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文檔簡(jiǎn)介
精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔中國(guó)華能集團(tuán)的實(shí)在研究與評(píng)述華能集團(tuán)是中國(guó)國(guó)有企業(yè)100強(qiáng)之一,成立于1988年8月。目前,華能集團(tuán)由其核心企業(yè)(中國(guó)華能集團(tuán)公司)、9家成員公司、400家子公司構(gòu)成,同時(shí)還直接控股30家海外分支機(jī)構(gòu)和海外公司。其中,華能國(guó)際電力開發(fā)公司和山東華能電力開發(fā)公司兩子公司先后于1994年在紐約證券交易所掛牌上市。如何對(duì)子公司實(shí)行有效控制、如何考核其業(yè)績(jī),以及選擇什么樣的激勵(lì)機(jī)制,成立伊始,華能集團(tuán)就在不斷地進(jìn)行探索。一、對(duì)子公司的控制中國(guó)華能集團(tuán)可以分為三個(gè)層次:核心企業(yè)、成員公司和經(jīng)營(yíng)單位。第一層為母公司,第二層為子公司,第三層是另一種類型的子公司(即所謂的經(jīng)營(yíng)單位)。在20世紀(jì)80年代的經(jīng)濟(jì)過熱期,華能集團(tuán)曾經(jīng)還有過第四層和第五層。但是,經(jīng)過幾年重組和改進(jìn),華能集團(tuán)現(xiàn)在只有三個(gè)層次。以前,母公司對(duì)子公司只考核“兩張財(cái)務(wù)報(bào)表”(資產(chǎn)負(fù)債表和利潤(rùn)表)和“一個(gè)人”(總經(jīng)理),對(duì)子公司監(jiān)管不嚴(yán)。這種模式存在很大弊端,因?yàn)樗鼰o法控制子公司決策錯(cuò)誤及其由此所產(chǎn)生的巨大損失,而且這類損失常常是不可逆轉(zhuǎn)的?!笆潞罂刂啤钡娘L(fēng)險(xiǎn)相當(dāng)大。目前,中國(guó)華能集團(tuán)對(duì)其子公司既給予一定的靈活性,又實(shí)行必要的監(jiān)控。母公司對(duì)子公司的控制主要體現(xiàn)在三個(gè)領(lǐng)域:(1)人事控制。包括經(jīng)理人員的任命,全年報(bào)酬的確定,以及對(duì)每個(gè)子公司中各職能部門職位數(shù)目的確定等。(2)投資控制?,F(xiàn)有規(guī)定是,投資金額超過一定限額就需母公司批準(zhǔn)。如對(duì)一些大的子公司,自主投資限額為3千萬元人民幣,小公司則為5百萬元。(3)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)控制。每年的財(cái)務(wù)目標(biāo)即為上一年的實(shí)際經(jīng)營(yíng)成果。財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)從三個(gè)方面來評(píng)價(jià):利潤(rùn)、凈資產(chǎn)報(bào)酬率和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中產(chǎn)生的現(xiàn)金流量。從結(jié)果看,幾乎沒有哪家子公司不能達(dá)到它們的目標(biāo)。期望的凈資產(chǎn)收益率(ROE)是15%,但電力業(yè)務(wù)由于政策性補(bǔ)貼等因素,其凈資產(chǎn)收益率可以稍低,為10%左右。二、華能集團(tuán)的業(yè)績(jī)考核制度華能集團(tuán)業(yè)績(jī)考核制度經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段:第一個(gè)階段是“目標(biāo)系統(tǒng)”階段(1989-1991)。在這一階段,考核指標(biāo)主要是一些絕對(duì)量,如主要產(chǎn)品產(chǎn)出單位、完工百分比、利潤(rùn)、還貸和管理費(fèi)等。這個(gè)系統(tǒng)的主要缺陷是,沒有對(duì)投資效果進(jìn)行考核,從而使得子公司投資失控。第二個(gè)階段是“以合同為基礎(chǔ)的管理責(zé)任系統(tǒng)”階段(1992-1996)。該系統(tǒng)除了利潤(rùn)指標(biāo)外,還增加了一些反映經(jīng)營(yíng)效率方面的指標(biāo),如凈資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)增加值、償還母公司貸款和利潤(rùn)上交等指標(biāo)。但是,這一系統(tǒng)的問題是,不同子公司具有不同的獲利水平,使用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)不能達(dá)到考核經(jīng)營(yíng)效率的目的。同時(shí),該系統(tǒng)也沒有考慮對(duì)過程的監(jiān)控。第三個(gè)階段是“業(yè)績(jī)考核制度”階段(自1997年以來)。為了考察投資效益,同時(shí)考慮到不同產(chǎn)業(yè)的差異,華能集團(tuán)在1997年把以合同為基礎(chǔ)的管理責(zé)任系統(tǒng)改為業(yè)績(jī)考核制度。華能集團(tuán)還調(diào)整了考核指標(biāo),以反映經(jīng)營(yíng)效率和過程控制,如采用了凈資產(chǎn)收益率及其它比率。同時(shí),為了體現(xiàn)債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和償債能力,以及改變?nèi)A能集團(tuán)存在的高負(fù)債現(xiàn)象,華能集團(tuán)用總資產(chǎn)收益率代替凈資產(chǎn)增加值。隨著改革的深入,華能集團(tuán)的電力生產(chǎn)子公司成為自主經(jīng)營(yíng)的企業(yè)。對(duì)于電力生產(chǎn)子公司,新系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)對(duì)生產(chǎn)過程的控制,采用了電力產(chǎn)出、利潤(rùn)、貸款償還和安全措施等指標(biāo)。對(duì)于那些主要從事對(duì)能源公司進(jìn)行管理的分支機(jī)構(gòu),則使用了利潤(rùn)和凈資產(chǎn)收益率等指標(biāo)。1、電力生產(chǎn)子公司(工廠)的業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)從1997年開始,中國(guó)華能集團(tuán)的母公司一直使用以下四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)考核電力生產(chǎn)子公司每年的業(yè)績(jī):(1)實(shí)際電力生產(chǎn)單位與計(jì)劃電力生產(chǎn)單位(千瓦時(shí));(2)實(shí)際利潤(rùn)與計(jì)劃利潤(rùn);(3)實(shí)際月還款額與計(jì)劃月還款額;(4)工廠的安全措施。考核標(biāo)準(zhǔn)如下:①電力產(chǎn)出基本分為40分。實(shí)際產(chǎn)出與計(jì)劃產(chǎn)出每相差1%,就增加或減少1分,直到加完或減完20分為止。②利潤(rùn)標(biāo)準(zhǔn)基本分為10分。實(shí)際利潤(rùn)與計(jì)劃利潤(rùn)之間每相差1%,則增加或減少0.5分,直到加滿或減完10分為止。③財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)有50分的基本分。每延期支付1%的款項(xiàng),則減少1分,直到減完20分為止。④工廠安全措施標(biāo)準(zhǔn)沒有設(shè)定分?jǐn)?shù),但是如果發(fā)生安全事故,華能集團(tuán)則將扣減子公司的總工資和薪水。如發(fā)生重大事故,扣減人民幣50萬元;發(fā)生主要事故,扣減人民幣10萬元等。滿足所有四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的最高分、標(biāo)準(zhǔn)分和最低分分別為150分、100分和50分。2、非電力生產(chǎn)子公司的業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)1997年以來,華能集團(tuán)一直使用以下四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)非電力生產(chǎn)子公司每年的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行考核:(1)實(shí)際凈資產(chǎn)收益率與計(jì)劃凈資產(chǎn)收益率;(2)實(shí)際總資產(chǎn)收益率與計(jì)劃總資產(chǎn)收益率;(3)實(shí)際與計(jì)劃月還款額和利息支付額;(4)實(shí)際資本性支出額與計(jì)劃資本性支出額。計(jì)分方法如下:①凈資產(chǎn)收益率(ROE)的基本分是60分。如果實(shí)際凈資產(chǎn)收益率高于計(jì)劃數(shù),則每增加0.5%,加1分,直到加完20分為止。相反,如果實(shí)際凈資產(chǎn)收益率低于計(jì)劃數(shù),則每下降0.5%,減1.5分,直到減完20分為止。②總資產(chǎn)收益率(ROA)的基本分是40分。計(jì)劃的總資產(chǎn)收益率要考慮銀行貸款利息率和華能集團(tuán)的財(cái)務(wù)狀況。如果實(shí)際總資產(chǎn)收益率比計(jì)劃的總資產(chǎn)收益率高,則每增加0.5%,加1分,直到加完10分為止。如果實(shí)際總資產(chǎn)收益率低于計(jì)劃總資產(chǎn)收益率,則每下降0.5%,減1分,直到減完10分為止。③財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)沒有基本分,但是它取決于華能集團(tuán)的內(nèi)部貸款合同。任何低于20%的延期付款額,都扣減5分;如果延期付款的金額超過20%,那么每延付20%,在前述基礎(chǔ)上再減少1分,直到減完10分為止。④資本性支出標(biāo)準(zhǔn)。每個(gè)子公司在每年7月1日以前都要支付母公司投資于子公司的8%的資本額。任何延期付款金額低于20%的子公司,都減少5分;如果延期付款額超過20%,那么每延期付款20%,再減少1分,直到減完10分為止。滿足所有四項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)的最高分、標(biāo)準(zhǔn)分和最低分分別是130分、100分和50分。三、激勵(lì)制度華能集團(tuán)的激勵(lì)制度是建立在上述業(yè)績(jī)考核基礎(chǔ)上的。集團(tuán)公司給予子公司的年度獎(jiǎng)金額根據(jù)以下規(guī)則計(jì)算:如果某個(gè)子公司業(yè)績(jī)考核為100分,那么總的獎(jiǎng)金額為整個(gè)子公司工資和薪水總額的50%;如果業(yè)績(jī)考核超過100分,則每超出1分,總獎(jiǎng)金額中增加工資和薪水總額的0.5%;如果業(yè)績(jī)考核分低于100分,則每下降1分,總獎(jiǎng)金額中扣去工資和薪水總額的0.5%.根據(jù)這個(gè)公式,一個(gè)子公司所能獲得的最大獎(jiǎng)金額是該公司工資和薪水總額的65%.通過上面的計(jì)算,形成每個(gè)公司的獎(jiǎng)勵(lì)基金。各子公司內(nèi)部的分配則取決于其所在的組織層面和業(yè)績(jī)等級(jí)。每個(gè)組織層面給予一定的分?jǐn)?shù),例如,高層管理人員為4分,中級(jí)管理人員為3分,監(jiān)督人員為2.3分。將獎(jiǎng)勵(lì)基金在所有滿足條件的人員所得的總分中進(jìn)行分?jǐn)?,從而得出?分可以獲得的獎(jiǎng)金額。對(duì)部門員工的業(yè)績(jī)等級(jí)評(píng)定由其上級(jí)、同級(jí)和下屬通過四個(gè)業(yè)績(jī)指標(biāo)來進(jìn)行(括號(hào)中指明了各項(xiàng)的權(quán)重):道德品質(zhì)(20%)、努力程度(20%)、個(gè)人能力(20%)和工作業(yè)績(jī)(40%)。在評(píng)定的分?jǐn)?shù)中,上級(jí)的評(píng)定結(jié)果占50%的權(quán)重,同等級(jí)別的評(píng)定結(jié)果占30%,下屬的評(píng)定結(jié)果占20%.在計(jì)算每個(gè)子公司總經(jīng)理的獎(jiǎng)金額時(shí),有一個(gè)指導(dǎo)方針:(1)如果公司很好地滿足了所有四個(gè)標(biāo)準(zhǔn),那么公司總經(jīng)理可以獲得的獎(jiǎng)金額將是公司員工獎(jiǎng)金額平均數(shù)的2.5倍到2.8倍;(2)如果公司滿足所有四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的計(jì)劃數(shù)額或標(biāo)準(zhǔn)數(shù)額,那么公司總經(jīng)理的獎(jiǎng)金額將是公司員工獎(jiǎng)金額平均數(shù)的2.0倍到2.5倍;(3)如果公司沒有滿足四個(gè)標(biāo)準(zhǔn),但是仍有贏利的,那么公司總經(jīng)理的獎(jiǎng)金額將是公司員工獎(jiǎng)金額平均數(shù)的1.5倍到2.0倍;(4)如果公司沒有贏利,那么公司總經(jīng)理的獎(jiǎng)金額不能超過公司員工獎(jiǎng)金額的平均數(shù)。每個(gè)員工每年增加的報(bào)酬額中,有65%以增加月薪的形式發(fā)放,還有30%則作為一次性獎(jiǎng)金發(fā)放。1997年,集團(tuán)支付的最大一筆獎(jiǎng)金額是人民幣30000元。雖然獎(jiǎng)金的數(shù)額不是很大,但是員工們對(duì)這種獎(jiǎng)金體系比較滿意,因?yàn)檫@樣的業(yè)績(jī)考核制度對(duì)每個(gè)員工都是透明的、公正的。四、華能集團(tuán)的控制、業(yè)績(jī)考核和激勵(lì)制度所產(chǎn)生的積極作用根據(jù)華能集團(tuán)一些高級(jí)管理人員的反饋意見,認(rèn)為集團(tuán)實(shí)施的上述系統(tǒng)產(chǎn)生了以下幾點(diǎn)積極作用:第一,對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)行為產(chǎn)生了影響。