某大型投資控股集團(tuán)管理改進(jìn)課件

某大型投資控股公司

集團(tuán)管理改進(jìn)

——工作研討

IBM咨詢業(yè)務(wù)部

某大型投資控股公司

集團(tuán)管理改進(jìn)

——工作研討

11. 該控股公司進(jìn)行集團(tuán)管理改進(jìn)的必要性和目標(biāo)2. IBM業(yè)務(wù)咨詢部建議的工作內(nèi)容和工作方法內(nèi)容：1. 該控股公司進(jìn)行集團(tuán)管理改進(jìn)的必要性和目標(biāo)內(nèi)容：2

該控股是由三大集團(tuán)統(tǒng)籌組合而成的大型國有控股集團(tuán)公司，涉及眾多行業(yè)領(lǐng)域，經(jīng)過兩年的資源整合和戰(zhàn)略布局，現(xiàn)已步入快速發(fā)展階段

戰(zhàn)略表述：要使它逐步發(fā)展成為一個(gè)以資本經(jīng)營和資產(chǎn)管理為主要模式，以資本效益最大化為主要目標(biāo)，以可經(jīng)營資源為主要經(jīng)營領(lǐng)域，以投融資能力、管理能力和服務(wù)能力為核心競(jìng)爭(zhēng)力，金融資本和企業(yè)資本高度融合的綜合性的、現(xiàn)代化的、跨國的企業(yè)集團(tuán)。

金融產(chǎn)業(yè)

整合銀行股份、證券、上市公司、擔(dān)保、典當(dāng)?shù)冉鹑谛袠I(yè)，作為資本運(yùn)營平臺(tái)五大戰(zhàn)略主業(yè)

基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和房地產(chǎn)開發(fā)產(chǎn)業(yè)

包括市政建設(shè)、房地產(chǎn)筑城開發(fā)、現(xiàn)代交通等行業(yè)

公用事業(yè)和能源供應(yīng)領(lǐng)域

水、電、氣、熱等專業(yè)公司

生物、生態(tài)環(huán)保、醫(yī)藥領(lǐng)域

包括制藥、新能源、海水淡化、污水處理及再生水利用、垃圾發(fā)電、醫(yī)院等

休閑、度假、娛樂會(huì)展、體育、培訓(xùn)、咨詢產(chǎn)業(yè)

酒店、主題公園、足球體育、會(huì)展、培訓(xùn)、工業(yè)旅游等行業(yè)該控股是由三大集團(tuán)統(tǒng)籌組合而成的大型國有控股集3

該公司作為多元化的大型企業(yè)集團(tuán)，為了達(dá)到上述戰(zhàn)略目標(biāo)，將面對(duì)以下集團(tuán)管理的挑戰(zhàn)集團(tuán)管理的挑戰(zhàn)集團(tuán)總部對(duì)下屬板塊應(yīng)如何合理劃分職責(zé)，有效管理且充分發(fā)揮各板塊積極性？考慮采用適合的集團(tuán)管理模式，確立總部戰(zhàn)略決策地位考慮通過優(yōu)化總部業(yè)務(wù)流程和管理體系實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同如何真正實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同，使各板塊仍統(tǒng)一為泰達(dá)控股這個(gè)有機(jī)整體？如何在各板塊貫徹整體戰(zhàn)略，尤其在資本效益最大化的目標(biāo)下？根據(jù)總體管理模式的總部與各板塊定位，明確各板塊戰(zhàn)略執(zhí)行職責(zé)各板塊可考慮在整體戰(zhàn)略基礎(chǔ)上優(yōu)化業(yè)務(wù)策略，有效管理自己的業(yè)務(wù)流程，提升管理效率正確選定集團(tuán)管理模式，并進(jìn)行詳細(xì)的職責(zé)劃分在明確的職責(zé)劃分基礎(chǔ)上，對(duì)各板塊業(yè)務(wù)充分授權(quán)，放手經(jīng)營內(nèi)容該公司作為多元化的大型企業(yè)集團(tuán)，為了達(dá)到4財(cái)務(wù)報(bào)告與分析資金管理模式內(nèi)部控制體系集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式預(yù)算與業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系財(cái)務(wù)職能定位是定位在集團(tuán)的統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理平臺(tái)還是業(yè)務(wù)單元各自為政最佳實(shí)踐表明預(yù)算和業(yè)績管理是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的有效方式，如何采用如何保證分散主業(yè)下真實(shí)、統(tǒng)一的會(huì)計(jì)語言，如何通過規(guī)范報(bào)告體系和財(cái)務(wù)分析提供決策支持財(cái)務(wù)部門應(yīng)當(dāng)采用怎樣組織形式，履行哪些職能，與各業(yè)務(wù)單元財(cái)務(wù)職責(zé)如何劃分？是統(tǒng)籌管理還是分散運(yùn)行，統(tǒng)籌管理下如何實(shí)現(xiàn)流動(dòng)、安全、盈利、時(shí)效這四大關(guān)鍵點(diǎn)如何保證整個(gè)集團(tuán)在業(yè)務(wù)和管理上規(guī)范運(yùn)作，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)確立正確的財(cái)務(wù)管理模式是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)有效管理的最主要手段，關(guān)鍵在于符合集團(tuán)總體管控模式以及促進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)作為大型非相關(guān)多元化集團(tuán)，財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的重要手段。該公司目前財(cái)務(wù)管理面臨如下的挑戰(zhàn)財(cái)務(wù)報(bào)告與分析資金管理模式內(nèi)部控制體系集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式預(yù)算與5

作為集團(tuán)公司總部，投資管理和資產(chǎn)管理是主要的業(yè)務(wù)職能，直接影響到集團(tuán)資產(chǎn)利用的績效，需要進(jìn)行系統(tǒng)地規(guī)范和改進(jìn)投資是泰達(dá)控股的主要拓展業(yè)務(wù)功能，是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略的主要業(yè)務(wù)手段資產(chǎn)管理是泰達(dá)控股的主要運(yùn)營功能，是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略的主要業(yè)務(wù)手段投資項(xiàng)目如何符合戰(zhàn)略需要，達(dá)到資本運(yùn)營和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的統(tǒng)一如何通過組織職能和流程避免投資失誤同時(shí)確保機(jī)會(huì)發(fā)現(xiàn)和投資效果如何挖掘資產(chǎn)潛力進(jìn)而盤活集團(tuán)資產(chǎn)，加快存量資產(chǎn)良性循環(huán)重要性挑戰(zhàn)作為集團(tuán)公司總部，投資管理和資產(chǎn)管理是主要的業(yè)務(wù)職6應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)，將主要?dú)w結(jié)在如何建立一套有機(jī)的集團(tuán)整體管理體系上，即包括集團(tuán)總體管控模式，及與此相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理和投資管理體系集團(tuán)總體管控模式集團(tuán)管理層面:財(cái)務(wù)管理體系集團(tuán)業(yè)務(wù)層面:投資管理體系正確選定管理模式，并進(jìn)行詳細(xì)的職責(zé)劃分,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)的在戰(zhàn)略協(xié)同下的高效發(fā)展以財(cái)務(wù)管理為核心，保證規(guī)范管理,決策支持,貫徹戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)完善投資決策和后評(píng)估體系,確保發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì),保證效果和后續(xù)評(píng)估,帶動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化國際化進(jìn)程應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)，將主要?dú)w結(jié)在如何建立一套有機(jī)的集團(tuán)整體管理體系7綜上所述，企業(yè)為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略的有效貫徹，長期保持集團(tuán)良好的績效，并控制風(fēng)險(xiǎn)和規(guī)范管理，需要在以下方面進(jìn)行提升……投資和資產(chǎn)管理流程優(yōu)化財(cái)務(wù)管理體系優(yōu)化和規(guī)范集團(tuán)管控模式與職責(zé)劃分明確集團(tuán)管控模式，并據(jù)此在集團(tuán)各層次之間明確劃分職責(zé)和權(quán)限，便于實(shí)現(xiàn)集中與靈活的統(tǒng)一，充分發(fā)揮各層次的積極性建立合理的財(cái)務(wù)管理體系，通過業(yè)務(wù)計(jì)劃、預(yù)算，資金管理，報(bào)告體系，內(nèi)部審計(jì)以及績效管理等手段，保持集團(tuán)戰(zhàn)略的統(tǒng)一，使下屬企業(yè)在集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)下高效、步調(diào)一致地前進(jìn)，并實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的協(xié)同效應(yīng)結(jié)合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，建立完善的投資項(xiàng)目從發(fā)現(xiàn)，評(píng)估確認(rèn)到后評(píng)估的體系和流程；并完善資產(chǎn)管理的相關(guān)制度體系管理重點(diǎn)內(nèi)容綜上所述，企業(yè)為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略的有效貫徹，長期保持8通過以上管理提升和規(guī)劃工作，希望該公司可達(dá)到的目標(biāo)1建立高效嚴(yán)密、分權(quán)合理的管控體系和相應(yīng)組織架構(gòu)，有效貫徹戰(zhàn)略，并充分發(fā)揮集團(tuán)各層面的積極性完善投資和資產(chǎn)管理模式和流程，降低投資運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)和成本，提高效率23愿景具體目標(biāo)業(yè)務(wù)，財(cái)務(wù)公司戰(zhàn)略總體管控模式和組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)管理模式，組織，崗位責(zé)任業(yè)務(wù)運(yùn)作管理系統(tǒng)投資，資產(chǎn)管理，財(cái)務(wù)，績效，人力資源信息技術(shù)管理信息管理策略，系統(tǒng)選擇，系統(tǒng)實(shí)施，系統(tǒng)維護(hù)管理，升級(jí)企業(yè)業(yè)務(wù)管理框架資料來源：IBM方法論完善以財(cái)務(wù)管理為核心的管理流程和報(bào)告體系，提高決策效率和準(zhǔn)確率，并為決策提供充足支持通過以上管理提升和規(guī)劃工作，希望該公司可達(dá)到的目標(biāo)1建立高效9內(nèi)容：1. 該公司進(jìn)行集團(tuán)管理改進(jìn)和IT規(guī)劃的必要性和目標(biāo)2. IBM業(yè)務(wù)咨詢部建議的工作內(nèi)容和工作方法內(nèi)容：1. 該公司進(jìn)行集團(tuán)管理改進(jìn)和IT規(guī)劃的必要性和目標(biāo)10根據(jù)IBM的理解，一個(gè)成熟的企業(yè)是戰(zhàn)略、組織、流程、信息技術(shù)的統(tǒng)一體。為達(dá)到以上目標(biāo)，需要系統(tǒng)地對(duì)集團(tuán)管理內(nèi)容進(jìn)行考慮組織是業(yè)務(wù)和管理流程高效運(yùn)行的基礎(chǔ)戰(zhàn)略信息技術(shù)組織流程業(yè)務(wù)整合驅(qū)動(dòng)因素戰(zhàn)略對(duì)組織、業(yè)務(wù)管理流程、信息技術(shù)應(yīng)用等起指導(dǎo)作用合理、高效的業(yè)務(wù)和管理流程是戰(zhàn)略執(zhí)行和管理成功的重要手段信息技術(shù)是實(shí)現(xiàn)公司競(jìng)爭(zhēng)力和效率的重要手段和保證根據(jù)IBM的理解，一個(gè)成熟的企業(yè)是戰(zhàn)略、組織、流程、信息技術(shù)11組織結(jié)構(gòu)、流程和信息系統(tǒng)是戰(zhàn)略順利貫徹執(zhí)行的基礎(chǔ)，在戰(zhàn)略明確后，管理改進(jìn)主要體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)、流程優(yōu)化和信息系統(tǒng)建設(shè)上信息系統(tǒng)管理流程組織結(jié)構(gòu)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略信息系統(tǒng)管理流程組織結(jié)構(gòu)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)、流程和信息系統(tǒng)管理不順的危害舉例公司發(fā)展戰(zhàn)略難以貫徹公司沒有為戰(zhàn)略發(fā)展很好地分配資源內(nèi)部各單位利益不一致，各自為戰(zhàn)，一盤散沙內(nèi)部機(jī)構(gòu)繁復(fù)，沖突不斷，協(xié)調(diào)困難，效率低下內(nèi)部流程繁瑣且不合理財(cái)務(wù)核算不清，帳務(wù)混亂，為決策提供的信息少財(cái)務(wù)控制不力，內(nèi)部浪費(fèi)嚴(yán)重，案件頻發(fā)投資、資產(chǎn)管理低效，經(jīng)常造成損失……管理體系優(yōu)化的作用舉例公司戰(zhàn)略資源合理分配，戰(zhàn)略可以有效貫徹內(nèi)部組織和權(quán)責(zé)劃分合理，調(diào)動(dòng)總部和下屬公司兩個(gè)積極性通過戰(zhàn)略、預(yù)算、績效考核等方式，使公司內(nèi)部方向一致，成為有機(jī)的整體管理效率高，操作規(guī)范，漏洞少投資、資產(chǎn)利用效率高，操作規(guī)范信息化建設(shè)能夠支持公司發(fā)展，且有效提高管理水平組織結(jié)構(gòu)、流程和信息系統(tǒng)是戰(zhàn)略順利貫徹執(zhí)12

