翰威特-全面提升領(lǐng)導(dǎo)力

全面提升領(lǐng)導(dǎo)力內(nèi)容實施能力提升機制，落實集團發(fā)展戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力現(xiàn)狀：高管層人員能力測評概覽如何提升領(lǐng)導(dǎo)力：發(fā)展建議全面提升能力，落實集團戰(zhàn)略，實現(xiàn)新躍式發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力核心勝

任能力專業(yè)勝

任能力能力提升機制戰(zhàn)略績效機制集團戰(zhàn)略與規(guī)劃集團績效個人績效組織績效人才選拔人才發(fā)展人才配置高效高水平

高持續(xù)勝任能力素質(zhì)建設(shè)的整體架構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)力員工通用勝任能力管理能力財務(wù)序列勝任能力人力資源序列勝任能力研發(fā)序列勝任能力燃?xì)饪头蛄袆偃文芰Α瓌偃文芰λ刭|(zhì)詞典全景領(lǐng)導(dǎo)力集通用領(lǐng)導(dǎo)力模型愿景塑造能力；戰(zhàn)略思考能力；危機感；組織承諾；公關(guān)能力集團總部領(lǐng)導(dǎo)力模型全球視野；創(chuàng)新能力；變革管理能力；決策能力燃?xì)饪毓深I(lǐng)導(dǎo)力模型政策敏銳；模式創(chuàng)新能力；聯(lián)盟關(guān)系管理能力；變革管理能力；商務(wù)談判能力新能化工領(lǐng)導(dǎo)力模型行業(yè)洞察力；資源獲取與配置能力；創(chuàng)新管理能力；項目協(xié)調(diào)與監(jiān)控能力氣化采煤領(lǐng)導(dǎo)力模型組織塑造能力；行業(yè)政策影響力；技術(shù)團隊建設(shè)與發(fā)展能力；項目監(jiān)控與推動能力；實物資源規(guī)劃能力科技公司領(lǐng)導(dǎo)力模型技術(shù)洞察力；技術(shù)應(yīng)用推廣能力；知識傳承與產(chǎn)權(quán)保護能力；技術(shù)團隊建設(shè)與發(fā)展能力；項目管理能力管理能力集管理能力模型管理自我管理業(yè)務(wù)管理團隊管理協(xié)作時間管理自我控制學(xué)習(xí)能力計劃能力成果導(dǎo)向任務(wù)推動流程管理資源協(xié)調(diào)和配置發(fā)展他人授權(quán)能力影響他人跨團隊協(xié)作專業(yè)序列勝任能力集人力資源序列勝任能力模型政策制定能力；咨詢服務(wù)能力；專業(yè)操作能力；政策推動力；戰(zhàn)略理解力；變革溝通能力；知識管理能力；服務(wù)響應(yīng)能力；人際理解力；問題解決能力

財務(wù)序列勝任能力模型會計核算及帳務(wù)處理；財務(wù)預(yù)算與分析；稅務(wù)管理能力；內(nèi)部控制與審計；資金管理；資產(chǎn)管理；資本運營；業(yè)務(wù)理解力；溝通能力；分析能力研發(fā)序列勝任能力模型研發(fā)項目協(xié)調(diào)能力；工藝及裝備技術(shù)創(chuàng)新能力；持續(xù)研究能力；研討論證能力；工程設(shè)計能力；技術(shù)應(yīng)用推廣能力；工程項目管理能力；市場理解能力；應(yīng)變能力；溝通能力；協(xié)調(diào)能力；技術(shù)敏感燃?xì)饪头蛄袆偃文芰δＰ涂头芾矸桨冈O(shè)計能力；服務(wù)創(chuàng)新能力；維修操作能力；安檢操作能力；呼叫業(yè)務(wù)操作能力；安全防范能力；客戶理解能力；溝通能力；協(xié)調(diào)能力；抗壓能力；應(yīng)變能力員工通用勝任能力集員工通用勝任能力模型誠信正直；敬業(yè)負(fù)責(zé)；團隊合作選拔績效發(fā)展回報高潛質(zhì)員工識別內(nèi)外部人才選拔接班人計劃績效管理360度評估發(fā)展計劃與培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展職業(yè)發(fā)展計劃薪酬管理短期激勵長期激勵績效提升計劃以勝任能力為核心的人力資源管理體系本次測評采用的三類工具

1、領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)定位2、領(lǐng)導(dǎo)力水平評估企業(yè)要求個人性格特質(zhì)個人能力3、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格持續(xù)改善選用的領(lǐng)導(dǎo)力測評工具Facet5個人性格剖像LSI領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格測試 360度反饋領(lǐng)導(dǎo)力測評 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人才企業(yè)價值和文化的認(rèn)同領(lǐng)導(dǎo)能力管理風(fēng)格持續(xù)有效達成績效指標(biāo)性格特征各層級必備經(jīng)驗的積累有效評估發(fā)展?jié)摿?/p>