尤其像總資產(chǎn)收益率和凈資產(chǎn)收益率這樣的指標(biāo),有助于子公司將注意力集中到財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)效果上來,同時(shí)提高它們的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。第二,能夠反映出各子公司之間不同的業(yè)績(jī)水平。以1997年度業(yè)績(jī)考核結(jié)果劃分,非電力生產(chǎn)子公司可分為四類。第一類公司最高分為106.1分,最后一類公司最低分為50分。而電力生產(chǎn)子公司則可分為三類,最高分為114分,最低分為99分。分支機(jī)構(gòu)和辦事處也可分為三類,最高分為121.5分,最低分為98.5分。這些數(shù)據(jù)有助于管理層客觀評(píng)價(jià)不同子公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。第三,對(duì)員工和經(jīng)理人員產(chǎn)生了激勵(lì)作用。按照這個(gè)激勵(lì)體系,年度總獎(jiǎng)勵(lì)基金的數(shù)額取決于考核結(jié)果。而年度總獎(jiǎng)勵(lì)基金是每個(gè)子公司年度獎(jiǎng)金的來源。同時(shí),員工和經(jīng)理人員的報(bào)酬也取決于考核結(jié)果。這種激勵(lì)體系對(duì)員工產(chǎn)生了一定的激勵(lì)作用,從而推動(dòng)子公司的業(yè)務(wù)不斷向前發(fā)展。第四,為考核子公司管理人員提供了客觀評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)管理人員的考核制度,華能集團(tuán)有四項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn),即道德品質(zhì)、努力程度、個(gè)人能力和工作業(yè)績(jī)。其中,工作業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)所占權(quán)重最大,也是評(píng)價(jià)其管理人員勝任情況時(shí)的一條重要標(biāo)準(zhǔn)。五、對(duì)華能集團(tuán)控制、業(yè)績(jī)考核和激勵(lì)制度的評(píng)述1、對(duì)華能集團(tuán)控制制度的評(píng)述華能集團(tuán)是通過資本關(guān)系同下屬公司聯(lián)系在一起的。集團(tuán)公司從人事、投資和財(cái)務(wù)三個(gè)方面著手對(duì)下屬公司實(shí)施控制,可以說是抓住了控制的核心環(huán)節(jié)。華能集團(tuán)通過任命經(jīng)理人員、確定總的年度報(bào)酬和下屬公司職位數(shù)量來實(shí)施人事方面的控制。我們認(rèn)為,(1)任命經(jīng)理人員的好處是,母公司能夠確保經(jīng)理人員的基本素質(zhì),并對(duì)下屬公司保持一定的影響,但母公司任命的經(jīng)理人員有可能因?yàn)椴煌耆私猱?dāng)?shù)氐那闆r而無法勝任。(2)控制總的年度報(bào)酬,可以把下屬公司的經(jīng)理人員直接與母公司聯(lián)系起來,并建立起母公司對(duì)第三個(gè)層次的下屬公司(經(jīng)營(yíng)單位)的間接控制。但是,這種控制有可能因?yàn)榻?jīng)理人員同母公司的關(guān)系而被弱化或出現(xiàn)偏見。(3)控制公司職位數(shù),可以保證母公司對(duì)人力成本的控制,但在一些重要職位出現(xiàn)空缺時(shí)可能會(huì)出現(xiàn)無效率的現(xiàn)象。對(duì)于投資控制,我們認(rèn)為,母公司對(duì)新項(xiàng)目資本支出進(jìn)行審批,可以限制資本支出水平,但是能否降低投資風(fēng)險(xiǎn),結(jié)論是不一定。因?yàn)檫@取決于母公司對(duì)新項(xiàng)目的了解和對(duì)其投資價(jià)值的判斷。如果母公司在這方面缺乏專門富有經(jīng)驗(yàn)的人員,對(duì)投資的審批就有可能形同虛設(shè)。在財(cái)務(wù)控制方面,母公司主要通過對(duì)經(jīng)營(yíng)單位定期編制的利潤(rùn)、凈資產(chǎn)和現(xiàn)金流量等指標(biāo)的報(bào)告來監(jiān)管下屬公司的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。這種監(jiān)控的優(yōu)點(diǎn)是,母公司很容易對(duì)各個(gè)下屬公司進(jìn)行比較,對(duì)評(píng)價(jià)每個(gè)下屬公司的盈利性、現(xiàn)金利用率和資源運(yùn)用效率提供了準(zhǔn)確的基礎(chǔ)。但是,這種監(jiān)控方式?jīng)]有考慮到不同行業(yè)各財(cái)務(wù)比率的適用性,沒有考慮不同行業(yè)凈資產(chǎn)報(bào)酬率的差異。2、對(duì)華能集團(tuán)業(yè)績(jī)考核制度的評(píng)述華能集團(tuán)將下屬公司分為電力生產(chǎn)和非電力生產(chǎn)兩大類來進(jìn)行業(yè)績(jī)考核。對(duì)于電力生產(chǎn)下屬公司主要用四個(gè)指標(biāo)來考核:電力生產(chǎn)量、利潤(rùn)、債務(wù)償還和工廠安全。這些指標(biāo)的優(yōu)點(diǎn)是:首先,電力生產(chǎn)量是華能集團(tuán)的一個(gè)關(guān)鍵成功因素,用這一指標(biāo)來考核,將促使企業(yè)大力發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力;其次,包含盈利性指標(biāo)的考核將促使高層經(jīng)理人員以增加利潤(rùn)為目標(biāo),保證債務(wù)能夠被償還;再次,這種制度鼓勵(lì)及時(shí)償還債務(wù),從而使母公司能夠保持其擔(dān)保的信用可靠性;最后,這一制度還會(huì)促進(jìn)下屬公司注意作業(yè)安全。但是,以電力生產(chǎn)量為指標(biāo),沒有考慮到停工期以及不同地區(qū)電力需求的變化等因素。在制定利潤(rùn)預(yù)算時(shí),由于各工廠情況不同,母公司可能需要同每一個(gè)工廠“討價(jià)還價(jià)”。另外,在考核債務(wù)償還時(shí),因?yàn)樗鼪]有考慮借款的平均程度,從而鼓勵(lì)下屬公司不斷借款。對(duì)于非電力生產(chǎn)下屬公司,華能集團(tuán)的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)集中在凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)收益率、貸款償還以及資本支出等方面。其優(yōu)點(diǎn)是,對(duì)不同下屬公司和競(jìng)爭(zhēng)者之間的經(jīng)營(yíng)效益進(jìn)行比較時(shí)比較方便,能夠了解下屬公司資產(chǎn)的運(yùn)用效率,鼓勵(lì)及時(shí)還款以及把經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)放在盈利性上,并注重應(yīng)收賬款的回收。但是,上述指標(biāo)也存在一些問題。凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)可能導(dǎo)致經(jīng)理人員傾向于短期業(yè)績(jī)表現(xiàn),延誤固定資產(chǎn)的維護(hù)、或出售部分資產(chǎn)。上述指標(biāo)也沒有考慮現(xiàn)金流量,因此有的下屬公司可能有大量的應(yīng)收賬款,現(xiàn)金短缺,但反倒受到母公司的獎(jiǎng)勵(lì)。另外,業(yè)績(jī)考核僅將上述指標(biāo)的實(shí)際數(shù)和計(jì)劃數(shù)相比較,有可能導(dǎo)致經(jīng)理人員低報(bào)預(yù)算數(shù)。3、對(duì)華能集團(tuán)激勵(lì)制度的評(píng)述華能集團(tuán)激勵(lì)制度的主要特點(diǎn)是:(1)獎(jiǎng)金是以公司為基礎(chǔ)進(jìn)行計(jì)算的;(2)采用了四個(gè)業(yè)績(jī)表現(xiàn)度量指標(biāo),即道德水平、努力程度、能力強(qiáng)弱和業(yè)績(jī)表現(xiàn),并分配了不同的權(quán)重;(3)對(duì)員工的評(píng)價(jià)考慮了上司、同級(jí)和下級(jí)的評(píng)價(jià),并分配有不同的權(quán)重;(4)經(jīng)理人員和普通員工之間的獎(jiǎng)金分配有差別。這一激勵(lì)制度的好處是:有利于提高公司整體的業(yè)績(jī),加強(qiáng)小組內(nèi)的團(tuán)結(jié)協(xié)作。它強(qiáng)調(diào)員工的資歷、經(jīng)驗(yàn)和教育背景,鼓勵(lì)員工以公司的長(zhǎng)期成功為目標(biāo)。但是,這一制度也存在明顯的不足,它不重視對(duì)個(gè)人業(yè)績(jī)的獎(jiǎng)勵(lì),這樣就有可能導(dǎo)致員工缺少積極性,同時(shí)它還有可能導(dǎo)致員工不重視與下屬的協(xié)作。同時(shí),對(duì)經(jīng)理人員和普通員工獎(jiǎng)勵(lì)差別甚微,對(duì)經(jīng)理人員發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)水平?jīng)]有多大激勵(lì)作用。六、對(duì)華能集團(tuán)改進(jìn)其控制、業(yè)績(jī)考核和激勵(lì)制度的若干建議首先,華能集團(tuán)在實(shí)施控制時(shí),注意平衡對(duì)下屬公司“必要控制”和“經(jīng)營(yíng)靈活”兩個(gè)目標(biāo)是成功之關(guān)鍵。為此,母公司應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)這樣兩個(gè)方面的工作:(1)向員工收集他們對(duì)受其直接領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)理人員的業(yè)績(jī)反饋意見。一方面,母公司可以很好地評(píng)價(jià)每位經(jīng)理人員與員工的關(guān)系,另一方面,還可以得知經(jīng)理人員的優(yōu)缺點(diǎn)。(2)對(duì)于非電力生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)當(dāng)做進(jìn)一步的劃分,以便更好地比較它們的凈資產(chǎn)收益率。在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估方面,華能集團(tuán)可以考慮:(1)為了執(zhí)行母公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略,有些特殊的層次可以使用平衡計(jì)分卡。例如,內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程中的質(zhì)量、裝卸時(shí)間、周轉(zhuǎn)時(shí)間、顧客滿意指標(biāo)、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新指標(biāo)等均可用于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估制度中。(2)注意克服其業(yè)績(jī)考核制度中不協(xié)調(diào)的地方,如現(xiàn)有的安全標(biāo)準(zhǔn)和不恰當(dāng)?shù)臋?quán)重分配。安全標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)考慮工廠的規(guī)模、廠齡和近期的更新改造等。另外,使用電力生產(chǎn)量衡量電力生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)注意一個(gè)前提,即這應(yīng)是在電力生產(chǎn)供小于求的情況下。一旦出現(xiàn)相反情況,產(chǎn)電量多,就不見得是一件好事。此外,不同地區(qū)電力需求量不同,預(yù)算中應(yīng)當(dāng)將其考慮過去。(3)增加一些關(guān)于現(xiàn)金流量方面的指標(biāo),以保證較好的流動(dòng)性,從而最終保證子公司債務(wù)的償還和對(duì)母公司紅利的支付等。華能集團(tuán)在激勵(lì)制度方面可以從以下幾方面加以改進(jìn):(1)鼓勵(lì)員工處好各級(jí)關(guān)系,將個(gè)人努力包括管理技巧的提高納入考核內(nèi)容;(2)當(dāng)前激勵(lì)制度只涉及到全公司范圍的獎(jiǎng)金,華能集團(tuán)可以考慮對(duì)子公司個(gè)人業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)與獎(jiǎng)金計(jì)算相聯(lián)系,達(dá)到既激勵(lì)個(gè)人,又鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)協(xié)作的目的。更多地考慮對(duì)員工業(yè)績(jī)表現(xiàn)的評(píng)價(jià),調(diào)整對(duì)員工評(píng)價(jià)的上司、同級(jí)和下屬的權(quán)重分配。若條件允許,可以考慮增大獎(jiǎng)勵(lì)力度,甚至采用雇員股票期權(quán)等,以充分調(diào)動(dòng)經(jīng)理人員和員工的內(nèi)在積極性。鄂爾多斯集團(tuán)實(shí)行“四統(tǒng)一分”財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)中心:四大職能的重中之重為了加強(qiáng)企業(yè)的財(cái)務(wù)資金管理,鄂爾多斯集團(tuán)公司集中掌握四大職能:投資中心、管理中心、財(cái)務(wù)中心、技術(shù)中心。這四大職能中最基礎(chǔ)和最根本的是財(cái)務(wù)管理。集團(tuán)在1997年組建了財(cái)務(wù)公司。它的主要職能可概括為:“四統(tǒng)一分,二級(jí)管理,兩個(gè)重點(diǎn),六項(xiàng)工作”?!八慕y(tǒng)”是指機(jī)構(gòu)、人員、制度、資金統(tǒng)一。