對(duì)于集團(tuán)公司而言，如果要順利實(shí)現(xiàn)集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)，必須理順、優(yōu)化和規(guī)范組織結(jié)構(gòu)、管理和業(yè)務(wù)流程，以提高戰(zhàn)略執(zhí)行力，提高內(nèi)外部績效

IBM戰(zhàn)略管理模型認(rèn)為只有通過對(duì)組織結(jié)構(gòu)改造、管理模式及業(yè)務(wù)流程優(yōu)化才能達(dá)到戰(zhàn)略效果，實(shí)現(xiàn)績效改進(jìn)

愿景目標(biāo)l組織存在意義l長期目標(biāo)l年度目標(biāo)l產(chǎn)品/服務(wù)線公司/運(yùn)營戰(zhàn)略l市場(chǎng)l客戶l競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)l股東價(jià)值驅(qū)動(dòng)組織結(jié)構(gòu)l正式結(jié)構(gòu)l支持關(guān)系l權(quán)限層級(jí)l共同管理l機(jī)制整合領(lǐng)導(dǎo)l直接管理與交流l組織動(dòng)員l標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置組織文化l價(jià)值和信念l氣氛/規(guī)范/標(biāo)志/哲學(xué)l決策與行為l地區(qū)文化業(yè)務(wù)流程l產(chǎn)品服務(wù)運(yùn)作l支持/物流l供應(yīng)鏈管理l市場(chǎng)和客戶管理人員l任務(wù)需求l個(gè)人技能l智慧融入戰(zhàn)略制定l工作團(tuán)隊(duì)l個(gè)人行為與價(jià)值匹配方向/鑒別要素方向/鑒別要素運(yùn)行要素運(yùn)行要素反饋外部環(huán)境l顧客l競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手l供應(yīng)商l科技l行業(yè)結(jié)構(gòu)l金融市場(chǎng)l勞工市場(chǎng)l規(guī)則規(guī)定l法律l社團(tuán)l核心能力l生產(chǎn)力l工作氛圍l員工激發(fā)l變革能力l個(gè)人業(yè)績l首次通過質(zhì)量l新產(chǎn)品/革新數(shù)目l設(shè)計(jì)周期l流程轉(zhuǎn)變時(shí)間l成本l其它內(nèi)部業(yè)績要素業(yè)績要素技術(shù)l核心產(chǎn)品l生產(chǎn)l研究開發(fā)l資源配置l運(yùn)作策略l工作設(shè)計(jì)l財(cái)務(wù)管理l變革管理l職員功能l實(shí)踐管理l溝通l業(yè)績管理l人力資源管理l政策與流程l知識(shí)整合分配l流程轉(zhuǎn)變l設(shè)施l管理框架管理流程l信息管理l系統(tǒng)戰(zhàn)略l系統(tǒng)結(jié)構(gòu)l業(yè)務(wù)計(jì)劃外部l贏利能力l利用率l資產(chǎn)回報(bào)l經(jīng)濟(jì)附加值l客戶滿意度l市場(chǎng)份額l銷售額l重復(fù)購買者l客戶投訴數(shù)l公司形象l成本競(jìng)爭(zhēng)地位l研究開發(fā)費(fèi)用l勞工成本l(其它)愿景目標(biāo)l組織存在意義l長期目標(biāo)l年度目標(biāo)l產(chǎn)品/服務(wù)線公司/運(yùn)營戰(zhàn)略l市場(chǎng)l客戶l競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)l股東價(jià)值驅(qū)動(dòng)組織結(jié)構(gòu)l正式結(jié)構(gòu)l支持關(guān)系l權(quán)限層級(jí)l共同管理l機(jī)制整合組織結(jié)構(gòu)l正式結(jié)構(gòu)l支持關(guān)系l權(quán)限層級(jí)l共同管理l機(jī)制整合領(lǐng)導(dǎo)l直接管理與交流l組織動(dòng)員l標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置領(lǐng)導(dǎo)l直接管理與交流l組織動(dòng)員l標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置組織文化l價(jià)值和信念l氣氛/規(guī)范/標(biāo)志/哲學(xué)l決策與行為l地區(qū)文化組織文化l價(jià)值和信念l氣氛/規(guī)范/標(biāo)志/哲學(xué)l決策與行為l地區(qū)文化業(yè)務(wù)流程l產(chǎn)品服務(wù)運(yùn)作l支持/物流l供應(yīng)鏈管理l市場(chǎng)和客戶管理人員l任務(wù)需求l個(gè)人技能l智慧融入戰(zhàn)略制定l工作團(tuán)隊(duì)l個(gè)人行為與價(jià)值匹配人員l任務(wù)需求l個(gè)人技能l智慧融入戰(zhàn)略制定l工作團(tuán)隊(duì)l個(gè)人行為與價(jià)值匹配方向/鑒別要素方向/鑒別要素運(yùn)行要素運(yùn)行要素反饋外部環(huán)境l顧客l競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手l供應(yīng)商l科技l行業(yè)結(jié)構(gòu)l金融市場(chǎng)l勞工市場(chǎng)l規(guī)則規(guī)定l法律l社團(tuán)l核心能力l生產(chǎn)力l工作氛圍l員工激發(fā)l變革能力l個(gè)人業(yè)績l首次通過質(zhì)量l新產(chǎn)品/革新數(shù)目l設(shè)計(jì)周期l流程轉(zhuǎn)變時(shí)間l成本l其它內(nèi)部業(yè)績要素業(yè)績要素技術(shù)l核心產(chǎn)品l生產(chǎn)l研究開發(fā)技術(shù)l核心產(chǎn)品l生產(chǎn)l研究開發(fā)l資源配置l運(yùn)作策略l工作設(shè)計(jì)l財(cái)務(wù)管理l變革管理l職員功能l實(shí)踐管理l溝通l業(yè)績管理l人力資源管理l政策與流程l知識(shí)整合分配l流程轉(zhuǎn)變l設(shè)施l管理框架管理流程l信息管理l系統(tǒng)戰(zhàn)略l系統(tǒng)結(jié)構(gòu)l業(yè)務(wù)計(jì)劃l資源配置l運(yùn)作策略l工作設(shè)計(jì)l財(cái)務(wù)管理l變革管理l職員功能l實(shí)踐管理l溝通l業(yè)績管理l人力資源管理l政策與流程l知識(shí)整合分配l流程轉(zhuǎn)變l設(shè)施l管理框架管理流程l信息管理l系統(tǒng)戰(zhàn)略l系統(tǒng)結(jié)構(gòu)l業(yè)務(wù)計(jì)劃外部l贏利能力l利用率l資產(chǎn)回報(bào)l經(jīng)濟(jì)附加值l客戶滿意度l市場(chǎng)份額l銷售額l重復(fù)購買者l客戶投訴數(shù)l公司形象l成本競(jìng)爭(zhēng)地位l研究開發(fā)費(fèi)用l勞工成本l(其它)

對(duì)于集團(tuán)公司而言，如果要順利實(shí)現(xiàn)集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)，必須理順、13具體到管理提升，我們建議重點(diǎn)在以下幾個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行，最終目的是提升戰(zhàn)略執(zhí)行力，高效、可持續(xù)地提高集團(tuán)績效任務(wù)1集團(tuán)管控模式和職責(zé)劃分任務(wù)2集團(tuán)財(cái)務(wù)管理和績效管理任務(wù)3集團(tuán)投資與資產(chǎn)管理改進(jìn)內(nèi)容和任務(wù)目標(biāo)及作用根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，確定集團(tuán)管控模式在管控模式下，明確集團(tuán)和各業(yè)務(wù)單元職能定位明確集團(tuán)與各業(yè)務(wù)單元之間的權(quán)責(zé)劃分明確集團(tuán)管理整體思路，界定總部與業(yè)務(wù)單元定位和各自的努力方向分清總部與業(yè)務(wù)單元間的責(zé)任和權(quán)力，充分調(diào)動(dòng)兩個(gè)積極性確定集團(tuán)總部的核心能力，為今后業(yè)務(wù)拓展提供支持和平臺(tái)確定集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式和職能劃分優(yōu)化和規(guī)范戰(zhàn)略預(yù)算管理、財(cái)務(wù)分析與報(bào)告、資金管理、內(nèi)部控制體系和流程建立對(duì)下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)績效考評(píng)體系建立起集中、有效地財(cái)務(wù)管理模式，在保證內(nèi)部控制的同時(shí)，為集團(tuán)決策和業(yè)務(wù)運(yùn)作提供支持作為戰(zhàn)略執(zhí)行和監(jiān)控下屬企業(yè)提高績效的主要手段，使集團(tuán)成為一個(gè)統(tǒng)一、有機(jī)而又靈活的整體界定集團(tuán)投資和資產(chǎn)管理內(nèi)容及模式優(yōu)化和規(guī)范集團(tuán)投資管理體系，包括投資評(píng)價(jià)、投資過程管理、投資后評(píng)估等流程優(yōu)化資產(chǎn)管理流程和報(bào)告體系對(duì)整個(gè)投資的生命周期進(jìn)行全過程有效管理，提高投資的準(zhǔn)確率、效率，減少投資失??；加強(qiáng)投資后評(píng)估和管理提高資產(chǎn)利用效率，并盡可能保證資產(chǎn)的安全與保值增值具體到管理提升，我們建議重點(diǎn)在以下幾個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行，最終目的是提14任務(wù)1集團(tuán)管控模式和職責(zé)劃分：首先應(yīng)明確集團(tuán)的管理模式的目標(biāo)框架，確保集團(tuán)管理和領(lǐng)導(dǎo)的規(guī)范與順暢集團(tuán)財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營銷R&D采購/物流銷售網(wǎng)絡(luò)人事管理業(yè)務(wù)運(yùn)營財(cái)務(wù)管理模式戰(zhàn)略管理模式操作管理模式管理模式功能和人員配置業(yè)務(wù)單元角色決策中心戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元/利潤中心經(jīng)營單元財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營銷現(xiàn)金管理監(jiān)控實(shí)施與資源協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)預(yù)算和控制集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)施和控制子公司/分支機(jī)構(gòu)運(yùn)作的管理和控制財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購、兼并戰(zhàn)略制定公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)營銷現(xiàn)金管理+總部組織機(jī)構(gòu)的管理下屬業(yè)務(wù)單元核心功能集團(tuán)收益最大化紅利/資金回收企業(yè)的高質(zhì)量目標(biāo)戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置協(xié)調(diào)的管理共享平臺(tái)管理各業(yè)務(wù)單元的增長任務(wù)1集團(tuán)管控模式和職責(zé)劃分：首先應(yīng)明確集團(tuán)的管理模式的15不同的管理模式有著不同的結(jié)構(gòu)和目標(biāo)，對(duì)于總部、下屬業(yè)務(wù)單元有不同的職能要求不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益最大化紅利/資金回收企業(yè)的高質(zhì)量管理模式財(cái)務(wù)導(dǎo)向