有效指導(dǎo)后續(xù)發(fā)展性格及風(fēng)格測評的用途能力測評可以幫助企業(yè)了解人才有哪些行為素質(zhì)表現(xiàn)，但不能深入解釋為什么我們會表現(xiàn)出如此的行為，為什么我們會有這樣的長處與弱點。要想深入理解行為背后的原因，性格/風(fēng)格測評能夠起到很好的揭示作用。是否在遇到反對時能夠堅持自己的意見是否將公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可跟蹤的計劃是否幫助下屬完成目標(biāo)是否對關(guān)鍵崗位進行梯隊的培養(yǎng)是否有很高的個人意志是否更愿意遵循流程和制度是否習(xí)慣于交流是否關(guān)心他人的情緒和感受表現(xiàn)的行為性格特征改善的行為管理性格果因兩種測評之間的因果關(guān)系內(nèi)容實施能力提升機制領(lǐng)導(dǎo)力現(xiàn)狀：高管層人員能力測評概覽如何提升領(lǐng)導(dǎo)力：發(fā)展建議Facet5個人性格剖像LSI領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格測試團隊職業(yè)心理性格/風(fēng)格剖析Facet5個人性格剖像：概述建立在大五人格模型等科學(xué)的心理學(xué)理論的基礎(chǔ)之上：衡量人的個性，深入理解為什么人會表現(xiàn)出這樣而不是那樣的行為加深對個體之間差異的理解揭示出各種長處的“不利方面”，以及在壓力下可能表現(xiàn)出的行為Emotionality5.5性格維度：意志力精力愛心控制力解釋變量情緒化性格的五個維度–Facet5個人性格剖像步步為營恐懼性愿意承擔(dān)個人的責(zé)任責(zé)任心傾向于愿意相信別人信任力經(jīng)常試著理解別人支持力思考過程中歡迎他人的參與適應(yīng)性喜歡和人相處交際性做事有條不紊，計劃周詳紀(jì)律性控制力不斷感受到緊張和壓力焦慮性情緒性把別人的利益放在首位利他主義愛心擁有比較明顯的熱情和精力活力精力傾向于用自己的方式做事獨立性不怕為出現(xiàn)的問題采取對抗姿態(tài)對抗性擁有內(nèi)在的動力，能致力于自己想法決心意志力領(lǐng)導(dǎo)團隊性格：總體情況相對較高的意志力有著基于堅定信念的強烈動力。有支配的欲望和決心。能夠全情投入，一心一德地朝目標(biāo)前進，遇到困難時能夠堅持立場。可能會被看做性格固執(zhí)、觀點刻板，不愿意聽取他人的意見。相對較高的精力積極而熱衷參與，樂于作為團隊的一分子。精力充沛，有交際手腕，擅長同時處理多項任務(wù)。對于新的挑戰(zhàn)感到樂觀而興奮。過分旺盛的精力可能會導(dǎo)致超乎自己能力地許下承諾。意志力控制力愛心精力情緒性領(lǐng)導(dǎo)團隊性格特征的中位值剖像意志力： 高

(7.5)精力： 中偏高

(6.5)愛心： 中偏高

(6.2)控制力： 中偏高

(6.4)情緒性： 中等

(5.0)性格家族:通才(generalist)意志力控制力愛心精力情緒性管理團隊中，有33%的人員其性格剖像為“通才”“通才”的特征能夠充滿熱忱、堅信不疑地傳遞企業(yè)的愿景熱情洋溢、開朗樂觀，愿意和任何人打成一片，善于適應(yīng)他人和環(huán)境能夠鼓勵、激發(fā)他人的興趣和投入，幫助他人達成心中的目標(biāo)要求很高，但也有彈性，能夠及時提出帶有鼓勵性的反饋能夠監(jiān)控任務(wù)的進度，并親身參與其中可能會試圖迎合所有人可能會嘗試做太多的工作，分散團隊的注意力，甚至干擾他人的工作領(lǐng)導(dǎo)團隊中其它較普遍的類型開發(fā)者

Developer(7%)有熱情、有同情心能夠真正關(guān)心并幫助他人具有強烈的道德觀念和責(zé)任感愿意站出來維護他人可能疏于維護自己的利益冒承擔(dān)過多責(zé)任的風(fēng)險理想家

Idealist(7%)深入的思考、前瞻性思維個人主義作風(fēng)，風(fēng)格不同尋常相信并支持他人信奉的理論過于復(fù)雜，管理和實施上可能不切實際我行我素，難以捉摸實效者

Producer(7%)有決心和使命感尋求不斷改進堅決推進項目直到完成有雄心，以目標(biāo)為導(dǎo)向在前進的過程中不惜把別人踩在腳下專制，要求很高傳統(tǒng)者

Traditionalist(10%)謹(jǐn)慎而隱私的風(fēng)格需要隨著時間的流逝慢慢了

解其為人有嚴(yán)格的準(zhǔn)則和品德對原則性的事情不會馬虎可能不夠?qū)捜荻鴮θ肃椭员遣杉{保守的方法而不愿嘗試領(lǐng)導(dǎo)團隊“意志力”維度的性格特征25%分位值5.6中位值7.575%分位值8.3被測評人員“意志力”維度的分布情況關(guān)鍵詞分位值統(tǒng)計優(yōu)勢風(fēng)險高堅定、果斷、目標(biāo)明確獨裁、固執(zhí)、武斷低靈活、隨和、配合順從、有依賴性、優(yōu)柔寡斷3%低40%中57%高在工作中的含義這對于集團意味著什么?幾乎所有被測評人員的意志力都在中-高之間。表明他們傾向于充滿自信，具有權(quán)威和效力。愿意承擔(dān)責(zé)任、迎接挑戰(zhàn)。能夠締造清晰的愿景，并啟發(fā)、激勵他人朝向這個目標(biāo)前進。但是他們在追求企業(yè)目標(biāo)時可能會比較激進，敢于不惜一切代價去達到目的。潛在的意識中不歡迎不同的意見。需要警惕因為強烈的信念而步入錯誤的方向。高意志力的特征優(yōu)點:有堅定的信念。敢于面對問題，反應(yīng)迅速。能夠堅持自己的觀點，即使受到挑戰(zhàn)或反對也能夠堅定地走自己的道路。存在的風(fēng)險:

可能過分迅速地將自己的觀點強加給他人，甚至比較專制或咄咄逼人。在團隊中，由于態(tài)度不夠靈活，可能會比較孤立。低意志力的特征優(yōu)點:能夠聽取他人的意見，能夠保持鎮(zhèn)定而不偏激的態(tài)度，樂于咨詢和請教他人的觀點，愿意配合他人。存在的風(fēng)險:

過于迎合他人，可能會左右搖擺不定。傾向于逃避問題，甚至過分依賴他人。領(lǐng)導(dǎo)團隊“精力”維度的性格特征25%分位值4.9中位值6.575%分位值8.1被測評人員“精力”維度的分布情況關(guān)鍵詞分位值統(tǒng)計優(yōu)勢風(fēng)險高活力充沛、積極主動、外向破壞性強、不夠敏感、干涉低安靜、慎重、注重私密冷淡、無動于衷、漠不關(guān)心14%低40%中46%高在工作中的含義這對于新奧集團意味著什么?大多數(shù)被測評人員的意志力都在中-高之間表明他們比較適合作為團隊的一分子，與大家廣泛地討論問題，在組織內(nèi)部樂于相互配合。同時，他們喜歡接受工作中的挑戰(zhàn)，對于新觀念感到熱情和激動，愿意推動、適應(yīng)變革，甚至帶頭啟動一些事情。但總體來看，他們也可能過于迅速得采取行動，甚至可能在對事物缺乏深度理解的情況下就開始進行干預(yù)，需要警惕沖動決策。高精力的特征優(yōu)點:精力充沛、警覺、興趣濃厚，好社交。對挑戰(zhàn)感到興奮。對新的觀念充滿熱忱。能夠適應(yīng)不斷改變的環(huán)境。存在的風(fēng)險:

可能被人視為沖動或樹大招風(fēng)。由于反應(yīng)過于迅速，可能會令人懷疑是否有深入的見解。過分旺盛的精力也可能會使他們許下超乎自己能力的承諾。低精力的特征優(yōu)點:獨善其身，傾向于專注于自己的領(lǐng)域。能夠依賴自己的力量，深思熟慮，獲得獨立的見解。盡管需要花時間去了解，但一旦了解往往會建立長期友誼。存在的風(fēng)險:

可能會令人感到缺乏熱忱，對新觀念接受較慢，較少與他人分享自己的觀點。領(lǐng)導(dǎo)團隊“愛心”維度的性格特征25%分位值5.0中位值6.275%分位值7.3優(yōu)勢風(fēng)險高開放、真誠、包容幼稚、軟弱、易受擺布低精明、務(wù)實、機敏自負(fù)、憤世嫉俗、咄咄逼人被測評人員“愛心”維度的分布情況關(guān)鍵詞分位值統(tǒng)計4%低60%中36%高在工作中的含義這對于集團意味著什么?在愛心的維度上，大部分被測評高管人員處在中等或略高的水平。整體來看，整個團隊比較熱情，能夠理解、支持他人。他們對組織和團隊比較忠誠，并且相信他人也具有同樣的感情。具有大局觀，甚至能夠為他人去犧牲自己的利益。但另一方面，也需要確保做到在商言商，需要防止不能夠抓住機會、去客觀判斷可行的方案。高愛心的特征優(yōu)點:熱情、真誠、思想開明。有同情心、能支持和理解別人。存在的風(fēng)險:過于理想主義而稍顯幼稚、太容易相信別人，心軟，可能會因此而錯失商業(yè)利益。低愛心的特征優(yōu)點:務(wù)實、精明、能抓住機會利用機會，迅速做出決策。存在的風(fēng)險:以自我為中心，沒有同情心、太有野心、憤世嫉俗。新奧領(lǐng)導(dǎo)團隊“控制力”維度的性格特征25%分位值5.1中位值6.475%分位值7.3優(yōu)勢風(fēng)險高可靠、盡職、務(wù)實古板、內(nèi)向、獨裁低創(chuàng)新、自由、開放散漫、輕率、不可靠被測評人員“控制力”維度的分布情況關(guān)鍵詞分位值統(tǒng)計7%低57%中36%高在工作中的含義這對于集團意味著什么?大多數(shù)被測評人員的控制力都在中等或偏高的程度之間。表明他們傾向于能夠迅速地識別整體的目標(biāo)，并為達到目標(biāo)而詳細(xì)周劃、謹(jǐn)慎實施，能夠緊密監(jiān)督績效和進程，有效地分配資源。但可能過于保守，缺乏靈活性和創(chuàng)新能力，在變革管理、發(fā)展下屬的過程中尤其需要注意，如，防止對自己的想法過度關(guān)注、對他人的情況更為敏感、避免過度支配和微觀管理等。高控制力的特征優(yōu)點:辦事斟酌而穩(wěn)健、能夠不斷跟蹤推動事務(wù)的進展，直到實現(xiàn)目標(biāo)。有強烈的責(zé)任感，能嚴(yán)守行為準(zhǔn)則，堅持以高標(biāo)準(zhǔn)要求自己。存在的風(fēng)險:

可能會一味苦干，適應(yīng)變革的速度比較偏慢?？赡鼙容^注重權(quán)威或規(guī)則，甚至只知照章行事。低控制力的特征優(yōu)點:

思想自由、工作方式靈活。樂于挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，能夠很快適應(yīng)不同的境遇，新任務(wù)能很快上手。能夠靈活地運用規(guī)則。存在的風(fēng)險:

缺乏紀(jì)律性、散漫、做事缺乏計劃性，態(tài)度不謹(jǐn)慎，甚至不可靠。領(lǐng)導(dǎo)團隊“情緒性”維度的性格特征25%分位值3.7中位值5.075%分位值6.7優(yōu)勢風(fēng)險高敏感、反應(yīng)迅速、易興奮多變、難以捉摸、陰郁低一致、穩(wěn)健、自信自滿、無動于衷、呆滯被測評人員“情緒性”維度的分布情況關(guān)鍵詞分位值統(tǒng)計27%低60%中13%高在工作中的含義這對于集團意味著什么?與其他維度結(jié)合來看，特別是與相對比較高的意志力和控制力相交織，大多數(shù)新奧的領(lǐng)導(dǎo)團隊成員在下屬看來有自信。他們作風(fēng)穩(wěn)健，行事方式比較有一致性。很清楚自己想要什么，一般不容易被周圍發(fā)生的變化打亂陣腳。少部分管理者可能被認(rèn)為缺少對下屬的鼓動性，過于平穩(wěn)而缺少個人魅力。高情緒性的特征存在的風(fēng)險:情緒易于起落，行為更為難以預(yù)測。對自己有憂慮，缺乏信心，需要他人的支持和鼓勵。優(yōu)點:情緒上揚的時候，他們會比較有魅力，使人振奮。低情緒性的特征優(yōu)點:比較穩(wěn)定可靠，可預(yù)測其行為。能夠應(yīng)對壓力，不會慌亂和驚恐。一般來講更為自信。存在的風(fēng)險:

可能會顯得比較平淡無味。不同于其他四個維度，情緒性并非獨立影響人的性格特征，而是通過與其他四個維度相互交織，作用于人的整體性格。集團總部領(lǐng)導(dǎo)團隊相對較高的意志力相對較高的控制力意志力控制力愛心精力情緒性意志力控制力愛心精力情緒性相對較高的意志力相對較高的精力集團/分公司新能化工意志力控制力愛心精力意志力控制力愛心精力情緒性團隊成員情況比較分散但相對而言，均具有較高的意志力與中等偏高的控制力Facet5個人性格剖像LSI領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格測試領(lǐng)導(dǎo)團隊職業(yè)心理性格及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格剖析領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格測評系統(tǒng)(LSI)：概述LSI（領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格測評系統(tǒng)）領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格測評系統(tǒng)主要考察領(lǐng)導(dǎo)人才的思考風(fēng)格，探查對領(lǐng)導(dǎo)活動的影響。領(lǐng)導(dǎo)人才所表現(xiàn)出的行為可能是建設(shè)性的，也可能是非建設(shè)性的。比如，為了尋求發(fā)展或成效所表現(xiàn)出的行為往往是建設(shè)性的；而另一方面，由于內(nèi)心缺乏安全感而采取的行動往往并非是建設(shè)性的。建設(shè)性風(fēng)格對領(lǐng)導(dǎo)者的效力有極大的促進作用，反之，非建設(shè)性的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格則可能會領(lǐng)導(dǎo)工作產(chǎn)生負(fù)面的效果。LSI這一工具可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者判斷自己的風(fēng)格。輔之以詳實的資料，領(lǐng)導(dǎo)者可以設(shè)立自己的改進目標(biāo)和行動計劃，以強化建設(shè)性領(lǐng)導(dǎo)行為，淡化非建設(shè)性行為。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的12種類型整體而言，領(lǐng)導(dǎo)人員的風(fēng)格可以分為三大類，每種類型還可以細(xì)分為4種類型。被動型/防御性的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格進攻型/防御性的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格建設(shè)性領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格渴求贊同傳統(tǒng)保守依賴他人躲避問題被動型/防御型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格以不威脅自身安全的方式與他人交往被動型/防御型風(fēng)格，非常注重他人的感受而相對忽視任務(wù)，這種風(fēng)格可能源自于內(nèi)心的不安全感，但同時也會不斷加深這種不安全感。具有這種風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)人員服從于團隊，但在工作過程中，他們的風(fēng)格可能會給自己帶來過大的壓力，也可能會使得整個團隊停滯不前。這種風(fēng)格表面上能夠為領(lǐng)導(dǎo)人員暫時帶來一些安全感，但這種表面上的安全卻使得領(lǐng)導(dǎo)人員在其他方面付出代價，如學(xué)習(xí)、適應(yīng)的機會，甚至影響到最終的成敗。被動型/防御型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格維度

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

特征

3點鐘

渴求贊同

制定目標(biāo)以取悅他人支持具有最高權(quán)威的人贊同所有人的看法不愿意處理沖突

4點鐘

傳統(tǒng)保守

認(rèn)為規(guī)則比想法更為重要遵循政策和實踐作法可靠而踏實確立可預(yù)期的目標(biāo)

5點鐘

依賴他人

有賴于他人的指引忠實的追隨者不質(zhì)疑他人以皆大歡喜為目的

6點鐘

躲避問題

在遇到困難時可能會采取躲避的方式避免沖突難于作出決定做老好人希望問題能夠自生自滅通過強有力的方式來維護自己的地位和安全反對心態(tài)追求權(quán)力競爭心態(tài)完美主義進攻型/防御型風(fēng)格