機(jī)構(gòu)統(tǒng)一:集團(tuán)下屬企業(yè)財(cái)務(wù)部門的設(shè)立全部由集團(tuán)財(cái)務(wù)公司統(tǒng)一決定,大企業(yè)設(shè)部,中企業(yè)設(shè)科,小企業(yè)設(shè)股。人員統(tǒng)一:全集團(tuán)所有的財(cái)務(wù)人員由集團(tuán)財(cái)務(wù)公司派駐和管理,實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo),人員的工資、獎(jiǎng)金、升遷、職稱評(píng)定,全部實(shí)行垂直管理。制度統(tǒng)一:財(cái)務(wù)方面的制度由財(cái)務(wù)公司統(tǒng)一執(zhí)行。過去各成員企業(yè)報(bào)銷制度各行其是,你一個(gè)標(biāo)準(zhǔn),我一個(gè)標(biāo)準(zhǔn),非?;靵y?,F(xiàn)在就是一個(gè)制度,各成員企業(yè)必須嚴(yán)格統(tǒng)一執(zhí)行。資金統(tǒng)一:全集團(tuán)所有的資金由財(cái)務(wù)公司一個(gè)賬戶統(tǒng)一進(jìn)行管理。所有下屬企業(yè)在外的開戶一律取消,成立內(nèi)部銀行,從源頭上管理資金的流向。過去有些企業(yè)亂借錢,亂擔(dān)保,給集團(tuán)造成了很大的損失?!耙环帧保壕褪欠謩e核算。各成員企業(yè)仍舊是獨(dú)立核算,自負(fù)盈虧?!八慕y(tǒng)一分”把過去管不住管不到位的地方從源頭上管住了,只要?jiǎng)佑觅Y金,就先報(bào)預(yù)算,由集團(tuán)審批,不合理的就給卡住了?!岸?jí)管理”:集團(tuán)一級(jí)核算,各企業(yè)一級(jí)管理。集團(tuán)把下屬的各投資主體管住,各企業(yè)再對(duì)自己的車間、總務(wù)、工會(huì)、分廠等部門進(jìn)行二級(jí)管理?!皟蓚€(gè)重點(diǎn)”:集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理以資金和成本為重點(diǎn)。采取“抓大放小”的方式抓資金的源頭;控制成本,以倒算成本、模擬市場(chǎng)來進(jìn)行成本指標(biāo)的分解?!傲?xiàng)工作”:1.比價(jià)采購(gòu):原輔材料的采購(gòu),采取貨比三家的方式進(jìn)行。2.工程招標(biāo):集團(tuán)所有的建筑、安裝、設(shè)備維修全部實(shí)行招標(biāo)制,提高透明度。集團(tuán)下屬的建筑安裝公司和其他非集團(tuán)企業(yè)一樣參與競(jìng)標(biāo)。3.預(yù)算控制:集團(tuán)所有單位和部門的支出都要實(shí)行預(yù)算申報(bào),由集團(tuán)統(tǒng)一進(jìn)行資金預(yù)算管理。4.成本否決:集團(tuán)把成本指標(biāo)給下屬企業(yè)分解以后,如果完不成,對(duì)這個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)則要進(jìn)行否決,與業(yè)績(jī)掛鉤。5.費(fèi)用包干:除有成本的單位外,黨政工作處、事業(yè)發(fā)展處、企業(yè)管理處、勞資處、財(cái)務(wù)處、財(cái)務(wù)公司等行政部門都是成本費(fèi)用包干,就是給核定一定費(fèi)用,超支不補(bǔ),節(jié)約部分給予獎(jiǎng)勵(lì)。6.盈虧考核:指標(biāo)有考核,與部門的經(jīng)營(yíng)責(zé)任、業(yè)績(jī)、職務(wù)的升遷都有相互呼應(yīng)的關(guān)系。財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)只用“一個(gè)漏斗”財(cái)務(wù)公司實(shí)施賬戶統(tǒng)一管理后,銀行的利息費(fèi)用就降低了2800多萬元。因?yàn)樽兩⒋鏋榻y(tǒng)存,僅利息一項(xiàng)1999年就至少節(jié)約836萬元。賬戶統(tǒng)一管理的好處是:第一,統(tǒng)一管理后,由過去的零存變成現(xiàn)在的統(tǒng)存在集團(tuán)一個(gè)賬戶上,可積聚大量的資金,內(nèi)部從而可以運(yùn)籌資金,形成內(nèi)部貸款;第二,啟動(dòng)大量資金還貸款,負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)的副總經(jīng)理隨時(shí)控制資金的流向,如果發(fā)現(xiàn)有一筆貸款要到期了,就拿出一筆資金先還掉。過去這個(gè)企業(yè)的錢不可能還那個(gè)企業(yè)的錢,內(nèi)部互相是一種堡壘形式,現(xiàn)在打通了,是一個(gè)企業(yè)的概念。在財(cái)務(wù)的運(yùn)營(yíng)上他們稱之為“一個(gè)漏斗進(jìn)出”。財(cái)務(wù)管理從被動(dòng)轉(zhuǎn)為主動(dòng)集團(tuán)的子公司想用資金,首先必須保證它的回款,并預(yù)先提出申請(qǐng)。比如說集團(tuán)某個(gè)企業(yè)預(yù)計(jì)年銷售額2000萬元,那就給它的賬上記下2000萬元。企業(yè)要買原料,需要預(yù)付款,必須把原料的購(gòu)進(jìn)單、用戶單、支借單和用款申請(qǐng)報(bào)告提供給財(cái)務(wù)公司,如果三證齊全,自己的賬上有資金,就可以批準(zhǔn)動(dòng)用;如果賬上沒有錢,那要首先向財(cái)務(wù)貸款,財(cái)務(wù)公司給予貸款后,計(jì)收利息。子公司在財(cái)務(wù)公司存款也要收取利息。這樣各家的核算清晰方便,財(cái)務(wù)公司統(tǒng)一監(jiān)控。子公司給職工發(fā)放福利費(fèi),要先打報(bào)告。如集團(tuán)規(guī)定每個(gè)職工福利費(fèi)一年是100元,子公司想發(fā)200元,財(cái)務(wù)公司就不給發(fā)放。這要在過去就管不了,集團(tuán)公司一個(gè)制度出臺(tái)以后,全能管住。所以財(cái)務(wù)管理就由過去的事后管理變成了現(xiàn)在的事前分析、事中管理、事后控制。這樣,就把過去的被動(dòng)管理變成了主動(dòng)管理。營(yíng)銷環(huán)節(jié)的財(cái)務(wù)控制鄂爾多斯集團(tuán)的內(nèi)銷市場(chǎng)由集團(tuán)在北京注冊(cè)的全資子公司——北京東勝鄂爾多斯工貿(mào)中心負(fù)責(zé),集團(tuán)和它在管理上是垂直領(lǐng)導(dǎo)。在財(cái)務(wù)關(guān)系上也實(shí)行“四統(tǒng)一分”,然后通過它,再貫徹到它的分公司去。它的分公司資金都要集中到工貿(mào)中心的賬戶上,然后工貿(mào)中心再全部打回集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的統(tǒng)一賬上來。同時(shí)附有一個(gè)分配表,就是它這個(gè)資金里邊其中應(yīng)該給某一個(gè)企業(yè)多少,給另一企業(yè)多少,財(cái)務(wù)公司再給它分開賬戶進(jìn)行管理。如果有一個(gè)企業(yè)資金閑置不用,集團(tuán)就可以拿來還集團(tuán)其他企業(yè)的到期貸款,這就把資金的利用率有機(jī)地結(jié)合了起來。工貿(mào)中心在全國(guó)各地有39家分公司,分公司的業(yè)務(wù)主要是批發(fā)和零售兩塊。批發(fā)主要針對(duì)全國(guó)各大商場(chǎng),由專人管理。零售就是管理專賣店,工貿(mào)中心在全國(guó)有200多個(gè)專賣店,1999年集團(tuán)對(duì)工貿(mào)中心進(jìn)行全面整頓后,工貿(mào)中心下面的分公司變成了營(yíng)銷、配貨、財(cái)務(wù)三位一體。財(cái)務(wù)方面,由集團(tuán)財(cái)務(wù)公司對(duì)工貿(mào)中心、工貿(mào)中心對(duì)分公司實(shí)行直統(tǒng)。就像中央銀行層層往下直統(tǒng)管理,財(cái)務(wù)人員的任命、工資和資金發(fā)放、由工貿(mào)中心直接進(jìn)行。分公司經(jīng)理不能想雇誰就雇誰,而是由工貿(mào)中心的財(cái)務(wù)部直接給配置,配誰就是誰,賬上銷售款不由分公司動(dòng)用,工貿(mào)中心財(cái)務(wù)部指令分公司的財(cái)務(wù)人員匯款就得全匯來。如果不匯來,就處理財(cái)務(wù)人員。隨著集團(tuán)母子公司體制的建立,母公司如何發(fā)揮集團(tuán)公司的核心作用,有效監(jiān)督,控制子公司的資金運(yùn)行情況和經(jīng)營(yíng)發(fā)展方向,最大限度地調(diào)動(dòng)子公司管理層的積極性和創(chuàng)造性,是當(dāng)前企業(yè)重組過程中碰到的帶有共性的問題。鄂爾多斯集團(tuán)公司在實(shí)踐中推出的“四統(tǒng)一分”財(cái)務(wù)管理模式,為解決上述問題提供了可借鑒的途徑。多元化經(jīng)營(yíng)的陷阱——巨人集團(tuán)失敗的財(cái)務(wù)分析近年來,我國(guó)不少企業(yè)追求多元化經(jīng)營(yíng)模式,試圖通過多元化經(jīng)營(yíng)減輕企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),使企業(yè)走上健康穩(wěn)定發(fā)展的道路。然而,現(xiàn)實(shí)卻讓人們看到多元化經(jīng)營(yíng)使許多企業(yè)走上了加速陷入財(cái)務(wù)危機(jī)甚至破產(chǎn)危機(jī)之路。巨人集團(tuán)的興衰就是這許許多多例子中的一個(gè)。其原因何在?學(xué)術(shù)界有各種分析。本文試圖以巨人集團(tuán)的興衰為例,從財(cái)務(wù)管理的角度,對(duì)此問題作些分析。一、巨人集團(tuán)的興衰史1989年8月,在深圳大學(xué)軟件科學(xué)管理系碩士畢業(yè)的史玉柱和三個(gè)伙伴,用借來的4000元錢承包了天津大學(xué)深圳科技工貿(mào)發(fā)展公司電腦部,并用手頭僅有的4000元錢在《計(jì)算機(jī)世界》利用先打廣告后付款的方式做了8400元的廣告,將其開發(fā)的M—6401桌面排版印刷系統(tǒng)推向市場(chǎng)。廣告打出后13天,史玉柱的銀行賬戶第一次收到三筆匯款共15820元。巨人事業(yè)由此起步。到9月下旬,史玉柱將收到的款項(xiàng)全部再次投入廣告。4個(gè)月后,M-6401的銷售額一舉突破百萬大關(guān),從而奠定了巨人集團(tuán)創(chuàng)業(yè)的基石。1991年4月,珠海巨人新技術(shù)公司注冊(cè)成立,公司共15人,注冊(cè)資金200萬元,史玉柱任總經(jīng)理。8月,史玉柱投資80萬元,組織10多個(gè)專家開發(fā)出M-6401漢卡上市。11月,公司員工增加到30人,M-6401漢卡銷售量躍居全國(guó)同類產(chǎn)品之首,獲純利達(dá)1000萬元。1992年7月,巨人公司實(shí)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移,將管理機(jī)構(gòu)和開發(fā)基地由深圳遷往珠海。9月,巨人公司升為珠海巨人高科技集團(tuán)公司,注冊(cè)資金1.19億元。史玉柱任總裁,公司員工發(fā)展到100人、12月底。巨人集團(tuán)主推的M一6401漢卡年銷售量2.8萬套,銷售產(chǎn)值共1.6億元,實(shí)現(xiàn)純利3500萬元。年發(fā)展速度達(dá)500%。1993年1月、巨人集團(tuán)在北京、深圳、上海、成都、西安、武漢、沈陽、香港成立了8家全資子公司,員工增至190人。12月,巨人集團(tuán)發(fā)展到290人,在全國(guó)各地成立了38家全資子公司。集團(tuán)在一年之內(nèi)推出中文手寫電腦、中文筆記本電腦、巨人傳真卡、巨人中文電子收款機(jī)、巨人鉆石財(cái)務(wù)軟件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等產(chǎn)品。同年,巨人實(shí)現(xiàn)銷售額3百億元,利稅4600萬元,成為中國(guó)極具實(shí)力的計(jì)算機(jī)企業(yè)。由于國(guó)際電腦公司的進(jìn)入,電腦業(yè)于1993年步入低谷,巨人集團(tuán)也受到重創(chuàng)。1993、1994年,全國(guó)興起房地產(chǎn)和生物保健品熱,為尋找新的產(chǎn)業(yè)支柱,巨人集團(tuán)開始邁向多元化經(jīng)營(yíng)之路一計(jì)算機(jī)、生物工程和房地產(chǎn)。在1993年開始的生物工程剛剛打開局面但尚未鞏固的情況下,巨人集團(tuán)毅然向房地產(chǎn)這一完全陌生的領(lǐng)域發(fā)起了進(jìn)軍。欲想在房地產(chǎn)業(yè)中大展宏圖的巨人集團(tuán)一改初衷,擬建的巨人科技大廈設(shè)計(jì)一變?cè)僮?,樓層?jié)節(jié)拔高,從最初的18層一直漲到70層,投資也從2億元漲到12億元,1994年2月破土動(dòng)工,氣魄越來越大。對(duì)于當(dāng)時(shí)僅有1億資產(chǎn)規(guī)模的巨人集團(tuán)來說,單憑巨人集團(tuán)的實(shí)力,根本無法承受這項(xiàng)浩大的工程。對(duì)此,史玉柱的想這是:1/3靠賣樓花,1/3靠貸款,1/3靠自有資金。但令人驚奇的是,大廈從1994年2月破土動(dòng)工到1996年7用巨人集團(tuán)未申請(qǐng)過一分錢的銀行貸款,全憑自有資金和賣樓花的錢支撐。1994年3月,巨人集團(tuán)推行體制改革,公司實(shí)行總裁負(fù)責(zé)制,而史玉柱出征集團(tuán)董事長(zhǎng)。1994年8月,史上往突然召開全體員工大會(huì),提出“巨人集團(tuán)第二次創(chuàng)業(yè)的總體構(gòu)想”。其總目標(biāo)是:跳出電腦產(chǎn)業(yè),走產(chǎn)業(yè)多元化的擴(kuò)張之路,以發(fā)展尋求解決矛盾的出路。1995年2月,巨人集團(tuán)隆重召開表彰大會(huì),對(duì)在巨人腦黃金戰(zhàn)役第一階段作出重大貢獻(xiàn)的一批“銷售功臣”予以重獎(jiǎng)。5月18日,巨人集團(tuán)在全國(guó)發(fā)動(dòng)促銷電腦、保健品、藥品的“二大戰(zhàn)役”。霎時(shí)間,巨人集團(tuán)以集中轟炸的方式,一次性推出電腦、保健品、藥品三大系列的30個(gè)產(chǎn)品。