反直覺思考課件

反直覺思考【美】邁克爾

莫布森著

王昭力譯

畢業(yè)于喬治敦大學管理學專業(yè)，哥倫比亞商學院教授，圣塔菲研究所核心成員，研究領域橫跨心理學、競爭策略、金融、管理、復雜系統(tǒng)理論等，是當代復雜科學領域的領軍人物，曾獲得美國“商學院年度杰出教授”、“卓越教學獎”等獎項。現(xiàn)任美盛資產(chǎn)管理公司首席投資策略師，曾任瑞士瑞信銀行董事總經(jīng)理兼美國分行首席投資策略師，在金融服務業(yè)工作超過25年，曾入選“全美投資分析師”、《華爾街日報》“全明星分析師”、“華爾街最有影響力人物”。文章常見于《時代》《福布斯》《華爾街日報》《哈佛商業(yè)評論》《財富》等，另著有《魔鬼投資學》《期望投資學》等暢銷書，作品被翻譯成14種語言出版，并入選《商業(yè)周刊》“年度十佳商業(yè)書”、“史上百大經(jīng)典商業(yè)書”等。邁克爾·莫布森

引言

本書既不是關于常見錯誤的調(diào)查，也不是對某個重大主題的闡述。相反，我則試圖選擇了一些自己認為最有用的概念，它們都是以我在投資行業(yè)的經(jīng)驗為依據(jù)的，也是我通過心理學和科學研究得來的。

賽馬：大布朗2008年，瑞克·杜特羅宣告說，他的賽馬“大布朗”很可能會奪得夢寐以求的三連冠。肯塔基賽馬——投注者認為“大布朗”只有25%的幾率贏；以4.75個身位的優(yōu)勢獲勝。普瑞克涅斯賽馬——以5.25個身位的優(yōu)勢跨越終點線，遙遙領先，即使他的騎師在進入最后沖刺階段時有些松懈。最后一場貝爾蒙特賽馬——大布朗”所面對的競爭者很平庸，因為他最大的挑戰(zhàn)者“娛樂場”在最后一刻退出了比賽。訓練師杜特羅滔滔不絕地說：“他看上去要多完美有多完美。在‘大布朗’身上，我找不到任何瑕疵。我看到了最美的前景。我如此自信，這簡直讓人不敢相信。贏

VS輸歷史數(shù)據(jù)贏得肯塔基賽馬和普瑞克涅斯賽馬之后：有機會贏得三連冠贏得三連冠29匹11<40%98>90%1950

年20315%內(nèi)部觀點：

通過關注特定任務和使用近在眼前的信息來考慮某個問題，并根據(jù)這樣一組有限而獨特的信息作出預測。

瑞克·杜特羅和“大布朗”的其他粉絲們主要強調(diào)了內(nèi)部觀點，包括這匹馬已取得的勝利及其威風的外表。這是很自然的，但幾乎總是描繪了一幅過于樂觀的畫面。

外部觀點：

則提出了這樣一個問題：是否存在一些可能為決策提供統(tǒng)計學基礎的類似情況。外部觀點不會把一個問題看成是獨特的，相反，它要弄清楚的是，如果其他人所面臨的問題具有可比性（如果真是這樣），那么會有怎樣的事情發(fā)生。外部觀點之所以是一種不自然的思考方式，正是因為它迫使人們把已經(jīng)收集到的所有珍貴信息擱置一旁。錯誤

一：

即，與外部觀點相比，我們更喜歡內(nèi)部觀點。1，虛假優(yōu)勢：對自己有一種不切實際的積極看法。2，樂觀假象：大多人都認為自己比別人擁有更美好的未來。3，控制錯覺：人們表現(xiàn)的就好像機會事件受他們控制一樣。三種導致使用內(nèi)部觀點的錯覺。1.選擇一個參考類。找到一組情境，或是一個參考類，其適用范圍要廣泛到足以具備統(tǒng)計學意義，但也要有一定的限定性，以便用于分析你所面臨的決策。2.評估結果的分布。一旦你有了一個參考類，就要仔細分析一下成功和失敗的概率。3.做一個預測。有了從參考類中得出的數(shù)據(jù)在手，再加上對結果分布的認識，你就能夠做一個預測了。這個想法是為了估計你成功和失敗的概率?；谖抑坝懻撨^的所有原因，你的預測很可能會過于樂觀。4.對你的預測的可靠性進行評估并作出調(diào)整。我們是否善于決策，這在很大程度上取決于我們試圖預測的事情。如何在決策時納入外部觀點1.你的電話號碼的后四位數(shù)：