進攻/防御型強調(diào)任務(wù)高于個人，由于內(nèi)心潛在的不安全感，他們不斷推動周邊的事務(wù)以緩解內(nèi)心的不安全感。在極端的情況下，這類風(fēng)格可能會使人們著眼于自身的需求，而忽視了團隊的需求。進攻/防御型風(fēng)格盡管有時候能夠帶來短期的效果，但可能為整個組織造成壓力，導(dǎo)致人們根據(jù)地位而具體判斷來制定決策，并使得沖突取代了合作。進攻型/防御型風(fēng)格維度

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

特征

7點鐘

反對心態(tài)

反對新觀點吹毛求疵抵制變革對他人苛刻

8點鐘

追求權(quán)力

想要控制一切篤信權(quán)力對他人極不信任幾乎從不認(rèn)錯

9點鐘

競爭心態(tài)

競爭而非合作勝出的欲望強烈始終拿自己與他人相比

10點鐘

完美主義

希望從不犯錯制定不現(xiàn)實的目標(biāo)試圖自行處理一切事務(wù)自我加壓

成就導(dǎo)向自我實現(xiàn)人文關(guān)懷人際歸屬互相交流，并以追求更高層次的滿足感的方式來完成任務(wù)。建設(shè)性風(fēng)格建設(shè)性風(fēng)格是一種在人員與任務(wù)之間保持良性平衡的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，不斷追求更高水平的需求的滿足。與這種定位相關(guān)的風(fēng)格著眼于通過人員的發(fā)展來實現(xiàn)目標(biāo)。建設(shè)性風(fēng)格能夠幫助領(lǐng)導(dǎo)人才個人、所在的團隊和組織在績效、發(fā)展和質(zhì)量上獲得突出高效。建設(shè)性風(fēng)格維度

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

特征

11點鐘

成就導(dǎo)向

實現(xiàn)自我設(shè)定的目標(biāo)相信個人努力的重要性接受并分擔(dān)責(zé)任承擔(dān)具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)在分析問題時提出見解

12點鐘

自我實現(xiàn)