巨人產(chǎn)品廣告同時(shí)以整版篇幅躍然于全國(guó)各大報(bào)。不到半年,巨人集團(tuán)的子公司就從38個(gè)發(fā)展到228個(gè),人員也從200人發(fā)展到2000人。多元化的快速發(fā)展使得巨人集團(tuán)自身的弊端一下于暴露無遺。1995年7月11日,史玉柱在提出第二次創(chuàng)業(yè)的一年后,不得不再次宣布進(jìn)行整頓,在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行了一次干部大換血。8月,集團(tuán)向各大銷售區(qū)派駐財(cái)務(wù)和監(jiān)察審計(jì)總監(jiān),財(cái)務(wù)總路和監(jiān)察審計(jì)總監(jiān)直接對(duì)總部負(fù)責(zé),同時(shí),兩者又各自獨(dú)立,相互監(jiān)控。但是,整頓并沒有從根本上扭轉(zhuǎn)局面。1995年9月,巨人的發(fā)展形勢(shì)急轉(zhuǎn)直下,步入低潮。伴隨著10月發(fā)動(dòng)的“秋季戰(zhàn)役”的黯然落幕,1995年底,巨人集團(tuán)面臨著前所未有的嚴(yán)峻形勢(shì),財(cái)務(wù)狀況進(jìn)一步惡化。1996年初,史玉柱為挽回局面,將公司重點(diǎn)轉(zhuǎn)向減肥食品“巨不肥”,3月份,“巨不肥”營(yíng)銷計(jì)劃順利展開,銷售大幅上升,公司情況有所好轉(zhuǎn)??墒?,一種產(chǎn)品銷售得不錯(cuò)并不代表公司整體狀況好轉(zhuǎn),公司舊的制度弊端、管理缺陷并沒有得到解決。相反“巨不肥”帶來的利潤(rùn)還被一些人私分了。集團(tuán)公司內(nèi)各種違規(guī)違紀(jì)、挪用貪污事件層出不窮。其屬下的全資子公司康元公司,由于公司財(cái)務(wù)管理混亂,集團(tuán)公司也未派出財(cái)務(wù)總監(jiān)對(duì)其進(jìn)行監(jiān)督,導(dǎo)致公司浪費(fèi)嚴(yán)重,債臺(tái)高筑。至1996年底,康元公司累計(jì)債務(wù)已達(dá)1億元,且大量債務(wù)存在水分,相當(dāng)一部分是由公司內(nèi)部人員侵吞造成的,公司的資產(chǎn)流失嚴(yán)重。而此時(shí)更讓史玉柱焦急的是預(yù)計(jì)投資問億元的巨人大廈。他決定將生物工程的流動(dòng)資金抽出投入大廈的建設(shè),而不是停工。進(jìn)入7月份,全國(guó)保健品市場(chǎng)普遍下滑,巨人保健品的銷量也急劇下滑,維持生物工程正常運(yùn)作的基本費(fèi)用和廣告費(fèi)用不足,生物產(chǎn)業(yè)的發(fā)展受到了極大的影響。按原合同,大廈施工三年蓋到20層,1996年底兌現(xiàn),但由于施工不順利而沒有完工。大廈動(dòng)工時(shí)為了籌措資金巨人集團(tuán)在香港賣樓花拿到了6000萬港幣,國(guó)內(nèi)賣了4000萬元,其中在國(guó)內(nèi)簽訂的樓花買賣協(xié)議規(guī)定,三年大樓一期工程(蓋20層)完工后履約,如未能如期完工,應(yīng)退還定金并給予經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。而當(dāng)1996年底大樓一期工程未能完成時(shí),建大廈時(shí)賣給國(guó)內(nèi)的4000萬樓花就成了導(dǎo)致巨人集團(tuán)財(cái)務(wù)危機(jī)的導(dǎo)火索。巨人集團(tuán)終因財(cái)務(wù)狀況不良而陷入了破產(chǎn)的危機(jī)之中。二、多元化經(jīng)營(yíng)的陷阱何在?(一)多元化生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的理論基礎(chǔ)多元化經(jīng)營(yíng)實(shí)際上是證券投資組合理論在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的應(yīng)用,因而,證券投資組合理論是多元化經(jīng)營(yíng)的理論基礎(chǔ)。證券投資組合理論認(rèn)為,金融資產(chǎn)投資組合可以由一種以上的金融證券構(gòu)成。投資人可以通過持有多種不同證券的方式,將隱含在個(gè)別證券中的風(fēng)險(xiǎn)分散掉,但存在于證券與證券之間的共同風(fēng)險(xiǎn)則無法分散。通過多角化投資來分散的個(gè)別證券風(fēng)險(xiǎn),稱為可分散風(fēng)險(xiǎn)(或非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn))。至于那些無法用多角化投資分散的風(fēng)險(xiǎn),稱為不可分散風(fēng)險(xiǎn)(或系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn))。當(dāng)這一原理應(yīng)用到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)時(shí),即為企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。然而,證券組合投資具有其特定的條件,如果不加分析地盲目應(yīng)用,必然陷入多元化經(jīng)營(yíng)的陷階一喪失核心競(jìng)爭(zhēng)能力、資金短缺和協(xié)調(diào)困難、財(cái)務(wù)失控。(二)多元化經(jīng)營(yíng)與核心競(jìng)爭(zhēng)能力的矛盾運(yùn)用證券投資組合理論進(jìn)行分散風(fēng)險(xiǎn)的要點(diǎn)之一在于,只有非完全相關(guān)的證券所構(gòu)成的投資組合方可分散部分投資風(fēng)險(xiǎn)。這項(xiàng)原理應(yīng)用于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)時(shí),就要求企業(yè)在一定程度上放棄部分原有業(yè)務(wù)(甚至可能是核心業(yè)務(wù))的基礎(chǔ)上從事與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的陌生業(yè)務(wù)??蓾M足這一要求的結(jié)果有時(shí)不僅不能降低風(fēng)險(xiǎn),反而會(huì)把原來的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)喪失殆盡。這與多元化經(jīng)營(yíng)的目的相矛盾。在企業(yè)的發(fā)展過程中,利潤(rùn)、市場(chǎng)份額、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、核心能力等因素中,對(duì)企業(yè)影響最深遠(yuǎn)的是核。動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)能力,即企業(yè)面對(duì)市場(chǎng)變化作出反應(yīng)的能力。企業(yè)核心能力是企業(yè)的一項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)資源和企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)期支撐力。它可能表現(xiàn)為先進(jìn)的技術(shù),或一種服務(wù)理念,其實(shí)質(zhì)就是一組先進(jìn)技術(shù)和能力的集合體。盡管企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)通常表現(xiàn)為核心能力所衍生出來的核心產(chǎn)品、最終產(chǎn)品的市場(chǎng)之爭(zhēng),但其實(shí)質(zhì)歸結(jié)為核心能力之間的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)只有具有核心競(jìng)爭(zhēng)能力,才能具有持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。否則,只能“曇花一現(xiàn)”。企業(yè)一時(shí)的成功并不表明企業(yè)已經(jīng)擁有了核心能力。企業(yè)核心能力要靠企業(yè)的長(zhǎng)期培植。在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)中,獲取企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的基本途徑有:內(nèi)部管理型戰(zhàn)略和外部交易型戰(zhàn)略。企業(yè)內(nèi)部管理型戰(zhàn)略是一種產(chǎn)品擴(kuò)張戰(zhàn)略,在現(xiàn)有資本結(jié)構(gòu)下,通過整臺(tái)內(nèi)部資源包括控制成本,提高生產(chǎn)效率,開發(fā)新產(chǎn)品等,維持并發(fā)展企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),橫向延伸企業(yè)生命周期線。內(nèi)部管理型戰(zhàn)略通過企業(yè)內(nèi)部的力量培植、鞏固和發(fā)展企業(yè)核心能力,創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。外部交易型戰(zhàn)略是一種資本擴(kuò)張戰(zhàn)略,通過吸納外部資源,推動(dòng)企業(yè)生命周期線的縱向延伸。外部交易型戰(zhàn)略可以借助外力來培植、鞏固和發(fā)展企業(yè)核心能力,創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的精髓就是內(nèi)部管理型戰(zhàn)略和外部交易型戰(zhàn)略的有效應(yīng)用。從國(guó)際上所有著名企業(yè)的發(fā)展可以看到,企業(yè)在其持續(xù)經(jīng)營(yíng)和長(zhǎng)期發(fā)展的過程中始終在綜合運(yùn)用這兩種發(fā)展戰(zhàn)略。內(nèi)部管理型戰(zhàn)略與外部交易型戰(zhàn)略只有共同作用于企業(yè),通過有機(jī)配合、有效運(yùn)用,才能使企業(yè)生命周期曲線不斷得以延伸,核心能力得以鞏固和發(fā)展,競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)將持續(xù)存在。否則,企業(yè)就難以維持原有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),更不可能培育出可以長(zhǎng)期擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心能力。由此可見,企業(yè)應(yīng)該根據(jù)其所擁有的核心能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)作出是否采取多元化經(jīng)營(yíng)的策略。從這個(gè)角度說,企業(yè)必須首先有一個(gè)具有競(jìng)爭(zhēng)力的核心產(chǎn)品,圍繞核心產(chǎn)品、核心能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)再考慮是否應(yīng)該多元化經(jīng)營(yíng)。沒有根植于核心能力的企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng),又不能在外部擴(kuò)張戰(zhàn)略中培植新的核心能力,最終結(jié)果可能把原來的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也喪失了。巨人集團(tuán)在現(xiàn)有主業(yè)的基礎(chǔ)上,未能有效運(yùn)用內(nèi)部管理型戰(zhàn)略與外部交易型戰(zhàn)略延伸企業(yè)生命周期曲線,鞏固和發(fā)展核心能力,而冒然跨入一個(gè)自己完全生疏的行業(yè),從而使企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)無法得以持續(xù)存在。盡管這種外延式擴(kuò)張的道路暫時(shí)掩蓋了各種矛盾,但因缺乏培植企業(yè)新的核心競(jìng)爭(zhēng)能力而為企業(yè)理下了致命的隱患。(三)資金短缺與協(xié)調(diào)困難的矛盾無論是實(shí)物資產(chǎn)投資,還是金融資產(chǎn)投資,都以盈利為目的,即部以投資的盈利性與風(fēng)險(xiǎn)性比較為基礎(chǔ)進(jìn)行決策。但由于投資對(duì)象的不同,決定了兩者具有完全不同的特點(diǎn)。金融資產(chǎn)投資具有可分割性、流動(dòng)性和相容性等特點(diǎn)。因而,在進(jìn)行金融資產(chǎn)投資時(shí),不必考慮投資的規(guī)模、投資的時(shí)間約束以及投資項(xiàng)目的多少等因素。只要考慮各金融資產(chǎn)之間的相關(guān)性、風(fēng)險(xiǎn)、報(bào)酬及其相互關(guān)系問題,并依據(jù)風(fēng)險(xiǎn)一報(bào)酬的選擇,實(shí)現(xiàn)金融資產(chǎn)投資的優(yōu)化選擇。而實(shí)物資產(chǎn)投資則具有整體性、時(shí)間約束性和互斥性等特點(diǎn)。因此,進(jìn)行實(shí)物資產(chǎn)的投資時(shí),不僅要考慮投資的規(guī)模,而且要考慮資金的時(shí)間因素,更要考慮在資金約束條件下各項(xiàng)目的比較選優(yōu)問題。由此可見,在財(cái)務(wù)資源有限的條件下,實(shí)行多元化投資,必須充分考慮并合理解決企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)的有機(jī)協(xié)調(diào)、盈利性與流動(dòng)性的有機(jī)協(xié)調(diào)等財(cái)務(wù)問題。從盈利性看,基于流動(dòng)資產(chǎn)與固定資產(chǎn)盈利能力上的差別,以及短期資金與長(zhǎng)期資金籌資成本上的差別,‘“凈營(yíng)運(yùn)資本”越多,意味著企業(yè)是以更大份額的籌資成本較高的長(zhǎng)期資金運(yùn)用到盈利能力較低的流動(dòng)資產(chǎn)上,從而使企業(yè)整體的盈利水平相應(yīng)地降低反之,亦然。