_______________________

2.估計一下紐約曼哈頓區(qū)的醫(yī)生數(shù)量：

_______________________在做決策時，人們往往以一條特定信息或一種特征（錨點）開始，必要時做出調(diào)整，以便得出一個最終答案。對人們而言，偏差意味著從錨點開始做的調(diào)整不夠，從而導致不準確的回答。系統(tǒng)地講，不論錨點是否明顯，最終答案都會與之過于接近。錨定和調(diào)整啟發(fā)式首先，人們是從一組前提出發(fā)展開推理的，而且只考慮到了兼容的可能性。因此，他們沒能考慮到一個問題，即他們所相信的并不是真的.與約翰遜-萊爾德的描述相關的第二個要點是，一個人看待問題的方式——一個問題對他而言是如何描述的，他對這個問題的看法如何，以及他擁有哪些個人知識——決定著他推理問題的方式。因為我們不善于邏輯推理，所以，一個問題的陳述方式會強烈地影響我們的選擇方式。最后，心智模式是某種外部現(xiàn)實的內(nèi)部表現(xiàn)，是一種不完整的、以細節(jié)換取速度的表述。心智模式一旦形成，就會取代更多繁瑣的推理過程，心智模式掌控你的大腦

二

隧道視野源于一連串的錯誤，因而我們只需要看到“錨定和調(diào)整啟發(fā)式”的范圍以及與之相關的偏差，就可以看到最初的那個錯誤。為什么人們不能從錨點出發(fā)做足夠的調(diào)整從而得出準確的估計值？芝加哥大學商學院心理學家尼古拉斯·艾普雷和康奈爾大學心理學家托馬斯·基洛維奇指出，我們從一個錨點出發(fā)，然后朝著正確答案前進?？墒?，一旦得出某個我們自認為合理或可接受的值時，我們大多數(shù)人就會停止調(diào)整。滿足于“聽上去有道理以貌取人可得性啟發(fā)式構成了一個相關挑戰(zhàn)，它指的是根據(jù)某一事件在記憶中的可得性程度來判斷其頻率或可能性。如果我們最近見過某樣東西，或者曾經(jīng)對它有過鮮明的印象，我們就會傾向于過度重視它的可能性。

錯誤二：通常以自己思維中的代表性類別為基礎直奔結論，而忽略了可能的替代性選項。可以利用趨勢嗎？玩一個小游戲。請看一組隨機排序的正方形和圓形。你認為下一個會是什么形狀？錯誤三：從過去的結果中得出不當推斷的傾向?qū)崿F(xiàn)內(nèi)部與外部之間的協(xié)調(diào)一致是人類與生俱來的愿望，這種愿望讓我們形成了下一個錯誤，即刻板印象，它的一個側(cè)面就是認知失調(diào)。這種失調(diào)會導致心理不適，而我們的思想?yún)s在試圖減少它。很多時候，我們通過弄清楚如何為自己的行為辯護來解決這種不適，例如，一個人知道系安全帶可以提高安全性，卻不這么做。為了減少失調(diào)，他可能會將自己的決策合理化，要么表示系安全帶不舒服，要么聲稱他的駕駛能力高于平均水平，能夠使他免受傷害

如有疑問，合理化自己的決策誘因許多壞決策都源于不恰當?shù)恼T因，而不是錯誤。伴隨誘因而來的偏見通常是潛意識的。誘因是導致隧道視野的一個重要因素人生必須回望才能理解……但生活必須展望才能度過。丹麥哲學家索恩·克爾凱郭爾專家限制：為何電腦程序比你更了解自己？