(財(cái)務(wù)控股)戰(zhàn)略導(dǎo)向

(戰(zhàn)略管理控股)運(yùn)營導(dǎo)向

(運(yùn)營管理控股)服

務(wù)中

央

部

門類型目標(biāo)戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置協(xié)調(diào)的管理界面管理經(jīng)營者隊(duì)伍所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作效果最大化操作控制、功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化市場(chǎng)份額增長不同的管理模式有著不同的結(jié)構(gòu)和目標(biāo)，對(duì)于總部16管理模式選擇的主要要素多種經(jīng)營化程度業(yè)務(wù)的國際化程度經(jīng)營業(yè)務(wù)重點(diǎn)日常生產(chǎn)經(jīng)營管理事務(wù)比重集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的專業(yè)化程度集團(tuán)分權(quán)制度集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的管理要求財(cái)務(wù)控股戰(zhàn)略管理控股運(yùn)營管理控股控股形式影響因素純財(cái)務(wù)保留操作高全球高資產(chǎn)

經(jīng)營低分權(quán)低本地低商品

經(jīng)營高集權(quán)管理模式選擇的主要要素多種經(jīng)營化程度業(yè)務(wù)的國際化程度經(jīng)營業(yè)務(wù)17根據(jù)選定的管控模式，確定權(quán)限劃分和審批原則業(yè)務(wù)單元自行決定報(bào)總部備案報(bào)總部審批總部制定與推行總部權(quán)限低高業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)在預(yù)算框架范圍內(nèi)制定相應(yīng)的工作計(jì)劃，并自行分解落實(shí)實(shí)施業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)相應(yīng)業(yè)務(wù)的計(jì)劃和預(yù)算的制定，并在年初/計(jì)劃制定完成后報(bào)總部總部在年初/計(jì)劃提出時(shí)審批相應(yīng)的計(jì)劃和預(yù)算在計(jì)劃和預(yù)算內(nèi)，業(yè)務(wù)單元自行決定日常的執(zhí)行工作超出計(jì)劃和預(yù)算的部分，需報(bào)總部審批業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)在預(yù)算框架范圍內(nèi)制定相應(yīng)的工作計(jì)劃，并自行分解落實(shí)實(shí)施同時(shí)對(duì)于相應(yīng)的計(jì)劃、工作文件和結(jié)果檔案，通知總部相應(yīng)部門并在該部門備案總部負(fù)責(zé)相應(yīng)的政策調(diào)研、制定、與業(yè)務(wù)單元討論、報(bào)批工作總部以文件下發(fā)的形式推行相應(yīng)的政策和規(guī)程，業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)執(zhí)行總部對(duì)執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督業(yè)務(wù)單元權(quán)限高低根據(jù)選定的管控模式，確定權(quán)限劃分和審批原則業(yè)務(wù)單元自行決定報(bào)18同時(shí)，集團(tuán)總部各部門的使命和職責(zé)也需重新審視定義，作為職責(zé)劃分的結(jié)果，并成為各部分管理模式的指導(dǎo)

集團(tuán)總部的定位是否合理各部門的職能是否清晰？對(duì)下屬公司、業(yè)務(wù)單元是否有價(jià)值增值作用？企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力在何處？如何建立集團(tuán)總部和各業(yè)務(wù)單元的有效聯(lián)系？各分支機(jī)構(gòu)間是否產(chǎn)生有效協(xié)同？如何通過多元化經(jīng)營實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)？集團(tuán)管理模式是否清晰合理同時(shí)，集團(tuán)總部各部門的使命和職責(zé)也需重新審視定義，作為職責(zé)劃19任務(wù)2集團(tuán)財(cái)務(wù)管理和績效管理：在集團(tuán)管理模式和職責(zé)劃分基礎(chǔ)上，建立起以價(jià)值管理為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)、投資與資產(chǎn)管理、績效管理模式戰(zhàn)略規(guī)劃資源配置投資評(píng)估兼并收購計(jì)劃和預(yù)算管理報(bào)告金融管理薪酬與激勵(lì)溝通績效管理財(cái)務(wù)管理資產(chǎn)和業(yè)務(wù)組合管理價(jià)值管理管理和財(cái)務(wù)報(bào)告必須顯示價(jià)值和價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素薪酬激勵(lì)政策根據(jù)對(duì)價(jià)值的貢獻(xiàn)來設(shè)置采用財(cái)務(wù)杠桿增加價(jià)值計(jì)劃預(yù)算以價(jià)值、從價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素導(dǎo)出的指標(biāo)、和驅(qū)動(dòng)價(jià)值的行為為中心以價(jià)值衡量指標(biāo)選擇投資項(xiàng)目價(jià)值同樣是并購的核心測(cè)算內(nèi)容所有業(yè)務(wù)單元、產(chǎn)品和市場(chǎng)都有價(jià)值高低的選擇，這就是策略經(jīng)營人和投資人溝通和尋求一致的基礎(chǔ)任務(wù)2集團(tuán)財(cái)務(wù)管理和績效管理：在集團(tuán)管理模式和職責(zé)劃分基20實(shí)現(xiàn)以價(jià)值管理為核心的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，即通過規(guī)范、成套的管理體系和激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)，實(shí)現(xiàn)可衡量的價(jià)值目標(biāo)一整套的、集成的管理體系衡量(Measurement)價(jià)值管理：資金流、風(fēng)險(xiǎn)、持續(xù)性發(fā)展激勵(lì)(Motivation)目標(biāo)(Mindset)管理體系(ManagementSys)所有員工的目標(biāo)同一以回報(bào)衡量為決策依據(jù)管理人決策與投資者利益達(dá)成一致價(jià)值管理要從單純的理念、發(fā)展為實(shí)踐上的運(yùn)用，需要形成：（1）正確的、為所有員工接受并實(shí)際與之關(guān)聯(lián)的公司目標(biāo)（2）集成的公司管理體系（3）從價(jià)值出發(fā)推導(dǎo)、在決策中被重點(diǎn)評(píng)價(jià)和衡量的指標(biāo)（4）使管理人與投資人利益趨同的激勵(lì)手段。實(shí)現(xiàn)以價(jià)值管理為核心的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，即通過規(guī)范、成套的管理體系和21我們認(rèn)為：作為集團(tuán)公司總部，它的主要管理職責(zé)是通過以下管理業(yè)務(wù)來實(shí)現(xiàn)，核心是財(cái)務(wù)和績效管理集團(tuán)公司總部資金管理：制定規(guī)章制度，監(jiān)控整個(gè)公司的資金開戶、劃撥等運(yùn)作預(yù)算控制：對(duì)整個(gè)公司的采購、經(jīng)營、費(fèi)用、項(xiàng)目等重要業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行預(yù)算控制財(cái)務(wù)（績效）分析：提供全面、準(zhǔn)確的經(jīng)營活動(dòng)的財(cái)務(wù)、績效分析，提供決策依據(jù)子公司2子公司。。子公司n子公司。。子公司1我們認(rèn)為：作為集團(tuán)公司總部，它的主要管理職責(zé)是通過以下管理業(yè)22在多級(jí)公司架構(gòu)下，應(yīng)通過流程改進(jìn)和IT手段，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理集中化，以最大限度地平衡和利用資源，并為決策提供充足的信息公司總部分支機(jī)構(gòu)/分支業(yè)務(wù)單元共享數(shù)據(jù)倉庫財(cái)務(wù)與管理報(bào)告合并后的專業(yè)報(bào)告合并后的報(bào)告分公司分專業(yè)報(bào)告整合的計(jì)劃與業(yè)績管理整合的計(jì)劃與業(yè)績管理投資項(xiàng)目審批與監(jiān)控項(xiàng)目建設(shè)過程監(jiān)控分公司/業(yè)務(wù)單元本部報(bào)告行動(dòng)計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃業(yè)務(wù)計(jì)劃財(cái)務(wù)預(yù)算滾動(dòng)預(yù)測(cè)戰(zhàn)略方案行動(dòng)計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃投融資計(jì)劃財(cái)務(wù)預(yù)算滾動(dòng)預(yù)測(cè)戰(zhàn)略方案行動(dòng)計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃投融資計(jì)劃財(cái)務(wù)預(yù)算滾動(dòng)預(yù)測(cè)結(jié)算與調(diào)度中心資金集中管理資金集中管理資金集中管理內(nèi)部審計(jì)IBM公司業(yè)務(wù)咨詢部的研究顯示，伴隨著組織結(jié)構(gòu)集權(quán)化和經(jīng)營專業(yè)化的趨勢(shì)，財(cái)務(wù)管理出現(xiàn)了相應(yīng)的集中，從而最大程度地平衡與利用資源(資金與財(cái)務(wù)信息)在多級(jí)公司架構(gòu)下，應(yīng)通過流程改進(jìn)和IT手段，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理集中23四位一體：戰(zhàn)略為指導(dǎo)，業(yè)務(wù)計(jì)劃為主線，預(yù)算為工具，業(yè)績考核是驅(qū)動(dòng)保證經(jīng)營活動(dòng)資本支出預(yù)算經(jīng)營預(yù)算銷售收入預(yù)算損益表負(fù)債表預(yù)算采購成本預(yù)算制訂匯總審核/推行費(fèi)用預(yù)算現(xiàn)金流量預(yù)算目標(biāo)分解編制預(yù)算業(yè)務(wù)計(jì)劃銷售計(jì)劃IT計(jì)劃基建投資計(jì)劃人力資源計(jì)劃經(jīng)營目標(biāo)市場(chǎng)份額投資回報(bào)資本支出物流服務(wù)能力人力資源物流和采購計(jì)劃技改計(jì)劃籌資計(jì)劃信息支持戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃財(cái)務(wù)模擬行業(yè)市場(chǎng)對(duì)手戰(zhàn)略目標(biāo)制定外部環(huán)境假設(shè)供應(yīng)商客戶公司整體戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理的關(guān)鍵部分就是戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算管理，這也是戰(zhàn)略執(zhí)行和貫徹的最主要手段，是集團(tuán)成為有機(jī)整體的重要保證措施四位一體：戰(zhàn)略為指導(dǎo)，業(yè)務(wù)計(jì)劃為主線，預(yù)算為工具，業(yè)績考核是24在集團(tuán)性企業(yè)管理中，完善的財(cái)務(wù)分析和報(bào)告體系是實(shí)施管理的有效手段，而且是支持集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行決策的重要信息依據(jù)定義報(bào)告與分析需求指派報(bào)告與分析職責(zé)建立報(bào)告輸出和分析模型/功能與管理流程集成實(shí)施戰(zhàn)略根據(jù)戰(zhàn)略性驅(qū)動(dòng)因素，選擇報(bào)告和分析領(lǐng)域，以及評(píng)估指標(biāo)對(duì)報(bào)告和分析領(lǐng)域指派負(fù)責(zé)角色－包括分析角色和分析結(jié)果的分發(fā)和評(píng)估角色建立可以提供分析結(jié)果的管理報(bào)告、分析模型和功能實(shí)施可以提供分析結(jié)果的管理報(bào)告、分析模型和功能的分析系統(tǒng)保證管理流程的一致、配合、和完整結(jié)果在集團(tuán)性企業(yè)管理中，完善的財(cái)務(wù)分析和報(bào)告體系是實(shí)施管理的有效25越來越多的企業(yè)集團(tuán)采用集中的資金管理方式來加強(qiáng)協(xié)同和控制，并提高集團(tuán)整體的資金使用效率資金管理最初的重點(diǎn)是安全和時(shí)效，強(qiáng)調(diào)監(jiān)控和結(jié)算職能，形成相應(yīng)的統(tǒng)收統(tǒng)支、備用金撥付、結(jié)算中心的管理模式；在此基礎(chǔ)上，資金存流量形成積累與增長、銀企關(guān)系逐步強(qiáng)化，增加了盈利和流動(dòng)的重點(diǎn)，資金融通和投放職能發(fā)展，衍生出內(nèi)部銀行和財(cái)務(wù)公司的管理模式。管理模式管理效益第一階段第二階段資金監(jiān)控監(jiān)督資金流向掌握資金信息資金計(jì)劃性防止資金失控業(yè)務(wù)結(jié)算多頭變一頭降低內(nèi)部欠款統(tǒng)一外部結(jié)算提高周轉(zhuǎn)率資金融通內(nèi)部資金融通完善銀企關(guān)系籌資渠道多元化實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)投資職能形成資金統(tǒng)籌安全性時(shí)效性流動(dòng)性盈利性三性均衡國際調(diào)控風(fēng)險(xiǎn)管理資金轉(zhuǎn)移跨國調(diào)撥銀行先進(jìn)技術(shù)統(tǒng)收統(tǒng)支/備付金/結(jié)算中心以效益為前提以效率為導(dǎo)向以管理為重點(diǎn)內(nèi)部銀行/財(cái)務(wù)公司越來越多的企業(yè)集團(tuán)采用集中的資金管理方式來加強(qiáng)協(xié)同和控制，并26同時(shí)，建立完善的內(nèi)部審計(jì)機(jī)制，其中關(guān)鍵因素是一套良好的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系示例風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估系統(tǒng)財(cái)務(wù)