從風(fēng)險(xiǎn)性看,企業(yè)的凈營(yíng)運(yùn)資本越多,意味著流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債之間的差額越大,則陷入技術(shù)性無力清償?shù)目赡苄砸簿驮叫》粗?,亦然。因此,資產(chǎn)結(jié)構(gòu)性管理的目的,在于在確定一個(gè)既能維持企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng),又能在減少或不增加風(fēng)險(xiǎn)的前提下,給企業(yè)帶來盡可能多利潤(rùn)的流動(dòng)資金水平。由于預(yù)期現(xiàn)金流動(dòng)很難與債務(wù)的到期及數(shù)量保持協(xié)調(diào)一致,這就要求負(fù)債的結(jié)構(gòu)性管理把重點(diǎn)放在負(fù)債到期結(jié)構(gòu)問題上。即在允許現(xiàn)金流動(dòng)波動(dòng)的前提下,在負(fù)債到期結(jié)構(gòu)上應(yīng)保持多大的安全邊際。長(zhǎng)、短負(fù)債的盈利能力與風(fēng)險(xiǎn)各不相同,負(fù)債的結(jié)構(gòu)性管理要求對(duì)其盈利能力與風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行權(quán)衡利選擇,以確定出既能使風(fēng)險(xiǎn)最小、又能使企業(yè)盈利能力最大化的負(fù)債結(jié)構(gòu)。巨人集團(tuán)為追求資產(chǎn)的盈補(bǔ)性,以超過其資金實(shí)力十幾倍的規(guī)模投資于一個(gè)自己生疏而資金周轉(zhuǎn)周期長(zhǎng)的房地產(chǎn)行業(yè),實(shí)物資產(chǎn)的整體性和時(shí)間約束性,使公司有限的財(cái)務(wù)資源被凍結(jié),從而使公司的資金周轉(zhuǎn)產(chǎn)生困難,并因此而形成了十分嚴(yán)峻的資產(chǎn)盈利性與流動(dòng)性矛盾。最后因?qū)嵨镔Y產(chǎn)的互斥性,生物工程因正常運(yùn)作的基本費(fèi)用和廣告費(fèi)用不足而深受影響。與此同時(shí),巨人集團(tuán)從事房地產(chǎn)開發(fā)和建設(shè),卻未向銀行申請(qǐng)任何貸款,不僅使企業(yè)白白浪費(fèi)了合理利用財(cái)務(wù)杠桿作用從而給企業(yè)帶來效益的可能機(jī)會(huì),而且也使企業(yè)因放棄舉債而承擔(dān)高額的資本成本。最后使企業(yè)在資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)、盈利性與流動(dòng)性的相互矛盾中陷入難于自拔的財(cái)務(wù)困境。(四)多元化經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)失控的矛盾隨著多元化經(jīng)營(yíng)道路的發(fā)展,企業(yè)規(guī)模急速擴(kuò)大,集團(tuán)化管理成為必然。集團(tuán)公司管理的主要任務(wù)是集團(tuán)公司的整合。沒有整合的集團(tuán)公司難于發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì),充其量是一個(gè)大拼盤,各個(gè)屬下各自為政,集團(tuán)內(nèi)部難于協(xié)調(diào)運(yùn)作,財(cái)務(wù)失控也就在所難免。集團(tuán)公司組織形式不同,其財(cái)務(wù)控制的方式也不相同。集團(tuán)公司就其組織形式而言,分為:U型組織結(jié)構(gòu)(直線職能制)、H型組織結(jié)構(gòu)(控股公司制)和M型組織結(jié)構(gòu)(事業(yè)部制)三種。其中,U型組織結(jié)構(gòu)是一種中央集權(quán)式的結(jié)構(gòu)。企業(yè)內(nèi)部按職能(如制造、銷售等)劃分為若干部門,各部門只是具有很小的獨(dú)立性,權(quán)力集中在企業(yè)最高決策者手中。H型組織結(jié)構(gòu)較多地出現(xiàn)于由橫向合并而形成的企業(yè)中,這種結(jié)構(gòu)使合并后的子公司保持了較大的獨(dú)立性。M型組織結(jié)構(gòu)是一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)中的基本單位是半自主的利潤(rùn)中心,按成品的商標(biāo)或地區(qū)設(shè)立,每個(gè)利潤(rùn)中心內(nèi)部通常都是按U型結(jié)構(gòu)來組織的。在利潤(rùn)中心之上,是一個(gè)由高級(jí)經(jīng)理人員組成的總部,負(fù)責(zé)整個(gè)公司的資源分配和對(duì)下級(jí)單位的監(jiān)督協(xié)調(diào)。這種組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)成為各國(guó)大公司的基本組織形式。對(duì)M型組織結(jié)構(gòu)而言;財(cái)務(wù)控制的關(guān)鍵在于解決好集權(quán)與分權(quán)的問題。目前比較普遍的做法是在資金、財(cái)務(wù)信息和人事等方面集中控制的基礎(chǔ)上,充分實(shí)行分權(quán)管理制度、在財(cái)務(wù)控制上形成一套包括財(cái)務(wù)激勵(lì)機(jī)制、財(cái)務(wù)監(jiān)控機(jī)制和資金運(yùn)作機(jī)制在內(nèi)的集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理體系,從而在制度上保:證集團(tuán)公司資金的合理配置和有效利用,確保集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、如投資行為約束制度、籌資行為約束制度、成本費(fèi)用約束制度、內(nèi)部控制制度、財(cái)務(wù)報(bào)告制度、預(yù)算約束制度、現(xiàn)金集中存儲(chǔ)和調(diào)度制度等。巨人集團(tuán)采用的是控股型組織結(jié)構(gòu)形式,在使各廠屬單位(子公司)保持較大獨(dú)立性的同時(shí),卻又缺乏相應(yīng)的財(cái)務(wù)控制制度,從而使公司違規(guī)違紀(jì)、挪用貪污事件層出不窮。在一定程度上加速了巨人集團(tuán)陷入財(cái)務(wù)困境的步伐。三、經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)上述分析可以得出以下幾點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn):1、公句的多元化發(fā)展必須與其核心競(jìng)爭(zhēng)能力緊密聯(lián)系,并以培植公司新的核心競(jìng)爭(zhēng)能力為中心,從而有助于維持和發(fā)展公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),確保公司的長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展。2、確保公司有限財(cái)務(wù)資源的合理配置和有效利用,保持資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)盈利性與流動(dòng)性的有機(jī)協(xié)調(diào),從而在資金上保證公司的健康發(fā)展。3、公司集團(tuán)化必須與財(cái)務(wù)控制制度建設(shè)保持同步發(fā)展,集團(tuán)公司能否穩(wěn)定健康發(fā)展的關(guān)鍵在于能否有效整合集團(tuán)。而財(cái)務(wù)控制制度建設(shè)是集團(tuán)公司整合的重要而關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)?!熬奕恕惫镜呐d衰一、前言鄭州百文股份有限公司(集團(tuán))(以下簡(jiǎn)稱“鄭州百文”)是一家于1996年4月在上海證券交易所掛牌上市的股份有限公司。想當(dāng)年,“鄭州百文”剛剛上市時(shí),可謂風(fēng)光十足,其顯赫的銷售業(yè)績(jī)和利潤(rùn),在上市后短短的一年間(1996年4月至1997年5月),其股價(jià)便從8元抬升至22.7元。就在此時(shí),有一位S市剛剛退休的老工人,在聽信了某些人對(duì)其財(cái)務(wù)報(bào)表中的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的介紹后,將其畢生積蓄6萬元中的一半,以每股近20元價(jià)格,購(gòu)入了1000多股。此后,盡管“鄭州百文”的價(jià)格不斷回落調(diào)整,又經(jīng)過了除權(quán)和填權(quán),其股價(jià)在1997年年底還是收市于15元左右。但這位老工人對(duì)“鄭州百文”的會(huì)計(jì)業(yè)績(jī)堅(jiān)信不疑。1998年初,“鄭州百文”1997年報(bào)閃亮登場(chǎng),年報(bào)中的數(shù)據(jù)顯示,“鄭州百文”1997年的銷售額繼1996年之后再次翻一番。在深滬800多家上市公司中,“鄭州百文”以70.46億元的銷售額排名第五。身居中原腹地的“鄭州百文”能夠奪得商貿(mào)類上市公司頭籌已屬不易,竟然還能與“四川長(zhǎng)虹”、“上海石化”等股市巨霸相爭(zhēng),于是投資者們毫不猶豫地將其列入了績(jī)優(yōu)股的行列。這位老工人在慶幸自己當(dāng)初決策正確之余,毅然將自己另一半的積蓄也投了進(jìn)去了,期待更為豐厚的回報(bào)。然而,事實(shí)卻與老工人的希望截然相反。1998年間,“鄭州百文”的股價(jià)開始大幅下跌,年末的收盤價(jià)僅為6.97元。隨后,“鄭州百文”1998年年報(bào)證實(shí)了老工人和眾多投資者的憂慮,回報(bào)不再是豐厚的股利,而是巨額的虧損。時(shí)至今日,“鄭州百文”仍然無扭虧的跡象。1999年中報(bào)顯示,其虧損額較之1998年更加嚴(yán)重?!班嵵莅傥摹碧貏e處理的帽子是否能在短期內(nèi)摘掉還是次要的問題,重要的是,“鄭州百文”何時(shí)能恢復(fù)元?dú)?,重整雄風(fēng)……而這位老工人在被深度套牢、痛心疾首之余,不禁要對(duì)“鄭州百文”這一二年的會(huì)計(jì)報(bào)表產(chǎn)生疑慮:“到底是股市發(fā)瘋了,我發(fā)瘋了,還是”鄭州百文“的會(huì)計(jì)報(bào)表發(fā)瘋了?”“鄭州百文”是如何在短短一年間從績(jī)優(yōu)股淪落為ST股?從會(huì)計(jì)角度來看,我們又可以從中吸取什么教訓(xùn),得到什么啟示呢?二、“鄭州百文”基本情況分析“鄭州百文”的前身是鄭州百貨文化用品采購(gòu)供應(yīng)站,1988年12月股份制試點(diǎn)改制后定名為鄭州市百貨文化用品股份有限公司,并向社會(huì)公開發(fā)行股票。經(jīng)中國(guó)證監(jiān)會(huì)批準(zhǔn),“鄭州百文”于1996年4月18日在上海證券交易所掛牌交易。公司主營(yíng):百貨文化用品、五金交電、油墨及印刷器材、家具、食品、針紡織品、日用雜品、煙酒,等等。上市一年后,由于“鄭州百文”驕人的業(yè)績(jī),不僅使其股價(jià)飚升,也使“鄭州百文”成為滬深兩市商貿(mào)股中的領(lǐng)頭羊。1998年3月11日,公司公布1997年年報(bào)。年報(bào)顯示,公司1997年度業(yè)務(wù)迅速擴(kuò)張,其銷售額在1996年度比前一年翻一番的情況下,1997年以驚人的速度在1996年的基礎(chǔ)上又翻了一番。與此同時(shí),每股收益和凈資產(chǎn)收益率均比1996年有所增長(zhǎng)。進(jìn)入1998年,局勢(shì)驟然急轉(zhuǎn)?!班嵵莅傥摹痹?998年度發(fā)生巨虧,凈利潤(rùn)從1997年盈利7800余萬元變?yōu)?998年虧損超過50000萬元。一夜間,一個(gè)績(jī)優(yōu)股淪落為巨虧股。截至1999年8月31日的“鄭州百文”1999年度中報(bào),反映了該公司沒有扭虧的趨勢(shì),并且經(jīng)營(yíng)情況愈加惡化,已達(dá)到嚴(yán)重資不抵債的地步。繼1998年年報(bào)之后,注冊(cè)會(huì)計(jì)師再次對(duì)“鄭州百文”財(cái)務(wù)報(bào)告出具了拒絕表示意見的審計(jì)報(bào)告。三、對(duì)該公司近幾年情況的會(huì)計(jì)分析對(duì)于如此大幅度的變化,我們將從會(huì)計(jì)專業(yè)角度,對(duì)“鄭州百文”的會(huì)計(jì)歷史資料進(jìn)行分析。并力圖通過這些會(huì)計(jì)分析,使我們對(duì)“鄭州百文”的興衰史有進(jìn)一步的了解,而且,也希望這些分析對(duì)我們未來的會(huì)計(jì)改革,提供一些有益的啟迪。從“鄭州百文”1996年上市到1999年中報(bào)公布的主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)看,1996和1997年該公司為迅速增長(zhǎng)期,而從1998年起陡然下落,且下滑幅度驚人。于是,我們將“鄭州百文”的數(shù)據(jù)分析分為兩個(gè)階段,第一階段為1996年至1997年的上升期,第二階段是1998年至今的下滑期。在第一階段,“鄭州百文”迅速擴(kuò)張。雖然公司被“績(jī)優(yōu)、高成長(zhǎng)”的光環(huán)所籠罩,但冷靜而有經(jīng)驗(yàn)的投資者通過分析,仍有可能從中覺察出潛在的危機(jī)。例如,雖然公司1996年和1997年分別實(shí)現(xiàn)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入(銷售額)34.82億元和70.46億元,同比增長(zhǎng)152.69%和102.35%,同時(shí),總資產(chǎn)增長(zhǎng)了178.25%和60.43%,一舉超過上海的第一百貨、北京的王府井等企業(yè),成為我國(guó)最具規(guī)模的商貿(mào)上市公司。但是,如果從銷售利潤(rùn)率的角度看問題,我們發(fā)現(xiàn)鄭州百文的利潤(rùn)率只有2%左右,不僅遠(yuǎn)低于商貿(mào)類上市公司的平均水平3.77%,而且從1996年以后開始出現(xiàn)明顯的下降,至1998年為0.69%,除去個(gè)別主營(yíng)虧損的商貿(mào)公司,排名為同類型上市公司中的倒數(shù)第二。同時(shí),公司的利潤(rùn)構(gòu)成也有問題。