對團隊表現(xiàn)出強烈的使命感接納變革創(chuàng)造性地解決問題沒有防備心態(tài)自尊自重

1點鐘

人文關(guān)懷

鼓勵他人的發(fā)展和成長建設(shè)性地解決糾紛值得信賴在決策過程中能夠傾聽他人意見通過以身作則激勵他人

2點鐘

人際歸屬

善于合作，以禮待人真誠地關(guān)心他人接受變化

建設(shè)性領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能夠正向激勵員工，非建設(shè)性領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格卻帶給員工負(fù)面的刺激理想的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能夠激勵員工：設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)鼓勵創(chuàng)新互相支持，相互鼓勵親密合作，齊心協(xié)力2005:N=2191防御性的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格卻刺激員工：依附權(quán)勢保守順從互相斗爭而非合作領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格通過影響企業(yè)文化而影響業(yè)績建設(shè)性的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格直接促進整個企業(yè)內(nèi)形成建設(shè)性組織文化，最終帶來持續(xù)的業(yè)績增長。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格文化業(yè)績有意識地采取建設(shè)性的領(lǐng)導(dǎo)策略，能夠積極影響他人、達到領(lǐng)導(dǎo)效果領(lǐng)導(dǎo)策略對他人的影響領(lǐng)導(dǎo)效果(-)(+)(+)鼓勵性策略限制性策略(-)建設(shè)性影響防御性影響組織層面?zhèn)€人層面組織／個人平衡建設(shè)性的藍色領(lǐng)導(dǎo)文化對企業(yè)業(yè)績有積極貢獻業(yè)績表現(xiàn)業(yè)績增長員工增長股票值的增長凈收入的增長資料來源:KotterJ.P.andHeskettJ.L.682%282%901%756%166%36%74%1%防御性的領(lǐng)導(dǎo)文化建設(shè)性的領(lǐng)導(dǎo)文化4倍8倍13倍756倍領(lǐng)導(dǎo)團隊整體的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格自我測評反饋測評領(lǐng)導(dǎo)團隊整體的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在工作中的含義領(lǐng)導(dǎo)團隊的自我測評與反饋測評在整體12項維度上，相對所反映出的高分項和低分項基本相同，顯示出領(lǐng)導(dǎo)團隊對于自身領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的長處和弱點有比較清晰的自我認(rèn)知。但在程度的把握上則與反饋意見相差較遠。領(lǐng)導(dǎo)團隊整體上具有一定的建設(shè)性風(fēng)格，特別是在自我實現(xiàn)和成就導(dǎo)向方面，領(lǐng)導(dǎo)團隊能夠朝著自己制定的目標(biāo)努力，而不是去接受外界強加的目標(biāo)。他們能夠受到自己的價值和信仰的激勵，講究原則。在工作需要和員工需求上能夠考慮周全地進行平衡，會對形勢做出現(xiàn)實的判斷。他們尋求用新的方法來解決問題，并敢于挑戰(zhàn)現(xiàn)狀。他們在一定程度上可以從工作獲得快樂，對生活的熱情富于感染力。但同時，領(lǐng)導(dǎo)團隊卻更多地展現(xiàn)出了偏向防御型風(fēng)格。如：競爭心態(tài)、躲避問題等等。防御型風(fēng)格盡管有時候能夠帶來短期的效果，或暫時營造一種可預(yù)期的安全感，但短期的業(yè)績或安全的表象可能為整個組織造成壓力或付出代價。既可能導(dǎo)致沖突取代了合作，也可能導(dǎo)致整個組織面對變革的情況下，喪失對機遇的把握。領(lǐng)導(dǎo)團隊主要風(fēng)格團隊主要風(fēng)格：競爭心態(tài)將自我價值與成敗得失關(guān)聯(lián)在一起渴望從他人那里獲得認(rèn)可和贊譽有激進傾向行為輕率魯莽，甘冒不必要的風(fēng)險過分患得患失，導(dǎo)致目標(biāo)扭曲在工作中，具有這種風(fēng)格的團隊中，彌漫著競爭的氛圍，對周圍的人按級別排座次。短時間之內(nèi)，由于這樣的團隊專注于追求目標(biāo)的達成，因而可能會帶來短期的業(yè)績成效，但得失觀念往往使同事從盟友變成對手，從而引發(fā)團隊中的誤解和摩擦。各成員可能很少聽從他人的意見，而努力兜售自己的觀點，使得團隊難于形成合力。過度競爭容易導(dǎo)致失敗。通過參與競爭，團隊成員表面上掩蓋了自己的不安全的心態(tài)。但在努力施展自己的技巧、能力和經(jīng)驗的同時，也可能會過高地估計自己。因此，可能導(dǎo)致團隊成員風(fēng)風(fēng)火火地沖到第一線，但卻還沒有對其復(fù)雜性具有清楚的認(rèn)識。反饋測評領(lǐng)導(dǎo)團隊次要風(fēng)格團隊次要風(fēng)格：躲避問題避免為自己的行為負(fù)責(zé)對真實或想象的錯誤懷有負(fù)罪感害怕沖突極度害怕個人失敗自信心不足感覺自己的努力于事無補此類風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)團隊，運用回避性的策略進行自我防御。通過躲避問題，防止任何事情在對自己造成威脅。通過明哲保身、避免風(fēng)險，來努力增加自身的安全感。嚴(yán)重自我責(zé)備的思維模式往往是具有躲避問題傾向的人員的通病。由于對失敗懷有恐懼，他們可能會感到必須避免任何可能造成個人失敗的情形的發(fā)生。這可能會導(dǎo)致團隊在關(guān)鍵問題上不斷拖延和磨蹭，直至簡單的問題演變成為危機。因此，以躲避問題風(fēng)格為導(dǎo)向的團隊會在一定程度上存在效率不高的情況，并且難以在引領(lǐng)變革和挑戰(zhàn)現(xiàn)狀方面發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力。在需要展示真正的領(lǐng)導(dǎo)力的時候，需防止選擇逃避。反饋測評集團總部領(lǐng)導(dǎo)團隊領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格概覽自我測評反饋測評在完美主義維度上，與整體結(jié)果相比，集團總部管理團隊更為淡化這種非建設(shè)性的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：這反映了集團總部的管理團隊成員比新奧整理的管理團隊在時間與資源的使用等方面具有更高的效率，更能夠積極對下屬進行恰當(dāng)?shù)姆艡?quán)，與下屬更能夠有積極的互動，不會使他們感到過于嚴(yán)格而扼殺了主動性與積極性。分公司領(lǐng)導(dǎo)團隊領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格概覽自我測評反饋測評分公司的管理團隊具有比整體更為突出的建設(shè)性領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，特別是在自我實現(xiàn)、人際歸屬、人文關(guān)懷等維度方面：這反映了管理團隊成員比整理新管理團隊更能夠為自己和所在團隊設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，鼓勵創(chuàng)新，更注重組織內(nèi)部的支持與鼓勵，能夠創(chuàng)造一個親密合作的環(huán)境，帶領(lǐng)大家齊心協(xié)力奮斗。內(nèi)容實施能力提升機制領(lǐng)導(dǎo)力現(xiàn)狀：高管層人員能力測評概覽如何提升領(lǐng)導(dǎo)力：發(fā)展建議通用電氣（美國）寶潔公司（美國）諾基亞（芬蘭）斯坦聯(lián)合利華（印度）