記錄內(nèi)控環(huán)境報(bào)告本身風(fēng)險(xiǎn)管理層本身風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)本身風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)本身風(fēng)險(xiǎn)以往審計(jì)記錄被審對(duì)象的：市場(chǎng)占有率、市場(chǎng)穩(wěn)定需求、品牌知名度、商業(yè)模型，等被審對(duì)象的：經(jīng)濟(jì)周期敏感性、生命周期、成本結(jié)構(gòu)、盈利水平、上下游特性、法律法規(guī)正負(fù)面影響，等被審對(duì)象的：審計(jì)范圍和權(quán)限、以往調(diào)整和整改建議、會(huì)計(jì)政策是否變化、可持續(xù)經(jīng)營、違法訴訟情況，等是否出現(xiàn)過虛假財(cái)務(wù)報(bào)告、可能造成虛假報(bào)告的動(dòng)機(jī)、財(cái)務(wù)估計(jì)可靠性、會(huì)計(jì)政策合理性，等被審對(duì)象的：管理監(jiān)察水平、以往的經(jīng)營表現(xiàn)、經(jīng)驗(yàn)技能、誠實(shí)度和道德原則，等同時(shí)，建立完善的內(nèi)部審計(jì)機(jī)制，其中關(guān)鍵因素是一套良好的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)27審計(jì)計(jì)劃審計(jì)實(shí)施和后續(xù)審計(jì)審計(jì)需求年度計(jì)劃批準(zhǔn)計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃業(yè)務(wù)部門需求二級(jí)審計(jì)計(jì)劃審計(jì)計(jì)劃要素季度計(jì)劃實(shí)施審計(jì)處理決定處理決定后續(xù)執(zhí)行報(bào)告監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)專項(xiàng)審計(jì)授權(quán)實(shí)施審計(jì)專項(xiàng)審計(jì)需求詳細(xì)審計(jì)計(jì)劃常規(guī)審計(jì)授權(quán)審計(jì)報(bào)告調(diào)整后的財(cái)務(wù)和績效考核數(shù)據(jù)人事考核業(yè)務(wù)分析與評(píng)價(jià)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)計(jì)劃重大事項(xiàng)處理議案年度流程季度流程回饋與修正示例以及運(yùn)行良好的內(nèi)部審計(jì)流程審計(jì)計(jì)劃審計(jì)實(shí)施和后續(xù)審計(jì)審計(jì)需求年度計(jì)劃批準(zhǔn)計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃業(yè)28集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的貫徹實(shí)施同樣離不開完善的績效考評(píng)制度，在集團(tuán)層面是經(jīng)營責(zé)任合同，而在各業(yè)務(wù)單元層面則是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系以價(jià)值為基礎(chǔ)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系為執(zhí)行者提供方向，并通過考核保證戰(zhàn)略的實(shí)施價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素戰(zhàn)略業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)指標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)則關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵考核指標(biāo)經(jīng)濟(jì)價(jià)值模型平衡記分卡二者統(tǒng)一目標(biāo)計(jì)劃測(cè)試與分析在正確的水平上*價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素戰(zhàn)略計(jì)劃預(yù)算指標(biāo)考核指標(biāo)數(shù)財(cái)務(wù)指標(biāo)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的貫徹實(shí)施同樣離不開完善的績效考評(píng)制度，在集團(tuán)層29財(cái)務(wù)職能定位與財(cái)務(wù)組織框架設(shè)計(jì)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)計(jì)劃、預(yù)算管理體系設(shè)計(jì)資金管理體系設(shè)計(jì)績效管理體系設(shè)計(jì)根據(jù)集團(tuán)業(yè)務(wù)特點(diǎn)，定義資金管理模式明確資金管理的組織方式、權(quán)限、流程明確資金計(jì)劃和預(yù)測(cè)的方法定義財(cái)務(wù)管理的思路和整體模式明確各級(jí)財(cái)務(wù)管理部門的職責(zé)定位財(cái)務(wù)部門關(guān)鍵崗位職責(zé)設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)集團(tuán)各層級(jí)的業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算管理、報(bào)告與分析的完整的流程和方法集團(tuán)公司及其下屬公司、股份公司財(cái)務(wù)績效評(píng)價(jià)指標(biāo)理順公司總部和下屬公司之間在各財(cái)務(wù)管理流程的職責(zé)明確不同層級(jí)公司之間的財(cái)務(wù)管理邊界以及同級(jí)公司財(cái)務(wù)與其它職能的管理邊界建立完整的價(jià)值管理和預(yù)算管理的流程，引入先進(jìn)的管理方法和內(nèi)容建立集團(tuán)統(tǒng)一的資金管理體系，包括資金管理模式、職責(zé)、組織、流程和資金預(yù)測(cè)與管理方法確定關(guān)鍵的財(cái)務(wù)績效指標(biāo)來支持預(yù)算管理和業(yè)績管理財(cái)務(wù)分析和報(bào)告體系設(shè)計(jì)分析財(cái)務(wù)分析和報(bào)告的需求，設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)報(bào)告分析的維度和流程明確集團(tuán)財(cái)務(wù)分析和報(bào)告的需求，并通過流程和維度設(shè)計(jì)進(jìn)行支持內(nèi)部審計(jì)體系設(shè)計(jì)規(guī)范內(nèi)部審計(jì)的體系，明確內(nèi)部審計(jì)的組織、職責(zé)和程序定義內(nèi)部審計(jì)的目標(biāo)、工作內(nèi)容、職責(zé)規(guī)范內(nèi)部審計(jì)的組織、職責(zé)和程序財(cái)務(wù)管理在各層面的工作目標(biāo)和成果總結(jié)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)計(jì)劃、預(yù)算管理體系設(shè)計(jì)資金管理體系設(shè)計(jì)績效管理體系30任務(wù)3集團(tuán)投資與資產(chǎn)管理：采用價(jià)值管理的思路，在投資管理領(lǐng)域理順投資流程和決策體系投資規(guī)劃投資管理投資執(zhí)行投資實(shí)施投資準(zhǔn)備投資機(jī)會(huì)概念準(zhǔn)備投資決策分析方法戰(zhàn)略目標(biāo)制定全行投資戰(zhàn)略投資決策信息收集投資效益政治法律宏觀經(jīng)濟(jì)社會(huì)文化物質(zhì)地理基礎(chǔ)設(shè)施國際關(guān)系市場(chǎng)細(xì)分適合度模型組織實(shí)力回歸分析價(jià)值分析敏感性分析業(yè)務(wù)單元項(xiàng)目計(jì)劃技術(shù)實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)分析財(cái)務(wù)測(cè)算可行性分析項(xiàng)目立項(xiàng)項(xiàng)目預(yù)算時(shí)間表資源管理關(guān)鍵成功因素指導(dǎo)反饋項(xiàng)目開發(fā)投資運(yùn)行項(xiàng)目管理項(xiàng)目效益評(píng)價(jià)項(xiàng)目管理評(píng)價(jià)績效評(píng)價(jià)項(xiàng)目體系回顧投資評(píng)價(jià)投資運(yùn)行信息投資回顧反饋環(huán)境因素假設(shè)全方位的項(xiàng)目監(jiān)控任務(wù)3集團(tuán)投資與資產(chǎn)管理：采用價(jià)值管理的思路，在投資管理31作為集團(tuán)公司總部，投資管理和資產(chǎn)管理是主要的業(yè)務(wù)職能，直接影響到集團(tuán)資產(chǎn)利用的績效，需要進(jìn)行系統(tǒng)地規(guī)范和改進(jìn)

在測(cè)評(píng)投資項(xiàng)目時(shí)，純粹的數(shù)據(jù)往往是不說明問題的。正如績效指標(biāo)是量化和非量化、財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)的平衡一樣，投資評(píng)價(jià)的指標(biāo)也帶有這樣的特征。這些指標(biāo)在比分模型的載體內(nèi)，引導(dǎo)出最終的投資選擇的決策。投資項(xiàng)目1投資項(xiàng)目2…..投資項(xiàng)目‘N’投資意向1...

投資意向2投資意向‘N’12345“N”優(yōu)先度高中低評(píng)分958876724522構(gòu)建分析模型投資組合判斷確定優(yōu)先度投資意向決策優(yōu)化的主要方法都集中在這個(gè)階段，包括戰(zhàn)略層如何建立起適應(yīng)公司總體優(yōu)化指標(biāo)體系，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)體系，如何分配指標(biāo)比重等。決策優(yōu)化得出的結(jié)論只是為決策者提供支持性的信息。單獨(dú)投資意向的評(píng)價(jià)一般通過可行性分析完成。組合決策比分牌指標(biāo)體系投資組合...

投資意向‘N’作為集團(tuán)公司總部，投資管理和資產(chǎn)管理是主要的業(yè)務(wù)職能，直接影32合理的組織、角色職能定義，與完善的投資管理流程一樣，是保證上述目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵要素投資預(yù)算委員會(huì)投資管理部總經(jīng)理投資管理部項(xiàng)目經(jīng)理資金計(jì)劃經(jīng)理劃撥結(jié)算經(jīng)理核算員業(yè)務(wù)計(jì)劃層復(fù)核員業(yè)務(wù)運(yùn)作層資金配合層會(huì)計(jì)核算層股份公司投資預(yù)算委員會(huì)，對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，負(fù)責(zé)監(jiān)督、核實(shí)公司重大投資決策，對(duì)所有股份公司管理范圍內(nèi)的投資項(xiàng)目進(jìn)行審查，審閱企劃部提交的準(zhǔn)備與實(shí)施中投資項(xiàng)目狀態(tài)月報(bào)，和投資管理部提交的運(yùn)行中投資項(xiàng)目狀態(tài)月報(bào)，審閱每個(gè)重大項(xiàng)目的達(dá)綱驗(yàn)收?qǐng)?bào)告，選定需要進(jìn)行后評(píng)估的項(xiàng)目，確定投資業(yè)績?cè)u(píng)估結(jié)果和相應(yīng)行動(dòng)對(duì)策。董事會(huì)股份公司投資管理部總經(jīng)理，參與提出公司對(duì)外股權(quán)投資項(xiàng)目方案；負(fù)責(zé)公司總部對(duì)外股權(quán)投資項(xiàng)目在驗(yàn)收、上線并投入試運(yùn)行階段時(shí)與企劃部的項(xiàng)目交接，及后續(xù)的項(xiàng)目管理工作；負(fù)責(zé)制訂全公司股權(quán)投資項(xiàng)目的管理制度并負(fù)責(zé)組織實(shí)施。股份公司投資管理部項(xiàng)目經(jīng)理，在總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下開展對(duì)公司總部對(duì)外股權(quán)投資項(xiàng)目的日常管理工作。股份公司財(cái)務(wù)部決策支持分部，負(fù)責(zé)在項(xiàng)目投資的立項(xiàng)、可行性調(diào)研以及評(píng)審等階段進(jìn)行經(jīng)濟(jì)可行性復(fù)核，提供決策支持信息。股份公司財(cái)務(wù)部資金管理分部，負(fù)責(zé)公司的融資和資金有效管理，制訂股份公司及一級(jí)資金結(jié)算中心長中短期的資金計(jì)劃，匹配投資與融資。股份公司財(cái)務(wù)部資金管理分部，根據(jù)項(xiàng)目投資的預(yù)算或合同等主管資金調(diào)度劃撥。股份公司財(cái)務(wù)部會(huì)計(jì)核算分部，負(fù)責(zé)項(xiàng)目投資的資金調(diào)撥與運(yùn)作的帳務(wù)處理。股份公司財(cái)務(wù)部會(huì)計(jì)核算分部，負(fù)責(zé)對(duì)項(xiàng)目投資的資金調(diào)撥與運(yùn)作的帳務(wù)處理進(jìn)行復(fù)核。投資與項(xiàng)目支持經(jīng)理股東大會(huì)財(cái)務(wù)決策支持層股份公司股東大會(huì)。負(fù)責(zé)最終審批通過股份公司的重大項(xiàng)目投資政策，對(duì)公司的經(jīng)營方針和投資計(jì)劃擁有最高決策權(quán)。示例合理的組織、角色職能定義，與完善的投資管理流程一樣，是保證上33綜上所述，我們認(rèn)為該企業(yè)可考慮的實(shí)施方案（待討論）