在公司信用銷售的鼎盛時(shí)期,公司往往利用銀行承兌匯票(承兌期長(zhǎng)達(dá)3-6個(gè)月)進(jìn)行賬款結(jié)算,因而從回籠貨款到支付貨款之間往往有3個(gè)月的時(shí)間差,公司利用這筆巨額資金委托君安證券進(jìn)行短期套利。僅1997年,該行為所產(chǎn)生的投資收益就達(dá)到4116萬元,占當(dāng)年公司利潤(rùn)總額的40%,因此,在當(dāng)年的利潤(rùn)總額構(gòu)成中投機(jī)行為所產(chǎn)生的收益占了相當(dāng)大的比重。如果投資者僅僅考察其利潤(rùn)總額數(shù),而忽視了其利潤(rùn)總額的構(gòu)成,往往就會(huì)被表面假象所迷惑。進(jìn)入第二階段后,堆砌在沙地上的高樓再也撐不住了。雖然公司管理層越發(fā)地想去“粉飾太平”,但其財(cái)務(wù)報(bào)表反映出的問題也越來越多,所披露會(huì)計(jì)信息的價(jià)值也越發(fā)受到了質(zhì)疑。首先,公司自上市后一直采用“先進(jìn)先出”的存貨核算方法,但在1998年年報(bào)中,卻未作任何說明地將其更變?yōu)椤凹訖?quán)平均法”,以至于會(huì)計(jì)報(bào)表信息的可比性蕩然無存。我們知道,“鄭州百文”是一個(gè)商業(yè)企業(yè),其企業(yè)性質(zhì)決定了其流動(dòng)資產(chǎn)占公司資產(chǎn)總額的90%以上,而存貨又在其中占到40%(根據(jù)公司1997、1998年年報(bào)計(jì)算得出)。因此,改變存貨的計(jì)價(jià)方法對(duì)資產(chǎn)總額和利潤(rùn)總額會(huì)產(chǎn)生巨大影響。“鄭州百文”是為了盡可能消除電視機(jī)削價(jià)風(fēng)潮所帶來的購(gòu)銷價(jià)格倒掛的窘境,不得已而出此下策,以降低期末的存貨價(jià)格。由此,公司的存貨金額從1997年年底的13億元下降為1998年末的3.4億元。雖然,這個(gè)結(jié)果有客觀因素的作用(比如業(yè)務(wù)量急劇萎縮、主動(dòng)消化清理庫(kù)存等),但是,會(huì)計(jì)方法的隨意變更,嚴(yán)重影響了公司資產(chǎn)的真實(shí)價(jià)值,令投資者無法通過前后期財(cái)務(wù)報(bào)表的對(duì)比,來判別會(huì)計(jì)報(bào)表信息的真?zhèn)?。其次,在無法提供可靠證據(jù)的情況下,公司突然改變了壞賬準(zhǔn)備的計(jì)提比例。公司1998年度報(bào)告中的應(yīng)收賬款、預(yù)付賬款、其他應(yīng)收款三項(xiàng)金額合計(jì)為13.98億元,壞賬提取比例為0.3%,而數(shù)月之后公司1999年中報(bào)披露,對(duì)其應(yīng)收賬款余額按一年以內(nèi)10%、一至二年60%、二至三年80%、三年以上100%的比例計(jì)提了壞賬準(zhǔn)備。這項(xiàng)會(huì)計(jì)政策的調(diào)整,導(dǎo)致公司當(dāng)期管理費(fèi)用驟然增至3.02億元,其中呆壞賬準(zhǔn)備一項(xiàng)高達(dá)2.6億元,為上年同期的12.83倍。還有,公司在1999年中報(bào)一方面推遲確認(rèn)支出,另一方面又在無法獲得必要證據(jù)的情況下,將未來可能發(fā)生的費(fèi)用提前確認(rèn),即將1998年度未入賬的罰息6922萬元在調(diào)整后的“年初未分配利潤(rùn)”中反映,而同時(shí)在與債權(quán)方磋商未果的情況下,將所謂的預(yù)期罰息1.27億元在“財(cái)務(wù)費(fèi)用”一欄中反映,進(jìn)一步擴(kuò)大了當(dāng)期虧損,……。正是基于公司管理層的上述行為,注冊(cè)會(huì)計(jì)師認(rèn)為:“公司……缺乏可信賴的內(nèi)部控制制度,會(huì)計(jì)核算方法具有較大的隨意性,……致使無法取得充分適當(dāng)?shù)膶徲?jì)證據(jù)”,因此,對(duì)其1998年年度報(bào)告和1999年中期報(bào)告均出具了拒絕表示意見的審計(jì)報(bào)告。在對(duì)“鄭州百文”的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)做了會(huì)計(jì)分析之后,我們似乎對(duì)公司管理層的行為有了一些領(lǐng)悟?!班嵵莅傥摹痹诙潭桃欢陜?nèi)出現(xiàn)巨盈或巨虧,難道都是外部客觀環(huán)境造成的嗎?難道都是這一二年突然管理不善引起的嗎?事實(shí)上,“鄭州百文”現(xiàn)象應(yīng)驗(yàn)了一名諺語“羅馬不是一天建成的”。“鄭州百文”現(xiàn)象既有外部客觀環(huán)境的因素,也有管理不善的原因。但是,更有會(huì)計(jì)方法的變更在其中作祟。老工人的感慨是有一定道理的。既不是股市發(fā)瘋,也不是老工人發(fā)瘋,恰恰是我們的會(huì)計(jì)報(bào)表在發(fā)瘋。或許,正由于大家對(duì)會(huì)計(jì)作用的期望值過高,對(duì)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則中的可選擇性認(rèn)識(shí)不足,對(duì)會(huì)計(jì)中權(quán)責(zé)發(fā)生制的局限性理解不夠,對(duì)上市公司會(huì)計(jì)行為的管制不嚴(yán)……給了這些公司管理者有了盈余管理的機(jī)會(huì),使得上市公司的會(huì)計(jì)報(bào)表形同任人打扮的玩偶,讓大多數(shù)投資者無法據(jù)此作出正確的投資決策。因此,正確認(rèn)識(shí)上市公司會(huì)計(jì)報(bào)表的作用,并對(duì)“鄭州百文”現(xiàn)象進(jìn)行總結(jié)與分析,對(duì)我國(guó)未來的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則建設(shè),將有極具意義的啟示。四、“鄭州百文”公司事件給我們帶來的會(huì)計(jì)啟示與教訓(xùn)啟示之一:應(yīng)重視上市公司的“盈余管理”行為根據(jù)“公開、公平、公正”的指導(dǎo)原則,我國(guó)《證券法》在第三章第三節(jié)(第五十八條—第六十六條)規(guī)定:經(jīng)國(guó)務(wù)院證券監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)核準(zhǔn)發(fā)行證券的公司,應(yīng)當(dāng)“持續(xù)信息公開”,其中首要的一點(diǎn)就要及時(shí)對(duì)“公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告和經(jīng)營(yíng)情況”進(jìn)行披露,使得信息的使用者—一尤其是外部使用者,對(duì)公司的風(fēng)險(xiǎn)與收益作出合理的判斷。但是,由于上市公司的管理者出于“提高發(fā)行價(jià)格、達(dá)到配股資格要求、避免連續(xù)三年虧損而摘牌”等目的,往往會(huì)通過經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)或會(huì)計(jì)等手段,多計(jì)或者少計(jì)利潤(rùn)。特別是濫用權(quán)責(zé)發(fā)生制,使其成為一些上市公司盈余管理的重要工具。例如,1998年近14億的應(yīng)收賬款,在年底時(shí)估計(jì)的壞賬比率約為0.3%,而到了1999年中報(bào),其壞賬備抵金額突然高達(dá)3億多元。難道在這半年之內(nèi),其大部分客戶突然都不約而同地成為了“鄭州百文”的賴賬者?為什么在1998年的年報(bào)中,對(duì)這些已經(jīng)長(zhǎng)達(dá)3年以上的可能壞賬只字不提,而半年之后,統(tǒng)統(tǒng)成為了壞賬。當(dāng)然,作為行業(yè)內(nèi)的專業(yè)人士可能會(huì)作出這樣的辯護(hù):1998年實(shí)行的是舊會(huì)計(jì)制度,而1999年實(shí)行的是新的股份制企業(yè)的會(huì)計(jì)制度。這種解釋,對(duì)專業(yè)人士來說可能只好接受,但是我國(guó)證券市場(chǎng)的投資者,絕大多數(shù)都是前面提到過的老工人,他們并不理解會(huì)計(jì)的內(nèi)涵。如果因?yàn)樾屡f會(huì)計(jì)制度的銜接而使得財(cái)務(wù)報(bào)表出現(xiàn)如此大的反差,則我們將對(duì)今后新舊會(huì)計(jì)方法的交替應(yīng)該作出明確規(guī)定,避免再一次出現(xiàn)上述的“鄭州百文”現(xiàn)象。如果不是新舊會(huì)計(jì)方法變更引起的差異,則我們就必須對(duì)上市公司會(huì)計(jì)中壞賬備抵的方法進(jìn)行深思:是不是我們的會(huì)計(jì)方法真的“發(fā)瘋”了,想要多少壞賬都可以,只要你管理當(dāng)局愿意就可。因此,合理使用現(xiàn)代會(huì)計(jì)方法中權(quán)責(zé)發(fā)生制,盡可能減少管理當(dāng)局通過應(yīng)計(jì)制會(huì)計(jì)來實(shí)施其盈余管理的目的,應(yīng)該成為我國(guó)會(huì)計(jì)管理部門的今后工作重點(diǎn)。啟示之二:應(yīng)正確認(rèn)識(shí)會(huì)計(jì)中期財(cái)務(wù)報(bào)表的作用如前所述,“鄭州百文”之類上市公司能夠通過會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和會(huì)計(jì)制度,利用應(yīng)計(jì)項(xiàng)目管理達(dá)到利潤(rùn)操縱的目的,說明現(xiàn)行的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和會(huì)計(jì)制度“有機(jī)可乘”,特別是中期財(cái)務(wù)報(bào)表,在我國(guó)還存在不少誤區(qū)??蛇€有不少人將中期財(cái)務(wù)報(bào)表與年度財(cái)務(wù)報(bào)表等同視之。實(shí)際上,這是兩種完全不同性質(zhì)的會(huì)計(jì)報(bào)表,因?yàn)橹衅谪?cái)務(wù)報(bào)表不是一份完整的財(cái)務(wù)報(bào)表,撇開人為調(diào)節(jié)因素不說,在正常的收入、費(fèi)用、稅收、利潤(rùn)等要素的確認(rèn)上,也與年度財(cái)務(wù)報(bào)表有相當(dāng)大的出入。例如,一些季節(jié)性企業(yè),很可能上半年的財(cái)務(wù)報(bào)表非常良好,但綜合全年考慮,卻并不很理想。又例如,我國(guó)對(duì)企業(yè)稅收的確定、對(duì)一些費(fèi)用的收取,是以財(cái)政年度為依據(jù)的,全年的稅收、費(fèi)用,并不是半年基數(shù)的簡(jiǎn)單相乘,上半年因盈利而預(yù)繳的稅金,完全有可能因下半年的虧損而全部返回。因此,為了防止報(bào)表使用者對(duì)中期報(bào)表的誤解,在國(guó)際上,中期報(bào)表的審核,從來就不使用“審計(jì)”一詞,因?yàn)閷徲?jì)一詞是注冊(cè)會(huì)計(jì)師對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表提供的一種積極保證的承諾,可信度較高。而中期財(cái)務(wù)報(bào)表有太多的不確定性,國(guó)際上一般對(duì)中期財(cái)務(wù)報(bào)表的審核,往往只使用“復(fù)核”一詞,而復(fù)核只是一種消極保證,表明財(cái)務(wù)報(bào)表中仍有許多不確定性。為了加深讀者對(duì)中期財(cái)務(wù)報(bào)表這一特征的把握,注冊(cè)會(huì)計(jì)師往往在復(fù)核報(bào)告中,使用一些警示性語言,如:“這種審計(jì)的測(cè)試范圍比較小,而那種遵循公認(rèn)審計(jì)準(zhǔn)則的年度財(cái)務(wù)報(bào)表審計(jì)并發(fā)表審計(jì)意見的審計(jì)測(cè)試范圍,要比中期財(cái)務(wù)報(bào)表審計(jì)的范圍大得多。因此,我們不對(duì)公司的財(cái)務(wù)報(bào)表發(fā)表意見?!边@些警示性的語言,有助于人們對(duì)中期財(cái)務(wù)報(bào)表給予必要的警惕。在上述案件中,“鄭州百文”1998年的中期財(cái)務(wù)報(bào)表的每股收益尚有0.075元,然而,半年以后,每股收益一下子就跌到了-2.5428元。不管這其中是否有利用中期報(bào)表的不確定性而隨意調(diào)節(jié)利潤(rùn)的問題,均說明中期財(cái)務(wù)報(bào)表與年度財(cái)務(wù)報(bào)表是不能等同視之的,投資者應(yīng)予切實(shí)注意。同時(shí),有關(guān)部門應(yīng)當(dāng)在總結(jié)“鄭州百文”等案例的基礎(chǔ)上,加緊出臺(tái)有關(guān)中期報(bào)表方面的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則,以減少利用中期報(bào)表調(diào)節(jié)利潤(rùn)現(xiàn)象的發(fā)生。啟示之三:應(yīng)進(jìn)一步重視注冊(cè)會(huì)計(jì)師對(duì)上市公司盈余管理行為的必要約束在上市公司推行注冊(cè)會(huì)計(jì)師審計(jì)制度,是提高上市公司會(huì)計(jì)信息可靠性、增強(qiáng)會(huì)計(jì)報(bào)表透明度的有效措施。因此,通過注冊(cè)會(huì)計(jì)師的審計(jì),對(duì)上市公司盈余管理行為進(jìn)行必要的外部約束,是非常重要的審計(jì)內(nèi)容之一。為了達(dá)到這一目的,筆者認(rèn)為,(一)對(duì)注冊(cè)會(huì)計(jì)師行業(yè)管理部門來說,繼續(xù)完善我國(guó)獨(dú)立審計(jì)準(zhǔn)則和職業(yè)道德規(guī)范,逐步提高證券監(jiān)管系統(tǒng)的審計(jì)質(zhì)量,是非常重要的管理內(nèi)容,尤其是有關(guān)“企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估”“中期報(bào)告復(fù)核”等審計(jì)準(zhǔn)則亟待建立。如果這些準(zhǔn)則出臺(tái)的話,就可以從另一個(gè)側(cè)面披露企業(yè)實(shí)際經(jīng)濟(jì)狀況,有助于投資者對(duì)企業(yè)的情況更及時(shí)、全面的了解人。