第一資本金融公司（美國）

通用食品（美國）麥肯錫咨詢（美國）IBM（美國）BBVA銀行（西班牙）Infosys技術(shù)公司（印度）最佳領(lǐng)導(dǎo)力公司–全球萬科

3M中國上海移動宏利國際麥當(dāng)勞最佳領(lǐng)導(dǎo)力公司–中國資料來源：翰威特全球領(lǐng)導(dǎo)力調(diào)研高效的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和優(yōu)良的經(jīng)營業(yè)績緊密相關(guān)由總裁與董事會親自推行對高潛質(zhì)人才有清晰界定正確的領(lǐng)導(dǎo)力舉措并有效執(zhí)行關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的三項真諦總裁和董事會的參與和支持董事會與高管團隊是否積極參與測評、選拔和發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)人才的工作？總裁積極發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)人才董事會積極發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)人才0%20%60%40%80%100%100%65%0%20%60%40%80%100%65%31%最具領(lǐng)導(dǎo)力公司一般公司承擔(dān)責(zé)任通過績效管理流程規(guī)定，領(lǐng)導(dǎo)者對發(fā)展下屬負(fù)有責(zé)任20%60%40%80%100%0%85%46%在年度獎金中，有多大比重取決于發(fā)展下屬這項目標(biāo)完成得好壞？20%+<20%<10%0%-5%10%50%40%30%20%49%18%24%24%19%35%8%24%最具領(lǐng)導(dǎo)力公司一般公司愿意進行時間投入CEO直接花在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展上的時間一般公司31-40%21-30%11-20%<10%10%50%40%30%20%24%0%27%16%25%13%35%>51%41-50%7%15%5%10%25%高層管理人員直接花在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展上的時間31-40%21-30%11-20%<10%10%50%40%30%20%16%0%31%15%30%17%30%>51%41-50%6%20%4%5%25%最具領(lǐng)導(dǎo)力公司領(lǐng)導(dǎo)人員的選拔---翰威特領(lǐng)導(dǎo)力調(diào)研(亞太)調(diào)研表明：十佳企業(yè)較少依賴外部選拔領(lǐng)導(dǎo)力的方式．并一致認(rèn)為內(nèi)部培養(yǎng)是獲取和提高領(lǐng)導(dǎo)力更有效率的方式十佳企業(yè)仍有約22%的領(lǐng)導(dǎo)者來源于外部，主要的原因是業(yè)務(wù)對于特殊技能和多樣化的需求普通公司有高達50%的領(lǐng)導(dǎo)力來源于外部，主要原因是內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)人員的缺乏十佳企業(yè)更普遍地使用領(lǐng)導(dǎo)力模型，而且具備明確的“溶入”流程的比例是普通公司的兩倍外部選拔0%20%40%60%80%外部選拔的領(lǐng)導(dǎo)人員有外部選拔領(lǐng)導(dǎo)人員策略應(yīng)用領(lǐng)導(dǎo)力模型有明確的“溶入”管理流程十佳企業(yè)其他中國內(nèi)部選拔0%20%40%60%80%100%有內(nèi)部選拔領(lǐng)導(dǎo)人員策略有正式的繼任計劃管理流程績效管理與繼任計劃有機鏈接繼任計劃涵蓋中層管理人員應(yīng)用領(lǐng)導(dǎo)力模型領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和后備人才發(fā)展計劃---翰威特領(lǐng)導(dǎo)力調(diào)研(亞太)0%20%40%60%80%100%領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)配備“導(dǎo)師”外部學(xué)位外部“教練”輪崗發(fā)展任務(wù)專項項目小組十佳企業(yè)其他中國調(diào)研表明：在十佳企業(yè)中獲得領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的機遇遠遠高于在普通公司中十佳企業(yè)傾向于內(nèi)部委任形式的發(fā)展，因為這樣對領(lǐng)導(dǎo)的發(fā)展是最有效最快速的很多十佳企業(yè)將領(lǐng)導(dǎo)委任到新崗位上一旦他們達到了60%-70%的準(zhǔn)備程度，并相信在崗位上他們能夠更快的勝任十佳企業(yè)的“高潛質(zhì)”人員流失率為3%，而普通公司為7%，這也使得十佳企業(yè)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)力的儲備大大高于普通公司“后備人才”發(fā)展計劃0%20%40%60%80%100%通過績效管理來篩選出“高潛質(zhì)”人員給予更多的與高層人員見面或共事的機會給予更多的與董事會見面或共事的機會專項發(fā)展任務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展組織層面：系統(tǒng)化的人才管理體系人才管理系統(tǒng)/繼任者計劃人才需求分析高潛質(zhì)人才培養(yǎng)和發(fā)展1明確關(guān)鍵崗位4分析關(guān)鍵崗位人才需求5定義高潛質(zhì)人才2明確高潛質(zhì)人才需求36領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和人才儲備：團隊能力和后備人才分析采用兩維度的選拔方法找出高潛力員工，對不同績效與勝任能力表現(xiàn)的員工采用個性化管理。對高潛力的員工進行開發(fā)和培養(yǎng)，建立人才儲備庫，為公司的發(fā)展輸送管理人才低績效能力/潛能低中高低中高2分：給予警告指導(dǎo)、調(diào)換工作(5%)1分：退出(5%)4分:準(zhǔn)備給予晉升(5%)3分:予以保留酌情給予適當(dāng)?shù)男匠戟剟?70%)6分：

繼任者全力計劃、安排其將承擔(dān)的領(lǐng)導(dǎo)角色(10%)5分：挖掘下步發(fā)展機會(5%)參加培訓(xùn)調(diào)動職位配備“導(dǎo)師”利用短期激勵促使其為企業(yè)取得短期發(fā)展目標(biāo)而努力利用長期激勵設(shè)法保留列入繼任計劃參加發(fā)展項目提升重用能力的培養(yǎng)與固化無意識的

不能有意識的

不能有意識的能無意識的能能力培養(yǎng)測評/上級反饋培訓(xùn)能力發(fā)展項目團隊整體能力發(fā)展，可以借助的跳板內(nèi)部或外部的培訓(xùn)方案實際工作中的輔導(dǎo)擴大職能范圍/豐富工作內(nèi)容/輪換崗位/提升多渠道反饋成長任務(wù)(制定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo))跨出熟悉領(lǐng)域分配任務(wù)跨業(yè)務(wù)部門

跨地區(qū)或國家量身訂制的發(fā)展渠道啟發(fā)與輔導(dǎo)個人學(xué)習(xí)計劃行動學(xué)習(xí)小組發(fā)展?jié)摿μ岣邩I(yè)績業(yè)績知識