集團(tuán)總體管控模式設(shè)計(jì)符合集團(tuán)整體戰(zhàn)略的總體管控模式集團(tuán)與下屬公司職權(quán)劃分集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)審視調(diào)整集團(tuán)管理核心：財(cái)務(wù)與績效管理業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算管理財(cái)務(wù)分析和報(bào)告體系資金管理內(nèi)部審計(jì)績效管理12.1集團(tuán)總部業(yè)務(wù):投資與資產(chǎn)管理2.2綜上所述，我們認(rèn)為該企業(yè)可考慮的實(shí)施方案（待討論）

集團(tuán)總體34這些舉措的實(shí)施，應(yīng)能有力確保企業(yè)實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)

關(guān)鍵管理和業(yè)務(wù)模式集團(tuán)總體管控模式實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略1戰(zhàn)略協(xié)同協(xié)調(diào)發(fā)展產(chǎn)生效應(yīng)2定位清晰管控合理3增加效率和競(jìng)爭(zhēng)力這些舉措的實(shí)施，應(yīng)能有力確保企業(yè)實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)

關(guān)鍵管35如實(shí)施該項(xiàng)目，可通過四個(gè)階段，六個(gè)模塊的工作達(dá)到目標(biāo)第一階段：啟動(dòng)階段第三階段：設(shè)計(jì)階段第四階段：實(shí)施支持階段模塊6變革建議模塊0項(xiàng)目啟動(dòng)模塊1集團(tuán)管控模式與職責(zé)劃分第二階段：現(xiàn)狀調(diào)研階段模塊2財(cái)務(wù)與績效管理體系設(shè)計(jì)模塊3投資與資產(chǎn)管理模式和流程設(shè)計(jì)如實(shí)施該項(xiàng)目，可通過四個(gè)階段，六個(gè)模塊的工作達(dá)到目標(biāo)第一階段36并在項(xiàng)目過程中能夠?qū)崿F(xiàn)知識(shí)和技能的傳遞在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，有足夠的客戶方人員與咨詢顧問全程交流，對(duì)所有重大問題深入了解并達(dá)成共識(shí)是咨詢項(xiàng)目最重要的意義之一。知識(shí)傳遞研討會(huì)議IBM咨詢企業(yè)培訓(xùn)文檔資料IBM咨詢顧問該企業(yè)相關(guān)人員并在項(xiàng)目過程中能夠?qū)崿F(xiàn)知識(shí)和技能的傳遞在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，有足37不同類型的組織變革面臨不同的變革阻力和難度，必須采取相應(yīng)的變革措施確保變革的成功。IBM變革管理方面的豐富經(jīng)驗(yàn)，將幫助該企業(yè)成功實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型內(nèi)容舉例難度措施微調(diào)型適應(yīng)型重新導(dǎo)向型重新改造型由于預(yù)先估計(jì)到環(huán)境會(huì)發(fā)生變化或者為了提高效率/有效性而采取的增量變革措施針對(duì)已發(fā)生的環(huán)境變化而作出的增量變革反應(yīng)為解決企業(yè)的內(nèi)外部壓力而采取的隔斷式變革措施，往往是組織結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)地位、遠(yuǎn)景目標(biāo)、戰(zhàn)略或價(jià)值觀發(fā)生了根本性變化針對(duì)突發(fā)性的嚴(yán)重危機(jī)而作出的隔斷性變革反應(yīng)改進(jìn)政策和程序，引進(jìn)新技術(shù)，發(fā)展員工推出新產(chǎn)品，針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出的產(chǎn)品而在現(xiàn)有產(chǎn)品上增加一些特性組織再設(shè)計(jì)、再造高瞻遠(yuǎn)矚的領(lǐng)導(dǎo)行業(yè)改組、兼并、收購、嚴(yán)重財(cái)務(wù)危機(jī)主動(dòng)性“你想要變革”心理服從“你應(yīng)當(dāng)變革”強(qiáng)制性“你必須變革”不同類型的組織變革面臨不同的變革阻力和難度，必須38變革管理評(píng)估的部分方法舉例亟待提高較強(qiáng)基本成熟變革態(tài)度組織者的領(lǐng)導(dǎo)力變革方向的策劃及結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)變革所需的人才資源股東支持商業(yè)環(huán)境（業(yè)務(wù)穩(wěn)定，市場(chǎng)增長）組織具備積極變革的文化員工技能適應(yīng)變革需要員工工作態(tài)度和方式適應(yīng)變革需要變革的成功經(jīng)驗(yàn)職責(zé)細(xì)化充分內(nèi)部溝通充分人員配置到位各層推進(jìn)者獲得充足授權(quán)很弱弱一般強(qiáng)變革現(xiàn)狀評(píng)估變革的要求變革管理評(píng)估的部分方法舉例亟待提高較強(qiáng)基本成熟變革態(tài)度組織者39

某大型投資控股公司

集團(tuán)管理改進(jìn)

——工作研討

IBM咨詢業(yè)務(wù)部

某大型投資控股公司

集團(tuán)管理改進(jìn)

——工作研討

401. 該控股公司進(jìn)行集團(tuán)管理改進(jìn)的必要性和目標(biāo)2. IBM業(yè)務(wù)咨詢部建議的工作內(nèi)容和工作方法內(nèi)容：1. 該控股公司進(jìn)行集團(tuán)管理改進(jìn)的必要性和目標(biāo)內(nèi)容：41

該控股是由三大集團(tuán)統(tǒng)籌組合而成的大型國有控股集團(tuán)公司，涉及眾多行業(yè)領(lǐng)域，經(jīng)過兩年的資源整合和戰(zhàn)略布局，現(xiàn)已步入快速發(fā)展階段

戰(zhàn)略表述：要使它逐步發(fā)展成為一個(gè)以資本經(jīng)營和資產(chǎn)管理為主要模式，以資本效益最大化為主要目標(biāo)，以可經(jīng)營資源為主要經(jīng)營領(lǐng)域，以投融資能力、管理能力和服務(wù)能力為核心競(jìng)爭(zhēng)力，金融資本和企業(yè)資本高度融合的綜合性的、現(xiàn)代化的、跨國的企業(yè)集團(tuán)。

金融產(chǎn)業(yè)

整合銀行股份、證券、上市公司、擔(dān)保、典當(dāng)?shù)冉鹑谛袠I(yè)，作為資本運(yùn)營平臺(tái)五大戰(zhàn)略主業(yè)

基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和房地產(chǎn)開發(fā)產(chǎn)業(yè)

包括市政建設(shè)、房地產(chǎn)筑城開發(fā)、現(xiàn)代交通等行業(yè)

公用事業(yè)和能源供應(yīng)領(lǐng)域

水、電、氣、熱等專業(yè)公司

生物、生態(tài)環(huán)保、醫(yī)藥領(lǐng)域

包括制藥、新能源、海水淡化、污水處理及再生水利用、垃圾發(fā)電、醫(yī)院等

休閑、度假、娛樂會(huì)展、體育、培訓(xùn)、咨詢產(chǎn)業(yè)

酒店、主題公園、足球體育、會(huì)展、培訓(xùn)、工業(yè)旅游等行業(yè)該控股是由三大集團(tuán)統(tǒng)籌組合而成的大型國有控股集42

該公司作為多元化的大型企業(yè)集團(tuán)，為了達(dá)到上述戰(zhàn)略目標(biāo)，將面對(duì)以下集團(tuán)管理的挑戰(zhàn)集團(tuán)管理的挑戰(zhàn)集團(tuán)總部對(duì)下屬板塊應(yīng)如何合理劃分職責(zé)，有效管理且充分發(fā)揮各板塊積極性？考慮采用適合的集團(tuán)管理模式，確立總部戰(zhàn)略決策地位考慮通過優(yōu)化總部業(yè)務(wù)流程和管理體系實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同如何真正實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同，使各板塊仍統(tǒng)一為泰達(dá)控股這個(gè)有機(jī)整體？如何在各板塊貫徹整體戰(zhàn)略，尤其在資本效益最大化的目標(biāo)下？根據(jù)總體管理模式的總部與各板塊定位，明確各板塊戰(zhàn)略執(zhí)行職責(zé)各板塊可考慮在整體戰(zhàn)略基礎(chǔ)上優(yōu)化業(yè)務(wù)策略，有效管理自己的業(yè)務(wù)流程，提升管理效率正確選定集團(tuán)管理模式，并進(jìn)行詳細(xì)的職責(zé)劃分在明確的職責(zé)劃分基礎(chǔ)上，對(duì)各板塊業(yè)務(wù)充分授權(quán)，放手經(jīng)營內(nèi)容該公司作為多元化的大型企業(yè)集團(tuán)，為了達(dá)到43財(cái)務(wù)報(bào)告與分析資金管理模式內(nèi)部控制體系集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式預(yù)算與業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系財(cái)務(wù)職能定位是定位在集團(tuán)的統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理平臺(tái)還是業(yè)務(wù)單元各自為政最佳實(shí)踐表明預(yù)算和業(yè)績管理是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的有效方式，如何采用如何保證分散主業(yè)下真實(shí)、統(tǒng)一的會(huì)計(jì)語言，如何通過規(guī)范報(bào)告體系和財(cái)務(wù)分析提供決策支持財(cái)務(wù)部門應(yīng)當(dāng)采用怎樣組織形式，履行哪些職能，與各業(yè)務(wù)單元財(cái)務(wù)職責(zé)如何劃分？是統(tǒng)籌管理還是分散運(yùn)行，統(tǒng)籌管理下如何實(shí)現(xiàn)流動(dòng)、安全、盈利、時(shí)效這四大關(guān)鍵點(diǎn)如何保證整個(gè)集團(tuán)在業(yè)務(wù)和管理上規(guī)范運(yùn)作，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)確立正確的財(cái)務(wù)管理模式是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)有效管理的最主要手段，關(guān)鍵在于符合集團(tuán)總體管控模式以及促進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)作為大型非相關(guān)多元化集團(tuán)，財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的重要手段。該公司目前財(cái)務(wù)管理面臨如下的挑戰(zhàn)財(cái)務(wù)報(bào)告與分析資金管理模式內(nèi)部控制體系集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式預(yù)算與44