(二)注冊(cè)會(huì)計(jì)師的審計(jì)對(duì)于上市公司盈余管理行為的提示與披露也是十分重要的。因此,注冊(cè)會(huì)計(jì)師尤其應(yīng)當(dāng)對(duì)企業(yè)“營(yíng)運(yùn)資金應(yīng)收應(yīng)付項(xiàng)目”、“實(shí)施會(huì)計(jì)政策變更”及“估計(jì)性項(xiàng)目的合理性”等方面特別留意,通過對(duì)這些會(huì)計(jì)信息的提示,一方面可以降低自身的審計(jì)風(fēng)險(xiǎn),另一方面可以提醒會(huì)計(jì)信息使用者,應(yīng)該對(duì)上市公司的盈余管理行為引起足夠重視。(三)注冊(cè)會(huì)計(jì)師應(yīng)進(jìn)一步提高職業(yè)道德水平,對(duì)上市公司的錯(cuò)誤行為要敢于提出改正意見。對(duì)于那些拒不改正錯(cuò)誤行為或無法改正錯(cuò)誤行為的上市公司,應(yīng)該勇敢地、早一些說聲“不”,以使得注冊(cè)會(huì)計(jì)師審計(jì)真正起到應(yīng)有的預(yù)警作用。在上述“鄭州百文”一案中,注冊(cè)會(huì)計(jì)師連續(xù)兩次對(duì)該公司的財(cái)務(wù)報(bào)表拒絕表示意見,說明與過去相比,注冊(cè)會(huì)計(jì)師的職業(yè)道德水平有了較大提高,審計(jì)獨(dú)立性也有所增強(qiáng)。我們希望逐步走向成熟的注冊(cè)會(huì)計(jì)師行業(yè)能夠真正成為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的衛(wèi)士,成為會(huì)計(jì)報(bào)表信息質(zhì)量的守護(hù)神。財(cái)務(wù)總監(jiān)制與總會(huì)計(jì)師制的雙軌運(yùn)行在實(shí)行總會(huì)計(jì)師制的基礎(chǔ)上,我國(guó)又是實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)制度試點(diǎn),雖然取得了一定成效,但也存在著一些不可忽視的問題。筆者認(rèn)為,財(cái)務(wù)總監(jiān)制與總會(huì)計(jì)師制在諸多方面都有區(qū)別,二者是相輔相成的關(guān)系,不能相互取代,應(yīng)建立以財(cái)務(wù)總監(jiān)制與總會(huì)計(jì)師以軌運(yùn)行的機(jī)制。二者的區(qū)別(一)產(chǎn)生的歷史背景不同。財(cái)務(wù)總監(jiān)制度起源于西方國(guó)家。二戰(zhàn)前后,西方國(guó)家國(guó)有企業(yè)有了一定的發(fā)展。對(duì)國(guó)有企業(yè)的管理一般由能代表國(guó)家的財(cái)政部或主管部門在人才市場(chǎng)選擇總經(jīng)理,由總經(jīng)理代為管理,授權(quán)總經(jīng)理選擇合適的總會(huì)計(jì)師、總工程師等高級(jí)管理人員,組成經(jīng)理層,負(fù)責(zé)日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng),形成了所謂的“內(nèi)部人控制”。由于所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離,這些高級(jí)管理人員作為經(jīng)理層在目標(biāo)、利益、行為等方面與所有者存在著很大差異,當(dāng)雙方利益不一致時(shí),往往為了維護(hù)自身利益在選擇會(huì)計(jì)政策、會(huì)計(jì)方法、會(huì)計(jì)程序等方面存在著不顧所有者利益的傾向,從而損害國(guó)家利益。為了解決企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)者失控問題,西方國(guó)家通過建立財(cái)務(wù)總監(jiān)制由政府委派財(cái)務(wù)總監(jiān),監(jiān)督總經(jīng)理及經(jīng)理層,以有效避免“內(nèi)部人控制”,保護(hù)所有者權(quán)益,滿足所有者經(jīng)濟(jì)監(jiān)控需要。而總會(huì)計(jì)師制度的建立是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理、經(jīng)濟(jì)核算的自然需要。隨著企業(yè)的建立、經(jīng)濟(jì)核算工作的開展,就必然會(huì)有會(huì)計(jì),會(huì)計(jì)的總管即總會(huì)計(jì)師??倳?huì)計(jì)師是總經(jīng)理的理財(cái)助手,經(jīng)營(yíng)參謀,他由總經(jīng)理提名,通過一定程序任命,與經(jīng)營(yíng)者利益完全一致。(二)工作職責(zé)范圍不同。財(cái)務(wù)總監(jiān)是從企業(yè)外部派駐,代表企業(yè)所有者對(duì)經(jīng)營(yíng)者和重大經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、決策方案實(shí)施監(jiān)督、制約。其職責(zé)權(quán)限界定在監(jiān)督,即監(jiān)督國(guó)有資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)、重大投資決策和審查會(huì)計(jì)報(bào)表,對(duì)重大財(cái)務(wù)收支與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)行與總經(jīng)理聯(lián)簽制。具體分析主要有:對(duì)國(guó)有企業(yè)的整體財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行專業(yè)、專職財(cái)務(wù)監(jiān)督;審查和評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)處理程序的完整性及正確性;業(yè)務(wù)處理程序的科學(xué)性與正確性;管理信息資料的真實(shí)性、正確性與完整;資產(chǎn)的安全性與使用的有效性;債務(wù)的真實(shí)性與合法性;檢查與揭發(fā)各種上弊端及廠家效對(duì)策。而總會(huì)計(jì)師是在企業(yè)內(nèi)部代表企業(yè)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行會(huì)計(jì)核算、內(nèi)部控制,主管企業(yè)財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)、審計(jì)和結(jié)算中心等部門,為企業(yè)內(nèi)部、外部提供有用的會(huì)計(jì)信息,參與企業(yè)決策,當(dāng)好廠長(zhǎng)、經(jīng)理的助手。(三)監(jiān)督的客體不同。財(cái)務(wù)總監(jiān)作為所有者代表,對(duì)公司的一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng),主要是重大經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行直接或間接的監(jiān)督、防止公司經(jīng)理人員從事違背法律和公司章程的活動(dòng),遏制弄虛作假、損公肥私現(xiàn)象的發(fā)生。其監(jiān)督的客體是人。而總會(huì)計(jì)師也有監(jiān)督職能,它監(jiān)督的客體是企業(yè)的資金運(yùn)動(dòng),其監(jiān)督行為伴隨會(huì)計(jì)核算同時(shí)進(jìn)行,具體內(nèi)容是會(huì)計(jì)資料的真實(shí)性,企業(yè)業(yè)務(wù)的合法性,經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效益性,企業(yè)財(cái)產(chǎn)的完整性。(四)委派的主體不同??倳?huì)計(jì)師由總經(jīng)理委派、任命。來自企業(yè)內(nèi)部,其優(yōu)勢(shì)在于他對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)了如指掌,便于管理、易于操作。對(duì)于財(cái)務(wù)總監(jiān)的委派主體,目前有三種觀點(diǎn):其一是從企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生;其二是由董事會(huì)委派;其三是由國(guó)有資產(chǎn)管理部門委派。筆者認(rèn)為第三種最佳。因?yàn)樨?cái)務(wù)總監(jiān)要做到真正行使監(jiān)督職能,其必要條件是:第一,必須來自企業(yè)之外,又置身企業(yè)之中。第二,有至高的權(quán)威和監(jiān)督獨(dú)立性。第三,真正代表所有者。而由國(guó)有資產(chǎn)管理部門委派能滿足以上三個(gè)條件。鑒于以上不同,如果我們?nèi)匀谎佑每倳?huì)計(jì)師單軌運(yùn)行機(jī)制,那么隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,所有者缺位、經(jīng)營(yíng)者失控等問題就很難解決;如果我們用財(cái)務(wù)總監(jiān)制完全替代總會(huì)計(jì)師制,那么就會(huì)出現(xiàn)諸如(1)財(cái)務(wù)總監(jiān)既是管理的主體,又是監(jiān)督的主體,從而削弱出資者監(jiān)督,有損所有者權(quán)益;(2)把財(cái)務(wù)總監(jiān)演化為經(jīng)營(yíng)者,使兩權(quán)分離流于形式,不能很好地發(fā)揮經(jīng)營(yíng)者的專業(yè)特長(zhǎng),也違背了所有者初衷。從上面的區(qū)別中,我們可能得出一個(gè)結(jié)論,二者不能互相替代,應(yīng)雙軌運(yùn)行。雙軌運(yùn)行的作用(一)解決所有者與經(jīng)營(yíng)者信息不對(duì)稱問題。為了減少經(jīng)理人道德風(fēng)險(xiǎn),所有者往往通過財(cái)務(wù)總監(jiān)對(duì)經(jīng)理人行使職權(quán)進(jìn)行監(jiān)督,即對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況、財(cái)務(wù)成果、盈利能力、償債能力、重大決策及責(zé)任完成情況的調(diào)查、詢問,對(duì)違背所有者利益的決策的否下等,從而達(dá)到一種權(quán)力的制衡??倳?huì)計(jì)師本屬于經(jīng)理層,在會(huì)計(jì)信息的產(chǎn)生、傳遞、儲(chǔ)存和處理中,會(huì)站在經(jīng)理層的角度去看待問題,有可能性按照經(jīng)理的意圖選用不適當(dāng)?shù)臅?huì)計(jì)程序和會(huì)計(jì)方法對(duì)信息的真實(shí)性進(jìn)行影響或故意歪曲,以維護(hù)經(jīng)理層的利益,損害所有者權(quán)益。因此,在國(guó)有企業(yè)的所有者虛位,所有者對(duì)會(huì)計(jì)信息的了解缺層斷面的條件下,實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)制與總會(huì)計(jì)師雙軌運(yùn)行,就可以大大減少會(huì)計(jì)信息的不對(duì)稱問題,從而極大地增加會(huì)計(jì)信息的透明度和可信程度。(二)有效解決內(nèi)部監(jiān)督失控的問題。企業(yè)監(jiān)督主要來自兩方面:一是來自企業(yè)外部,好政府監(jiān)督、債權(quán)人監(jiān)督和社會(huì)監(jiān)督。由于企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大,經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)繁雜,外部監(jiān)督不可能詳細(xì)、及時(shí)、全面。他們往往只審查會(huì)計(jì)核算的最終產(chǎn)品——財(cái)務(wù)報(bào)告。事前、事中監(jiān)督成了盲點(diǎn)。二是來自企業(yè)內(nèi)部,即內(nèi)部監(jiān)督(內(nèi)部審計(jì))。我國(guó)內(nèi)部審計(jì)的做法是從企業(yè)財(cái)務(wù)處(科)抽調(diào)人員,由廠長(zhǎng)或總會(huì)計(jì)師領(lǐng)導(dǎo)。由于審計(jì)人員的任命、考核、待遇等完全由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決定,本質(zhì)上他們只能審查廠長(zhǎng)、總會(huì)計(jì)師以下人員的經(jīng)營(yíng)活動(dòng),對(duì)總會(huì)計(jì)師,特別是對(duì)廠長(zhǎng)不能發(fā)揮任何制衡作用,這就必然造成了企業(yè)內(nèi)部監(jiān)控弱化或消亡。建立財(cái)務(wù)總監(jiān)制度能有鏟解決這一問題。因?yàn)椋海?)財(cái)務(wù)總監(jiān)由所有者委派,代表所有者行使監(jiān)督權(quán)力,具有法定權(quán)威性。(2)財(cái)務(wù)總監(jiān)按照一定程序進(jìn)入董事會(huì),行使職權(quán)相當(dāng)于企業(yè)副總,參與企業(yè)重大決策和經(jīng)營(yíng)活動(dòng),具有實(shí)質(zhì)權(quán)威性。(3)財(cái)務(wù)總監(jiān)從財(cái)務(wù)專家中挑選,除具有專業(yè)會(huì)計(jì)知識(shí)之外,還具備較強(qiáng)的審計(jì)能力,具有專業(yè)權(quán)威性。(4)財(cái)務(wù)總監(jiān)的人事關(guān)系、工資待遇、考核晉升和住房等與企業(yè)無關(guān),他能置身于企業(yè)利害關(guān)系之外,具有獨(dú)立權(quán)威性。因此,財(cái)務(wù)總監(jiān)對(duì)總經(jīng)理及經(jīng)理層具有天然的制衡力,可確保財(cái)務(wù)監(jiān)控質(zhì)量,減少或避免經(jīng)營(yíng)者失控,保護(hù)會(huì)計(jì)監(jiān)督落到實(shí)處。(三)有效地解決國(guó)有資產(chǎn)嚴(yán)重流失問題。