本章強調(diào)了我們對專家的無條件依賴。專家所了解的領域往往十分狹窄，因而我們對專家的看法和預測應該抱有更加懷疑的觀點。通過使用計算機建構決策模型，或是通過利用群眾智慧而非依賴專家的做法，人們能夠更有效地解決問題。

專家VS大數(shù)據(jù)？第三章團體壓力下的從眾性實驗表明，團體決策，即使有著明顯的不合理性，也會影響我們的個人決策。

判斷失真。這些受試者認為他們的看法是錯誤的，而團體是正確的。行動失真。這些個體為了遵從大多數(shù)人的看法而壓制自己的知識。認知失真。這個團體沒有意識到多數(shù)人的觀點會扭曲他們的看法。本章的核心的信息是，我們所處的情境會對我們的決策造成很大影響。隨之而來的錯誤特別難以避免，因為這些影響在很大程度上是潛意識的。在面對潛意識壓力時做出好的決策，需要很高程度的背景知識和自我意識。情境力量:它既能為惡所用，也能為善所用。對于做重要決策的人來講，情境的消極影響尤其令人擔憂。人類所知道的一些最殘酷的暴行，其原因就是把正常人置于糟糕的情境中。雖然我們都愿意相信自己的選擇在很大程度上獨立于我們所處的環(huán)境，但是，有強力的證據(jù)顯示，事實并非如此。情境的影響超過決策方法認為人們在做出最適合自己的決策時不會考慮選擇是如何被設計的。在現(xiàn)實中，許多人只是遵照默認選項行事。

(構建選項的人可以創(chuàng)造一個決策環(huán)境。因為許多人都會遵照默認選項行事，所以，不管怎樣，選擇架構師都可以影響大團體的決策質(zhì)量)默認選項的錯誤我喜歡X，所以我決定支持X依賴于對風險的直接情緒反應，而不是對未來可能結果的公正判斷。當經(jīng)驗性的系統(tǒng)優(yōu)先于分析性的系統(tǒng)時，這個錯誤就會出現(xiàn)，從而導致決策大幅度偏離理想狀態(tài)。某種刺激物所產(chǎn)生的積極或消極的情緒感受會影響決策。其基本概念是，我們對事物的感覺會影響到我們對它的決策。情緒反應會迅速而自動地發(fā)生，讓我們難以應對，而且我們始終意識不到。概率VS結果首先，情境力量最有可能在新的環(huán)境中發(fā)揮作用，因為那里沒有先前的行為準則。第二，規(guī)則——可能通過互動出現(xiàn)，也可能是預先約定的——可以創(chuàng)建一種方式來統(tǒng)治和壓制別人，因為人們會理所當然地認為他們的行為只是符合規(guī)則的一種表現(xiàn)第三，當人們被要求長期扮演某種角色時，他們可能會成為無法脫離角色的演員。角色把人們從正常的生活中隔離出去，讓他們?nèi)ミm應那些平常不做的事。最后，在導致消極行為的情境中，通常會有一股敵對力量——一個外部團體。當內(nèi)團體和外團體都停止關注個人的時候，這種情況尤為明顯。成為你扮演的角色慣性的力量規(guī)則可能導致另一種形式的慣性蜜蜂如何不依靠房產(chǎn)中介找到最佳蜂巢地點本章探討了在錯誤的層次理解復雜系統(tǒng)的誤區(qū)。試圖通過聚合微觀行為來理解宏觀行為的做法是失敗的，因為整體大于部分的總和。你無法通過觀察一只螞蟻的行為來理解整個蟻群的行為。本章還表明，管理一個復雜的系統(tǒng)幾乎是不可能的。第五章復雜的自適應系統(tǒng)由三部分組成：首先，這里有一群異質(zhì)主體。第二，這些主體相互作用，他們的互動創(chuàng)建了結構——科學家通常把這稱作浮現(xiàn)最后，浮現(xiàn)出來的結構就像一個更高層次的系統(tǒng)，它所具有的某些屬性和特征不同于潛在主體本身。當你應對一個包含許多相互關聯(lián)的部分的系統(tǒng)時，調(diào)整某一部分有可能對整體產(chǎn)生意料不到的影響即在沒有適當考慮個人周邊系統(tǒng)的情況下將個人的表現(xiàn)孤立出來。復雜的適應系統(tǒng)：整體比個人更聰明意想不到的后果：養(yǎng)活一只麋鹿，餓死一個生態(tài)系統(tǒng)星群比最亮的星星更重要1.從正確的層面來考慮系統(tǒng)。記住“多了就是不一樣”這句短語。最常見的陷阱是，通過推斷個人主體的行為來獲得某種意義上的系統(tǒng)行為。2.留心緊密耦合系統(tǒng)。當各部分之間沒有松弛的時候，一個系統(tǒng)就處于緊密耦合狀態(tài)，這樣一來，一個程序就可以在沒有任何干預機會的情況下從一個階段進入下一個階段。最復雜的自適應系統(tǒng)是松散耦合的，刪除一個或幾個主體，或使其失能，幾乎不會影響系統(tǒng)的性能。3.使用模擬法來創(chuàng)建虛擬世界。從本質(zhì)上講，處理復雜系統(tǒng)是件棘手的事，因為反饋模棱兩可，信息有限，而且因果之間也沒有明確的聯(lián)系。模擬法是一種工具，它可以在學習過程中幫助我們。模擬法的成本較低，能夠提供反饋。當你發(fā)現(xiàn)自己正在應對一個復雜的自適應系統(tǒng)時，你應該怎么做？這里有一些想法，可能會幫助你做出決策：外包夢幻客機如何成了波音公司的噩夢