作為集團(tuán)公司總部，投資管理和資產(chǎn)管理是主要的業(yè)務(wù)職能，直接影響到集團(tuán)資產(chǎn)利用的績效，需要進(jìn)行系統(tǒng)地規(guī)范和改進(jìn)投資是泰達(dá)控股的主要拓展業(yè)務(wù)功能，是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略的主要業(yè)務(wù)手段資產(chǎn)管理是泰達(dá)控股的主要運(yùn)營功能，是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略的主要業(yè)務(wù)手段投資項(xiàng)目如何符合戰(zhàn)略需要，達(dá)到資本運(yùn)營和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的統(tǒng)一如何通過組織職能和流程避免投資失誤同時(shí)確保機(jī)會(huì)發(fā)現(xiàn)和投資效果如何挖掘資產(chǎn)潛力進(jìn)而盤活集團(tuán)資產(chǎn)，加快存量資產(chǎn)良性循環(huán)重要性挑戰(zhàn)作為集團(tuán)公司總部，投資管理和資產(chǎn)管理是主要的業(yè)務(wù)職45應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)，將主要?dú)w結(jié)在如何建立一套有機(jī)的集團(tuán)整體管理體系上，即包括集團(tuán)總體管控模式，及與此相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理和投資管理體系集團(tuán)總體管控模式集團(tuán)管理層面:財(cái)務(wù)管理體系集團(tuán)業(yè)務(wù)層面:投資管理體系正確選定管理模式，并進(jìn)行詳細(xì)的職責(zé)劃分,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)的在戰(zhàn)略協(xié)同下的高效發(fā)展以財(cái)務(wù)管理為核心，保證規(guī)范管理,決策支持,貫徹戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)完善投資決策和后評(píng)估體系,確保發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì),保證效果和后續(xù)評(píng)估,帶動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化國際化進(jìn)程應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)，將主要?dú)w結(jié)在如何建立一套有機(jī)的集團(tuán)整體管理體系46綜上所述，企業(yè)為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略的有效貫徹，長期保持集團(tuán)良好的績效，并控制風(fēng)險(xiǎn)和規(guī)范管理，需要在以下方面進(jìn)行提升……投資和資產(chǎn)管理流程優(yōu)化財(cái)務(wù)管理體系優(yōu)化和規(guī)范集團(tuán)管控模式與職責(zé)劃分明確集團(tuán)管控模式，并據(jù)此在集團(tuán)各層次之間明確劃分職責(zé)和權(quán)限，便于實(shí)現(xiàn)集中與靈活的統(tǒng)一，充分發(fā)揮各層次的積極性建立合理的財(cái)務(wù)管理體系，通過業(yè)務(wù)計(jì)劃、預(yù)算，資金管理，報(bào)告體系，內(nèi)部審計(jì)以及績效管理等手段，保持集團(tuán)戰(zhàn)略的統(tǒng)一，使下屬企業(yè)在集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)下高效、步調(diào)一致地前進(jìn)，并實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的協(xié)同效應(yīng)結(jié)合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，建立完善的投資項(xiàng)目從發(fā)現(xiàn)，評(píng)估確認(rèn)到后評(píng)估的體系和流程；并完善資產(chǎn)管理的相關(guān)制度體系管理重點(diǎn)內(nèi)容綜上所述，企業(yè)為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略的有效貫徹，長期保持47通過以上管理提升和規(guī)劃工作，希望該公司可達(dá)到的目標(biāo)1建立高效嚴(yán)密、分權(quán)合理的管控體系和相應(yīng)組織架構(gòu)，有效貫徹戰(zhàn)略，并充分發(fā)揮集團(tuán)各層面的積極性完善投資和資產(chǎn)管理模式和流程，降低投資運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)和成本，提高效率23愿景具體目標(biāo)業(yè)務(wù)，財(cái)務(wù)公司戰(zhàn)略總體管控模式和組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)管理模式，組織，崗位責(zé)任業(yè)務(wù)運(yùn)作管理系統(tǒng)投資，資產(chǎn)管理，財(cái)務(wù)，績效，人力資源信息技術(shù)管理信息管理策略，系統(tǒng)選擇，系統(tǒng)實(shí)施，系統(tǒng)維護(hù)管理，升級(jí)企業(yè)業(yè)務(wù)管理框架資料來源：IBM方法論完善以財(cái)務(wù)管理為核心的管理流程和報(bào)告體系，提高決策效率和準(zhǔn)確率，并為決策提供充足支持通過以上管理提升和規(guī)劃工作，希望該公司可達(dá)到的目標(biāo)1建立高效48內(nèi)容：1. 該公司進(jìn)行集團(tuán)管理改進(jìn)和IT規(guī)劃的必要性和目標(biāo)2. IBM業(yè)務(wù)咨詢部建議的工作內(nèi)容和工作方法內(nèi)容：1. 該公司進(jìn)行集團(tuán)管理改進(jìn)和IT規(guī)劃的必要性和目標(biāo)49根據(jù)IBM的理解，一個(gè)成熟的企業(yè)是戰(zhàn)略、組織、流程、信息技術(shù)的統(tǒng)一體。為達(dá)到以上目標(biāo)，需要系統(tǒng)地對(duì)集團(tuán)管理內(nèi)容進(jìn)行考慮組織是業(yè)務(wù)和管理流程高效運(yùn)行的基礎(chǔ)戰(zhàn)略信息技術(shù)組織流程業(yè)務(wù)整合驅(qū)動(dòng)因素戰(zhàn)略對(duì)組織、業(yè)務(wù)管理流程、信息技術(shù)應(yīng)用等起指導(dǎo)作用合理、高效的業(yè)務(wù)和管理流程是戰(zhàn)略執(zhí)行和管理成功的重要手段信息技術(shù)是實(shí)現(xiàn)公司競(jìng)爭(zhēng)力和效率的重要手段和保證根據(jù)IBM的理解，一個(gè)成熟的企業(yè)是戰(zhàn)略、組織、流程、信息技術(shù)50組織結(jié)構(gòu)、流程和信息系統(tǒng)是戰(zhàn)略順利貫徹執(zhí)行的基礎(chǔ)，在戰(zhàn)略明確后，管理改進(jìn)主要體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)、流程優(yōu)化和信息系統(tǒng)建設(shè)上信息系統(tǒng)管理流程組織結(jié)構(gòu)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略信息系統(tǒng)管理流程組織結(jié)構(gòu)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)、流程和信息系統(tǒng)管理不順的危害舉例公司發(fā)展戰(zhàn)略難以貫徹公司沒有為戰(zhàn)略發(fā)展很好地分配資源內(nèi)部各單位利益不一致，各自為戰(zhàn)，一盤散沙內(nèi)部機(jī)構(gòu)繁復(fù)，沖突不斷，協(xié)調(diào)困難，效率低下內(nèi)部流程繁瑣且不合理財(cái)務(wù)核算不清，帳務(wù)混亂，為決策提供的信息少財(cái)務(wù)控制不力，內(nèi)部浪費(fèi)嚴(yán)重，案件頻發(fā)投資、資產(chǎn)管理低效，經(jīng)常造成損失……管理體系優(yōu)化的作用舉例公司戰(zhàn)略資源合理分配，戰(zhàn)略可以有效貫徹內(nèi)部組織和權(quán)責(zé)劃分合理，調(diào)動(dòng)總部和下屬公司兩個(gè)積極性通過戰(zhàn)略、預(yù)算、績效考核等方式，使公司內(nèi)部方向一致，成為有機(jī)的整體管理效率高，操作規(guī)范，漏洞少投資、資產(chǎn)利用效率高，操作規(guī)范信息化建設(shè)能夠支持公司發(fā)展，且有效提高管理水平組織結(jié)構(gòu)、流程和信息系統(tǒng)是戰(zhàn)略順利貫徹執(zhí)51

對(duì)于集團(tuán)公司而言，如果要順利實(shí)現(xiàn)集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)，必須理順、優(yōu)化和規(guī)范組織結(jié)構(gòu)、管理和業(yè)務(wù)流程，以提高戰(zhàn)略執(zhí)行力，提高內(nèi)外部績效

IBM戰(zhàn)略管理模型認(rèn)為只有通過對(duì)組織結(jié)構(gòu)改造、管理模式及業(yè)務(wù)流程優(yōu)化才能達(dá)到戰(zhàn)略效果，實(shí)現(xiàn)績效改進(jìn)

愿景目標(biāo)l組織存在意義l長期目標(biāo)l年度目標(biāo)l產(chǎn)品/服務(wù)線公司/運(yùn)營戰(zhàn)略l市場(chǎng)l客戶l競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)l股東價(jià)值驅(qū)動(dòng)組織結(jié)構(gòu)l正式結(jié)構(gòu)l支持關(guān)系l權(quán)限層級(jí)l共同管理l機(jī)制整合領(lǐng)導(dǎo)l直接管理與交流l組織動(dòng)員l標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置組織文化l價(jià)值和信念l氣氛/規(guī)范/標(biāo)志/哲學(xué)l決策與行為l地區(qū)文化業(yè)務(wù)流程l產(chǎn)品服務(wù)運(yùn)作l支持/物流l供應(yīng)鏈管理l市場(chǎng)和客戶管理人員l任務(wù)需求l個(gè)人技能l智慧融入戰(zhàn)略制定l工作團(tuán)隊(duì)l個(gè)人行為與價(jià)值匹配方向/鑒別要素方向/鑒別要素運(yùn)行要素運(yùn)行要素反饋外部環(huán)境l顧客l競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手l供應(yīng)商l科技l行業(yè)結(jié)構(gòu)l金融市場(chǎng)l勞工市場(chǎng)l規(guī)則規(guī)定l法律l社團(tuán)l核心能力l生產(chǎn)力l工作氛圍l員工激發(fā)l變革能力l個(gè)人業(yè)績l首次通過質(zhì)量l新產(chǎn)品/革新數(shù)目l設(shè)計(jì)周期l流程轉(zhuǎn)變時(shí)間l成本l其它內(nèi)部業(yè)績要素業(yè)績要素技術(shù)l核心產(chǎn)品l生產(chǎn)l研究開發(fā)l資源配置l運(yùn)作策略l工作設(shè)計(jì)l財(cái)務(wù)管理l變革管理l職員功能l實(shí)踐管理l溝通l業(yè)績管理l人力資源管理l政策與流程l知識(shí)整合分配l流程轉(zhuǎn)變l設(shè)施l管理框架管理流程l信息管理l系統(tǒng)戰(zhàn)略l系統(tǒng)結(jié)構(gòu)l業(yè)務(wù)計(jì)劃外部l贏利能力l利用率l資產(chǎn)回報(bào)l經(jīng)濟(jì)附加值l客戶滿意度l市場(chǎng)份額l銷售額l重復(fù)購買者l客戶投訴數(shù)l公司形象l成本競(jìng)爭(zhēng)地位l研究開發(fā)費(fèi)用l勞工成本l(其它)愿景目標(biāo)l組織存在意義l長期目標(biāo)l年度目標(biāo)l產(chǎn)品/服務(wù)線公司/運(yùn)營戰(zhàn)略l市場(chǎng)l客戶l競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)l股東價(jià)值驅(qū)動(dòng)組織結(jié)構(gòu)l正式結(jié)構(gòu)l支持關(guān)系l權(quán)限層級(jí)l共同管理l機(jī)制整合組織結(jié)構(gòu)l正式結(jié)構(gòu)l支持關(guān)系l權(quán)限層級(jí)l共同管理l機(jī)制整合領(lǐng)導(dǎo)l直接管理與交流l組織動(dòng)員l標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置領(lǐng)導(dǎo)l直接管理與交流l組織動(dòng)員l標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置組織文化l價(jià)值和信念l氣氛/規(guī)范/標(biāo)志/哲學(xué)l決策與行為l地區(qū)文化組織文化l價(jià)值和信念l氣氛/規(guī)范/標(biāo)志/哲學(xué)l決策與行為l地區(qū)文化業(yè)務(wù)流程l產(chǎn)品服務(wù)運(yùn)作l支持/物流l供應(yīng)鏈管理l市場(chǎng)和客戶管理人員l任務(wù)需求l個(gè)人技能l智慧融入戰(zhàn)略制定l工作團(tuán)隊(duì)l個(gè)人行為與價(jià)值匹配人員l任務(wù)需求l個(gè)人技能l智慧融入戰(zhàn)略制定l工作團(tuán)隊(duì)l個(gè)人行為與價(jià)值匹配方向/鑒別要素方向/鑒別要素運(yùn)行要素運(yùn)行要素反饋外部環(huán)境l顧客l競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手l供應(yīng)商l科技l行業(yè)結(jié)構(gòu)l金融市場(chǎng)l勞工市場(chǎng)l規(guī)則規(guī)定l法律l社團(tuán)l核心能力l生產(chǎn)力l工作氛圍l員工激發(fā)l變革能力l個(gè)人業(yè)績l首次通過質(zhì)量l新產(chǎn)品/革新數(shù)目l設(shè)計(jì)周期l流程轉(zhuǎn)變時(shí)間l成本l其它內(nèi)部業(yè)績要素業(yè)績要素技術(shù)l核心產(chǎn)品l生產(chǎn)l研究開發(fā)技術(shù)l核心產(chǎn)品l生產(chǎn)l研究開發(fā)l資源配置l運(yùn)作策略l工作設(shè)計(jì)l財(cái)務(wù)管理l變革管理l職員功能l實(shí)踐管理l溝通l業(yè)績管理l人力資源管理l政策與流程l知識(shí)整合分配l流程轉(zhuǎn)變l設(shè)施l管理框架管理流程l信息管理l系統(tǒng)戰(zhàn)略l系統(tǒng)結(jié)構(gòu)l業(yè)務(wù)計(jì)劃l資源配置l運(yùn)作策略l工作設(shè)計(jì)l財(cái)務(wù)管理l變革管理l職員功能l實(shí)踐管理l溝通l業(yè)績管理l人力資源管理l政策與流程l知識(shí)整合分配l流程轉(zhuǎn)變l設(shè)施l管理框架管理流程l信息管理l系統(tǒng)戰(zhàn)略l系統(tǒng)結(jié)構(gòu)l業(yè)務(wù)計(jì)劃外部l贏利能力l利用率l資產(chǎn)回報(bào)l經(jīng)濟(jì)附加值l客戶滿意度l市場(chǎng)份額l銷售額l重復(fù)購買者l客戶投訴數(shù)l公司形象l成本競(jìng)爭(zhēng)地位l研究開發(fā)費(fèi)用l勞工成本l(其它)