國(guó)有企業(yè)在改革中資產(chǎn)流失的速度日益加快已成為一個(gè)引起社會(huì)各方廣泛關(guān)注的嚴(yán)重問題。原因是多方面的,但主要原因之一是內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制的低效。因此,有必要從機(jī)制上改革監(jiān)督體系,形成一種有效的監(jiān)督機(jī)制。財(cái)務(wù)總監(jiān)代表產(chǎn)權(quán)所有者,專職監(jiān)督經(jīng)理層(總經(jīng)理、總會(huì)計(jì)師等)的經(jīng)營(yíng)事項(xiàng),可以有效控制國(guó)有資產(chǎn)的流失。精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔一、關(guān)于考核制度1、兩種思維方式:考核技術(shù)方法和歷史哲學(xué)方法企業(yè)人事考核制度,在制度實(shí)行之前看似簡(jiǎn)單;一旦認(rèn)真實(shí)行起來起來,問題卻十分復(fù)雜,本文僅試圖探討其中的幾個(gè)問題。但是在一頭扎進(jìn)問題深處之前,有必要先探討一下解決問題的思路,也就是要先確定一下我們的思維方式。據(jù)我所知,目前國(guó)內(nèi)外學(xué)術(shù)界在探討解決考核制度中的一系列問題時(shí),幾乎毫無例外、通一色地采取了"考核技術(shù)方法"的思路,即總是只會(huì)在考核制度本身中尋找出路,總是在考核方法上絞盡腦汁,發(fā)明出各種各樣的"雕蟲小技";雖說考核制度在日益翻新,但對(duì)問題的解決其實(shí)并沒有多少幫助。之所以如此,就是因?yàn)槿藗冊(cè)趯?duì)考核制度的認(rèn)識(shí)上存在著一個(gè)共同的誤區(qū),即都對(duì)它要求過高,沒有跳出考核制度之外,對(duì)它進(jìn)行一番反思,認(rèn)識(shí)到它固有的有限性,從而在更高的層面上、在考核制度之外尋找解決問題的辦法。"考核技術(shù)派"的種種探討和發(fā)明,在一定的限度內(nèi)是有必要的;因?yàn)樗梢允箍己酥贫雀晟啤⒏?、更易于操作。但是,如果不能從歷史的高度、從哲學(xué)的高度,即采取"歷史哲學(xué)方法"的思維方式,對(duì)考核制度進(jìn)行反思,尋找新的出路,就會(huì)在牛角尖里鉆不出來,或是把它弄得越來越復(fù)雜、瑣碎;或是變來變?nèi)?,不停修改;最后是使人不勝其繁,覺得這東西還不如沒有的好。這就是考核制度在很多地方所遭受的命運(yùn)。一個(gè)東西如果被弄得過分復(fù)雜、精巧、難于操作,往往就會(huì)走向它的反面,從一個(gè)有益于人們的東西變成一個(gè)有害于人們的東西,最終是自己逃脫不了被人們遺棄的命運(yùn)。2、考核制度的三個(gè)主要問題從實(shí)踐中看,考核制度的實(shí)行面臨三個(gè)比較重大的問題即:考核制度的價(jià)值取向;如何彌補(bǔ)考核制度本身固有的局限;如何保證考核結(jié)果的公正、客觀?第一個(gè)問題的解決,取決于考核制度所規(guī)定的"評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)";"評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)"的問題體現(xiàn)著一個(gè)組織體的價(jià)值觀,意味著一個(gè)組織體鼓勵(lì)自己的成員做什么樣的人,因而至關(guān)重要。對(duì)于"評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)"的要求是它必須取向積極、要求明確。第二個(gè)問題說的是,任何一個(gè)現(xiàn)實(shí)的考核制度,無論是在它的條文規(guī)定、還是在它的具體實(shí)施中,都不可能做到盡善盡美;而且,作為一個(gè)要求眾人按照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)來打分評(píng)議被評(píng)議者的考核制度,如果過分強(qiáng)化,就會(huì)束縛人的個(gè)性、創(chuàng)造力,理論上存在導(dǎo)致人人都成為八面玲瓏的謙謙君子的價(jià)值導(dǎo)向。因此,"法治"要輔之以"人治",考核結(jié)論只能作為公司領(lǐng)導(dǎo)獎(jiǎng)懲和任用干部員工的重要依據(jù),而不能作為唯一依據(jù)。關(guān)于這兩個(gè)問題,本人在另外兩篇文章中專門闡述。下面集中討論第三個(gè)問題。3、如何使評(píng)議更公正、更客觀雖說無論是作為一個(gè)現(xiàn)實(shí)的考核制度、還是作為考核制度本身,都存在無法徹底消除的局限;但是我們還是可以最大限度地減少這些局限性,歸根到底,是要使通過這一制度對(duì)人做出的評(píng)價(jià),盡可能地客觀、公正。在這些局限中:就任何一個(gè)現(xiàn)實(shí)的考核制度而言,在客觀方面,制度的條文規(guī)定不可能制定得盡善盡美,尤其是有些考核標(biāo)準(zhǔn)無法定量,難以把握,特別是素質(zhì)評(píng)價(jià)和工作質(zhì)量評(píng)價(jià)都不可能不帶有很大的主觀成分。在主觀方面,任何評(píng)分者?“德”、“能”、“識(shí)”三方面都不可能不存在各種各樣的局限性。就考核制度本身而言,它要求眾人按照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)議被評(píng)議者;正如前面所說,如果過分強(qiáng)化,就會(huì)束縛人的個(gè)性、創(chuàng)造力,理論上存在導(dǎo)致人人都成為八面玲瓏的謙謙君子的價(jià)值導(dǎo)向??己酥贫鹊倪@些缺陷,最終都會(huì)影響到考核結(jié)果的客觀、公正。顯而易見,對(duì)于這個(gè)問題的解決,是一個(gè)系統(tǒng)工程,不是任何一個(gè)單一的措施所能做到的。下面介紹我們從考核實(shí)踐中摸索出來的一些經(jīng)驗(yàn):1、在"評(píng)價(jià)方法"上,有定性的評(píng)價(jià)和定量的評(píng)價(jià),一般對(duì)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)易于定量,對(duì)素質(zhì)的評(píng)價(jià)只能以定性為主;定量評(píng)價(jià)比較客觀、準(zhǔn)確,而定性評(píng)價(jià)的主觀性、模糊性比較明顯,這就像體育比賽中的"田徑標(biāo)準(zhǔn)"和"體操標(biāo)準(zhǔn)"的差別一樣。為了解決評(píng)價(jià)的客觀性、準(zhǔn)確性問題,一方面應(yīng)當(dāng)在對(duì)"業(yè)績(jī)"和"素質(zhì)"二者的考慮中,側(cè)重于比較能夠客觀、準(zhǔn)確評(píng)價(jià)的"業(yè)績(jī)考核";另一方面要采用數(shù)學(xué)工具來實(shí)現(xiàn)"模態(tài)轉(zhuǎn)換",即在"素質(zhì)"考核中,量化各項(xiàng)考核指標(biāo),以提高其客觀、準(zhǔn)確性。2、考績(jī)與考評(píng)必須先分后合。業(yè)績(jī)是短線考察項(xiàng)目,素質(zhì)是長(zhǎng)線考察項(xiàng)目,應(yīng)該明確分工、先分后合。每月察業(yè)績(jī),年終評(píng)素質(zhì),最后按照一定比例綜合形成干部員工的全年得分。這樣可以在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)中一定程度地克服評(píng)分者年終籠統(tǒng)憑印象評(píng)分所造成的主觀性。3、增加考績(jī)分在全年考核分中所占比重。月考績(jī)分立足于業(yè)績(jī),年終考評(píng)分立足于人員素質(zhì),前者較客觀,后者較主觀。因此考績(jī)分在員工全年考核分中所占比重必須大大高于其素質(zhì)評(píng)分,這也能在一定程度上消除評(píng)分中的主觀成分。4、定性的評(píng)價(jià)方法也多種多樣,而且各有利弊,需善加取舍、取長(zhǎng)補(bǔ)短、綜合使用。大體說來,直接上級(jí)的考評(píng),比較細(xì)致和準(zhǔn)確,但容易失之過寬;間接上級(jí)的考評(píng),比較客觀公正,但準(zhǔn)確性較差;自我評(píng)估有利于上級(jí)深入了解員工的具體情況,調(diào)動(dòng)員工自我管理的積極性,但也容易失之過寬;下級(jí)的評(píng)分,雖說比較準(zhǔn)確,但一般也有過寬的弊??;同級(jí)和協(xié)作部門的考評(píng),會(huì)造成激烈競(jìng)爭(zhēng)的局面,從而有助于了解到其他形式的考評(píng)所不能提供的情況,但又容易失之過嚴(yán);外聘權(quán)威評(píng)價(jià)部門的考評(píng),不言而喻,客觀公正性雖說較好,然不可避免會(huì)有隔簾問診、隔靴搔癢之弊:總之,沒有任何一種考評(píng)形式是十全十美的,只能憑借數(shù)學(xué)工具,通過它們之間的一定比例的互相牽制才能使總的評(píng)價(jià)盡可能地做到客觀、公正和準(zhǔn)確。5、工作中較少發(fā)生關(guān)系的部門之間不搞互評(píng),互相之間有工作關(guān)系的部門之間互評(píng)時(shí),要針對(duì)"關(guān)鍵接口指標(biāo)"進(jìn)行評(píng)議,而不搞泛泛之評(píng);工作上無接觸的部門不參加對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)議;工作上無接觸的領(lǐng)導(dǎo)不參加下級(jí)干部的評(píng)議;允許評(píng)議者在對(duì)被評(píng)議者或被評(píng)議者不了解的情況下注明"不了解",等等:這些都可以撇去評(píng)分中的一些水分和泡沫,增加評(píng)分的嚴(yán)謹(jǐn)性和客觀性。6、建立涵蓋全面、要求準(zhǔn)確的崗位責(zé)任制,使評(píng)議有標(biāo)準(zhǔn)可循。同時(shí)盡量使評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)變得易于把握。前面說過,評(píng)分中的主觀性有客觀原因,即評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)難以把握,特別是素質(zhì)評(píng)判和業(yè)績(jī)質(zhì)量評(píng)判。設(shè)計(jì)中可以努力使它們變得比較具體、量化、易把握。7、提高評(píng)議人員素質(zhì)。這里就包括了對(duì)各部門主管、公司領(lǐng)導(dǎo)乃至全體參與評(píng)議人員在品德、能力和見識(shí)方面的要求,在培訓(xùn)、選拔、任用、考核等方面都要注意提高其在考核工作上的品德和水平。這一條實(shí)際上做起來很費(fèi)功夫,而且難以見效,但仍是不得不認(rèn)真去做的事。其中有兩個(gè)問題要特別注意:一是考核時(shí)的要求應(yīng)符合交代工作任務(wù)時(shí)的要求。上級(jí)給下級(jí)布置工作,要提出明確要求,事后也要按照這個(gè)要求去考核。但實(shí)際上的情況往往是,屬下按照要求完成甚至超出原要求完成了,考核時(shí)上級(jí)的要求又變了,往往又提出了更高的要求。結(jié)果不但使下屬遭到不公正待遇(拿不到應(yīng)得的分?jǐn)?shù)甚至低于應(yīng)得的分?jǐn)?shù)),更嚴(yán)重的是挫傷了下屬的積極性,使下屬有一種受騙上當(dāng)?shù)母杏X,更不利于鼓勵(lì)員工創(chuàng)造性地、超標(biāo)準(zhǔn)超要求地做好工作;有些主管可能對(duì)這種做法自以為得計(jì),實(shí)際上對(duì)公司卻會(huì)后患無窮。二是要嚴(yán)格分開業(yè)績(jī)考核與素質(zhì)考核。實(shí)際情況往往是,當(dāng)下屬完全完成甚至超標(biāo)完成了工作任務(wù)后,主管在進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)分時(shí)又加進(jìn)對(duì)下屬綜合素質(zhì)或主觀印象的評(píng)議,挑出員工非業(yè)績(jī)方面的缺點(diǎn)扣分,使下屬有苦難言;這就要求我們不僅要在考核制度中將業(yè)績(jī)考核與素質(zhì)考核嚴(yán)格分開,而且要要求所有主管和領(lǐng)導(dǎo)在具體評(píng)分時(shí)將二者嚴(yán)格分開,避免使被評(píng)議者遭受不公正待遇,積極性遭到挫傷。這兩點(diǎn)至為重要。8、為加強(qiáng)對(duì)考核工作的領(lǐng)導(dǎo),同時(shí)體現(xiàn)企業(yè)對(duì)考核工作的重視,企業(yè)應(yīng)成立考核工作的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)--考核委員會(huì),其人員組成要充分體現(xiàn)代表的廣泛性。由于考核標(biāo)準(zhǔn)的改進(jìn)和考核者素質(zhì)的提高都難以有較大進(jìn)展,我們就要明確:我們主要靠評(píng)議人員的個(gè)人素質(zhì),還是主要靠一種體制來保證評(píng)議的公正?顯然,前一種思路對(duì)考評(píng)人員提出了很高的要求,要求他們不但處事公正(德),有很強(qiáng)的辨別能力(能),還要十分熟悉各部門的工作情況(識(shí))。古今中外的歷史證明,指望一些個(gè)人的良好素質(zhì)來保證公正,從來都是靠不住的。公司考評(píng)人員不可能超脫于任何部門之外,他們自身的工作也屬被考核之列,這就使他們很難避免"偏心"的傾向或嫌疑。即使考評(píng)人員自身努力保持公正,囿于能力、見識(shí)、經(jīng)驗(yàn)等方面的局限,也會(huì)力不從心。別人也難免對(duì)他們的猜疑。為保證考核的盡量客觀公正,同時(shí)避免由于考核而使人際關(guān)系復(fù)雜化,考核委員會(huì)應(yīng)有充分的代表性。這不但符合管理學(xué)原理,也符合概率統(tǒng)計(jì)學(xué)的原理,因?yàn)槿绻覀儼衙糠菘己嗽u(píng)分表都看作一個(gè)樣本的話,那么顯然,所取樣本的數(shù)量越多、代表性越廣泛,從中得出的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯然也就越
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