&技能行為能力風(fēng)格以行動學(xué)習(xí)和體驗式學(xué)習(xí)為主的發(fā)展手段培訓(xùn)與在職拓展相結(jié)合的發(fā)展手段以個人輔導(dǎo)為主不同層面的領(lǐng)導(dǎo)力內(nèi)容需要不同的有效發(fā)展手段以名師開悟為主以行萬里路為主以讀萬卷書和行萬里路為主領(lǐng)導(dǎo)力綜合發(fā)展路徑模塊四社會能力模塊三組織能力模塊二人際能力模塊一個人能力360度反饋、一對一輔導(dǎo)360度評估行動學(xué)習(xí)項目一行動學(xué)習(xí)項目二行動學(xué)習(xí)項目三向管理層匯報行動學(xué)習(xí)項目四結(jié)束能力測評測評活動課程型學(xué)習(xí)體驗式發(fā)展上級經(jīng)理積極參與內(nèi)部導(dǎo)師輔導(dǎo)內(nèi)部導(dǎo)師輔導(dǎo)內(nèi)部導(dǎo)師輔導(dǎo)內(nèi)部導(dǎo)師輔導(dǎo)外部名師交流外部名師交流外部名師交流外部名師交流領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃路徑圖確定你的獨特發(fā)展路徑

維持學(xué)習(xí)與成長

行動學(xué)習(xí)項目1(自我管理)

行動學(xué)習(xí)項目的第2A(公司實際的業(yè)務(wù)問題)行動學(xué)習(xí)項目的第2B(公司實際的業(yè)務(wù)問題)高管層匯報結(jié)束能力評估

直線經(jīng)理參與

參加者的準(zhǔn)備工作

模塊1模塊3模塊2模塊4自我管理

調(diào)動和發(fā)揮他人

部署與實施策略

創(chuàng)造遠景與策略

分析你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格反饋和輔導(dǎo)技巧跨職能關(guān)系建立將專家轉(zhuǎn)變?yōu)轭I(lǐng)導(dǎo)激勵團隊創(chuàng)建工作團隊識別及發(fā)展人才創(chuàng)造高績效團隊跨文化交流發(fā)展自己的策略創(chuàng)新和冒險如何突進業(yè)務(wù)增長全球性思維商業(yè)觸覺領(lǐng)導(dǎo)策略性變革決策藝術(shù)戰(zhàn)略分析和執(zhí)行日后驅(qū)動業(yè)務(wù)成果發(fā)展重點樣例個性化的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目學(xué)習(xí)方法角色延伸/

輪換/

OTJ反饋知識轉(zhuǎn)移學(xué)習(xí)內(nèi)容（理論和案例）

商業(yè)模擬行動學(xué)習(xí)一對一訓(xùn)練不同學(xué)習(xí)方法要點任務(wù)擴展工作職責(zé)放大跨職能任務(wù)分配輪崗對于領(lǐng)導(dǎo)能力、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和關(guān)注點的反饋來自于:教練老板其他同事直接的報告培訓(xùn)研討會專家組討論Shadowing戰(zhàn)略形成和執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)力建立高績效組織跨文化領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)敏感度模擬演習(xí)銷售模擬演習(xí)M&A模擬演習(xí)實踐中的運營問題實踐中的人才能力問題創(chuàng)新驅(qū)動來自于教練來自于行動學(xué)習(xí)的促進者來自于和其他同事對領(lǐng)導(dǎo)力的影響程度()領(lǐng)導(dǎo)模型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)活動SBWKHFWTLLALCSIMM領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目——第一部分第一部分關(guān)注“自我管理”的能力。通過本部分，參與者可以在以下方面得到提升：理解是什么促使一個成功領(lǐng)導(dǎo)的形成通過個人獨特的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格提升績效表現(xiàn)

通過個人的權(quán)力和影響力提升對組織的操控能力沖突的管理樣例自我管理培訓(xùn)課程概覽第一天‘領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格’第二天‘溝通和影響力’上午回顧領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格Facet5介紹練習(xí)

–扮演不用風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)練習(xí)

–團隊活動檢討個人風(fēng)格對學(xué)習(xí)小組的影響上午研究XYZ組織架構(gòu)研究問題和挑戰(zhàn)權(quán)力和影響力

–講解和練習(xí)研究權(quán)力來源回顧影響力風(fēng)格通過影響力開發(fā)解決控制力問題的結(jié)構(gòu)性策略下午回顧個人領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對比“交易”和“交換”反饋和指導(dǎo)訓(xùn)練環(huán)節(jié)介紹并檢查

XYZ的文化檢查領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對文化的影響小組討論結(jié)束下午培訓(xùn)沖突中的溝通準(zhǔn)備Lifeline演示通過DVD演示反饋和回顧重新記錄演示學(xué)習(xí)小組的建立介紹學(xué)習(xí)小組如何運作問題和挑戰(zhàn)結(jié)束樣例領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目——第二部分第二部分關(guān)注“調(diào)動和發(fā)揮他人”的能力。通過本部分，參與者可以在以下方面得到提升:理解如何形成一個成功的團隊在跨文化環(huán)境中調(diào)整適應(yīng)形勢的意識訓(xùn)練個人和團隊達成優(yōu)秀績效的能力樣例調(diào)動和發(fā)揮他人培訓(xùn)課程概覽第一天“團隊效率”第二天“跨文化環(huán)境管理”我們工作的環(huán)境和背景是什么？?創(chuàng)造一個高敬業(yè)度的團隊–對比翰威特最佳雇主研究高績效團隊團隊發(fā)展階梯——形成、振蕩、正常化、產(chǎn)出績效形成——團隊工作周期團隊活動振蕩——矛盾的定位團隊范圍概述介紹和回顧當(dāng)天的課程跨文化敏感度什么是文化？小案例文化的7個維度文化管理——案例學(xué)習(xí)文化沖突分析人員發(fā)展績效訓(xùn)練績效產(chǎn)出——

成為一個高績效團隊介紹行動學(xué)習(xí)計劃樣例領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目

——第三部分這部分叫做“創(chuàng)造遠景和