對(duì)于集團(tuán)公司而言，如果要順利實(shí)現(xiàn)集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)，必須理順、52具體到管理提升，我們建議重點(diǎn)在以下幾個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行，最終目的是提升戰(zhàn)略執(zhí)行力，高效、可持續(xù)地提高集團(tuán)績效任務(wù)1集團(tuán)管控模式和職責(zé)劃分任務(wù)2集團(tuán)財(cái)務(wù)管理和績效管理任務(wù)3集團(tuán)投資與資產(chǎn)管理改進(jìn)內(nèi)容和任務(wù)目標(biāo)及作用根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，確定集團(tuán)管控模式在管控模式下，明確集團(tuán)和各業(yè)務(wù)單元職能定位明確集團(tuán)與各業(yè)務(wù)單元之間的權(quán)責(zé)劃分明確集團(tuán)管理整體思路，界定總部與業(yè)務(wù)單元定位和各自的努力方向分清總部與業(yè)務(wù)單元間的責(zé)任和權(quán)力，充分調(diào)動(dòng)兩個(gè)積極性確定集團(tuán)總部的核心能力，為今后業(yè)務(wù)拓展提供支持和平臺(tái)確定集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式和職能劃分優(yōu)化和規(guī)范戰(zhàn)略預(yù)算管理、財(cái)務(wù)分析與報(bào)告、資金管理、內(nèi)部控制體系和流程建立對(duì)下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)績效考評(píng)體系建立起集中、有效地財(cái)務(wù)管理模式，在保證內(nèi)部控制的同時(shí)，為集團(tuán)決策和業(yè)務(wù)運(yùn)作提供支持作為戰(zhàn)略執(zhí)行和監(jiān)控下屬企業(yè)提高績效的主要手段，使集團(tuán)成為一個(gè)統(tǒng)一、有機(jī)而又靈活的整體界定集團(tuán)投資和資產(chǎn)管理內(nèi)容及模式優(yōu)化和規(guī)范集團(tuán)投資管理體系，包括投資評(píng)價(jià)、投資過程管理、投資后評(píng)估等流程優(yōu)化資產(chǎn)管理流程和報(bào)告體系對(duì)整個(gè)投資的生命周期進(jìn)行全過程有效管理，提高投資的準(zhǔn)確率、效率，減少投資失敗；加強(qiáng)投資后評(píng)估和管理提高資產(chǎn)利用效率，并盡可能保證資產(chǎn)的安全與保值增值具體到管理提升，我們建議重點(diǎn)在以下幾個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行，最終目的是提53任務(wù)1集團(tuán)管控模式和職責(zé)劃分：首先應(yīng)明確集團(tuán)的管理模式的目標(biāo)框架，確保集團(tuán)管理和領(lǐng)導(dǎo)的規(guī)范與順暢集團(tuán)財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營銷R&D采購/物流銷售網(wǎng)絡(luò)人事管理業(yè)務(wù)運(yùn)營財(cái)務(wù)管理模式戰(zhàn)略管理模式操作管理模式管理模式功能和人員配置業(yè)務(wù)單元角色決策中心戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元/利潤中心經(jīng)營單元財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營銷現(xiàn)金管理監(jiān)控實(shí)施與資源協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)預(yù)算和控制集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)施和控制子公司/分支機(jī)構(gòu)運(yùn)作的管理和控制財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購、兼并戰(zhàn)略制定公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)營銷現(xiàn)金管理+總部組織機(jī)構(gòu)的管理下屬業(yè)務(wù)單元核心功能集團(tuán)收益最大化紅利/資金回收企業(yè)的高質(zhì)量目標(biāo)戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置協(xié)調(diào)的管理共享平臺(tái)管理各業(yè)務(wù)單元的增長任務(wù)1集團(tuán)管控模式和職責(zé)劃分：首先應(yīng)明確集團(tuán)的管理模式的54不同的管理模式有著不同的結(jié)構(gòu)和目標(biāo)，對(duì)于總部、下屬業(yè)務(wù)單元有不同的職能要求不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益最大化紅利/資金回收企業(yè)的高質(zhì)量管理模式財(cái)務(wù)導(dǎo)向

(財(cái)務(wù)控股)戰(zhàn)略導(dǎo)向

(戰(zhàn)略管理控股)運(yùn)營導(dǎo)向

(運(yùn)營管理控股)服

務(wù)中

央

部

門類型目標(biāo)戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置協(xié)調(diào)的管理界面管理經(jīng)營者隊(duì)伍所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作效果最大化操作控制、功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化市場(chǎng)份額增長不同的管理模式有著不同的結(jié)構(gòu)和目標(biāo)，對(duì)于總部55管理模式選擇的主要要素多種經(jīng)營化程度業(yè)務(wù)的國際化程度經(jīng)營業(yè)務(wù)重點(diǎn)日常生產(chǎn)經(jīng)營管理事務(wù)比重集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的專業(yè)化程度集團(tuán)分權(quán)制度集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的管理要求財(cái)務(wù)控股戰(zhàn)略管理控股運(yùn)營管理控股控股形式影響因素純財(cái)務(wù)保留操作高全球高資產(chǎn)

經(jīng)營低分權(quán)低本地低商品

經(jīng)營高集權(quán)管理模式選擇的主要要素多種經(jīng)營化程度業(yè)務(wù)的國際化程度經(jīng)營業(yè)務(wù)56根據(jù)選定的管控模式，確定權(quán)限劃分和審批原則業(yè)務(wù)單元自行決定報(bào)總部備案報(bào)總部審批總部制定與推行總部權(quán)限低高業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)在預(yù)算框架范圍內(nèi)制定相應(yīng)的工作計(jì)劃，并自行分解落實(shí)實(shí)施業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)相應(yīng)業(yè)務(wù)的計(jì)劃和預(yù)算的制定，并在年初/計(jì)劃制定完成后報(bào)總部總部在年初/計(jì)劃提出時(shí)審批相應(yīng)的計(jì)劃和預(yù)算在計(jì)劃和預(yù)算內(nèi)，業(yè)務(wù)單元自行決定日常的執(zhí)行工作超出計(jì)劃和預(yù)算的部分，需報(bào)總部審批業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)在預(yù)算框架范圍內(nèi)制定相應(yīng)的工作計(jì)劃，并自行分解落實(shí)實(shí)施同時(shí)對(duì)于相應(yīng)的計(jì)劃、工作文件和結(jié)果檔案，通知總部相應(yīng)部門并在該部門備案總部負(fù)責(zé)相應(yīng)的政策調(diào)研、制定、與業(yè)務(wù)單元討論、報(bào)批工作總部以文件下發(fā)的形式推行相應(yīng)的政策和規(guī)程，業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)執(zhí)行總部對(duì)執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督業(yè)務(wù)單元權(quán)限高低根據(jù)選定的管控模式，確定權(quán)限劃分和審批原則業(yè)務(wù)單元自行決定報(bào)57同時(shí)，集團(tuán)總部各部門的使命和職責(zé)也需重新審視定義，作為職責(zé)劃分的結(jié)果，并成為各部分管理模式的指導(dǎo)

