)(供應)能力不受限制且變動成本低于市價的條件下(4)

適用于成本中心和其他責任中心之間轉(zhuǎn)移產(chǎn)品（四）成本價格3適用范圍及條件(1)

單一轉(zhuǎn)移價無法達到“目標一致性”51第四節(jié)綜合業(yè)績考評制度

-平衡計分卡

Balancedscorecard一、傳統(tǒng)業(yè)績評價指標的缺陷及平衡記分卡的產(chǎn)生和發(fā)展（一）傳統(tǒng)業(yè)績評價指標的缺陷第四節(jié)綜合業(yè)績考評制度

-平衡計52以財務性數(shù)據(jù)為主的績效管理體系特點年度經(jīng)營計劃中綱要性提示若干非財務性目標規(guī)劃的指標，但缺乏與日常運作連結的執(zhí)行計劃企業(yè)的定期檢查以衡量財務性指標的實現(xiàn)情況作為重點，忽略了非財務性指標非財務性指標與整個評估體系未作很好的因果聯(lián)結財務性數(shù)據(jù)發(fā)生的根本原因，不做深入的分析和調(diào)查客戶面內(nèi)部流程財務性指標非財務性指標銷售收入利潤總額資金回籠現(xiàn)金流量成本支出全自動雙缸單缸xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx學習與成長面以財務性數(shù)據(jù)為主的績效管理體系特點客戶面內(nèi)部流程財務性指標非53一種革命性的評估和管理體系：

平衡記分卡目標考量財務面“我們在股東眼里的表現(xiàn)？”目標考量客戶面“我們在客戶眼里的表現(xiàn)？”目標考量內(nèi)部運營面“什么是關鍵成

因素，什么業(yè)務

流程是最優(yōu)？”目標考量學習與成長面

“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略一種革命性的評估和管理體系：

平衡記分卡目標考量財務面“我們54（二）平衡記分卡的產(chǎn)生和發(fā)展創(chuàng)始人為卡普蘭和戴維.D.諾頓（二）平衡記分卡的產(chǎn)生和發(fā)展551992年<<哈佛商業(yè)評論>>上發(fā)表的文章<<平衡記分卡---業(yè)績衡量與驅(qū)動的新方法>>標志著此制度的誕生。二、平衡記分卡的內(nèi)容（一）

含義是為全面考評企業(yè)、部門(責任中心),甚至個人的經(jīng)營成果而設計的戰(zhàn)略藍圖。它根據(jù)各個方面的業(yè)績目標,設計出相應的評價指標，以此為企業(yè)的平衡管理和戰(zhàn)略經(jīng)營服務的綜合業(yè)績考評制度。1992年<<哈佛商業(yè)評論>>上發(fā)表的文章<<平衡記分卡-56

（二）內(nèi)容

1

財務方面:我們怎么樣為股東創(chuàng)造財富?2

顧客方面:我們怎么樣滿足顧客需求?3

內(nèi)部業(yè)務流程方面：我們必須擅長什么?4

學習和成長方面:如何創(chuàng)新并提高企業(yè)價值?（二）內(nèi)容

57財務性指標是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標財務性績效指標可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結果(如利潤)的改善作出貢獻。但是，不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財務盈利非財務性績效指標(如質(zhì)量、生產(chǎn)時間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等)的改善和提高是實現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身。財務面指標衡量的主要內(nèi)容：收入的增長、收入的結構、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等平衡記分卡的四個層面：

財務面結果性指標過程性指標財務面客戶面內(nèi)部營運面學習與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標新增的績效指標財務性指標是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標平衡記分卡的四個58平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關的目標和要點企業(yè)應以目標顧客和目標市場為方向：企業(yè)應當關注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好客戶最關心的不外于五個方面：時間，質(zhì)量，性能，服務和成本。企業(yè)必須為這五個方面樹立清晰的目標，然后將這些目標細化為具體的指標客戶面指標衡量的主要內(nèi)容：市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率平衡記分卡的四個層面：

客戶面結果性指標過程性指標財務面客戶面內(nèi)部營運面學習與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標新增的績效指標平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關的目標和59平衡記分卡的四個層面：

內(nèi)部營運面建立平衡記分卡的順序，通常是在先制定財務和客戶方面的目標與指標后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標與指標，這個順序使企業(yè)能夠抓住重點，專心衡量那些與股東和客戶目標息息相關的流程內(nèi)部運營績效考核應以對客戶滿意度和實現(xiàn)財務目標影響最大的業(yè)務流程為核心內(nèi)部運營指標既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務的改善，又涉及長遠的產(chǎn)品和服務的革新內(nèi)部運營面指標涉及企業(yè)的1)改良/創(chuàng)新過程、2)經(jīng)營過程和3)售后服務過程結果性指標過程性指標財務面客戶面內(nèi)部