本章告誡我們在對某個系統(tǒng)進行因果預測時，不要以屬性而是要以環(huán)境為依據(jù)。生活中大多數(shù)問題的答案都是“視情況而定”。本章探討了關于視何種情況而定的想法。第六章人們在做選擇時都會以理論為依據(jù)——他們相信某一行為將會產(chǎn)生令人滿意的結果。成熟的理論有助于預測某些決策如何在一系列情況下導致結果。第一階段是觀察，包括仔細測量一個現(xiàn)象并記錄結果。第二階段是分類，研究人員將這個世界簡化和組織成類別，以便闡明各種現(xiàn)象之間的差異。在理論發(fā)展的早期，這些類別主要以屬性為基礎。最后階段是定義，或描述類別和結果之間的關系。通常，這些關系是以一些簡單的相關性開始的。沒有充分了解一個策略成功或失敗的條件，就對其表示支持。該游戲能讓我們洞察第二個決策錯誤，即未能適當?shù)厮伎几偁幁h(huán)境.(資源和環(huán)境參數(shù)對決策的影響)構建理論的理論波音的噩夢：外包夢幻客機策略游戲：布洛托上校應該怎么做相關性和因果性——錯了我以自己的方式做事，然后死去1.問問你決策背后的理論是否考慮到了環(huán)境因素。2.當心相關性和因果性的陷阱。3.使簡單的規(guī)則與不斷變化的環(huán)境保持平衡。4.要記住，在多維度的領域中不存在“最佳”實踐。這里有一些想法，可以告訴你如何確保自己在決策過程中正確地考慮環(huán)境：10個英國人如何晃動了千禧橋本章闡釋了相變，在這個過程中，對一個系統(tǒng)的微小擾動可能會引起巨大的變化。由于相變發(fā)生時的因果關系很難確定，因而幾乎不可能預測出結果。相變，臨界點、極值和意外第七章第八章實力與運氣的博弈：為什么投資者擅長低買高賣本章講述了實力和運氣對結果的作用，強調(diào)了經(jīng)常被人們所誤解的“均值回歸”的概念

反直覺思考的時代：你如何能夠立刻改變決策方式

不需要做的事情------

你不必在每一次決策之前都進行反直覺思考，因為大多數(shù)