集團(tuán)總部的定位是否合理各部門的職能是否清晰？對(duì)下屬公司、業(yè)務(wù)單元是否有價(jià)值增值作用？企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力在何處？如何建立集團(tuán)總部和各業(yè)務(wù)單元的有效聯(lián)系？各分支機(jī)構(gòu)間是否產(chǎn)生有效協(xié)同？如何通過多元化經(jīng)營實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)？集團(tuán)管理模式是否清晰合理同時(shí)，集團(tuán)總部各部門的使命和職責(zé)也需重新審視定義，作為職責(zé)劃58任務(wù)2集團(tuán)財(cái)務(wù)管理和績效管理：在集團(tuán)管理模式和職責(zé)劃分基礎(chǔ)上，建立起以價(jià)值管理為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)、投資與資產(chǎn)管理、績效管理模式戰(zhàn)略規(guī)劃資源配置投資評(píng)估兼并收購計(jì)劃和預(yù)算管理報(bào)告金融管理薪酬與激勵(lì)溝通績效管理財(cái)務(wù)管理資產(chǎn)和業(yè)務(wù)組合管理價(jià)值管理管理和財(cái)務(wù)報(bào)告必須顯示價(jià)值和價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素薪酬激勵(lì)政策根據(jù)對(duì)價(jià)值的貢獻(xiàn)來設(shè)置采用財(cái)務(wù)杠桿增加價(jià)值計(jì)劃預(yù)算以價(jià)值、從價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素導(dǎo)出的指標(biāo)、和驅(qū)動(dòng)價(jià)值的行為為中心以價(jià)值衡量指標(biāo)選擇投資項(xiàng)目價(jià)值同樣是并購的核心測(cè)算內(nèi)容所有業(yè)務(wù)單元、產(chǎn)品和市場(chǎng)都有價(jià)值高低的選擇，這就是策略經(jīng)營人和投資人溝通和尋求一致的基礎(chǔ)任務(wù)2集團(tuán)財(cái)務(wù)管理和績效管理：在集團(tuán)管理模式和職責(zé)劃分基59實(shí)現(xiàn)以價(jià)值管理為核心的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，即通過規(guī)范、成套的管理體系和激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)，實(shí)現(xiàn)可衡量的價(jià)值目標(biāo)一整套的、集成的管理體系衡量(Measurement)價(jià)值管理：資金流、風(fēng)險(xiǎn)、持續(xù)性發(fā)展激勵(lì)(Motivation)目標(biāo)(Mindset)管理體系(ManagementSys)所有員工的目標(biāo)同一以回報(bào)衡量為決策依據(jù)管理人決策與投資者利益達(dá)成一致價(jià)值管理要從單純的理念、發(fā)展為實(shí)踐上的運(yùn)用，需要形成：（1）正確的、為所有員工接受并實(shí)際與之關(guān)聯(lián)的公司目標(biāo)（2）集成的公司管理體系（3）從價(jià)值出發(fā)推導(dǎo)、在決策中被重點(diǎn)評(píng)價(jià)和衡量的指標(biāo)（4）使管理人與投資人利益趨同的激勵(lì)手段。實(shí)現(xiàn)以價(jià)值管理為核心的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，即通過規(guī)范、成套的管理體系和60我們認(rèn)為：作為集團(tuán)公司總部，它的主要管理職責(zé)是通過以下管理業(yè)務(wù)來實(shí)現(xiàn)，核心是財(cái)務(wù)和績效管理集團(tuán)公司總部資金管理：制定規(guī)章制度，監(jiān)控整個(gè)公司的資金開戶、劃撥等運(yùn)作預(yù)算控制：對(duì)整個(gè)公司的采購、經(jīng)營、費(fèi)用、項(xiàng)目等重要業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行預(yù)算控制財(cái)務(wù)（績效）分析：提供全面、準(zhǔn)確的經(jīng)營活動(dòng)的財(cái)務(wù)、績效分析，提供決策依據(jù)子公司2子公司。。子公司n子公司。。子公司1我們認(rèn)為：作為集團(tuán)公司總部，它的主要管理職責(zé)是通過以下管理業(yè)61在多級(jí)公司架構(gòu)下，應(yīng)通過流程改進(jìn)和IT手段，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理集中化，以最大限度地平衡和利用資源，并為決策提供充足的信息公司總部分支機(jī)構(gòu)/分支業(yè)務(wù)單元共享數(shù)據(jù)倉庫財(cái)務(wù)與管理報(bào)告合并后的專業(yè)報(bào)告合并后的報(bào)告分公司分專業(yè)報(bào)告整合的計(jì)劃與業(yè)績管理整合的計(jì)劃與業(yè)績管理投資項(xiàng)目審批與監(jiān)控項(xiàng)目建設(shè)過程監(jiān)控分公司/業(yè)務(wù)單元本部報(bào)告行動(dòng)計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃業(yè)務(wù)計(jì)劃財(cái)務(wù)預(yù)算滾動(dòng)預(yù)測(cè)戰(zhàn)略方案行動(dòng)計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃投融資計(jì)劃財(cái)務(wù)預(yù)算滾動(dòng)預(yù)測(cè)戰(zhàn)略方案行動(dòng)計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃投融資計(jì)劃財(cái)務(wù)預(yù)算滾動(dòng)預(yù)測(cè)結(jié)算與調(diào)度中心資金集中管理資金集中管理資金集中管理內(nèi)部審計(jì)IBM公司業(yè)務(wù)咨詢部的研究顯示，伴隨著組織結(jié)構(gòu)集權(quán)化和經(jīng)營專業(yè)化的趨勢(shì)，財(cái)務(wù)管理出現(xiàn)了相應(yīng)的集中，從而最大程度地平衡與利用資源(資金與財(cái)務(wù)信息)在多級(jí)公司架構(gòu)下，應(yīng)通過流程改進(jìn)和IT手段，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理集中62四位一體：戰(zhàn)略為指導(dǎo)，業(yè)務(wù)計(jì)劃為主線，預(yù)算為工具，業(yè)績考核是驅(qū)動(dòng)保證經(jīng)營活動(dòng)資本支出預(yù)算經(jīng)營預(yù)算銷售收入預(yù)算損益表負(fù)債表預(yù)算采購成本預(yù)算制訂匯總審核/推行費(fèi)用預(yù)算現(xiàn)金流量預(yù)算目標(biāo)分解編制預(yù)算業(yè)務(wù)計(jì)劃銷售計(jì)劃IT計(jì)劃基建投資計(jì)劃人力資源計(jì)劃經(jīng)營目標(biāo)市場(chǎng)份額投資回報(bào)資本支出物流服務(wù)能力人力資源物流和采購計(jì)劃技改計(jì)劃籌資計(jì)劃信息支持戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃財(cái)務(wù)模擬行業(yè)市場(chǎng)對(duì)手戰(zhàn)略目標(biāo)制定外部環(huán)境假設(shè)供應(yīng)商客戶公司整體戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理的關(guān)鍵部分就是戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算管理，這也是戰(zhàn)略執(zhí)行和貫徹的最主要手段，是集團(tuán)成為有機(jī)整體的重要保證措施四位一體：戰(zhàn)略為指導(dǎo)，業(yè)務(wù)計(jì)劃為主線，預(yù)算為工具，業(yè)績考核是63在集團(tuán)性企業(yè)管理中，完善的財(cái)務(wù)分析和報(bào)告體系是實(shí)施管理的有效手段，而且是支持集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行決策的重要信息依據(jù)定義報(bào)告與分析需求指派報(bào)告與分析職責(zé)建立報(bào)告輸出和分析模型/功能與管理流程集成實(shí)施戰(zhàn)略根據(jù)戰(zhàn)略性驅(qū)動(dòng)因素，選擇報(bào)告和分析領(lǐng)域，以及評(píng)估指標(biāo)對(duì)報(bào)告和分析領(lǐng)域指派負(fù)責(zé)角色－包括分析角色和分析結(jié)果的分發(fā)和評(píng)估角色建立可以提供分析結(jié)果的管理報(bào)告、分析模型和功能實(shí)施可以提供分析結(jié)果的管理報(bào)告、分析模型和功能的分析系統(tǒng)保證管理流程的一致、配合、和完整結(jié)果在集團(tuán)性企業(yè)管理中，完善的財(cái)務(wù)分析和報(bào)告體系是實(shí)施管理的有效64越來越多的企業(yè)集團(tuán)采用集中的資金管理方式來加強(qiáng)協(xié)同和控制，并提高集團(tuán)整體的資金使用效率資金管理最初的重點(diǎn)是安全和時(shí)效，強(qiáng)調(diào)監(jiān)控和結(jié)算職能，形成相應(yīng)的統(tǒng)收統(tǒng)支、備用金撥付、結(jié)算中心的管理模式；在此基礎(chǔ)上，資金存流量形成積累與增長、銀企關(guān)系逐步強(qiáng)化，增加了盈利和流動(dòng)的重點(diǎn)，資金融通和投放職能發(fā)展，衍生出內(nèi)部銀行和財(cái)務(wù)公司的管理模式。管理模式管理效益第一階段第二階段資金監(jiān)控監(jiān)督資金流向掌握資金信息資金計(jì)劃性防止資金失控業(yè)務(wù)結(jié)算多頭變一頭降低內(nèi)部欠款統(tǒng)一外部結(jié)算提高周轉(zhuǎn)率資金融通內(nèi)部資金融通完善銀企關(guān)系籌資渠道多元化實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)投資職能形成資金統(tǒng)籌安全性時(shí)效性流動(dòng)性盈利性三性均衡國際調(diào)控風(fēng)險(xiǎn)管理資金轉(zhuǎn)移跨國調(diào)撥銀行先進(jìn)技術(shù)統(tǒng)收統(tǒng)支/備付金/結(jié)算中心以效益為前提以效率為導(dǎo)向以管理為重點(diǎn)內(nèi)部銀行/財(cái)務(wù)公司越來越多的企業(yè)集團(tuán)采用集中的資金管理方式來加強(qiáng)協(xié)同和控制，并65同時(shí)，建立完善的內(nèi)部審計(jì)機(jī)制，其中關(guān)鍵因素是一套良好的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系示例風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估系統(tǒng)財(cái)務(wù)

記錄內(nèi)控環(huán)境報(bào)告本身風(fēng)險(xiǎn)管理層本身風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)本身風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)本身風(fēng)險(xiǎn)以往審計(jì)記錄被審對(duì)象的：市場(chǎng)占有率、市場(chǎng)穩(wěn)定需求、品牌知名度、商業(yè)模型，等被審對(duì)象的：經(jīng)濟(jì)周期敏感性、生命周期、成本結(jié)構(gòu)、盈利水平、上下游特性、法律法規(guī)正負(fù)面影響，等被審對(duì)象的：審計(jì)范圍和權(quán)限、以往調(diào)整和整改建議、會(huì)計(jì)政策是否變化、可持續(xù)經(jīng)營、違法訴訟情況，等是否出現(xiàn)過虛假財(cái)務(wù)報(bào)告、可能造成虛假報(bào)告的動(dòng)機(jī)、財(cái)務(wù)估計(jì)可靠性、會(huì)計(jì)政策合理性，等被審對(duì)象的：管理監(jiān)察水平、以往的經(jīng)營表現(xiàn)、經(jīng)驗(yàn)技能、誠實(shí)度和道德原則，等同時(shí)，建立完善的內(nèi)部審計(jì)機(jī)制，其中關(guān)鍵因素是一套良好的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)66審計(jì)計(jì)劃審計(jì)實(shí)施和后續(xù)審計(jì)審計(jì)需求年度計(jì)劃批準(zhǔn)計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃業(yè)務(wù)部門需求二級(jí)審計(jì)計(jì)劃審計(jì)計(jì)劃要素季度計(jì)劃實(shí)施審計(jì)處理決定處理決定后續(xù)執(zhí)行報(bào)告監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)專項(xiàng)審計(jì)授權(quán)實(shí)施審計(jì)專項(xiàng)審計(jì)需求詳細(xì)審計(jì)計(jì)劃常規(guī)審計(jì)授權(quán)審計(jì)報(bào)告調(diào)整后的財(cái)務(wù)和績效考核數(shù)據(jù)人事考核業(yè)務(wù)分析與評(píng)價(jià)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)計(jì)劃重大事項(xiàng)處理議案年度流程季度流程回饋與修正示例以及運(yùn)行良好的內(nèi)部審計(jì)流程審計(jì)計(jì)劃審計(jì)實(shí)施和后續(xù)審計(jì)審計(jì)需求年度計(jì)劃批準(zhǔn)計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃業(yè)67集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的貫徹實(shí)施同樣離不開完善的績效考評(píng)制度，在集團(tuán)層面是經(jīng)營責(zé)任合同，而在各業(yè)務(wù)單元層面則是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系以價(jià)值為基礎(chǔ)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系為執(zhí)行者提供方向，并通過考核保證戰(zhàn)略的實(shí)施價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素戰(zhàn)略業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)指標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)則關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵考核指標(biāo)經(jīng)濟(jì)價(jià)值模型平衡記分卡二者統(tǒng)一目標(biāo)計(jì)劃測(cè)試與分析在正確的水平上*價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素戰(zhàn)略計(jì)劃預(yù)算指標(biāo)考核指標(biāo)數(shù)財(cái)務(wù)指標(biāo)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的貫徹實(shí)施同樣離不開完善的績效考評(píng)制度，在集團(tuán)層68財(cái)務(wù)職能定位與財(cái)務(wù)組織框架設(shè)計(jì)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)計(jì)劃、預(yù)算管理體系設(shè)計(jì)資金管理體系設(shè)計(jì)績效管理體系設(shè)計(jì)根據(jù)集團(tuán)業(yè)務(wù)特點(diǎn)，定義資金管理模式明確資金管理的組織方式、權(quán)限、流程明確資金計(jì)劃和預(yù)測(cè)的方法定義財(cái)務(wù)管理的思路和整體模式明確各級(jí)財(cái)務(wù)管理部門的職責(zé)定位財(cái)務(wù)部門關(guān)鍵崗位職責(zé)設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)集團(tuán)各層級(jí)的業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算管理、報(bào)告與分析的完整的流程和方法集團(tuán)公司及其下屬公司、股份公司財(cái)務(wù)績效評(píng)價(jià)指標(biāo)理順公司總部和下屬公司之間在各財(cái)務(wù)管理流程的職責(zé)明確不同層級(jí)公司之間的財(cái)務(wù)管理邊界以及同級(jí)公司財(cái)務(wù)與其它職能的管理邊界建立完整的價(jià)值管理和預(yù)算管理的流程，引入先進(jìn)的管理方法和內(nèi)容建立集團(tuán)統(tǒng)一的資金管理體系，包括資金管理模式、職責(zé)、組織、流程和資金預(yù)測(cè)與管理方法確定關(guān)鍵的財(cái)務(wù)績效指標(biāo)來支持預(yù)算管理和業(yè)績管理財(cái)務(wù)分析和報(bào)告體系設(shè)計(jì)分析財(cái)務(wù)分析和報(bào)告的需求，設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)報(bào)告分析的維度和流程明確集團(tuán)財(cái)務(wù)分析和報(bào)告的需求，并通過流程和維度設(shè)計(jì)進(jìn)行支持內(nèi)部審計(jì)體系設(shè)計(jì)規(guī)范內(nèi)部審計(jì)的體系，明確內(nèi)部審計(jì)的組織、職責(zé)和程序定義內(nèi)部審計(jì)的目標(biāo)、工作內(nèi)容、職責(zé)規(guī)范內(nèi)部審計(jì)的組織、職責(zé)和程序財(cái)務(wù)管理在各層面的工作目標(biāo)和成果總結(jié)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)計(jì)劃、預(yù)算管理體系設(shè)計(jì)資金管理體系設(shè)計(jì)績效管理體系69任務(wù)3集團(tuán)投資與資產(chǎn)管理：采用價(jià)值管理的思路，在投資管理領(lǐng)域理順投資流程和決策體系投資規(guī)劃投資管理投資執(zhí)行投資實(shí)施投資準(zhǔn)備投資